جستجو در تالارهای گفتگو

معماری همساز با اقلیم، اصول طراحی زیست محیطی در مناطق گرم تالیف: هالگر کاک نیلسن مترجم: فرزانه سفلایی ناشر: مرکز سال انتشار: 1389 مشخصات ظاهری: تعداد قیمت : 50000ریال

تأخیرات در پروژه های عمرانی برگرفته : اصول و مقررات پیمان استاد : جناب آقای دکتر ایراندوست ارائه شده توسط : زینب کیان پور دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات بروجرد عناوین ارائه شده در این مطلب : مقدمه -علل تأخیر -تغییر مدت پیمان (ماده 30 شرایط عمومی پیمان) -بررسی تأخیرات مجاز و غیرمجاز -نحوه محاسبه تأخیرات ناشی از عدم پرداخت بموقع صورت وضعیتها و یا پیش پرداختها -برخي از تبعات تأخیرات غير مجاز در پروژه ها -مستندات مورد نياز در پرونده تأخیرات شما می توانید مطالب را بشکل کامل و در قالب فایل پاوریپنت از طریق لینک پیوستی زیر دانلود نمایید ... Takhirat kianpour.rar

سلام بچه های مدیریت بیان اینجا خودشون گرایشی که دارن میخونن سطح مقطع تحصیلیشون علایقشون ومشکلاتشونو مطرح کنن چرا مدیرا اینقدرمظلوم واقع شدن! بسم الله بفرمایین تو

