رفتن به مطلب

جستجو در تالارهای گفتگو

در حال نمایش نتایج برای برچسب های 'مقاله مدیریت'.



تنظیمات بیشتر جستجو

  • جستجو بر اساس برچسب

    برچسب ها را با , از یکدیگر جدا نمایید.
  • جستجو بر اساس نویسنده

نوع محتوا


تالارهای گفتگو

  • انجمن نواندیشان
  • فنی و مهندسی
  • علوم پزشکی
  • علوم پایه
  • ادبیات و علوم انسانی
  • فرهنگ و هنر
  • مراکز علمی
  • مطالب عمومی
  • مکانیک در صنعت مکانیک در صنعت Topics
  • شهرسازان انجمن نواندیشان شهرسازان انجمن نواندیشان Topics
  • هنرمندان انجمن هنرمندان انجمن Topics
  • گالری عکس مشترک گالری عکس مشترک Topics
  • گروه بزرگ مهندسي عمرآن گروه بزرگ مهندسي عمرآن Topics
  • گروه معماری گروه معماری Topics
  • عاشقان مولای متقیان علی (ع) عاشقان مولای متقیان علی (ع) Topics
  • طراحان فضای سبز طراحان فضای سبز Topics
  • بروبچ با صفای مشهدی بروبچ با صفای مشهدی Topics
  • سفيران زندگي سفيران زندگي Topics
  • گروه طرفدارن ا.ث.میلان وبارسلونا گروه طرفدارن ا.ث.میلان وبارسلونا Topics
  • طرفداران شياطين سرخ طرفداران شياطين سرخ Topics
  • مهندسی صنایع( برترین رشته ی مهندسی) مهندسی صنایع( برترین رشته ی مهندسی) Topics
  • گروه طراحی unigraphics گروه طراحی unigraphics Topics
  • دوستداران معلم شهید دکتر شریعتی دوستداران معلم شهید دکتر شریعتی Topics
  • قرمزته قرمزته Topics
  • مبارزه با اسپم مبارزه با اسپم Topics
  • حسین پناهی حسین پناهی Topics
  • سهراب سپهری سهراب سپهری Topics
  • 3D MAX 3D MAX Topics
  • سیب سرخ حیات سیب سرخ حیات Topics
  • marine trainers marine trainers Topics
  • دوستداران بنان دوستداران بنان Topics
  • ارادتمندان جليل شهناز و حسين عليزاده ارادتمندان جليل شهناز و حسين عليزاده Topics
  • مکانیک ایرانی مکانیک ایرانی Topics
  • خودرو خودرو Topics
  • MAHAK MAHAK Topics
  • اصفهان نصف جهان اصفهان نصف جهان Topics
  • ارومیه ارومیه Topics
  • گیلان شهر گیلان شهر Topics
  • گروه بچه های قمی با دلهای بیکران گروه بچه های قمی با دلهای بیکران Topics
  • اهل دلان اهل دلان Topics
  • persian gulf persian gulf Topics
  • گروه بچه های کرد زبان انجمن نواندیشان گروه بچه های کرد زبان انجمن نواندیشان Topics
  • شیرازی های نواندیش شیرازی های نواندیش Topics
  • Green Health Green Health Topics
  • تغییر رشته تغییر رشته Topics
  • *مشهد* *مشهد* Topics
  • دوستداران داريوش اقبالي دوستداران داريوش اقبالي Topics
  • بچه هاي با حال بچه هاي با حال Topics
  • گروه طرفداران پرسپولیس گروه طرفداران پرسپولیس Topics
  • دوستداران هامون سینمای ایران دوستداران هامون سینمای ایران Topics
  • طرفداران "آقایان خاص" طرفداران "آقایان خاص" Topics
  • طرفداران"مخربین خاص" طرفداران"مخربین خاص" Topics
  • آبی های با کلاس آبی های با کلاس Topics
  • الشتریا الشتریا Topics
  • نانوالکترونیک نانوالکترونیک Topics
  • برنامه نویسان ایرانی برنامه نویسان ایرانی Topics
  • SETAREH SETAREH Topics
  • نامت بلند ایـــران نامت بلند ایـــران Topics
  • جغرافیا جغرافیا Topics
  • دوباره می سازمت ...! دوباره می سازمت ...! Topics
  • مغزهای متفکر مغزهای متفکر Topics
  • دانشجو بیا دانشجو بیا Topics
  • مهندسین مواد و متالورژی مهندسین مواد و متالورژی Topics
  • معماران جوان معماران جوان Topics
  • دالتون ها دالتون ها Topics
  • دکتران جوان دکتران جوان Topics
  • ASSASSIN'S CREED HQ ASSASSIN'S CREED HQ Topics
  • همیار تاسیسات حرارتی برودتی همیار تاسیسات حرارتی برودتی Topics
  • مهندسهای کامپیوتر نو اندیش مهندسهای کامپیوتر نو اندیش Topics
  • شیرازیا شیرازیا Topics
  • روانشناسی روانشناسی Topics
  • مهندسی مکانیک خودرو مهندسی مکانیک خودرو Topics
  • حقوق حقوق Topics
  • diva diva Topics
  • diva(مهندسین برق) diva(مهندسین برق) Topics
  • تاسیسات مکانیکی تاسیسات مکانیکی Topics
  • سیمرغ دل سیمرغ دل Topics
  • قالبسازان قالبسازان Topics
  • GIS GIS Topics
  • گروه مهندسین شیمی گروه مهندسین شیمی Topics
  • فقط خودم فقط خودم Topics
  • همکار همکار Topics
  • بچهای باهوش بچهای باهوش Topics
  • گروه ادبی انجمن گروه ادبی انجمن Topics
  • گروه مهندسین کشاورزی گروه مهندسین کشاورزی Topics
  • آبروی ایران آبروی ایران Topics
  • مکانیک مکانیک Topics
  • پریهای انجمن پریهای انجمن Topics
  • پرسپولیسی ها پرسپولیسی ها Topics
  • هواداران رئال مادرید هواداران رئال مادرید Topics
  • مازندرانی ها مازندرانی ها Topics
  • اتاق جنگ نواندیشان اتاق جنگ نواندیشان Topics
  • معماری معماری Topics
  • ژنتیکی هااااا ژنتیکی هااااا Topics
  • دوستداران بندر لیورپول ( آنفیلد ) دوستداران بندر لیورپول ( آنفیلد ) Topics
  • group-power group-power Topics
  • خدمات کامپپوتری های نو اندیشان خدمات کامپپوتری های نو اندیشان Topics
  • دفاع دفاع Topics
  • عمران نیاز دنیا عمران نیاز دنیا Topics
  • هواداران استقلال هواداران استقلال Topics
  • مهندسین عمران - آب مهندسین عمران - آب Topics
  • حرف دل حرف دل Topics
  • نو انديش نو انديش Topics
  • بچه های فیزیک ایران بچه های فیزیک ایران Topics
  • تبریزیها وقزوینی ها تبریزیها وقزوینی ها Topics
  • تبریزیها تبریزیها Topics
  • اکو سیستم و طبیعت اکو سیستم و طبیعت Topics
  • >>سبزوار<< >>سبزوار<< Topics
  • دکوراسیون با وسایل قدیمی دکوراسیون با وسایل قدیمی Topics
  • یکم خنده یکم خنده Topics
  • راستی راستی Topics
  • مهندسین کامپیوتر مهندسین کامپیوتر Topics
  • کسب و کار های نو پا کسب و کار های نو پا Topics
  • جمله های قشنگ جمله های قشنگ Topics
  • مدیریت IT مدیریت IT Topics
  • گروه مهندسان صنایع گروه مهندسان صنایع Topics
  • سخنان پندآموز سخنان پندآموز Topics
  • مغان سبز مغان سبز Topics
  • گروه آموزش مهارت های فنی و ذهنی گروه آموزش مهارت های فنی و ذهنی Topics
  • گیاهان دارویی گیاهان دارویی صنایع غذایی شیمی پزشکی داروسازی
  • دانستنی های بیمه ای موضوع ها
  • Oxymoronic فلسفه و هنر

جستجو در ...

نمایش نتایجی که شامل ...


تاریخ ایجاد

  • شروع

    پایان


آخرین بروزرسانی

  • شروع

    پایان


فیلتر بر اساس تعداد ...