دانلود گزارش برنامه ریزی پروژه نمونه عملی شهرداری تهران دانلود گزارش برنامه ریزی پروژه نمونه عملی گزارش برنامه ریزی پروژه در شهرداری تهران فهرست فصل اول : مقدمه هدف ................................................................... 4 دامنه ................................................................... 4 تعاریف .................................................................. 5 مراجع .................................................................. 12 خلاصه ................................................................. 12 فصل دوم : خلاصه پروژه هدف ودامنه............................................................13 پیش فرض ها و محدودیت ها........................................13 محصول های پروژه ................................................... 14 سیر تکاملی برنامه ریزی پروژه ......................................14 فصل سوم : سازماندهی پروژه ساختار سازمانی .................................................... 15 فصل چهارم : فرآیند پروژه تخمین پروژه ........................................................... 16 برنامه ریزی پروژه ..................................................... 20 برنامه ریزی مراحل ................................................... 20 اهداف هر تکرار ....................................................... 22 نسخه های نرم افزار ................................................ 23 زمانبندی پروژه ........................................................ 24 منابع پروژه ............................................................. 29 بودجه ................................................................... 30 برنامه ریزی برای تکرارها ............................................. 31 برنامه ریزی تکرارها ................................................... 32 برنامه ریزی برای هدایت و کنترل ................................... 32 برنامه ریزی برای کنترل زمانبندی ................................... 32 برنامه ریزی برای کنترل بودجه ....................................... 35 برنامه ریزی برای کنترل کیفی ....................................... 38 برنامه ریزی برای تهیه گزارش ....................................... 39 برنامه ریزی برای تخمین پروژه ....................................... 39 برنامه ریزی برای مدیریت ریسک .................................... 39 برنامه ریزی برای خاتمه پروژه ........................................ 39 فصل پنجم : برنامه ریزی فرآیندهای تکنیکی ابزار توسعه نرم افزار .................................................. 40 برنامه ریزی برای پذیرش محصول ................................... 40 واژه نامه و سر نام ها Activity Diagram دياگرام فعاليت - مدل كردن رفتارهاي پيچيده واحدهاي كار Actor بازيگر - شخص يا سيستم ديگري كه با سيستم فعلي تعامل دارد. Artifact فرآورده ، محصول - اجزاي قابل لمس پروژه نظير نمودارها ، چشم انداز ، كد Collaboration Diagram دياگرام همكاري - ارتباط بين اشيا بدون درنظر گرفتن ترتيب Component مولفه واژه اي كلي براي بخشي از يك سيستم نرم افزاري است. از تجزيه و تركيب مولفه هاي قبلي مي توان مولفه هاي جديدي را تشكيل داد. آنها مي توانند در قالب پيمانه ها، وظايف، برنامه ها يا هر يك از عناصر پيكربندي پياده سازي شوند. چنين كاربردي از اين واژه بسيار فراتر از آنستكه در ANSI/IEEE آورده شده و مولفه را ” قسمت اصلي و اساسي يك سيستم يا برنامه” تعريف كرده است. Construction ايجاد - سومين مرحله از چرخه حيات نرم افزار در فرآيند آر يو پي ‍Decomposition تجزيه - تقسيم و شكستن به قسمتهاي متفاوت Deployment View آرايش قوا - رابطه بين اجزاء نرم‌‌افزاري و سخت‌‌افزاري را نشان مي‌‌دهد Development توليد دوره اي كه ازتحويل سندبيان نيازهاي كاربرتاپذيرش قطعي به طول مي انجامد ودرطي آن نرم افزارتوليد مي شود Developer توليد كننده شخص يا سازماني كه مسئوليت تهيه و توليد نرم افزار را از طريق تبديل مشخصات خواسته هاي كاربر به يك سيستم عملياتي برعهده دارد. Elaboration تشريح - دومين مرحله از چرخه حيات نرم افزار در فرآيند آر يو پي Environment محيط - به هر يك از دو مورد زير اطلاق مي شود: شرايط فيزيكي لازم مانند درجه حرارت، رطوبت و پاكيزگي جهت كاركرد يك سيستم كامپيوتري سخت افزار و نرم افزار مورد نياز، سودمند و پشتيبان Formal Method روش رسمي روش جامع و رياضي واري كه امنكان اثبات و تائيد دقيق مشخصات نرم افزار را فراهم مي آورد. Inception شناخت - اولين مرحله از چرخه حيات نرم افزار در فرآيند آر يو پي Interaction Diagram دياگرام تعامل - بيانگر رفتار اشياء در روابط با يكديگر است Interface Control Document سند كنترل واسط سندي كه مشخصات واسط بين يك سيستم و يك سيستم خارجي را بيان مي نمايد. Layer لايه - يكي از سطوح سلسله مراتبي در تجزيه يك سيستم Logical Model مدل منطقي - يك نمايش- غير وابسته به پياده سازي- از فرايند جهان واقعي، در مقابل مدل فيزيكي Maintainability نگهداشت پذيري = سهولت امكان نگهداري نرم افزار Milestone نقطه عطف - زماني كه در آن هر تكرار يا مرحله به پايان مي رسد. Model مدل نمايشي از فرآيند جهان واقعي، يك مدل نرم افزار، از نمادهايي كه بر طبق بعضي قراردادها سازمان داده شده اند، ساخته مي شود. Nonconformance عدم تطابق - بيان ناسازگاري ميان مستندات تشريحي و موضوع تشريح شده Physical Model مدل فيزيكي - يك نمايش- وابسته به پياده سازي- از فرآيند جهان واقعي،‌ در مقابل مدل منطقي Prototype نمونه اوليه - يك مدل قابل اجرا از برخي قسمت هاي انتخاب شده يك سيستم پيشنهادي Realize تحقق - رابطه‌‌اي است كه بين كلاس پياده‌‌سازي و تايپ برقرار مي‌‌شود. Recognized Method روش تشخيص مشخصات يك فرآيند يا يك روال توافق شده كه در مهندسي يك محصول يا ارائه يك خدمت به كارگرفته مي شود را تشريح مي كند. Release نسخه - مجموعه اي از محصولات نهايي كه در نقطه عطف پروژه ارزيابي مي شود. Reliability قابليت اطمينان ميزان احتمال آنكه نرم افزار براي مدت مشخص تحت شرايط مشخص موجب خرابي در سيستم نخواهد شد. Review بازبيني فعاليتي به منظور رسيدگي به آنكه خروجي هاي يك مرحله در چرخه حيات نرم افزار با مشخصاتشان تطبيق مي كنند. Sequence Diagram دياگرام ترتيب - يك نوع دياگرام تعامل با در نظر گرفتن ترتيب ارتباط اشياء Stability ثبات كيفيت عدم تغير، در كوتاه مدت عدم فرو ريختن و در هم شكستن و در بلند مدت عدم تغيير خواسته هاي و اهداف طراحي State Diagram دياگرام حالت - نمايش حالات مختلفي از نمونه هاي كلاس Step گام - زير مجموعه يك فعاليت Task وظيفه يك مولفه نرم افزاري كه به طور متوالي اجرا مي شود. يك وظيفه مي تواند به طور موازي با ديگر وظايف اجرا شود. Traceability قابليت رديابي قابليت برقراري ارتباط بين ورودي يك مرحله از چرخه حيات نرم افزار با خروجي همان مرحله،‌عنصر مزبورمي تواند در زمره برنامه ها يا مستندات باشد. Traceability Matrix ماتريس قابليت رديابي ماتريسي كه نشان مي دهد كدام خروجي با كداميك از ورودي ها مربوط است و بيشتر اوقات براي نشان دادن آنكه كداميك از بخش هاي يك طرح كداميك از خواسته ها را ارضاء مي كنند به كار مي رود. Trade-off مزيت نسبي = مقايسه شقوق مختلف براي تعيين راه حل بهينه Transition تحول = چهارمين مرحله از چرخه حيات نرم افزار در فرآيند آر يو پي Verification وارسي عمل بازبيني ، بازرسي، آزمون، بررسي، مميزي و يا به عبارت ديگر تصديق و مستند كردن آنكه آيا عناصر،‌فرآيندها، خدمات يا مستندات منطبق با نيازهاي تعيين شده هستند يا خير (ANSI/ASQC A3-1978 واژه نامه نظام هاي كيفيت ) Version نگارش مرحله أي در تكامل يك عنصر پيكربندي Vision چشم انداز – ديدگاه مشترك كاربر روي محصول ( شرح مشخصات سيستم ) Work-Around راه كار - راه حل موقتي يك مسئله Work Breakdown Structure ساختار تفكيك كار ساختارتفكيك كار، سلسله مراتب وظايفي كه درقالب بسته هاي كاري گروهبندي شده ودريك پروژه اجرامي شوند را تشريح مي كند. WBS ساختار كار اجرايي را متناسب كرده و موجب كاهش هزينه هاي پروژه مي گردد. Work Package بسته كاري يك واحد كاري كوتاه مدت به دقت تعريف شده أي كه در يك پروژه انجام مي شود. برای دانلود گزارش برنامه ریزی پروژه نمونه عملی شهرداری تهران به لینک زیر مراجعه فرمایید: دانلود کنید. پسورد : [Hidden Content]

سلام بجه ها هركي كتاب جديد يا قديمي رو خونده يا ديده كه فكر ميكنه واسه بقيه هم مي تونه مفيد باشه اسمشو بگه!!!

معرفی نشریات معتبر در زمینه مدیریت پروژه مجلات زیر به نوعی از سال ۱۹۵۰ تا سال ۲۰۰۸ در برگیرنده مقاله های مرتبط با مدیریت پروژه در مجلات خود بودند که عبارتند از: ۱- مجله بین المللی مدیریت پروژه . این مجله به طور ۱۰۰ مرتبط با موضوع مورد بحث بوده ضمن اینکه مقاله های این مجله به نوعی ISI می باشند. International Journal of Project Management ۲- مجله مدیریت عملیات . Journal of Operations Management ۳-مجله مدیریت بنگاه های کوچک journal of small business management ۴- Journal of Engineering and Technology Management ۵- European Management Journal ۶- Human Resource Management Review ۷- Information Processing & Management ۸- International Journal of Applied Quality Management ۹- International Journal of Transport Management ۱۰- Journal of Engineering and Technology Management ۱۱- Journal of International Management ۱۲- Journal of Management ۱۳- Journal of Product Innovation Management ۱۴- Journal of Quality Management ۱۵-Computers & Industrial Engineering ۱۶-International Journal of Industrial Organization ۱۷-IEEE Engineering management society ۱۸-IEEE Transactions of Engineering management society منبع: [Hidden Content]