تاریخ عضویت

  • شروع

    پایان


گروه


نام واقعی


جنسیت


شماره موبایل


محل سکونت


تخصص ها


علاقه مندی ها


عنوان توضیحات پروفایل


توضیحات داخل پروفایل


رشته تحصیلی


گرایش


مقطع تحصیلی


دانشگاه محل تحصیل


شغل

17 نتیجه پیدا شد

  1. spow

    چکيده‌ مقاله Abstract

    چکيده‌ مقاله (Abstract) در مجلات‌ علمى‌، چکيده‌ مقاله‌ هم‌ معنى‌ خلاصه‌ است‌. اما در لغت‌ نامه‌ اين‌ دو معنا تعريفى‌متفاوت‌ دارند. ‌بعضا در متون‌ علمى‌ هر دو به‌ يک‌ معنى‌ بکار مى‌ روند. بطوريکه‌ بعضى‌ مجلات‌ از يک‌ لغت‌ براى‌ هر دو مفهوم‌ استفاده‌ مى‌نمايند، البته‌ اين‌ روش‌ فراگير نيست‌ و بسيارى مجلات بين چکيده و خلاصه مقاله تمايز قائل هستند. (معمولا چکيده مقاله اى که قبل از ارسال اصل مقاله براى يک مجله ارسال ميگردد، چکيده مقاله پيشين ناميده ميشود که با چکيدهاى که در پايان مجلات آورده ميشود چکيده پسين تفاوت اساسى دارد). چکيدة‌ مقاله‌ قسمتى‌ است‌ که‌ خواننده‌ بعد از جذب‌ شدن‌ توسط‌ عنوان‌ مقاله‌ به‌ آن‌ نگاه‌ کرده‌ و آنرا مى‌خواند، ‌ چکيده‌ علاوه‌ بر کوتاه‌ بودن‌ بايد بطور معنى‌ دارى‌ خلاصه‌ شده‌ و حاوى‌ مطالب‌ اصلى‌ و مهمترين‌ يافته‌ هاى مسلم‌ مقاله‌ باشد. بايد به‌ مجله‌اى‌ که‌ مى‌ خواهيد براى‌ آن‌ مقاله‌ بفرستيد نگاه‌ کرده‌ و طول‌ متوسط‌ چکيده‌ ها رااز آن‌ استخراج‌نمائيد، علاوه‌ براين‌ بايد به‌ قسمت‌ "توضيحاتى‌ براى‌ نويسندگان‌" رجوع‌ کرده‌ و اگر قوانين و ضوابط‌ خاصى‌ براى‌ نوشتن‌ چکيده‌ در آن‌ ذکر شده‌ آنرا رعايت‌ نمائيد. مثلا معمولاً گفته‌ مى‌ شود که‌ چکيده‌ بايد بين‌ صد تا صد و پنجاه کلمه‌ باشد . چکيده‌ بايد حاوى‌ بخشهاى زير باشد: - حقايق‌ واصول‌ بکار برده‌ شده‌ - روشها - نتايج‌ اصلى‌ - اهميت‌ نتايج‌ و تعبير و تفسير آنها چکيده‌ مقاله‌ بايد حاوى‌ مطالب‌ و حقايق‌ يافت‌ شده‌ در کار تحقيقى‌، و مهمترين‌ نتايج‌ و ميزان‌ اهميت‌ کار انجام شده بوده‌ ومعنى‌ هر يک‌ از يافته‌ ها را بيان‌ نمايد. نبايد در چکيده‌ مطالبى‌ رابيان‌ نمود که‌ در مقاله‌ نيامده‌ است‌ بلکه‌ بايديافته‌ هاى‌ مرتبط بامقاله‌ را در برداشته‌ و دقيق‌ باشد . نبايد در قسمت‌ چکيده‌ از عباراتى‌ مثل‌ "اهميت‌ يافته‌ ها در اين‌ مقاله‌ بحث‌ شده‌ است‌..." استفاده‌ نمود زيرا اين‌عبارت‌ و نظاير آن‌ هيچگونه‌ اطلاعاتى‌ را به‌ خوانندگان‌ نمى‌ دهند و غير مفيد هستند و فقط محدوديت استفاده از کلمات را براى شما بيشتر مى کنند.(سقف150کلمه)- . بجاى‌ اينها بايد يافته‌ ها راذکر نموده‌ و بيان‌ کنيد که‌ چرا اين‌ يافته‌ ها مهم‌ هستند . چهار جزء اصلى‌ هر چکيده‌ عبارتند از : 1 - يافته‌ هايتان‌ ، يا چيزى‌ که‌ قصد يافتن‌ ‌ آنرا داشته‌ايد. اين‌ موضوع‌ ممکن‌ است‌ قبلا در قسمت‌ عنوان‌مقاله‌ ذکر شده‌ باشد. 2 - اگر روشهاى‌ بکار برده‌ شده‌ در کار تحقيقى‌ جالب‌ هستند توضيحى‌ راجع‌ به‌ آنها ذکر کنيد در غير اينصورت لزومى‌ به‌ اينکار نيست‌ . 3 - نتايج‌ اصلى‌ کار را همراه‌ با تعابیراصلی آنها بصورت شفاف وواضح ذکرکنید.هرگزنبا ید از توصيفات‌ مبهم‌ استفاده‌ نمائيد. تعبير و تفسير‌ از نتايج‌ را براساس‌ اهميت‌ ، کاربرد و استنباط‌ از آنها ذکر نمائيد . 4-حجم يک چکيده نبايد بيش از 150کلمه باشد. هر يک‌ از موارد فوق‌ را حداکثر در چند جمله‌ ذکر نموده‌ و از کلمات اختصارى‌ که در متن‌ استفاده‌ نموده‌ايدو يا خود آنها را مخفف‌ کرده و به اختصار آورده ايد، در قسمت‌ چکيده‌ استفاده‌ ننمائيد. در چکيده‌ از اشکال‌ و جداول‌ استفاده‌ ننموده‌ و به‌آنها آدرس‌ هم‌ ندهيد. از عبارات‌ ساده‌ و مسلم‌ همراه‌ با مقادير و اعداد استفاده‌ کنيد. مثلا بنويسيد:"هشتادوشش‌ درصد ( 86%) بيماران‌ بعد از درمان‌ سلامت‌ خود را به‌ دست‌ آوردند " در چکيده جملات‌ را طورى‌ ننويسيد که‌ نياز باشد به‌ منبعى‌ آدرس‌ بدهيد ولى‌ اگر لازم‌ شد که‌ درچکيده‌ به‌ منبعى‌ آدرس‌ دهيد بايد تمام‌ مشخصات‌ منبع‌ يعنى‌: زمان‌ چاپ‌ ، نام‌ نويسندگان،‌ نام‌ مجلة‌ و غيره‌ راذکر کنيد
  2. سرمایه انسانی وکارآفرینی در رویکرد فني وحرفه اي در این مقاله موفقیت مراکز آموزش فنی وحرفه ای در زمینه تشکیل سرمایه انسانی و نیز پرورش روحیه کارآفرینی مورد بررسی قرار گرفته است. به اين منظوراز روش تحقيق پیمایشی مبتني بر پرسشنامه و مشاهده حضوري سود جسته شده است. جامعه آماری این تحقیق 13458 نفر از آموزش دیدگان فنی و حرفه ای مراکز سیزده گانه فنی و حرفه ای خراسان در سالهای 80-1378 می باشد که با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی- طبقاتی، 1432 نفر از آنان انتخاب شدند. نتايج به دست آمده از تحقيق بر اين امردلالت مي نمايند كه آموزشهاي فني و حرفه اي توفیق قابل توجهي در پرورش نیروی کار ماهر( سرمایه انسانی) و تربیت نیروی انسانی خود اشتغال (کارآفرین) داشته و مي توانند به عنوان يك راه ميان بر در جهت توسعه سرمایه انسانی نقش ايفانمايند. با این وجود، توفيقات بيشر آنان، نيازمند توجه جدي تري به ابعاد انگيزشي، تجهيزاتي، آموزشي و ساختاري می باشد. ظهور اقتصاد دانش محور در کشورهای صنعتی در دهه های آخر قرن گذشته و به دنبال آن در برخی از کشورهای جنوب شرقی آسیا و آمریکای لاتین نشان داد که سرمایه انسانی نقشی محوری در توفیق این کشورها برای ورود به اقتصاد جدیدایفاء نموده است(بانک جهانی:2002). به علاوه می توان گفت که آموزشهای فنی وحرفه ای به دلیل توام نمودن آموزشهای نظری و عملی از توانایی زیادی در تشکیل سرمایه انسانی و تربیت کارگردانش مدار برخوردار می باشند. آموزشهاي فني و حرفه اي نقش مهمي در تشکیل سرمایه انسانی از طریق تربيت نيروهاي ماهر مورد نياز بازار كاردر كشورهاي مختلف جهان ايفا مي كنند. اين آموزشها در كشورهاي در حال توسعه نه تنها عهده دار تربيت نيروي كار مورد نياز بخشهاي مختلف اقتصاداين كشورها مي باشند، بلكه ازطریق بستر سازی خود اشتغالی، به حل مشكل بيكاري نيز كمك مي نمايند. به علاوه، اين آموزشها راه ميان بري در مسير تربيت نيروي انساني نیزبه شمار مي روند، چرا كه از يك سوبا توجه به بهره مندي اين آموزشها از مباني علمي و استفاده از روشهاي پذيرفته شده آموزشهاي كلاسيك راه خود را از يادگيري بر مبناي تجربه عملي صرف جدا كرده وازاين طريق راه درازمدت و غير علمي اين نوع فراگيري را كوتاه نموده و اين توانايي را در آموزش ديده فراهم مي کنند تا به تواند خود را در مقابل تغييرات تكنولوژيكي به آساني هماهنگ نمايد. از سوي ديگر اين آموزشها با توام نمودن آموزشهاي نظري و عملي اين امكان را براي آموزش ديده فراهم مي نمايند كه همسويي بيشتري با نيازهاي بازار كار داشته و از اين طريق امكان بيشتري براي جذب آنها در فعاليتهاي اقتصادي- اجتماعي فراهم گردد. متن کامل مقاله Sarmaie Ensani(www.noandishaan.com).rar
  3. بررسی عوامل مهم موثر در توسعه صادرات خرما چكيده تحقیق حاضر كوششي است در جهت بررسی عوامل مهم موثر جهت افزايش صادرات خرما می باشد در اين پژوهش با توجه به فرضيه هاي در نظر گرفته شده به پارامترهایی نظيرکیفیت وبسته بندی محصول، ايجاد مراکز اطلاع رسانی،تبلیغات برون مرزی،قیمت گذاری، سياستهای حمایتی دولت وقوانين تجاري و مالي در زمینه صادرات توجه شده است دراين پژوهش به میزان صادرات و فروش شرکتهای صادرکننده خرما درفاصله زماني سالهاي 1385 تا 1387 توجه شده است . در تحقيق حاضر براساس روش توصیفی - پیمایشی، پس از تعيين فرضيه ‌هاي مورد نظر، جمع‌آوري اطلاعات در راستاي فرضيه‌ها و چارچوب نظري تحقيق انجام گرفت ، سپس در بخش پيمایشي تحقيق، 2پرسشنامه نهائي تدوين شد، که پرسشنامه اول در بين 71 نفر از کارشناسان وزارت جهاد کشاورزی و پرسشنامه دوم بین 42 شرکت صادرکننده خرما بصورت تصادفي توزيع شد. پس از جمع‌آوري و تلخيص داده‌ها، براساس آزمون آماري اسپیرمن با درصد خطاي 5 درصد، فرضيات مورد بررسي قرار گرفتند، كه در نتيجه5 فرضيه به تایيد رسيدند. همچنین از آزمونt استفاده شد تا درجه اهمیت هریک از پارامترهای ذکرشده بالا را در توسعه صادرات از دید کارشناسان جهاد کشاورزی(معاونت توليد گياهي و اداره نخيلات)و شرکتهای صادرکننده خرما مشخص سازیم. هدف این بود که وضعیت شرکتهای صادرکننده را بررسی کنیم و نقاط قوت وضعف هرکدام از پارامترهای موثر در توسعه صادرات را مشخص نماییم. و زمینه را برای ارائه پیشنهادات مناسبی در جهت بهبود وضع موجود شرکتها و در نتيجه دستبابي به ظرفيت بهينه صادرات خرما مهیا کنیم نتايج حاصله حاكي از اين بود كه از دید کارشناسان سياستهای ‌حمایتی دولت، ثبات قوانين تجاري و مالي، اعطاي تسهيلات و امتيازات لازم به صادركنندگان،مراکز اطلاع رسانی،تبلیغات تجاری مختلف،حمل ونقل مناسب، قیمت ،کیفیت مناسب محصول نقش بسزایی در توسعه صادرات داشته اند.همچنین با توجه به وضعیت این پارامترها در طی سالهای اخیرمتوجه شدیم که پارامترهایی چون قیمت گذاری کیفیت ،بسته بندی مناسب،حمل ونقل وسیاستهای حمایتی دولت در توسعه صادرات موثر می باشند مقدمه امروزه صادرات کالا یکی از شاخص های مهم توسعه یافتگی در کشورهای پیشرفته میباشد. ایران بعنوان یک کشور در حال توسعه نمی تواند با تکیه بر اقتصاد تک محصولی و آسیب پذیر نفت در اقتصاد و تجارت جهانی نقش مهمی را ایفا نماید لذا برای توفیق در توسعه اقتصادی وبرقراری یک ارتباط منطقی و ارگانیک با تجارت خارجی و توسعه صادرات غیر نفتی باید سریعا اقتصاد خود را با تحولات جهانی هماهنگ و منطبق نماید. خرما یکی ار محصولات مهم و استراتژیک ایران می باشد که قدمت کشت ان به بیش از 4000 سال پیش می رسد.ایران با دارا بودن شرایط مناسب برای کشت خرما، بر اساس آمار موجود از نظر سطح زیر کشت دارای مقام اول جهان، از نظر تولید و صادرات با دارا بودن5/16 درصد صادرات جهان، دارای مقام دوم میباشد. بر اساس گزارش وزارت بازرگانی، صادرات خرمای ایران در طی سنوات گذشته همواره در نوسان بوده، به طوری که در اکثر سا لها دارای رشد منفی بوده است مواردذیل از مهمترین مزیت های کشت و پرورش و تولید خرما بشمار می رود: خرما بعنوان ماده غذایی اصلی، انرژیک و سالم به ویژه در مناطق محروم و خرماخیز میباشد، منجر به ایجاد اشتغال در مناطق جنوبی و مرزی کشور می شود و به افزایش ضریب امنیت ملی در این نواحی کمک می کند،امکان توسعه سطح زیر کشت و افزایش تولید به دلیل وجود شرایط اقلیمی مناسب و پتانسیلهای بالقوه آب وخاک و از همه مهمتر امکان صادرات و ارزآوری، نقش اساسی در کویرزدایی و ایجاد فضای سبز مطبوع و دلپذیر دارد. موقعیت خاص ایران از لحاظ جغرافیایی به عنوان پلی بین آسیا و اروپا و دسترسی به آبراهه های بین المللی وداشتن مناطق مستعد کشت و پرورش خرما آنرا بعنوان یکی از قطب هاب بالقوه تولید و صادرات خرما قرار داده است. برای حفظ این موقعیت لازم است که مواردی چون کیفیت خرمای صادراتی ، وضعیت بازارهدف و تحولات آن، وضعیت کنونی بازاریابی ، روابط سیاسی – اقتصادی در سطح بین المللی، قوانین و مقررات وبخشنامه ها، توجه زیادی نمود و با برطرف کردن مشکلات موجود قدمهای موثری در جهت دستیابی به بازارهای موجود برداشت متن کامل مقاله با فرمت ورد Saderat(www.noandishaan.com).rar
  4. سیستم های توزیع در بازاریابی وفروش سیستم های توزیع کانالهای توزیع در اجرای آمیخته بازار یابی، کانالهای توزیع برای برآوردن نیازهای فروشندگان طراحی شده اند.عوامل محیطی مورد نظر در این زمینه شامل منابع شرکت , رفتار خریدار, استراتژیهای رقبا و خود محصول می باشد.ساختا ر کانال، وسعت نسبی توزیع و تعداد اعضای کانال از جمله تصمیمات مهم اتخاذ شده در یک کانال توزیع محسوب می شوند. وظایف کانال توزیع فیزکی محصولات ,وظیفه اصلی کانالها ی توزیع است.توزیع فیزیکی شامل حمل و نقل ،مدیریت موجودی(انبارداری) وارایه خدمات به مشتری است. واسطه ها نیز می توانند وظایف دیگری را انجام دهند که در کارایی بیشتر کانال و توسعه بازار موثرند. این وظایف شامل تحقیقات بازار ، تبلیغات وبرنامه ریزی محصول می باشد. در بسیاری از سیستم های کانال توزیع ,اعضاء در فرایند تفکیک سازی1 مشارکت می کنند..این فرایند شامل وظایفی چون تجمع سازی ,تفکیک سازی و تناسب سازی است. تجمع سازی فرآیند اجماع و جمع آوری محموله های فردی است با این فرایند می توان حمل ونقل کالا رابه نحو مطلوبتر و با صرفه جویی بیشتر انجام داد. تفکیک سازی عبارت است از فرایند جداسازی کالا از نظر کیفیت ,رنگ و اندازه. تناسب سازی معمولا د رسطح خرده فروشی صورت می گیرد.این فرایند درواقع انواع مختلف کالا را جهت پاسخ به ترجیحات مختلف مشتریان تامین می کند. ساختار کانال سیستم های کانالی که کالارا از تولید کننده به مصرف کننده نهایی بدون هیچ واسطه مستقلی توزیع می کنند کانال بازاریابی مستقیم نامیده می شوند.کانالهایی که کالا را با همکاری واسطه های مستقل توزیع می کنند کانالهای بازاریابی غیر مستقیم خوانده می شوند. متن مقاله سیستم های توزیع.doc
  5. spow