جایگاه مهندسی ارزش در روش های مختلف مدیریت پروژه این فایل pdf در 16 صفحه تنظیم شده است. دانلود

كتاب فارسی راهنمای پیكره ی دانش مدیریت پروژه (كتاب راهنمای PMBOK) ویرایش 2000 فهرست مطالب: فصل اول: مقدمه (پروژه چیست؟ و مدیریت پروژه چیست؟ ارتباط با سایر دیسیپلین های مدیریت) فصل دوم: مفهوم مدیریت پروژه (مراحل پروژه و چرخه حیات پروژه، ذی نفعان پروژه، تاثیرات سازمانی، مهارت های كلیدی مدیریت عمومی، تاثیرات اجتماعی-اقتصادی-محیطی) فصل سوم: فرایندهای مدیریت پروژه (فرایندهای پروژه، گروه های فرایندی، تعاملات فرایندی، دلخواه سازی تعاملات فرایندی، نگاشت فرایندهای مدیریت پروژه) فصل چهارم: مدیریت یكپارچگی پروژه (تكوین برنامه ی پروژه، اجرای برنامه پروژه، كنترل یكپارچگی تغییرات) فصل پنجم: مدیریت محدوده ی پروژه (آغاز، برنامه ریزی محدوده، تعریف محدوده، تائید محدوده، كنترل تغییر محدوده) فصل ششم: مدیریت زمان پروژه (تعریف فعالیت، تعیین توالی فعالیت، برآورد مدت زمان فعالیت، تكوین زمان بندی، كنترل زمان بندی) فصل هفتم: مدیریت هزینه پروژه (برنامه ریزی منابع، برآورد هزینه، بودجه بندی هزینه، كنترل هزینه) فصل هشتم: مدیریت كیفیت پروژه (برنامه ریزی كیفیت، تضمین كیفیت، كنترل كیفیت) فصل نهم: مدیریت منابع انسانی (برنامه ریزی سازمانی، جذب نیروی انسانی، توسعه تیم) فصل دهم: مدیریت ارتباطات پروژه (برنامه ریزی ارتباطات، توزیع اطلاعات، گزارش دهی عملكرد، خاتمه ی اداری) فصل یازدهم: مدیریت ریسك پروژه (برنامه ریزی مدیریت ریسك، شناسایی ریسك، تحلیل كیفی ریسك، تحلیل كمی ریسك، برنامه ریزی واكنش به ریسك، كنترل و نظارت ریسك) فصل دوازدهم: مدیریت تداركات پروژه (برنامه ریزی تداركات، برنامه ریزی درخواست، درخواست، انتخاب منبع، اداره ی پیمان، خاتمه ی پیمان) نویسنده: انجمن مدیریت پروژه PMI دانلود كتاب فارسی راهنمای استاندارد PMBOK (این كتاب الكترونیكی به صورت فایل pdf و دارای 286 صفحه و با حجم 5.51 مگابایت می باشد)