    بازاریابی رابطه مند

    بازاریابی رابطه مند پیچیدگی بازاریابی رابطه مند برای مشتریان خدمات تعدادی مفروضات اصلی در بازاریابی رابطه مند وجود دارند، شامل مطالباتی که یک رابطه باید با همه مشتریان در تمام موقعیت ها ایجاد کند. بررسی های این مقاله نشان می دهد که بازاریاب ها نباید به طور سر خود فنون بازاریابی رابطه مند را برای همه محصولات و همه مشتریان استفاده نمایند. این مقاله نتایج یک ارزیابی تجربی از ۲۸۷ مصرف کننده برای ۵ محصول خدماتی را گزارش می دهد که در آن از مصرف کنندگان خواسته شده که استحکام رابطه بین خودشان و عرضه کنندگان را تخمین بزنند. در این مقاله پیچیدگی مفهوم رابطه در بازاریابی به طور واضح نشان داده شده است و هنوز مجموعه قوانینی وجود دارد که مشخص نشده اند تا نشان بدهند چه موقع فنون بازاریابی رابطه مند بایستی یا نبایستی استفاده بشوند. این مقاله از لحاظ تجربی نشان می دهد که همه مشتریان نمی خواهند تا ارتباطاتی با همه عرضه کنندگان خدمات ایجاد نمایند. ● توسعه مفهومی و فرضیه ها نگهداری مشتریان از لحاظ اقتصادی برتری زیادی نسبت به جستجوی دائم مشتریان جدید دارد. به طور مشابه توسعه و نگهداری روابط بلند مدت با مشتریان برای عملکرد تجاری مهم است به طوریکه اغلب، موفقیت به وسیله توانایی شرکت در رشد و نگهداری وفاداری مشتریان تعیین می شود. بنابراین به بازاریابی رابطه مند به عنوان یک استراتژی که سبب موفقیت بالقوه می شود تأکید می گردد. مفهوم بازاریابی رابطه مند به عنوان یک رویکرد بلند مدت به بازاریابی توجه زیادی را به خود جلب کرده است. در این رویکرد روی ارزش دوره زندگی مشتری نسبت به ارزش تنها یک معامله تمرکز می شود. گرایش بازاریابی رابطه مند بر روی بدست آوردن یک سهم از مشتری است نه یک سهم از بازار. یک گرایش رابطه مند اشاره دارد به اینکه تمرکز در بازاریابی برای نگهداری مشتریان به وسیله حفظ و تقویت روابط برد – برد در هر زمانی است. این رویکرد به طور ضمنی بیان می کند که روابط با احتمال بیشتر در موقعیت هایی توسعه داده می شوند که مشتری به دفعات با ارائه دهندگان خدمات در ارتباط است، جائی که خدمات به طور پیوسته به یک دوره زمانی توسعه داده شده است و جایی که مشتری درک می کند رابطه مهم است. بر مبنای بحث بالا در جایی شرایط اطمینان ظاهر می شود که به شکل دهی روابط قوی با مشتریان منجر شود و آنجا که شرایط مخالف این است از توسعه روابط می کاهد. از این گذشته، یک تعداد مفروضات اصلی در بازاریابی رابطه مند وجود دارد که شامل موارد ذیل می باشد یک رابطه می تواند با همه مشتریان در تمام موقعیتهای خدماتی ایجاد بشود، پیشنهاد می شود که همه شرکت ها در توسعه روابط سهیم بشوند. استحکام رابطه افزایش می یابد، همچنانکه مدت رابطه افزایش می یابد. تکرار بیشتر تماس مصرف کنندگان با یک ارائه دهنده خدمات خاص فرصت بزرگی برای استحکام رابطه است. ویژگی های جمعیت شناختی مشتری در استحکام رابطه اثر دارد. استحکام رابطه بیشتر افزایش خواهد یافت اگر مشتری اهمیت بیشتری به یک چنین روابطی بدهد. هدف نخست این تحقیق بنابراین، بررسی ویژگی های طول و مدت رابطه، ویژگی های جمعیت شناختی مشتری شامل سن و جنسیت و اهمیت رابطه مشخص، به طوریکه به وسیله مشتری درک می شود و اثر آن بر روی استحکام رابطه بین مشتری و ارائه دهنده خدمت می باشد. ما به علاوه پیشنهاد کردیم که ماهیت این رابطه ممکن است یک خدمت خاص باشد و بدین گونه بین خدمات با درگیری بالا و پایین تفاوت وجود دارد. ● مدت رابطه درک تأثیر مدت رابطه بر استحکام رابطه به دو دلیل مهم است: اول) اینکه افزایش ارزش طول عمر مشتری اساس بازاریابی رابطه مند می باشد. دوم) استحکام رابطه احتمالاً بر نگهداری مشتری و وفاداری و در نهایت سوددهی بلند مدت اثر می گذارد. تحقیق نشان داده است که روابط قوی به ادراک ها کیفیت داده است و رضایت مشتری و وفاداری به شرکت خدماتی را افزایش داده است. عموماً پذیرفته شده است که روابط قوی در طول زمان توسعه داده می شوند و مدت رابطه تأثیر مثبتی بر استحکام رابطه دارد، به طوریکه همچنانکه رابطه بالغ می شود اطمینان و تعهد را افزایش می دهد. از این گذشته نیاز است که بین وفاداری مشتری واقعی و خرید کردن های عادی تمایز ایجاد شود. ما بنابراین بررسی کردیم که آیا می تواند فرض شود که طول زمانی که یک مشتری خدمتی را استفاده می کند ثابت می کند که رابطه ای وجود دارد؟ ما همچنین بررسی می کنیم که آیا می تواند فرض شود که یک رابطه در طول مدتی که خریدار و عرضه کننده کنش متقابل با هم دارند مستحکم می شود؟ شواهدی وجود دارد که مدت بر استحکام رابطه اثر دارد. بنابراین، ما تحقیق می کنیم که آیا استحکام رابطه با مدت رابطه افزایش می یابد؟ ▪ فرضیه (۱) استحکام رابطه، به طوریکه به وسیله مشتری، درک می شود با طول زمان که یک مشتری محصولات خدماتی را از یک ارائه دهنده می خرد افزایش خواهد یافت. ● تکرار مواجه شدن با خدمت مواجه شدن با خدمت هر زمانی که که مشتری با یک شرکت خدماتی اثر متقابل بر هم می گذارند اتفاق می افتد، ارتباط با مشتری توسعه داده می شود در این رویارویی ها، به طوریکه با هر رویارویی شرکت توانایی خود را در وفای به عهد آزمایش می کند. در این رویارویی ها مشتری مواجه با کیفیت شرکت است. و نهایتاً این رویارویی هاست که باعث ایجاد رضایت و رفتار آینده خرید می شود. در شرکت، این رویارویی ها نشاندهنده یک فرصت برای نشان دادن کیفیت، برای ایجاد تعهد و اطمینان میان شرکت و مشتری و افزایش وفاداری مشتری از طریق ایجاد ارتباط است. بدین گونه توسط خدمات چند گانه می توان روابط توسعه داده شده را نگهداری نمود و افزایش داد. تحقیق نشان داده است که افزایش تماس شخصی، روابط قوی را توسعه می دهد و اینکه تکرار روابط متقابل، باعث ایجاد اطمینان و تعهد می گردد. بنابراین ما اظهار می کنیم که تکرار مواجهه با خدمات بر روی تقویت رابطه میان ارائه دهندگان و مشتریان اثر می گذارد. ما مخصوصاً پیشنهاد می کنیم که زمانی که یک مشتری یک فرآورده خدمت را مصرف می کند به طور مکرر فرصت های بیشتری برای یک ارائه دهنده خدمات وجود دارد تا روابط را تقویت نماید. بدین گونه، ما بررسی می کنیم که آیا استحکام روابط زمانی که تکرار استفاده از محصول بیشتر است بیشتر می شود؟ ▪ فرضیه (۲) استحکام رابطه، به طوریکه به وسیله مشتری درک می شود، در موقعی که تکرار استفاده از محصول بیشتر است بیشتر می باشد. ● ویژگیهای جمعیت شناختی هنوز به طور شگفت انگیزی تحقیقات کمی برای تأثیر ویژگی های جمعیت شناختی بر روی استحکام رابطه انجام شده است. در صورتی که بعضی تحقیقات وجود دارند که در راستای تأثیر ویژگی های جمعیت شناختی برروی ساختار بازاریابی رابطه مند، از قبیل سرمایه گذاری رابطه مند، ارتباطات، اعتماد و رضایت می باشند. بدین گونه، برای آزمایش اینکه آیا جنسیت و سن بر روی استحکام رابطه میان مشتری و ارائه دهنده خدمت تأثیر دارد ما فرضیه زیر را ارائه دادیم: ▪ فرضیه(۳) استحکام رابطه همانطور که توسط مشتری درک می شود،متاثر از جنسیت وسن متفاوت مشتری است.
  6. spow