مديريت ريسك مديريت ريسك يعني استفاده از مهارتهاي افراد و يا گروهها به منظور حصول اطمينان از شناسايي تمام ريسك‌ها ، اندازه‌گيري و اجراي آنها در پروژه . هركسي كه با مديريت پروژه و يا فعاليتهاي مياني پروژه‌ها سروكار دارد ، بايستي بداند كه مديريت ريسك چه كاري مي‌تواند انجام دهد . تلقي افراد از ريسك ، عمدتا تاثير منفي آن بر زمانبندي و هزينه پروژه است . در غالب اوقات ، ريسك معرف اثر منفي بر پروژه تلقي مي‌گردد ؛ در صورتي كه ريسك مي‌تواند دريچه‌اي بر فرصتها ، توسعه ، بهبود و يا تفكر جديد نيز باشد . در راهنماي پيكره دانش مديريت پروژه pmbok ، مديريت ريسك شامل چهار فرايند به شرح زير معرفي گرديده است : 1- شناسايي و تعيين ريسك . 2- تجزيه و تحليل ريسك . 3- واكنش به ريسك . 4- كنترل واكنش به ريسك . هريك از فرايندهاي فوق در مديريت ريسك داراي مجموعه‌اي از وظايف و مسئوليتها هستند . اجازه دهيد با تعريف يك مجموعه از ريسك ، مطلب را آغاز كنيم : يك مجموعه از ريسك عبارت است از گروه‌بندي رويدادهاي ريسك بر حسب نوع و يا پروژه . مفاهيم ديگري در pmbokبه شرح زير ارايه شده است : 1- رويداد ريسك ؛ رخدادهاي گسسته با اثرات مثبت و يا منفي بر پروژه . 2- شناسايي ريسك ؛ تعيين ريسك‌هاي محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازي ويژگيهاي هريك از آنها . 3- كمي كردن ريسك ؛ ارزيابي ريسك‌ها و تبادل آنها به منظور ارزيابي محدوده نتايج پروژه . 4- توسعه واكنش به ريسك ؛ عكس‌العمل نسبت به تغييرات ريسك در طول دوره پروژه مراحل اصلي در پياده‌سازي مديريت ريسك بسياري از پروژه‌ها كه فرض مي‌شود تحت كنترل هستند ، با ريسك به عنوان رخدادي شناخته‌نشده روبرو گرديده و كوشش مي‌كنند آن را كنترل كنند . اكثر پروژه‌ها چنين رخدادهايي را به خوبي از سر رد مي‌كنند ولي با يك تلاش جامع مديريت ريسك ، رويدادهاي ريسك قبل از وقوع شناسايي و كنترل مي‌گردند و يا برنامه‌اي تهيه مي‌شود كه در زمان وقوع اين رويدادها با آنها مقابله كند . با درنظر گرفتن اين مفاهيم پايه‌اي امكان مقابله با ريسك به وجود مي‌آيد . لذا ابتدا بايد نسبت به شناسايي ريسك‌هاي محتمل پروژه اقدام كرد ؛ اين كار با دسته‌بندي ساختار كارها و با پرسش چند سوال از خود و يا اعضاي گروه پروژه ، امكان‌پذير است . مثلا : درموقع نياز به منبعي يا منابعي كه در دسترس نيستند چه اتفاقي خواهد افتاد ؟ اگر كنترلي در مورد مولفه‌اي كه بر پروژه اثرگذار است نداشته باشيم چه اتفاقي مي‌افتد ؟ بدترين سناريو چيست ؟ چه چيزي باعث آن مي‌گردد ؟ چه قدر وقوع اين اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چيست ؟ ممكن است سوالهاي ديگري نيز به ذهن شما خطور كند كه البته اين سوالها سرآغاز خوبي است كه شما را در مسير درست هدايت كند . هرچيزي كه به مغز شما خطور مي‌كند فهرست كنيد ، سپس در مرحله بعد تعيين كنيد كه آيا نياز به مقابله و پيشگيري ريسك است و يا بايستي تا زمان وقوع آن صبر كرد . اگر ريسك‌ها را مشخص كنيد و تصميم بگيريد كه هيچ عملي نبايد انجام گيرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسايي نكرده باشيد . پس از اين مرحله تمام ريسك‌هاي شناسايي شده را كمي كنيد ؛ ابتدا ريسك‌ها را دسته‌بندي و سپس احتمال وقوع هر ريسك را تعيين كنيد . براي تخصيص مقادير احتمالي به ريسك‌ها از مقادير پيشنهادي زير مي‌توانيد استفاده كنيد : قريب الوقوع = 85% بالا = 85% محتـــــمل = 60% يامتوسط = 50% ممــــــكن = 40% پايين = 15% غيرمحتـمل = 15% اكنون احتمال وقوع هر ريسك قابل محاسبه است . راه ديگر ، نسبت دادن درصد وزني به هريك از ريسك‌هاست . مشكل اصلي اين روش آن است كه همواره داده‌هاي تجربي به اندازه كافي در دسترس نيستند تا اين كار به دقت انجام گيرد . در اين روش معمولا افراد باتجربه‌اي مبادرت به اين كار مي‌كنند كه تجارب جامعي از انواع رويدادها در پروژه‌هاي مختلف كسب كرده‌اند ؛ مجموع درصدهاي تخصيصي به رويدادها بايستي صد باشد . در مرحله بعد به هر ريسك ، يك مقدار نسبت دهيد . اين مقدار مي‌تواند در صورت نياز برحسب هزينه و يا زمان باشد ؛ به عنوان مثال اگر هدف تعيين زمان اتمام پروژه است ، هر ايده‌اي در مورد مدت زمان فعاليتها مي‌تواند يك سناريوي ريسك محسوب شود . در اين مرحله مي‌توان مقدار حقيقي ريسك را با محاسبه حاصلضرب مقادير تخصيص داده شده به ريسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتايج حاصل مي‌توان نسبت به انجام عملي يا به تعويق انداختن آن تصميم‌گيري نمود . بعد از انجام مراحل مديريت ريسك ، مي‌توانيد فرايندهاي نگهداري مجموعه ريسك را آغاز كنيد . براي اين كار بازنگري دوره‌اي ريسك را آغاز كنيد كه مبتني بر پيچيدگي و مدت پروژه و وقوع تغييرات پروژه است . آغاز اجراي اين كار ممكن است بيهوده و هزينه‌زا به نظر آيد اما چنانچه يكبار اين كار را انجام دهيد و ريسك‌ها را شناسايي و به صورت كمي آنها را كنترل كنيد در آن صورت به ارزش مديريت ريسك پي خواهيد برد . بنابراين در مرحله نخست اقدام به شناسايي ريسك‌هاي پروژه در بالاترين سطح wbsكنيد و از اينكه راه به سطوح پايينتر مي‌يابيد نگران نباشيد . بعد از چند بار انجام اين كار ، مساله خيلي واضح‌تر خواهد شد . ما در دنياي مخاطرات ريسك زندگي مي‌كنيم . بايد ريسك‌ها را تحليل كنيم ؛ اگر با آنها برخورد داريم بايد آنها را شناسايي و در مجموع تمام ريسك‌ها و عوايد آنها را بايد ارزيابي كنيم . منافع حاصل از مديريت ريسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشيد كه كسي كه از برنامه‌ريزي اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح‌ريزي نموده است منبع:پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران

چکیده: این مقاله یک رویکرد مدیریت پروژه را معرفی می کند که بر اساس یک نگرش استراتژیک در فرایند تکمیل پروژه متمرکز شده است. این قبیل نگرش استراتژیک به این معنی است که توجه روی اهداف پروژه باید در طول دوره انجام پروژه ادامه داشته باشد.رویکرد شبیه سازی تابعی در طراحی سیستم مهندسی می باشد.این مقاله وقایع مجزای شبیه سازی در جاهایی از فرآیند تکمیل پروژه را با این پیشنهاد که می تواند به معرفی نگرش های جدید در مورد مدیریت میدان پروژه مرسوم بیانجامد،ارائه داده است. چهار نمونه شبیه سازی در توزیع این حالت ارائه شده است که چگونه تمرکز مدیریت در یک روش استراتژیک به عملکرد و عملیات محصول پروژه معطوف شده است . این نمونه ها درک کاربرد اینگونه رویکردهای شبیه سازی را در طول دوره فرآیند تکمیل پروژه میسر ساخته است. شبیه سازی پیشنهادی،تابع محصول پروژه یک نگرش مستقیم جهت مدیریت میدان پروژه معرفی کرده است و این روش مسیرهایی برای ابزارهای عملی که برای جایگاه گذاری قطعات ترکیبی پروژه طراحی شده اند را آماده نموده است . مقدمه: این مقاله رویکردی را پیشنهاد می دهد که حفظ یک نگرش استراتژیک در محصول نهایی پروژه در طول اجرای پروژه را امکان پذیر می سازد . این رویکرد،رویکردهای ساکن سنتی را با استفاده از مدل شبیه سازی برای مدیریت وظایف میدان پروژه کامل می کند.ادبیات مدیریت پروژه استدلال می کند که کار مدیریت میدان پروژه ، مدیریت نمودن وظایف محصول پروژه همزمان با دیگر کارها می باشد.اما مضمون مدیریت میدان پروژه هنگامی که اغلب با مدیریت میدان کار آمیخته شده ،مبهم می باشد. گذشته از این نه تنها به مدیریت میدان پروژه به وضوح نیازمندیم بر روی فعالیتهای مشخصی باید تمرکز نمود که مدیریت وظایف محصول پروژه را که قبلا در انجام پروژه بود را شامل می شود. براورد سرمایه گذاری سنتی منعکس کننده سودهای اقتصادی میباشد.زیان با براوردهای سرمایه گذاری سنتی نشان می دهد که آنها ایستا می باشند و بر پایه فرضیات ساده ای قرار گرفتند. مقاله پیشنهاد می کند که شبیه سازی حوادث گسسته مانند یک ابزار مدیریت پروژه می باشداین قبیل رویکردهای شبیه سازی در فضای طراحی سیستم های مهندسی معروف و مشهور است اما مقالات، ارتباط شبیه سازی بصورت یک مدیریت دائمی که با زمان کل تکمیل پروژه ارتباط دارد را نشان نمی دهد.چرخه حیات هزینه اگر در طول فرآیند پروژه بکار رود کاربردهای مشابهی را با یک رویکرد ایستا ارائه میدهد.چرخه حیات هزینه بیشتر روی محاسبات نتایج اقتصادی راه حلهای مختلف نسبت به آنالیز وظیفه ای راه حل متمرکز شده است.