    بازاریابی تهاجمی

    بازاریابی تهاجمی در خاتمه قرن بیستم متخصصان دانش بازاریابی به یافته ای مهم دست یافتند که عبارت بود از این که بازاریابی موفق، حاصل فعالیت معمول و روزمره کارکنان واحدهای بازاریابی و بازاریاب های آن ها نیست بلکه پدیده ای است که آمیخته ای از طرز فکرها، اقدام ها، رقابت و فرآیند طرح ریزی بازار است. در سال 2000 دکتر Hugh Davidson استاد بازاریابی دانشگاه گران فیلد انگلستان و مشاور شرکت هایی نظیر فولکس واگن، خطوط هواپیمایی بریتانیا و شل، نظریه ای بدیع در مورد بازاریابی عرضه کرد که به «بازاریابی تهاجمی» معروف شد. در نگرش بازاریابی تهاجمی، واحد بازاریابی مسوول اجرای تمام نوآوری های عمده سازمانی است. دلیل این امر این است که بازاریابی، در حقیقت رویکردی سودجویانه به کسب و کار است، سودی که بقای بنگاه اقتصادی را تضمین می کند و همین امر واحد بازاریابی را راهبر تمام فعالیت های تولیدی می سازد. برای بهره گیری از نگرش بازاریابی تهاجمی، از یک سو باید فرآیندهای دست و پاگیر دیوان سالارانه را کنار گذارد و از سوی دیگر، این نکته را که تنها با هوشمندی و توانایی اقتصادی می توان یک بازاریابی خوب داشت، به فراموشی سپرد زیرا امروزه بازاریابی موفق، ایجاد فرصتی است که حاصل به کارگیری مناسب نگرش ها، سازماندهی و فنون بازاریابی است. به همین دلیل رویکرد بازاریابی تهاجمی فرمول ساده ای را ارایه می کند که عبارت است از اجرای طرح های راهبردی بازاریابی با راهبردهای برنده به وسیله کارکنانی سرسخت، تلاشگر و پرنشاط. ما قصد داریم تا در این مقاله، رویکرد بازاریابی تهاجمی را به عنوان یک رویکرد موثر در گسترش بازارهای داخلی و بین المللی به بنگاه های اقتصادی کشور معرفی کنیم. ● رویکرد بازاریابی تهاجمی یافتن تعریف شفاف و مورد توافق برای بازاریابی مشکل است. برخی آن را یک فن برای مدیریت قیمت ها می دانند. بعضی تصوری کاملا مالی از آن داشته و برخی آن را آمیزه ای از فنون می دانند. عده ای آن را یک واحد در یک بنگاه و برخی دیگر، آن را همان عمل فروش می دانند. مشاوران شرکت آکسفورد مدیریت موثر منافع مشتری را معادل مناسبی برای تعریف بازاریابی پیشنهاد کرده اند. واژه «مشتری» در این تعریف هم مشتریان بیرونی شرکت را شامل می شود که خریدار محصولات و خدمات بنگاه هستند و هم مشتریان داخلی بنگاه یعنی کارکنان سازمانی را که به نحوی مشتری همکاران خود هستند، دربرمی گیرد. واژه نفع مشتری به ترکیب مناسبی از کیفیت و قیمت اشاره دارد. واژه مدیریت نیز بر فرآیند کسب یا تولید نفع مشتری در کالا و خدمت دلالت دارد. اگرچه در تعریف پیشنهادی مشاوران آکسفورد به سودآوری فرآیند بازاریابی اشاره ای نشده است، اما وجود واژه مدیریت اثربخش به نحوی اهمیت تولید نفع مشتری را به طور کارآمد و سودآور می رساند. به هر شکل به نظر می رسد که دشواری یافتن تعریفی مناسب برای بازاریابی، به دلیل سردرگمی میان تعریف بازاریابی و فعالیت بازاریاب ها است. در اکثر شرکت های بازاریابی فقط نقش اجرایی بازاریابی ها تصور شده و کارکنان بخش های دیگر شرکت به دلیل عدم تماس مستقیم با مشتریان بیرونی، نقشی در بازاریابی برای خود قایل نمی شوند. بازاریابی تهاجمی سعی دارد این احساس را به گونه ای تغییر دهد که همه کارکنان شرکت خود را بازاریاب بدانند. در رویکرد بازاریابی تهاجمی بازاریابی مستلزم فعالیت یکایک کارکنان بنگاه اقتصادی برای تامین کارآمد منافع مشتری در محصولات و خدمات و کسب سود بالاتر از متوسط در صنعت است در تعریف یاد شده یکایک کارکنان بنگاه اقتصادی بازاریاب محسوب می شوند و کارکنان واحد بازاریابی وظیفه دارند همواره این موضوع را به همکاران خود در دیگر واحدهای بنگاه یادآوری کنند و خود نیز بر نقش بازاریابی بالقوه خویش تاکید ورزند. بر مبنای رویکرد بازاریابی تهاجمی کارکنان یک بنگاه اقتصادی تنها دو هدف را دنبال می کنند: اول؛ افزایش منافع مشتری که در محصولات و خدمات نهفته است و دوم؛ کسب سودهای بالاتر از متوسط در صنعت. در این فرآیند بازاریاب های تهاجمی، زمینه ساز تولید ناب هستند. ایده آل در نزد آنان تولید محصولاتی با کیفیت بالا و قیمت پایین است و این دو عنصر، بنیاد اصلی حق مشتری محسوب می شوند. در حقیقت زمانی بنگاه اقتصادی بهترین منفعت را از مشتری ببرد که مشتریان دریابند در آن جا ترکیبی از کیفیت، قیمت و خدمات به آنان عرضه می شود که بر قیمت، کیفیت و خدمات رقبای بنگاه بسیار می چربد. بی تردید کسب و حفظ وضعیتی که شرکت بتواند در آن از بهترین منافع بهره مند شود بسیار دشوار است. منافع مشتری پدیده ای واقعی است که بر معیارهای عینی مشتری استوار است. حفظ این منافع به بهبود مستمر عملکرد بنگاه اقتصادی نیاز دارد، زیرا حتی بهترین نوآوری ها در محصولات و خدمات در نهایت از سوی رقبا گرته برداری می شود و رقبایی با عملکرد بهتر میدان دار بازار خواهند شد. از سوی دیگر، افزایش تجربه مشتری در زمینه های مختلف باعث تعالی انتظارات او می شود و از این رو اگر بنگاه اقتصادی نتواند در محصولات و خدمات خود به صورت مستمر بهبود ایجاد کند، مشتری به سمت رقیب تمایل پیدا خواهد کرد. نباید فراموش کرد که رابطه تنگاتنگی میان برآورده ساختن انتظارهای متعالی مشتریان و سطوح سودآوری بنگاه اقتصادی وجود دارد، به عبارت دیگر، استمرار وفاداری مشتری به کالا یا خدمات، پاداشی است که او به خاطر حفظ منافع خود به بنگاه می دهد و خیلی ساده می توان تصور کرد شرکت هایی که میزان وفاداری مشتریان به آن ها بالا است، بیشترین منافع مالی را نیز کسب می کنند. توجه به این نکته بسیار حایز اهمیت است که مشتری شرکت، چه درونی باشد و چه بیرونی، تنها بر مبنای یک اصل، محصولات و خدمات شرکت را مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد: آیا کالا و خدمات بنگاه اقتصادی منافع او را به نحو کارآمد تامین می کند یا خیر؟ جمله تامین کارآمد منافع مشتری معنای عمیقی در بازاریابی تهاجمی دارد: اول این که، این اصل به آن معنی است که بنگاه اقتصادی باید نقاط قوت خود را به بهترین وجه با فرصت های مناسب در بازار هماهنگ کند. دوم، بنگاه باید با هزینه پایین به عملیات بپردازد، با این هدف که هر یک ریال کاهش هزینه در نهایت منافع مشتری را به نحو عالی تضمین می کند. در واقع، بنگاه های اقتصادی باید خود را وکیل مشتریان در هزینه ها بدانند. مهمترین مزیت رقابتی شرکت های ژاپنی مانند تویوتا، کانن، و المپوس توانایی آنان در ایجاد و حفظ همین منافع برای مشتریان شان است. در تعریف بازاریابی تهاجمی عبارت برای کسب منافع و سود بالاتر از متوسط در صنعت به این معنی است که بنگاه های اقتصادی باید بتوانند در معیارهایی همچون سود ناشی از فروش (ROS)، بازگشت سود ناشی از سرمایه گذاری (ROCE) و ارزش افزوده اقتصادی (EVA)، بهتر از نرم افزارهای معمول صنایع کشور عمل کنند. دستیابی به منافع و سود بالاتر از متوسط پاداش شرکت هایی است که منافع عالی مشتریان را حفظ می کنند. بازاریابی تهاجمی اصولا بر مهندسی رشد درازمدت سود تاکید دارد. اگر شرکتی به طور مستمر برای تولید محصولات و خدمات جدید منطبق بر نیازهای مشتری سرمایه گذاری کند و از رهگذر آزمون دقیق، بدیل های خطرپذیری را کنترل کند و قیمت ها را معتدل نگه دارد، آنگاه می تواند امیدوار باشد که بتواند به طور مستمر منافع مشتری را بهبود بخشد و به رشد کوتاه مدت و درازمدت دست یابد. ● پنج عنصر اساسی در بازاریابی تهاجمی بازاریابی تهاجمی در یک بنگاه اقتصادی بر اساس اصول پنچ گانه P.O.I.S.E شکل می گیرد. این اصول در زیر مورد اشاره قرار گرفته است. ▪ سودآوری (Profitable) اصل سودآوری در بازاریابی تهاجمی به این مطلب اشاره دارد که هدف بازاریابی تنها بالابردن سهم شرکت از بازار یا حفظ منافع مشتری نیست، بلکه افزایش سودآوری نیز است. در حقیقت این اصل به دنبال ایجاد یک رابطه برد- برد میان مشتری و شرکت است. ایجاد تعادل میان سود مشتری و سود شرکت از مهارت های اساسی یک بازاریاب تهاجمی است. ▪ تهاجمی بودن (Offensive) اصل تهاجمی بودن بر این تاکید دارد که بنگاه اقتصادی باید بتواند در برابر تغییرات مشتری و بازار به سرعت واکنش نشان دهد و هرگز منتظر اقدام های رقبا باقی نماند. رقابت طلبی و پذیرش خظرپذیری منطقی و حساب شده و رهبری بازار در هر شرایط ممکن از مهمترین ریوس مورد تاکید در این اصل است. ▪ یکپارچگی (Intergrated) تولید محصول و خدماتی با کیفیت بالا و هزینه اندک مستلزم هماهنگی و انسجام در مهم عملیات، فرآیندها و کارکنان بنگاه است. تنها در این صورت است که شرکت می تواند در زمان مناسب کالا و خدماتی را به مشتریان خود ارایه دهد که نسبت به سایر رقبا کیفی تر، ارزان تر و برای مشتری خواستنی تر است. ▪ راهبردی بودن (Strategic) دیدگاه راهبردی در طراحی برنامه های بازاریابی و توسعه یکی دیگر از اصول اساسی در بازاریابی تهاجمی است. داشتن نگاه دوربرد، تجزیه و تحلیل اکتشافی محیط و توانایی پیش بینی تغییرات محیطی در مقیاسی وسیع منجر به تدوین راهبردهایی می شود که حاصل اجرای آن ها موفقیت در رهبری بازار است. ▪ اجرای اثربخش (Effectively Executed): مدیریت موثر، بهبود مستمر و هدایت طرح های راهبردی، پیاده سازی راهبردهای برنده و برنامه های عملیاتی شرکت از اصول مهم دیگری است که دسترسی به اهداف تعیین شده شرکت را ممکن می سازد.