دانش داده كاوي يكي از ده علم برتر قرن اخير است. اين دانش با بهره گيري از علوم مختلف همچون آمار، رياضيات و هوش مصنوعي پاسخ گوي نيازهاي جديدي از جمله پيش بيني و كشف الگوهاي پنهان در داده ها است و به عنوان پل ارتباطي ميان علم آمار، هوش مصنوعي، الگو شناسي، فراگيري ماشين و بازنمايي بصري شناخته مي شود. فن داده كاوي سازمانها و شركت ها را قادر مي سازد تا از سرمايه داده هاي خود بهره برداري نموده و از آن به عنوان ابزاري براي پشتيباني فرآيند تصميم گيري استفاده كنند. كاربردهاي اين علم در زمينه هاي مختلف مورد توجه دانشمندان قرار گرفته و نتايج بدست آمده از آن باعث تشويق پژوهش گران به استفاده گسترده تر از علم داده كاوي شده است. مديريت پروژه و مديريت ريسك از زمينه هاي جديدي است كه دانشمندان به استفاده از داده كاوي در آن پرداخته اند. روش هاي پيش بيني كننده فازي مي توانند ممكن ترين حادثه را براي نزديك ترين بازه زماني پيش بيني كنند و يار و ياور مديران در تصميم گيري و مديريت ريسك باشند همچنين كشف قوانين پنهان با اطمينان بالا در وجود آنها مي تواند گوياي اسرار موجود در اطلاعات براي مديران باشد. از آن جايي كه دانش پژوهان و دانشجويان علاقه مند به فعاليت در زمينه هاي جديد و تازه علمي هستند، بررسي كاربرد و توانايي داده كاوي در بحث مديريت پروژه در كشورمان جاي خالي دارد و مي تواند به عنوان پيشنهادي براي مديران سطح كلان كشور مطرح شود. به عنوان مثال مي توان در يك مجموعه داده در يك پروژه، ميزان اثرگذاري تك تك پارامترها را بر وقوع حوادث بررسي كرد و از آنها براي پيش بيني و جلوگيري از وقوع رخدادها در آينده استفاده نمود. امروزه كاربرد داده كاوي در دنيا بطور فزاينده اي در حال گسترش است و توان آن به همگان اثبات شده است اما در ايران در حال معرفي است. از نمونه هاي كاربردهاي داده كاوي در كشورمان مي توان به موارد زير اشاره كرد. · پيش بيني هزينه در صنعت بيمه. · پيش بيني وضعيت جوي و رخدادهاي آن در هواشناسي. · يافتن پول شويي در نظام بانكي. · كاهش هزينه هاي تعميرات نگهداري تجهيزات در صنعت خودرو. · بررسي سبد خريد مشتريان در فروشگاه هاي زنجيره اي و كشف قوانين پنهان در آن. · بررسي وضعيت شركت هاي بدهكار در سازمان تامين اجتماعي. · بررسي وضعيت نوسانات سهام در بورس. منبع :مرکز اطلاع رسانی مدیریت پروژه ایران

سلام دوستان عزیز دانلود کتاب مبانی مدیریت صنعتی نوشته دکتر حسینی مبانی مدیریت صنعتی

کتابچه راهنمای مدل تعالي سازمانهاي پروژه محور Download فايل هاي خود اظهاري Download بسياري از مديران ارشد سازمان‌هاي ايراني پذيرفته اند که براي افزايش اثربخشي و کارائي سازماني خود مي بايست اقداماتي را انجام دهند. اما يکي از مشکلات پيش روي آنها تشخيص نقاط قوت و فرصت هاي بهبود سازماني و اولويت بندي پرداختن به آنها مي باشد. يقينا در هر سازماني مي توان فرصت هاي بهبود فراواني را پيشنهاد نمود، اما شناسايي جامع کليه ابعاد سازماني و توان اولويت بندي فرصت هاي بهبود شناسايي شده نکته بسيار مهم پروژه هاي بهبود سازماني مي باشد. يکي از روش هاي مناسب بررسي اثربخشي سازماني و بهبود عملکرد سازمان بهينه کاوي مي باشد. مقايسه عملکرد سازمان با سازمان هاي ديگر مي تواند جايگاه سازمان را در صنعت خود نمايان سازد و مطالعه فرايندهاي سازمان هاي ديگر براي يادگيري سازماني و بهبود فرايندهاي سازمان بسيار مهم و موثر مي باشد. لذا فراهم نمودن امکاني براي انجام بهينه کاوي مي تواند کمک شاياني به سازمان ها بنمايد. نياز به يک ديد جامع و سيستماتيک از کليه ابعاد يک سازمان متعال از يک سو و نياز به تمرکز خاص بر سازمان هاي پروژه محور از سوي ديگر موجب شده که علي رغم آنکه مدل هاي تعالي بسياري در دنيا معرفي شده و مورد استفاده قرار مي گيرند اما هيچ يک نتواند به صورت کامل اين دو نياز همزمان را پوشش دهد. لذا، نياز شديد به يک مدل جامع جهت شناسايي فرصتهاي بهبود و تشويق سازمانها و پروژه ها به پرداختن به اين فرصتها به منظور دستيابي به سطوح متعالي عملکرد و توانمندي مشاهده گرديد. از آنجا که پاسخ گويي به اين نياز مستلزم انجام تحقيقات کتابخانه اي و ميداني فراوان و بهره گيري از تجارب و نظرات انديشمندان نظري و خبرگان صنعت بود، اجراي اين پروژه به مرکز تحقيقات و توسعه مديريت پروژه واگذار گرديد كه در نهايت منتج به مدل تعالي سازمان‌هاي پروژه محور گرديد. اين مدل كليه ابعاد و فرآيندهاي سازماني را با رويكرد ذينفع محوري و مديريت پروژه 360 درجه مي‌نگرد و بر اين اساس سازمان‌هاي پروژه محور مي‌بايست در 8 حوزه، تعالي خود را پايش نمايند. ويژگي­ها و امتيازات مدل تعالي سازمان­هاي پروژه محور مدل حاضر در مقام مقايسه با بسياري از مدل­هاي موجود داراي ويژگي­ها و امتيازات قابل اعتنايي مي باشد. برخي از اين ويژگي ها به شرح زير مي باشند: به صورت توأمان ويژگي­هاي خاص سازمان­هاي پروژه محور و ابعاد عمومي سازمان ها را پوشش مي دهد. î عوامل کليدي موفقيت حائز اهميت براي سازمان­هاي ايراني را به صورت خاص پوشش مي دهد. î امکان سفارشي سازي سريع و مناسب براي سازمان هاي مختلف را دارا مي باشد î با توجه به نياز سازمان مي تواند بسيار تفصيلي يا کاملا کلي اجرا گردد. î در اثر اجراي مدل، دانشي قابل توجه به همراه افرادي توانمند در سازمان به جاي خواهد ماند. î امکان دسته بندي هاي متنوعي از فرصت هاي بهبود سازمان فراهم مي آورد. î به دليل نگرش فرايندي مدل، در هر سازمان پروژه محوري با هر ساختار سازماني قابل پياده سازي مي باشد. î زمان و هزينه اجراي مدل نسبتا زياد نمي باشد. î سطح تفصيل مدل به نسبت قابل توجهي درصد خطاي ارزيابي را کاهش مي دهد. î امکان شناخت دقيق و علمي حوزه هاي قوت و فرصت هاي بهبود سازمان را فراهم مي آورد. î امکان يادگيري مستقيم و غيرمستقيم دانش مديريت بنگاه هاي پروژه محور را فراهم مي آورد. î امکان الگوبرداري از ديگر سازمانها را فراهم مي آورد. î با توجه به دردسترس بودن طراحان مدل در کشور امکان بهره گيري خبرگان داخلي از متدولوژي تهيه مدل و درصورت لزوم سفارشي سازي يا اصلاح آن موجود است. î يک ديدگاه سيستماتيک قوي از ابعاد يک سازمان پروژه محور متعالي ارائه مي دهد. î مي تواند به عنوان مبناي ارزيابي و اهداي جايزه تعالي سازماني قرار گيرد. قلمرو پوشش مدل تعالي سازمان­هاي پروژه محور اين مدل ويژه سازمان هاي پروژه محور طراحي شده است. سازمان هاي پروژه محور سازمان هايي هستند که عمليات آنها را عمدتا پروژه ها تشکيل مي دهند. اين سازمان ها به دو دسته تقسيم مي شوند: î سازمان هايي که عمده درآمد آنها از اجراي پروژه در قالب يک قرارداد براي ديگران حاصل مي شود از قبيل سازمان هاي مهندسين مشاور، پيمانکاران ساختماني، مشاوران و پيمانکاران دولتي. î سازمان هايي که مديريت بر مبناي پروژه را پذيرفته اند. چنين سازمان هايي فعاليت هاي خود را درقالب پروژه ها سازماندهي مي نمايند. اين سازمان ها سيستم هاي مديريتي را براي حمايت از پروژه ها مستقر مي نمايند. براي مثال سيستم مديريت مالي آنها به طور خاص براي حسابداري، پي گيري و گزارش دهي چندين پروژه همزمان طراحي شده است. در برخي موارد سازمان هاي غير پروژه محور بخش ها يا انواع ديگري از واحدها را دارند که همانند يک سازمان پروژه محور عمل مي نمايند و داراي سيستم هاي لازم جهت پشتيباني از پروژه ها مي باشند. اين مدل اين بخش چنين سازمان هايي را نيز پوشش مي دهد. منبع: مرکز تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه

کوئنتین فلمینگ(Quentin W. Fleming) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value) چنين می گويند: حتی اگر 15 درصد يک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم (سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید. اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند. 1. دستاورد نهایی پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید. 2. کلیات بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است. 3. مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value الف – تاریخچه ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد. اثر اجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند. مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند. یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DODAFIT) پیشنهادشده است . (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی ( در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت. ب – مفاهيم مدیریت ارزش بدست آمده قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work Breakdown Structure) می باشد. ب – 1 ) ساختار شکست فعاليت (WBS) یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است). WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد. WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند. پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.

در مقاله زیر ۱۰ نکته و توصیه آورده شده که می‌تواند برای کارآفرینان تازه‌کار مفید واقع شود. هنگام ریسک کردن به این نکات زیاد توجه نکنید اما با دقت آنها را بخوانید : ۱) به کار مورد علاقه‌تان بپردازید. اگر عمو یا بهترین دوستتان به شماگفته که یک کار خاص درست مناسب شماست و در آن موفق خواهید شد، بهتر است از همان راهی که آمده‌اید برگردید و پول و وقت خود را بیهوده هدر ندهید. اگر کاری که انتخاب نکرده‌اید مورد علاقه‌تان نباشد، مشتریان احتمالی هم این را می‌فهمند و دیگر به سراغ شما نخواهند آمد. به جای این کار موضوع مورد علاقه‌تان را انتخاب کنید و در این باره کسب و کاری به راه بیندازید. ارزش این نکته را هنگامی متوجه می‌شوید که ببینید مرتباً سود می‌کنید، ابتکار به خرج می‌دهید و توجه گذشت زمان نمی‌شوید. در این حالت نمی‌توانید کار کنید تا صبح شود و دوباره سر کار بروید؟ ۲) طرح تجاری خود را بنویسید . حتی اگر صاحب یک کسب و کار کوچک باشید باز هم به یک طرح تجاری نیاز دارید. و حتی اگر نمی‌خواهید وام بگیرید! آیا در شرکتی که حتی یک برنامه درست برای کارش ندارد، سرمایه‌گذاری می‌کنید و سهم آن را می‌خرید؟ امیدوارم این کار را نکنید . اگر این طور است پس چرا برای کار در شرکتی که یک طرح تجاری مکتوب ندارد،‌ هزاران دلار هزینه می‌کنید و ساعات متمادی در آن کار می‌کنید؟ طرحتان را بنویسید. نظر مشاوران را بپرسید و آماده باشید که آنرا تغییر دهید. اگر مطمئن است، بگویید قرار است تغییر کند پس اصلاً چرا آن را بنویسیم؟ نوشتن باعث می‌شود که جزئیات آن روشن شود و به شما کمک می‌کند بتوانید تمامی نکات آن را بخوانید و بازبینی کنید تا برای تغییر آن آماده باشید . ۳) فرضیه‌ای که برای شروع کار در نظر دارید، در دو یا سه ضرب کنید وقتی که من خواستم کار مستقلم را شروع کنم چون مدرک mba را داشتم و همچنین ۱۵ سال در تجارت فعال بودم، اطمینان داشتم که می‌توانم دقیقاً هزینه شروع کارم را برآورد کنم. من تمامی نکات را می‌دانستم و محتاطانه رفتار کردم اما کاملاً در اشتباه بودم! من از یک دلیل مهم سقوط شرکت‌ها غافل بودم : کمی سرمایه. اگر می‌خواهید برای شروع کارتان بودجه کافی داشته باشید، همین حالا پول‌هایتان را پس‌انداز کنید؟ ۴) بازار ویژه هدف را تا ممکن است محدود کنید ممکن است بپرسید بهتر نیست که هر چه بیشتر مشتری جمع کنیم! در اینجا پاراد کسی که وجود دارد اینست که هرچه بیشتر تلاش کنید، «همه» از شما خرید کنند، امکان این که «هیچکس» به سمت شما نیاید بیشتر می‌شود؟ فرض کنید که شما قصد داری که خانه‌تان را بفروشید. آیا به سراغ بنگاهی می‌روید که در ۱۴ کشور فعالیت می‌کند، هم با املاک تجاری و هم با هزینه‌های مسکونی سر و کار دارد و همه جور خانه از کلبه‌های کوچک گرفته تا املاک وسیع را معامله کند،‌ می‌روید یا از بنگاهی که در محله شما کار می‌کند و فقط خانه‌هایی مسکونی با قیمت مشخصی را می‌فروشد،‌ استفاده می‌کنید؟ بازار ویژه و کوچک خود را دقیقاً تعریف کنید، هرچه می‌توانید محدودش کنید و فقط در همان حوزه کار کنید . ۵) از ایده‌های موثر و کارآمدی استفاده کنید که منحصر به فرد باشند. همه وسوسه می‌شوند که از تمامی روش‌های موجود بازاریابی استفاده کنند و به مجاری بازاریابی آزمایش و خطا وارد شوند یا از آگهی‌ها و تبلیغات متعدد بهره‌ گیرند در حالی که چیزی راجع به چگونگی طراحی آنها نمی‌دانند. در واقع این رویه را همگان در پیش گرفته‌اند. البته معلومست که وقتی همه از یک ایده استفاده می‌کنند، اگر شما نیز همان رویه را پیش بگیرید، به سختی می‌توانید در میدان رقابت به چشم بیایید. از این رو به سراغ استعدادهای خود بروید. در چه کارهایی مهارت دارید و از چه چیزهایی خوشتان می‌آید. سپس سه استراتژی را که با مهارت‌های شما بیشتر سازگارند، انتخاب کنید. می‌خواهید پابرجا بمانید، ارتباط برقرار کنید. از همکاران خود شروع کنید- کسانی که در سطحی هم‌طراز با شما هستند یا افرادی بالاتر از شما هستند که می‌خواهند به شما کمک کنند. سپس با مشتریان بالقوه ارتباط داشته باشید. از آنها بپرسید که خواسته‌شان چیست؟ آنها با توجه به نیازشان خدمات یا کالایی را به شما می‌گویند و شما باید در این حوزه‌ها فعالیت کنید. نظر آنها را درباره کالاها یا خدماتتان بپرسید. حتی وقتی کارتان با این مشتریان تمام شد، با آنها در تماس باشید. درآخر با رقبایتان تماس بگیرید حتی می‌توانید در همان ابتدا هم به آنها رجوع کنید و توصیه‌های آنها را بشنوید. شگفت‌آور در این است که اگر از آنها بپرسید بسیاری حتی مایلند اصرار کارشان را به شما بگویند. بعد، روابطی چندجانبه برقرار کنید و بازاریابی مشترک انجام دهید. این روابط اعم برای شما، هم برای رقیبتان و نیز برای مشتریان سودمند خواهد بود . ۶) به مشتری صرفاً به عنوان یک منبع درآمد نگاه نکنید این توصیه، شاید سخت‌ترین نکته‌ای باشد که یک کارآفرین نوپا باید به آن توجه کند. این مطلب به ویژه هنگامی سخت‌تر می‌شود که یک پروژه،‌ یک فرصت، یا یک مشتری بالقوه هست که می‌تواند مخارج شش ماه آینده شرکت شما را تأمین کند . این کار را نکنید. اگر به یک چنین مشتری اصرار کنید تا با شما همکاری کند، در نهایت شما خسته خواهید شد و آن مشتری آزاده‌خاطر. در ضمن بیش از مقداری که از او عایدتان می‌‌شد،‌ خرج کرده‌اید. از هر تاجر موفقی که بپرسید، به شما همین را می‌گوید ! ۷) همه کارها را خودتان انجام دهید کارآفرینان نوپا با خود می‌گویند : «اگر همه کارها را خودم انجام دهم،‌ ارزانتر تمام می‌شود.» نه اصلاً این‌طور نیست. به طور مثال اگر در حسابداری ماهر نباشید باید دو برابر یا سه برابر زمانی که یک حرفه‌ای این کار را انجام می‌دهد، وقت صرف کنید. به جای این که برای این کارهایی که در آن تبحر ندارید وقت صرف کنید تا به انجام کارهایی چون تدوین طرح تجاری یا بررسی استراتژی‌های بازاریابی بپردازید. از همان ابتدا با بودجه مطمئنی شروع کنید تا بتوانید کارمندانی مناسب استخدام کنید. با این کار، روند کسب و کارتان سرعت می‌گیرد . ۸) به خاطر داشته باشید که «شما» مهم‌ترین عنصر کسب و کارتان هستید . خود را بشناسید و فکر کنید که چه کسی هستید و در چه حوزه‌هایی سرآمدید. سپس از این یگانگی‌ها در بازاریابی‌تان استفاده کنید. سپس بگذارید این خصلت در نحوه مدیریت شما نیز تاثیر گذارد. مشتریان به خاطر این که در جستجوی تجربیات شخصی هستند به سراغ کسب و کارهای کوچک می‌روند . آنها می‌خواهند با شما به عنوان صاحب این شغل ارتباط داشته باشند. اگر بخواهید از انجام این کار سرباز بزنید، مشتریان به سادگی خواهند فهمید و دیگر سراغ شما را نخواهند گرفت. خودتان باشید و به یاد داشته باشید که «شما » می‌توانید برای مشتریان هدف خود جذاب باشید . ۹) روابطی قوی ایجاد کنید. اگر صاحب یک شرکت مستقل هستید، به این معنی نیست که با هیچ کس ارتباط برقرار نکنید. در حقیقت این جدایی و نبود ارتباط با دیگران، عاملیست که این شرکت‌ها را از پا در می‌آورد . ۱۰) گروهی برای همکاری تشکیل دهید . ابتدا از افرادی کمک بخواهید که شما را در انجام وظایف دشواری که در آنها مهارت ندارید، یاری دهند. مثلاً طراح سایت، حسابدار، مشاور بازاریابی. دیگر افرادی که می‌توانند توصیه‌های تخصصی تجارت در اختیارتان بگذارند عبارتند از : وکیل، حسابدار، مربی بازرگانی، خانواده، دوستان و همکاران هم می‌توانند از شما حمایت کنند. در مقابل شما نیز باید دیگران را یاری کنید . مثلاً گروهی تشکیل دهید که از صاحبان مشاغل حمایت می‌کند یا با یک همکار مشارکت و همکاری کنید و تجربیات خود را در اختیارش بگذارید. اگر یک کارآفرین مستقل، یک کارآفرین کوچک دیگر را یاری کند، همه موفق خواهند شد .

هرپروژه دارای چهار عامل می باشد. معمولا تغییر در یك عامل حداقل بر یكی از عوامل دیگر تأثیر می گذارد. این عوامل عبارتند از: 1- ارزش تجاری (Business Value) 2- بودجه (Budget) 3- مدت زمان (Duration) 4- ریسك (Risk) متأسفانه دراكثر پروژه ها فقط یك یا حداكثر دو عامل از عوامل فوق به وضوح قابل اندازه گیری هستند. معمولا مدت زمان و در برخی از موارد بودجه پروژه قابل اندازه گیری است. ارزش تجاری پروژه در بسیاری از موارد غیرقابل اندازه گیری می باشد. همچنین عامل ریسك را بندرت می توان اندازه گیری نمود. به همین علت در بسیاری از الگوهای مدیریت پروژه ، فرض می شود كه ریسكی در پروژه وجود ندارد و با 100% اطمینان می توان ارزش تجاری مورد نظر را در مدت زمان معین و با بودجه موردنظر به دست آورد. اما تجربه نشان می دهد كه اكثر سازمانها در 50% موارد، موفق به انجام پروژه با شرایط فوق نشده اند. با قالب بندی پروژه براساس خروجیهای قابل اندازه گیری می توان یك اندازه كمی از ارزش تجاری پروژه به دست آورد و اگر برنامه زمانی و بودجه بندی پروژه به گونه ای مناسب انجام گیرد، می توان الگویی ارائه داد كه تأثیر چهار عامل پروژه بریكدیگر را به صورت كمی نشان دهد. با استفاده از این الگو می توان تأثیر تغییرات هرعامل بر سایر عوامل را پیش بینی نمود. بدین ترتیب مدیر پروژه قادر خواهد بود هنگام بروز تغییرات در برنامه پروژه ، تأثیر آن بر چهار عامل پروژه را به صورت كمی بررسی نموده و درنتیجه ، مشكلات پروژه را بهتر حل كند و از فرصتهای موجود ، استفاده مناسبتر بنماید.

هندبوک جیبی مدیریت پروژه انگلیسی/1999 دانلود 1.4 مگابایت:flowerysmile:

فرهنگ اصطلاحات و اختصارات مدیریت پروژه تقديم به دوستان:flowerysmile: Download 1 Download 2