  7. مدیریت ارتباط با مشتری 5 اصل براي موفقيت CRM مخفف عبارت Customer Relationship Management است و به روش نرم افزاري اطلاق مي شود كه به سازمان كمك مي كند به شيوه اي سازمان يافته ارتباط با مشتريانش را مديريت كند. نمونه ساده اي از CRM ، يك بانك اطلاعاتي حاوي اطلاعات مربوط به مشتريان يك سازمان است كه مديريت و كاركنان فروش يا خدمات سازمان به كمك آن مي توانند نيازهاي مشتريانشان را با محصولات خود تطبيق دهند، نيازهاي خدماتي آنها را يادآور شوند و غيره. صرف نظر از اين تعريف ساده، بايد بدانيم كه CRM راهبردي است كه به كمك فناوري به اجرا درآمده است؛ CRM تنها يك ابزار نرم افزاري نيست كه باعث شود كارتان را بهتر انجام دهيد، CRM فلسفه اي است كه سعي دارد راهبردي خلق كند كه تمام اجزاي يك سازمان را يكپارچه كرده، اطلاعات را در بين تمام كاربران به اشتراك بگذارد و مانع از تكرار بيهوده كارها شود. اين فلسفه، فضايي را در سازمان ايجاد مي كند كه در آن اطلاعات به اشتراك گذاشته شده، در زمان لازم در اختيار افرادي كه به آن نياز دارند قرار مي گيرد، يعني همه كاركنان و همه چيز به يكديگر مرتبط و متصل هستند و خروج يك نفر از سازمان باعث از هم پاشيدن هيچ چيز در سازمان نخواهد شد. معيارهاي موفقيت CRM عوامل موفقيت يك برنامه CRM در هر سازمان و بازاري، به واسطه قابل دسترس بودن و سطح كيفيت اطلاعات مشتريان تعيين مي شود. هر چقدر بيشتر در مورد نيازها، مشكلات، انتظارات و شكايات مشتريان بدانيد، بهتر مي توانيد يك برنامه مديريت ارتباطات پايدار بسازيد. امروزه براي فعاليت هاي بازاريابي در هر فعاليت تجاري، نتايج قابل اندازه گيري وجود دارد. براي مثال براساس تحقيقات انجام شده،66 درصد مديران معتقدند بزرگترين نياز بازاريابي، تحليل واقعي بازگشت سرمايه (ROI) است. برخي معيارهاي مورد استفاده در سنجش موفقيت CRM عبارتند از: - رضايت مشتري: افزايش وفاداري مشتري به سازمان را مي توان در تكرار خريد در يك دوره زماني معين و افزايش ضريب نفوذ محصول مشاهده كرد. - منفعت مشتري: منفعت مشتري را مي توان از طريق افزايش درآمد به ازاي خريد مشتري، افزايش ارزش دوره عمر محصول و كاهش هزينه خدمات رساني سنجيد. - سهم بازار: ميزان نفوذ در بازار را مي توان به كمك مقايسه عملكرد سازمان نسبت به ساير رقبا سنجيد. - تحليل مالي: معيارهاي مالي كمي برنامه CRM سازمان، مانند هزينه كل مالكيت، بازگشت سرمايه، ارزش فعلي خالص، نرخ بازگشت داخلي و نسبت درآمد به سهم است. - حاشيه درآمد و سود: ميزان افزايش سود و درآمد هر سه ماهه را نسبت به سه ماهه قبل و همچنين ميزان افزايش سود و درآمد در هر سال نسبت به سال قبل را سنجيد. - صرفه جويي در هزينه: ميزان صرفه جويي هاي ناشي از كنترل بهتر و افزايش كارايي عملياتي و غيره را مي توان سنجيد. از آنجا كه ممكن است اين معيارها تصوير كاملي از موفقيت برنامه CRM ارايه نكند، بايد يك راهبرد اندازه گيري جامع طراحي كنيم تا ارزيابي مناسب تري نسبت به عملكرد CRM به دست آوريم. فرايند و مسير تكوين CRM موفق: مرحله اول؛ آگاهي: اگر سازمان شما به سختي مي تواند مشتريان خود را در بيرون سازمان بشناسد، در مرحله اول قرار دارد. چنين سازماني محصول گراست و داراي نظام ارزيابي و فروش خاصي است. گام بعدي براي چنين سازماني، تعريف فرايندهاي بازاريابي و فروش و تهيه يك بانك اطلاعاتي است. مرحله دوم؛ تمركز: در اين مرحله، سازمان شناخت مشتريانش را آغاز كرده و به دنبال راههايي براي يافتن سودآورترين آنها مي گردد. سازمان سعي مي كند فرايندها و ارتباطات خوبي با مشتريان داشته باشد، اما هنوز نگرش جامعي نسبت به آنها ندارد.گام بعدي براي چنين سازماني، هماهنگ كردن فرايندها، يكپارچه سازي اطلاعات و بهبود ارتباط و همكاري بين بخش هاي مختلف سازمان است. مرحله سوم؛ رضايتمندي: در اين مرحله سازمان رضايتمندي را اندازه گيري مي كند و سعي دارد از رقباي خود پيشي بگيرد. اين شركت ها سطح رضايتمندي را به مدل هاي جبراني درون سازماني مرتبط مي كنند. گام بعدي براي اين سازمان ها، تعريف سيستم هاي انگيزشي براي تمركز روي مشتريان و ادامه روند بهبود فرايندهاي بازاريابي و فروش است. مرحله چهارم؛ ارزش: چنين سازماني مراقب شيوه ارزش گذاري براي يك مشتري خاص است و مي داند چرا مشتريان خريد مي كنند و مي داند چگونه براساس نياز مشتري برخورد كند تا به رضايتمندي آنها منجر شود. در اينجا نگرش جامع مشتري مدار وجود دارد، اما هنوز به طور كامل به كار گرفته نمي شود. گام بعدي، تحليل شرايط بهترين مشتري، پالايش ابزارهاي بازاريابي و فروش، فناوري ها و فرايندهاست. مرحله پنجم؛ وفاداري: چنين شركتهايي از تمديد معاملات خود لذت مي برند و سطح تقاضاي مشتري را افزايش مي دهند، آنها مي توانند هزينه چيزهايي را كه از ديدگاه مشتري اهميت ندارد، كاهش داده و محصولات و خدمات مهم براي مشتري را با قيمت خوب بفروشند. آنها براي درك و هدايت رفتار مشتري از اطلاعات استفاده مي كنند. گام بعدي براي اين سازمانها، تحليل مستمر معيارهاي كليدي مشتري، پالايش انگيزه هاي مشتري و طراحي محصولات و خدمات منطبق بر نيازهاي هر مشتري است.
  8. مقدمه مطالعات زيادي در باره تاثير سن و تفاوتهاي سلسله مراتبي بر سبک رهبري و رفتار مديران انجام شده است. ولي اندکي از آنها به چاپ رسيده است. از آنجا که ارتباطي بين سن با رهبري حائز اهميت است از اين رو در ذيل به توضيح آن مي پردازيم. کاباکف و استوفي (2001) بعد از مرور تحقيقات در رهبري و سن، اهميت ارتباط بين سن و رهبري را توضيح داده اند. در بخش اول آنها توضيح مي دهند که کارمندان پيرتر براي سالهاي طولاني تري در استخدام يک شرکت باقي مي مانند و آنها در کنار اعضاي جوانتر در کارها و نقشهاي رهبري متفاوت، کار مي کنند. از آنجا که کارمندان جوان و پير فراواني در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوي آنها به منظور درک کاملتر اهداف سازماني ضروري است. هر گروه سني مزايايي دارد. فناوري، ارتقاي سريع کارمندان جوان را تشويق و تحريک کرده است و در مقابل تجربه کارمندان پيرتر را بسيار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهاي امروزي تعامل بيشتري را بين کارمندان جوان و پير به وجود آورده اند و روش رهبري خاصي براي اداره موثر هرکدام ارائه نشده است. از سوي ديگر، در سازمانهاي گوناگون، تيم مديريت عالي از اعضاي متفاوت (از نظر سني) تشکيل شده است. آنها معتقدند که توانايي درک، پي بردن و اندازه گيري موثر و دقيق تنوع تفاوتهاي سني اکنون براي سازمانها ضروري است و در آينده سازمانها را بـــه سيستم هايي با عملکرد عالي تبديل مي کند. کاکابادسه و همکاران (1998) هم اعتقاد دارد که سن همراه با ديگر ابعاد زماني، اثر شديدي در شکل گيري طرز تلقي و بنابراين رفتار مديران ارشد در سازمان دارد. در تحقيقشان از دولت جمهوري فدرال استراليا سه وجهه رهبري ايجاد شد. -تک روها (راديکال ها)، بوروکرات ها و مشارکت جويان- اين تقسيم بندي شبيه بــــــــه تقسيم بنديهاي قبلي است که در ديگر تحقيقات ديده شده است، راديکال ها جوان ترينها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشارکت جويان پيرترين بودند (56 سال و بالاتر) و بوروکرات ها در ميان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) کارمندان پير بالغ بودند، چالشها را مي ديدند و در تکميل کردن کارها پيشقدم بودند و ديدگاههاي بلندمدت در اداره کردن افراد و سيستم ها را دارند. از طرف ديگر، کارکنان جوان رقابتي، نتيجه گرا، و فعال بودند و سبکهاي باز مديريت را اختيار مي کنند. سومين دليل که اهميت مطالعه ارتباط بين رهبري و سن را برجسته مي کند، براساس مطالعات کاباکف و استوفي (2001) اين فرض است که تفاوتهاي چندگانه سني در بين اعضاي سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اينکه اين تفاوتها بر هر دوي بازده سازماني و فردي تاثير مي گذارد. به اين دلايل است که مطالعه کامل و مفصل ارتباط بين سن و رهبري مهم است. در تحقيق حاضر به آزمون تاثيرات سن بر سبک رهبري در رفتار مديران پرداخته شده است. هرچند تحقيقات متعددي حامي تفاوتهاي سني در سازمان است تحقيقات ديگر هماهنگي و همگوني بيشتر سني در ميان کارمندان و مديران را حمايت مي کند. ژور کيوکيز (2000) براي مثال همگوني بيشتري از نيازها و ارزشهاي مربوط به کار را بين کارمندان دو گروه سني پيدا کرد. تحقيقات او نشان داد که از ميان 15 عامل کاري که به وسيله پاسخ دهندگان تنظيم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بين دو گروه متفاوت بود. در جهان کسب و کار امروزي با وجود کارمندان پير در محيط کار و تحريک فناوري در ترفيعات سريع نيروي کار جوان، کمتر فردي ترديد خواهد داشت که هم نيروزايي موثر بين رهبران از سنين متفاوت بسيار مهم است. ما اکنون برخي از مقالاتي که در اين موضوع وجود دارند را مرور خواهيم کرد و روش مورد استفاده در اين تحقيق را شرح خواهيم داد. سپس يافته هاي تحقيق شرح داده خواهد شد و کاربرد اين يافتـه ها و نتايج به اختصار شرح داده مي شود. مترجم : ماندني تونکه نژاد
  9. چکیده این مقاله براساس تجربیات نویسنده و مشاهدات وی در دو كارخانه نگاشته شده است و از این بابت بر تجربهٔ ارزشمندی متكی است. جنبه‌های رفتاری بهبود فرآیند و انگاره‌های نگهداری و تعمیرات همراه با تعهد به اهداف مدیریت تولید و عملیات، برای ارائهٔ مطالب با هم تركیب شده‌اند. همچنین از نمودارهای حلقوی علیت (كه بخشی از جعبه ابزار پویاییهای سیستم به شمار می‌آیند) بین متغیرها و انگاره‌ها استفاده شده است. هدف ارائهٔ شناخت عمیق و ژرفانمایی در چارچوب تفكر سیستمی است. همچنین، این مقاله به توضیح علل موفقیت محدود اجرای طرحهای بهبود می‌پردازد و برای این معضل پیشنهاد می‌كند كه رابطهٔ سنتی مشتری – تأمین كننده در خدمات نگهداری و تعمیرات، بین سیستم تولید و سیستم نگهداری و تعمیرات معكوس شود. مقدمه مسلماً، میزان پذیرش مدیریت كیفیت جامع (tqm) و مهندسی مجدد فرآیندهای كار و كسب (bpr) با تأكید بر تمركز و توجه شدید به تفكر فرآیندگرا نیازی به اثبات ندارد. استادان دانشگاه، مشاوران و مدیران دست‌اندركار به خوبی به ارزش درك فعالیتهای سازمان در چارچوب فرآیندها واقف شده‌اند و می‌دانند كه فرآیندگرایی در تجزیه و تحلیل سازمان نسبت به وظیفه‌گرایی بسیار توانمندتر است. در عین حال، خود كار كردن گسترده‌ توأم با سازماندهی مجدد فعالیتهای تولیدی همراه با كاربرد فلسفه‌های مدیریت ناب و تولید به هنگام (jit) به اقدامات نگهداری و تعمیرات اهمیت قابل ملاحظه‌ای بخشیده است. از سوی دیگر همواره نگهداری و تعمیرات، فعالیتی اساسی در برقراری و حفظ هر واحد تولیدی به شمار آمده است و اكنون باید اضافه كنیم كه نگهداری و تعمیرات تبدیل به یك كاركرد توانمند و حیاتی در كسب و كار شده است و بر صورتحساب سود و زیان و درآمدهای شركت مؤثر است. نگاهی به سالهای اخیر نشان می‌دهد در قلمرو نگهداری و تعمیرات بسیاری از مفاهیم، فلسفه‌ها و طرحهای جذاب ارائه شده است. از آن جمله می‌توانیم به نگهداری با مركزیت قابلیت اطمینان (rcm) و نگهداری و تعمیرات بهره‌ور جامع (tpm) و بعضی انواع دیگر اشاره كنیم. طرحهایی كه حول این مفاهیم و tqm پالاییده شده باشند مجموعه‌ای از راهبردها و راهنماییهای عملیاتی را به منظور بهبود كیفیت فرایند و قابلیت اطمینان فراهم می‌آورند. Tqm، tpm و سایر فلسفه‌ها و فنون بهبود، مفاهیم و ابزارهایی قدرتمند برای رشد بهره‌وری و اثربخشی پدید می‌آورند. در هر حال، طراحی، اجرا و گسترش تدریجی طرحهای بهبود به سادگی امكان‌پذیر نیست، چرا كه فشار در بیرون مرزهای كارخانه برای دستیابی به تولید بیشتر وجود دارد و ذهنیت «نداشتن وقت كافی» بر بسیاری از اقدامات مدیران غالب است. یكی از توضیحاتی كه معمولاً در این خصوص داده می‌شود علت موارد فوق‌الذكر را كاهش تعداد كاركنان بیان می‌كند. همه احساس می‌كنند كه بیش از حد نیاز به كار مشغول هستند و وقت اضافی كمی برای پیشنهاد راه حلهای بهبود دهنده دارند. توضیح دیگر این است كه می‌گویند «ما مواجه با مسائل و تصمیمهایی هستیم كه نیازمند درك عملیاتی روزمره است، ولی این درك به دلیل شیوهٔ تفكر ما محدودیت دارد». فرایند كنترلی كه در این مقاله ارائه شده است، این توانایی را پدید می‌آورد كه به موضوعاتی نظیر tpm، با توجه به میزان اهمیت سیستمی آنها بنگریم. دورنمایی كه در تفكر سیستمی تعبیه شده است ، این امكان را به وجود می‌آورد كه با موضوعات پر اهمیت به صورت مؤثری برخورد كنیم. هنگامی كه سیستم را مشاهده می‌كنید توانایی پاسخگویی به این سؤالات را به دست خواهیم آورد: «چه عللی باعث بروز و وقوع الگوی رفتاری شده است؟ چه ساختار نهفته‌ای در ورای روندها وجود دارد؟» هنگامی كه به طراحی تصویری از كلیت سیستم بپردازید آنگاه قادر خواهید بود توجه خود را بر چاره‌اندیشی‌هایی متمركز كنید كه نتیجهٔ آنها اثراتی بزرگ خواهد بود. از جملهٔ این اقدامات كه در حوزهٔ تفكر سیستمی «فوق اهرمی» نامیده می‌شوند، می‌توانیم از tqm و tpm نام ببریم. اخیراً، ریس و همكاران به توصیف مدلی پرداخته‌اند كه در آن اهمیت پیوند بین مدیریت نگهداری و تعمیرات و یادگیری سازمانی مورد مطالعه قرار گرفته و ارزش قابل ملاحظهٔ این پیوند به وضوح نشان داده شده است. با تأكید بر اهمیت تلاش به منظور درك مسئله، و نه فقط حل ساده‌انگارانهٔ آن، ابزارهای تفكر سیستمی، می‌توانند كمك شایانی برای درهم شكستن دیوارها و موانع وظیفه‌گرایانه، نظیر مدیریت نگهداری و تعمیرات باشند. چرا كه تفكر سیستمی چارچوبی برای مدیریت وابستگیهای درونی بین وظایف و كاركردهای مختلف پدید می‌آورد. بررسی و بازنگری منتقدانهٔ تجربیات كاری نویسنده در دو كارخانه انگیزهٔ نگارش این مقاله است و از سوی دیگر این مقاله بر اساس افزایش آگاهی كه بر اثر مطالعهٔ آثار علمی اخیر استمان، ریپرنینگ پدید آمد نگاشته شد. این دو نویسنده به توسعهٔ مدلهای پویاییهای سیستمی پرداخته‌اند.
  10. بحث مدیریت واردات، عموما مورد توجه سیاست گذاران اقتصاد کشور و تحلیل گران اقتصادی بوده است، اما به دنبال تاکید رهبر انقلاب اسلامی بر لزوم مدیریت واردات در جمع کارگزاران و مسوولان نظام، بحث مدیریت واردات در کانون توجهات قرار گرفته و سیاست های مختلفی در راستای مدیریت واردات از سوی سیاست گذاران اقتصادی صورت گرفت. در این راستا مسوولان امر، مواضع و سیاست های متنوع و بعضا متضادی را اعلام و اعمال کرده اند که نشان از عدم انسجام در برنامه ریزی هدفمند جهت مدیریت بهینه واردات در اقتصاد ایران دارد. در ابتدای شهریور ماه سال جاری، وزیر بازرگانی از رییس مجلس خواست تا اختیار استفاده از ابزار ممنوعیت واردات را که بر اساس برنامه چهارم توسعه از دولت سلب شده بود، دوباره به دولت بازگرداند. پس از آن سخن از ارائه طرحی دوفوریتی در مجلس برای قانونی کردن مدیریت واردات به میان آمد. به دنبال آن، فهرست های بلندبالا از لیست کالاهای وارداتی ممنوعه منتشر شد. وزارت بازرگانی با سه وزارتخانه کلیدی متولی واردات «نشست ویژه» ترتیب داد، تا فهرست های ممنوعه بعدی به سرعت تهیه و منتشر شوند. در همین رابطه ضرب الاجل هایی نیز به نهادهای دولتی مرتبط با امر واردات داده شد. در این دوره کوتاه و هیجانی، بحث مدیریت واردات در کانون توجه و تصمیم سازی مسوولان ذی ربط قرار داشت و تصمیمات سریعی که عمدتا به ایجاد محدودیت های غیرتعرفه ای بر واردات می انجامید، اتخاذ شد. به دنبال مجموعه این اقدامات، اعتراض بازرگانان کشور بالا گرفت و اما و اگرهای فراوانی طرح شد. اما این فرجام بحث مدیریت واردات نبود. به مرور و با اوج گرفتن بحث هدفمندسازی یارانه ها، بحث مدیریت واردات و اجرای سیاست های مرتبط با آن در حاشیه قرار گرفت و به دنبال آن نشانه هایی از چرخش در سیاست تجاری پدیدار شد. معاون اول رییس جمهور در نشستی با حضور وزیر بازرگانی و فعالان حوزه بازرگانی، اعلام کرد که دولت هیچ ممنوعیتی را برای واردات به کشور اعمال نمی کند و برخی اتفاق های رخ داده در حوزه واردات، فقط برداشت اشتباه از مدیریت واردات توسط برخی مسوولان وزارت جهاد کشاورزی بود. وی با رد برخی اظهارات مبنی بر اینکه واردات از برخی کشورها ممنوع شده است، خطاب به بازرگانان شرکت کننده در این نشست گفت: اگر می توانید کالاهای مورد نیاز خود را حتی از کشورهای تحریم کننده ایران با قیمت مناسب وارد کنید، هیچ کس نمی تواند مانع شما شود. در نهایت در آخرین تحولات، با موضع گیری رییس دولت در مورد سیاست های وارداتی، چرخش در فرآیند مدیریت واردات وارد فاز عملیاتی شد. وی در جمع مدیران وزارت صنایع به صراحت به انتقاد از باب شدن اصطلاح «ممنوعیت واردات» پرداخت و اظهار داشت: «برخی از مفهوم صادرات و واردات برداشت غلط کرده اند و می گویند ممنوعیت واردات؛ این حرف غلطی است. نمی شود که بگوییم ما یک طرفه صادر می کنیم و واردات نه. البته باید واردات را نیز مدیریت کرد.» رییس جمهور تاکید نمود که نمی شود با ممنوعیت واردات، درهای کشور را بست. پس از آن رییس کل سازمان توسعه تجارت ایران با بیان اینکه سیاست های وارداتی دولت تغییر نکرده است، اعلام کرد: سیاست دولت در راستای مدیریت هوشمندانه واردات است و اساسا مدیریت هوشمندانه واردات ناظر به تعیین ضوابط فنی است. وزیر جهاد کشاورزی نیز که قبلا در دو نامه جداگانه واردات برخی از کالاهای کشاورزی را ممنوع کرده بود، در نامه ای جدید، رفع ممنوعیت واردات کالاهایی مانند برخی از میوه ها و نهاده های دامی را به وزارت بازرگانی اعلام کرد. پس از آن، کم کم بحث مدیریت واردات اساسا به فراموشی سپرده شد و اقدامات عملی نیز خاتمه یافت، به عبارت بهتر پیگیری پرونده مدیریت واردات که با شتاب به پیش می رفت، ناگهان متوقف شد و در نهایت به نظر می رسد پرونده مدیریت واردات مختومه شد!. سیر پر فراز و فرود پیگیری موضوع مدیریت واردات، مجموعه مواضع سیاست گذاران اقتصادی و اعمال سیاست های ناگهانی و متضاد در مدیریت واردات توسط نهادهای مسوول بیانگر دو نکته مهم است: اول اینکه عمده اقداماتی که در یک دوره کوتاه در راستای مدیریت واردات صورت گرفت، در نهایت عمدتا به اعمال ممنوعیت و وضع محدودیت های غیرتعرفه ای بر واردات ختم شد. به عبارت دیگر، سیاست اصلی در مدیریت واردات، وضع ممنوعیت و محدودیت بر واردات بود. این امر نشان می دهد که اساسا درک صحیح و همه جانبه ای از علل بنیادی وضعیت نامطلوب واردات در کشور، میان مسوولان امر وجود ندارد. دوم اینکه تصمیم گیری در مورد مدیریت واردات، فاقد یک برنامه مدون مبتنی بر کار کارشناسی بود که پیامد آن اعمال مجموعه ای از سیاست های ناگهانی، نامنسجم و گاه متضاد بود که در نهایت اعمال آن متوقف شد و جز ایجاد فضای عدم اطمینان و پرتشویش نتیجه ای در بر نداشت، البته روشن است که تداوم چنین روندی در سیاست گذاری مدیریت واردات نه تنها نمی توانست چشم انداز روشنی از مدیریت مطلوب واردات در آینده نزدیک ارائه دهد، بلکه می توانست به ایجاد هزینه های بزرگی برای اقتصاد کشور نیز منتهی شود؛ بنابراین احتمالا توقف چنین روندی در مدیریت واردات، بهتر از تداوم آن بود. اگرچه صورت مساله مدیریت واردات در هیاهوی ناشی از اجرای طرح هدفمندی یارانه ها پاک شد و اساس آن به بوته فراموشی سپرده شد، اما با توجه به شرایط اقتصاد ایران، آیا ضرورت مساله مدیریت بهینه واردات از بین رفته است؟ در این راستا تحلیل گران و سیاست گذاران اقتصاد ایران در موضوع مدیریت واردات با مجموعه ای متنوع از سوالات مواجه هستند: آیا روند واردات در ایران نگران کننده است؟ مهم ترین ویژگی های واردات در اقتصاد ایران چیست؟ پیامدهای روند کنونی واردات برای اقتصاد کشور چیست؟ آیا ضرورتی برای مدیریت واردات در اقتصاد ایران وجود دارد؟ و در نهایت اینکه اگر قرار است واردات در اقتصاد ایران تحت مدیریت قرار گیرد، مهم ترین ابزارهای مدیریت واردات و راهبرد سیاستی مطلوب برای مدیریت واردات در اقتصاد ایران چیست؟ نحوه پاسخ به این سوالات، تا حدودی کم و کیف نحوه مدیریت واردات را در آینده روشن می نماید. در ادامه مقاله به بررسی جوانب متفاوت موضوع مدیریت واردات از جمله ضرورت های مدیریت واردات، ابزارهای مدیریت واردات و راهبرد سیاستی جهت مدیریت واردات خواهیم پرداخت. ● آیا سیر تحول واردات در اقتصاد ایران نگران کننده است؟ آیا سیر تحول واردات در اقتصاد ایران نگران کننده است و اساسا تغییر در فرآیند مدیریت واردات ضرورت دارد؟ برای پاسخ به این سوال، ابتدا باید سیر تحول و وضعیت کنونی واردات را در اقتصاد کشور ترسیم نمود. جهت ترسیم سیر تحول و جایگاه واردات در اقتصاد ایران، مجموعه ای از شاخص های واردات در اقتصاد کشور مورد توجه قرار می گیرد. یک شاخص مهم، میزان واردات در اقتصاد ایران است. نمودار شمار ۱ روند واردات ایران را در یک دهه گذشته نشان می دهد. میزان واردات در ایران با یک روند صعودی به طور مداوم افزایش یافته و از حدود ۱۶ میلیارد دلار در سال ۷۸، به بیش از ۸۸ میلیارد دلار (بیش از ۵ برابر) در سال ۸۸ رسیده است. در عین حال حجم واردات به بیش از ۲۰ درصد از تولید ناخالص داخلی در سال ۸۸ رسیده است. علاوه بر روند صعودی واردات، مساله مهم دیگر آن است که منابع ارزی لازم برای این حجم عظیم واردات از کجا تامین می گردد. آیا واردات در ایران از محل درآمدهای ارزی حاصل از صادرات غیرنفتی کشور تامین می شود؟ روند کسری تراز تجاری بدون نفت در اقتصاد کشور در دهه گذشته نیز در نمودار ۱ نشان داده شده است. کسری تراز تجاری بدون نفت در دهه گذشته به طور مداوم افزایش یافته و با یک روند صعودی از ۱۱ میلیارد دلار در سال ۷۸ به ۶۶ میلیارد دلار (شش برابر) در سال ۸۸ رسیده است. این امر بیانگر این موضوع است که بخش اعظم واردات در کشور (بیش از ۶۰ درصد) نه از محل صادرات غیرنفتی که از محل منابع ارزی حاصل از فروش نفت تامین مالی می شود؛ بنابراین یکی از ویژگی های مهم واردات در اقتصاد ایران، وابستگی شدید واردات به درآمدهای نفتی است. شاخص مهم دیگر، ترکیب واردات در اقتصاد ایران است. واردات را می توان از یک جنبه به واردات کالاهای سرمایه ای، کالاهای واسطه ای و کالاهای مصرفی تفکیک نمود. مساله بسیار مهم میزان واردات کالاهای سرمایه ای از خارج است؛ چرا که عمدتا این بخش از واردات است که ظرفیت ها و توان تولیدی کشور را افزایش داده و حامل تکنولوژی به کشور است. ترکیب واردات ایران با تاکید بر واردات کالاهای سرمایه ای در یک دهه گذشته در نمودار ۲، نشان داده شده است. همان طور که در نمودار مشخص است، واردات کالاهای سرمایه ای تا سال ۱۳۸۳ روند صعودی داشته است و پس از آن با وجود افزایش قابل توجه واردات، با کاهش مواجه شده است و در حدود ۹ میلیارد دلار ثابت مانده است. در واقع سهم کالاهای سرمایه ای از واردات تا سال ۸۱ با یک روند صعودی به ۴۴ درصد رسیده و پس از آن به طور مداوم کاهش یافته و از حدود ۴۴ درصد در سال ۸۱ به ۱۶ درصد در سال ۸۸ رسیده است. این امر نشان می دهد که گسترش سریع واردات در کشور کمتر در جهت افزایش ظرفیت های تولیدی کشور به وسیله واردات کالاهای سرمایه ای بوده و بیشتر به واردات کالاهای واسطه و کالاهای مصرفی تخصیص یافته است. اگرچه بخش عمده واردات به واردات کالاهای واسطه ای که در فرآیند تولید نیز قرار می گیرد، تعلق دارد؛ اما باید توجه داشت که کالاهای وارداتی واسطه ای در اقتصاد ایران عمدتا با ایجاد ارزش افزوده اندک در فرآیند تولید به مصرف می رسند. اکنون سوال اصلی این است که با توجه به ویژگی های مهم واردات، آیا روند واردات در اقتصاد ایران نگران کننده است؟ البته باید توجه داشت که عموم اقتصاددانان بر این اعتقاد هستند که گسترش تجارت خارجی و هم پیوندی اقتصادی هر کشور با سایر کشورها، یکی از موتورهای محرک رشد و توسعه اقتصادی است و البته مبانی علمی محکم برای اثبات این ادعا وجود دارد. بر مبنای این منطق، افزایش واردات در ایران می تواند به عنوان یک مقوله مثبت ارزیابی گردد؛ اما باید توجه نمود که مساله تجارت خارجی ایران، دارای یک عامل بسیار مهم و تعیین کننده می باشد که نادیده انگاشتن آن می تواند هزینه هایی گزاف را بر دوش اقتصاد کشور تحمیل نماید. این عامل مهم و تعیین کننده، درآمدهای ارزی هنگفت از محل فروش نفت است. همان طور که در بخش قبلی بحث شد، مشکل این جا است که واردات در ایران متکی به درآمدهای ناشی از صادرات غیرنفتی نیست و بخش عمده آن از طریق درآمدهای نفتی تامین مالی می گردد. اگر بخش عمده واردات در ایران از محل صادرات غیرنفتی ایران تامین می شد، آن گاه گسترش واردات به عنوان افزایش هم پیوندی اقتصاد کشور با اقتصاد جهانی قابل ارزیابی بود که از طریق افزایش رقابت پذیری اقتصاد ایران می توانست بسیار مفید باشد؛ اما نقش تعیین کننده درآمدهای نفتی در واردات کشور، موجب شده است که افزایش واردات نه به هم پیوندی اقتصاد ایران با اقتصاد جهانی که به وابستگی اقتصاد کشور به اقتصاد جهانی و درآمدهای نفتی منتهی گردد و در نتیجه به تضعیف قدرت رقابتی اقتصاد ایران منتهی شده است. علاوه بر این، همان طور که مطرح شد، بخش اعظم واردات کشور به واردات کالاهای واسطه ای و مصرفی تخصیص یافته است. سهم بالای کالاهای واسطه ای از واردات، موجب شده است که بسیاری از مسوولان با این استدلال که واردات کالاهای واسطه ای موجبات افزایش تولید را فراهم می نماید، واردات گسترده را نه به عنوان یک تهدید، بلکه به عنوان یک فرصت تلقی نمایند، اما باید توجه نمود که واردات کالاهای واسطه ای نیز، عمدتا به واردات کالاهایی تخصیص می یابد که در زنجیره تولید در مراحل پایانی قرار دارند و با ایجاد ارزش افزوده اندک، به مصرف داخلی می رسند. در واقع بخش اعظم واردات کالاهای واسطه ای، شباهت نزدیکی به واردات کالاهای مصرفی داشته و عملا تاثیر چندانی بر میزان تولید کشور ندارند. در مجموع روندهای کنونی واردات موجب شده است که توانایی تولیدکنندگان داخلی در رقابت با تولیدکنندگان خارجی تضعیف شده، رقبای خارجی را بر بازارهای داخلی مسلط نموده و موجب شده است که بسیاری از فعالیت های تولیدی توجیه اقتصادی خود را از دست بدهند. در نتیجه تولید داخلی و رشد اقتصادی تحت تاثیر منفی واردات قرار گرفته و به تبع آن با محدود شدن اشتغالزایی اقتصاد کشور، واردات موجبات افزایش میزان بیکاری را نیز فراهم نموده است. در مقابل به نظر می رسد دولت تمایل به تکیه بر واردات جهت کنترل قیمت ها به عنوان یک ابزار ضد تورمی دارد. اگر چه افزایش واردات ارزان در کوتاه مدت، اثرات ضد تورمی دارد، اما در بلندمدت از یک طرف به دلیل بر هم زدن قیمت های نسبی و از طرف دیگر به دلیل اثرات منفی آن بر تولید، نه تنها کمکی به کنترل تورم ننموده است، بلکه به نهادینه شدن تورم در اقتصاد کشور نیز کمک کرده است؛ بنابراین مجموعه شاخص های ارزیابی واردات در اقتصاد کشور اعم از روند حجم واردات، نحوه تامین مالی واردات و سهم کالاهای سرمایه ای در ترکیب واردات و همچنین پیامدهای روند واردات بر عملکرد اقتصاد کشور، وضعیت نگران کننده ای از واردات ایران را ترسیم می کند. به علاوه باید توجه نمود که آمار فوق در مورد واردات، صرفا آمارهای رسمی واردات به کشور است. اگر به این مجموعه، واردات کالا به صورت قاچاق را نیز اضافه نماییم، با توجه به این امر که تقریبا تمام واردات قاچاق مربوط به واردات کالاهای مصرفی می شود، وضعیت واردات کشور نگران کننده تر نیز خواهد بود؛ بنابراین با وجود اینکه بحث مدیریت واردات به فراموشی سپرده شده است، اما مدیریت واردات همچنان یک ضرورت بنیادی در اقتصاد ایران است. ● راهبرد سیاستی مدیریت واردات در اقتصاد ایران برای طراحی راهبرد مدیریت واردات، ابتدا باید اهداف و ابزارهای اصلی مدیریت واردات را مورد تحلیل و بررسی قرار داد. در گام بعدی باید به تحلیل و بررسی علل بنیادی وضعیت نگران کننده واردات در اقتصاد کشور پرداخت. در نهایت با مشخص شدن علل اساسی وضعیت نگران کننده واردات و توجه به میزان قابلیت هر یک از ابزارهای مدیریت واردات در تامین اهداف، می توان سیاست راهبردی جهت مدیریت و اصلاح وضعیت واردات در راستای تامین اهداف اصلی مدیریت واردات طراحی و ارائه نمود. ▪ اهداف اصلی مدیریت واردات در اقتصاد ایران چیست؟ با توجه به پیامدهای منفی روند کنونی واردات بر میزان تولید و اشتغال کشور، قطعا در صدر فهرست اهداف مدیریت واردات، حمایت از تولید داخلی و افزایش رشد اقتصادی و به تبع آن حفظ و گسترش فرصت های شغلی قرار دارد. با این حال باید توجه داشت که حمایت از تولید و اشتغال داخلی در برابر واردات کالاهای خارجی، نمی تواند از طریق بستن مرزهای کشور و ممنوع نمودن واردات و ایجاد شرایط انحصاری برای تولیدکنندگان داخلی تامین گردد، چرا که این روند اگرچه در کوتاه مدت می تواند اثرات مثبت محدودی داشته باشد، اما در بلندمدت به تضعیف بیشتر تولید داخلی خواهد انجامید؛ بنابراین هدف حفظ فضای رقابتی و جلوگیری از انحصار در اقتصاد داخلی باید در کنار هدف حمایت از تولید داخل در یک راستا قرار گیرد. مساله مهم دیگر روند رو به گسترش واردات کالا به صورت قاچاق به کشور است. با توجه به هزینه های واردات قاچاق به کشور، کنترل و مهار واردات زیرزمینی و قاچاق در ردیف اهداف مهم مدیریت واردات قرار می گیرد. از دیگر اهداف مدیریت واردات می توان به مواردی نظیر حمایت از حقوق مصرف کنندگان و در نهایت بهبود تراز پرداخت ها و انباشت ذخایر ارزی کشور اشاره نمود. ▪ ابزارهای اصلی مدیریت واردات در اقتصاد ایران چیست؟ از مهم ترین ابزارهای مدیریت واردات می توان به محدودیت های غیر تعرفه ای، محدودیت های تعرفه ای و تعدیل نرخ ارز اشاره نمود. محدودیت های غیرتعرفه ای شامل ممنوعیت واردات، سهمیه بندی واردات و محدودیت های فنی و اعمال استانداردهای خاص در واردات می باشد. در واقع در حیطه محدودیت های غیرتعرفه ای دولت می تواند با وضع قوانینی، واردات یک کالا را ممنوع نماید یا با ایجاد سهمیه بندی، واردات یک کالا را کنترل و محدود نماید یا اینکه با وضع استانداردها و محدودیت های فنی خاص، واردات یک کالا را کنترل نماید. دولت می تواند با افزایش محدودیت های غیرتعرفه ای از میزان واردات بکاهد و در مقابل با کاهش محدودیت ها، واردات را گسترش دهد. محدودیت های تعرفه ای شامل تعرفه بر ارزش و تعرفه بر واحد کالاهای وارداتی است. اعمال تعرفه بر یک کالای وارداتی در واقع شبیه به مکانیسم مالیاتی عمل می نماید. افزایش تعرفه بر یک کالای وارداتی از طریق افزایش قیمت آن کالا در داخل، موجب کاهش واردات آن کالا می شود؛ بنابراین دولت می تواند با افزایش تعرفه ها، میزان واردات را کاهش دهد یا با کاهش تعرفه ها، واردات را گسترش دهد. به علاوه دولت با اعمال تعرفه، درآمدی نیز برای خود ایجاد می کند. افزایش نرخ ارز (کاهش ارزش پول ملی در مقابل سایر پول ها) به معنای گران شدن قیمت کالاهای خارجی در داخل و در مقابل ارزان شدن کالاهای داخلی در خارج است؛ بنابراین افزایش نرخ ارز، از طریق افزایش قیمت کالاهای وارداتی، موجب کاهش واردات کالاها می گردد و در مقابل کاهش نرخ ارز، واردات را افزایش می دهد. البته آنچه در مورد نرخ ارز مهم است، نرخ واقعی ارز است که باید مورد توجه و تاکید قرار گیرد. نرخ واقعی ارز از تعدیل نرخ اسمی ارز نسبت به سطح عمومی قیمت های داخل و خارج به دست می آید. در واقع در صورتی که تورم داخل بسیار بالاتر از تورم خارج باشد، آنگاه نرخ واقعی ارز با وجود افزایش اندک در نرخ اسمی ارز، کاهش خواهد یافت. ▪ علت اصلی وضعیت نگران کننده واردات در اقتصاد ایران چیست؟ علت اساسی وضعیت نگران کننده واردات در اقتصاد ایران، ارزان بودن کالاهای وارداتی در مقایسه با قیمت های داخلی است. این امر موجب شده است تا از یک طرف تقاضا برای کالاهای وارداتی نسبت به تقاضای کالاهای داخلی به سرعت گسترش یابد و از طرف دیگر، واردات کالاهای سرمایه ای نسبت به واردات کالاهای واسطه ای و مصرفی از توجیه اقتصادی کمتری برای عوامل و کارگزاران اقتصادی برخوردار باشد. سوال اساسی این است که چرا قیمت کالاهای وارداتی نسبت به قیمت های داخلی، ارزان است؟ بر اساس قانون برنامه چهارم توسعه، اعمال محدودیت های غیرتعرفه ای به صورت ممنوعیت واردات و سهمیه بندی واردات ممنوع است. آیا علت اصلی ارزان بودن کالاهای وارداتی، به اعمال محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای در سطح پایین و به میزان اندک مربوط است؟ برای این منظور بررسی شاخص تعرفه و شاخص آزادی تجاری ایران در میان ۱۷۸ کشور جهان که توسط بنیاد هریتیج گزارش می شود، می تواند مفید باشد. شاخص تعرفه، میانگین وزنی تعرفه های تجاری کشورها را اندازه می گیرد. بر اساس گزارش سال ۲۰۱۰، ایران با میانگین تعرفه ۴/۱۷ در ردیف هفتم بالاترین میزان تعرفه در میان ۱۷۸ کشور جهان، در کنار کشورهایی مانند زیمبابوه، باهاماس و جیبوتی قرار دارد. این در حالی است که میانگین تعرفه جهانی برابر ۷۵/۶ بوده است. در همین سال سوئیس با میانگین تعرفه صفر در کنار کشورهایی مانند سنگاپور و هنگ کنگ، پایین ترین میزان تعرفه را به خود اختصاص داده است. شاخص آزادی تجاری نیز یک شاخص ترکیبی است که میزان محدودیت های تعرفه ای (میانگین وزنی نرخ تعرفه) و محدودیت های غیرتعرفه ای (مانند محدودیت های مقداری، محدودیت های قیمتی و محدودیت های قانونی) را در تجارت خارجی اندازه می گیرد. در این شاخص عدد ۱۰۰ بیانگر آزادی کامل در تجارت خارجی است. بر اساس گزارش سال ۲۰۱۰، شاخص آزادی تجاری در ایران برابر ۲/۵۰ بوده و ایران به لحاظ وضع محدودیت های تجاری در ردیف ششمین کشور جهان در میان ۱۷۸ کشور جهان است. این در حالی است که میانگین شاخص آزادی تجاری در جهان برابر ۶/۷۴ بوده است. در همین سال سوئیس با شاخص آزادی تجاری ۹۰، در ردیف ۱۷۸ جهان و در کنار کشورهایی مانند سنگاپور و هنگ کنگ، به عنوان بارزترین کشور جهان به لحاظ تجارت خارجی قرار گرفته است. در واقع بررسی شاخص تعرفه و شاخص آزادی تجاری ایران در مقایسه با سایر کشورهای جهان نشان می دهد که ایران در ردیف بالاترین کشورها در وضع محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای قرار می گیرد. این امر نشان می دهد که در واقع پایین بودن محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای در ایران، نمی تواند به عنوان علت واردات گسترده در کشور مورد تاکید قرار گیرد؛ بنابراین سوال این است که علت اصلی ارزان بودن کالاهای وارداتی در ایران چیست؟ آیا نرخ ارز عامل اصلی است؟ البته پاسخ مثبت است. بررسی روند نرخ ارز اسمی و حقیقی (تورم زدایی شده) در ایران نشان می دهد که اگرچه از سال ۱۳۸۰ تا سال ۱۳۸۸، نرخ ارز اسمی به صورت همواری یک روند صعودی را طی نموده و با افزایش بیش از ۳۷ درصدی، از حدود ۸۰۰ تومان در سال ۸۰، به حدود ۱۱۰۰ تومان در حال حاضر رسیده است، اما در همین دوره، نرخ ارز واقعی، طی یک روند نزولی، با کاهش مداوم به کمتر از نصف کاهش یافته است. علت اصلی این کاهش قابل توجه در نرخ ارز واقعی، بالا بودن تورم داخلی نسبت به تورم خارجی (شرکای تجاری ایران) بوده است. کاهش مداوم نرخ واقعی ارز (تقویت ارزش ریال نسبت به سایر ارزها) دقیقا به معنای ارزان شدن کالاهای وارداتی نسبت به قیمت کالاهای داخلی است. در واقع با توجه به کاهش قابل توجه نرخ واقعی ارز، افزایش مداوم و قابل توجه واردات در دهه اخیر جای شگفتی ندارد. اما مساله بسیار مهم این است که عامل کاهش نرخ واقعی ارز در دهه اخیر چیست؟ اگر طرف های عرضه و تقاضای بازار ارز در دهه اخیر را مورد بررسی قرار دهیم، روشن می شود که عامل اصلی کاهش نرخ واقعی ارز در اقتصاد ایران، افزایش عرضه ارز از طریق افزایش درآمدهای ارزی حاصل از فروش نفت و انباشت ذخایر ارزی بوده است. در واقع این تزریق درآمدهای نفتی از کانال سیاست های مالی دولت و سیاست های پولی و ارزی بانک مرکزی به بازار ارز است که موجبات کاهش نرخ واقعی ارز و افزایش واردات را فراهم نموده است. ▪ راهبرد سیاستی برای مدیریت واردات: از سیاست تعدیل نرخ ارز تا دیوار غیرتعرفه ای راهبرد سیاستی مدیریت واردات در اقتصاد ایران باید یک چارچوب سیاستی سازگار ارائه دهد که طبق آن با استفاده از ابزارهای اصلی مدیریت واردات، واردات کشور در مسیر رسیدن به وضعیت مطلوب واردات و دستیابی به اهداف اصلی مدیریت واردات مانند حمایت از تولید داخلی، کنترل و مهار واردات زیرزمینی و قاچاق، حفظ فضای رقابتی و جلوگیری از انحصار در اقتصاد داخلی، حمایت از حقوق مصرف کنندگان و در نهایت بهبود تراز پرداخت ها و ذخایر ارزی کشور قرار گیرد. اکنون به بررسی نقش و جایگاه هر یک از ابزارهای مدیریت واردات در راهبرد سیاستی مناسب برای مدیریت واردات می پردازیم. الف) جایگاه محدودیت های غیرتعرفه ای در راهبرد سیاستی مدیریت واردات پس از داغ شدن بحث مدیریت واردات، محدودیت های غیرتعرفه ای (تحت عنوان محدودیت ورود کالاهای غیرضروری و بی کیفیت) در کانون توجه سیاست گذاران اقتصادی قرار گرفت، به نحوی که گویا محدودیت های غیرتعرفه ای به عنوان ابزار اصلی مدیریت واردات مورد تاکید قرار گرفته اند. بر اساس این رویکرد، لیست های بلند بالای کالاهایی که واردات آنها ممنوع شده است، یکی پس از دیگری منتشر شد. اگرچه لیست های ممنوعیت و محدودیت واردات عملا به فراموشی سپرده شد، اما سوال این است که آیا اساسا گسترش همه جانبه محدودیت های غیرتعرفه ای می تواند ابزار مناسبی برای مدیریت واردات در اقتصاد ایران باشد؟ به لحاظ نظری، استفاده گسترده و سیستماتیک از محدودیت های غیرتعرفه ای نمی تواند به عنوان ابزار اصلی در مدیریت مطلوب واردات موفقیت آمیز باشد؛ چرا که نه تنها اعمال محدودیت های غیرتعرفه ای در کنترل واردات به صورت گسترده، چندان موثر واقع نمی گردد، بلکه موجب گسترش زمینه های رانت جویی، فساد اقتصادی، ایجاد شرایط انحصاری، گسترش بی عدالتی، ناکارآیی اقتصادی و در نهایت گسترش واردات قاچاق در کشور می گردد. به لحاظ تجربی نیز تجربه تاریخی اقتصاد کشور عدم کارآیی اعمال محدودیت های غیر تعرفه ای را در دستیابی به اهداف تعیین شده تایید می کند. بر اساس همین تجربه ناموفق بود که در ماده ۳۳ قانون برنامه چهارم توسعه، اعمال محدودیت های غیرتعرفه ای در کنترل واردات ممنوع شد. در عموم کشورهای جهان نیز از میان محدودیت های غیرتعرفه ای، تنها محدودیت های فنی و استاندارد در تجارت خارجی مورد استفاده قرار می گیرد و ممنوعیت و سهمیه بندی واردات عملا منسوخ شده اند. محدودیت های غیرتعرفه ای اگرچه نمی توانند به عنوان ابزار اصلی مدیریت واردات ایفای نقش کنند، اما بخشی از محدودیت های غیرتعرفه ای (محدودیت های فنی و وضع استاندارد) می توانند به عنوان ابزار مکمل در چارچوب سیاست راهبردی مدیریت واردات، نقش مفیدی ایفا کنند. ب) جایگاه محدودیت های تعرفه ای در راهبرد سیاستی مدیریت واردات اعمال تعرفه های تجاری بالاتر برای مدیریت واردات، اگرچه از اعمال محدودیت های غیرتعرفه ای، سیاست بهتری تلقی می شود و برای دولت نیز درآمد زا است، اما به دلایل عملی و نظری نمی تواند به عنوان ابزار اصلی مدیریت واردات به موفقیت دست یابد. به لحاظ عملی باید توجه نمود که ایران در حال حاضر از نظر متوسط نرخ های تعرفه در ردیف هفتم جهان قرار دارد و افزایش بیش از پیش تعرفه ها نمی تواند به لحاظ علمی سیاست مناسبی تلقی شود. اعمال سیاست افزایش تعرفه ها منجر به بروز عدم تعادل های بزرگ اقتصادی خواهد شد که بازگشت از آن در زمان آینده، بسیار پرهزینه خواهد بود و گریبان اقتصاد ایران را خواهد گرفت، همانطور که اقتصاد ایران مسیر دشواری را در راستای کاهش نرخ های تعرفه پس از جنگ طی نمود. به علاوه افزایش بیشتر تعرفه ها، از یک طرف موجب ایجاد شرایط انحصاری در داخل می گردد و از طرف دیگر موجب افزایش سودآوری واردات کالا به صورت قاچاق و در نتیجه افزایش حجم واردات زیرزمینی در اقتصاد کشور و گسترش فساد اقتصادی می گردد، به خصوص که شبکه واردات غیر رسمی در کشور بسیار گسترده است. یک نمونه ساده این امر در بازار گوشی تلفن همراه رخ داد. افزایش تعرفه گوشی تلفن همراه سبب شد نه تنها قاچاق این کالا به کشور افزایش یابد، بلکه دولت نیز از دریافت حقوق و عوارض گمرکی واردات گوشی محروم شد؛ بنابراین محدودیت های تعرفه ای نیز اگرچه نمی توانند به عنوان ابزار اصلی مدیریت واردات ایفای نقش کنند، اما می توانند به عنوان یک ابزار مکمل در چارچوب سیاست راهبردی مدیریت واردات، نقش مفیدی ایفا کنند. ج) تعدیل نرخ ارز ابزار اصلی راهبرد سیاستی مدیریت واردات با توجه به اینکه عامل اصلی وضعیت نامطلوب واردات در اقتصاد ایران، کاهش نرخ واقعی ارز است، روشن است که ابزار اصلی مدیریت واردات نیز تعدیل نرخ ارز می باشد. در واقع بدون تعدیل نرخ ارز، اساسا امکان کنترل و مدیریت واردات در اقتصاد کشور وجود ندارد و افزایش نرخ ارز عامل مسلط در تغییر مسیر واردات به سوی وضعیت مطلوب است. افزایش نرخ ارز از طریق افزایش قیمت کالاهای وارداتی نه تنها واردات از مبادی رسمی را کاهش خواهد داد، بلکه مهم تر از آن از طریق کاهش سودآوری قاچاق، واردات زیرزمینی را نیز کاهش خواهد داد. علاوه بر این افزایش نرخ ارز نه تنها به افزایش قدرت رقابتی تولیدکنندگان داخلی در برابر واردات کالاهای خارجی خواهد انجامید، بلکه از طریق کاهش قیمت کالاهای صادراتی، قدرت رقابتی تولیدکنندگان داخلی را در بازارهای بین المللی افزایش داده و در نتیجه توان صادرات غیر نفتی کشور را افزایش خواهد داد؛ بنابراین افزایش نرخ ارز نه تنها به بهبود فرآیند واردات در ایران خواهد انجامید، بلکه اثر مثبتی بر صادرات غیرنفتی کشور نیز بر جای خواهد گذارد و در حمایت از تولید داخل بسیار موثرتر عمل خواهد نمود، اما مساله مهم، نحوه افزایش نرخ ارز است. همانطور که بحث شد، علت اصلی کاهش تدریجی نرخ ارز، افزایش عرضه ارز از طریق تزریق درآمدهای نفتی به بازار ارز است؛ بنابراین افزایش نرخ ارز نیز در گرو کاهش تزریق درآمدهای ارزی نفت به بازار ارز است. از یک جنبه می توان تزریق درآمدهای نفتی به اقتصاد کشور را به عنوان اعطای یارانه به واردکنندگان تلقی نمود. به عبارتی تزریق درآمدهای ارزی نفت به بازار ارز، در کنار یارانه های انرژی، یکی از بزرگ ترین اقلام پرداخت یارانه در اقتصاد کشور است. مسیر انتقال درآمدهای نفتی به بازار ارز، سیاست مالی دولت از یک طرف و سیاست ارزی بانک مرکزی از طرف دیگر است. به علاوه باید توجه نمود که در این مسیر، سیاست مالی دولت بر سیاست ارزی بانک مرکزی تسلط دارد. این سیاست مالی دولت در زمینه بودجه و مدیریت منابع صندوق ذخیره ارزی است که تعیین می نماید چه میزان از درآمدهای نفتی وارد چرخه اقتصاد کشور گردد و در چه زمینه هایی هزینه شود. در طول سیاست مالی دولت، سیاست پولی و ارزی بانک مرکزی عمدتا تعیین می نماید چه میزان از درآمدهای نفتی که به واسطه سیاست مالی دولت وارد چرخه اقتصاد شده است، از مسیر تغییر حجم پول و چه میزان از مسیر تغییر عرضه ارز بر متغیرهای کلان اقتصادی تاثیر گذارد. البته باید توجه نمود که با توجه به حجم عظیم درآمدهای نفتی که از کانال سیاست مالی دولت به چرخه اقتصاد وارد می شود، قدرت مانور بانک مرکزی برای کنترل تزریق ارز به بازار اندک است. با توجه به مباحث فوق، بدون کاهش تزریق درآمدهای نفتی به بازار ارز و در نتیجه افزایش نرخ ارز، استفاده از ابزارهای دیگر نمی تواند موفقیتی هرچند محدود در مدیریت واردات کسب نماید. تا زمانی که درآمدهای نفتی از کانال سیاست مالی، پولی و ارزی با روند گذشته به بازار ارز تزریق شود، واردات گسترده از طریق کاهش نرخ واقعی ارز تداوم می یابد. در این مسیر حتی محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای گسترده نیز نمی توانند اثر قابل توجهی بر کنترل واردات داشته باشند. برای روشن شدن بحث، فرض کنید در سال ۵۰ میلیارد دلار از درآمدهای نفتی به بازار ارز تزریق می گردد و این ۵۰ میلیارد دلار به واردات تخصیص می یابد. در این شرایط، اگر نرخ های تعرفه جهت مقابله با واردات به صورت دفعی دو برابر شود، آیا واردات کاهش خواهد یافت؟ پاسخ منفی است. دو برابر شدن نرخ های تعرفه، ابتدا موجب افزایش قیمت کالاهای وارداتی خواهد شد، اما تغییرات پویای اقتصاد، موجب می شود عملا تغییری در روند واردات اتفاق نیفتد. از یک طرف نرخ واقعی ارز شروع به کاهش می نماید و بخش مهمی از اثر افزایش تعرفه ها را خنثی خواهد نمود. از طرف دیگر، با افزایش تعرفه ها سودآوری واردات کالا به صورت قاچاق افزایش یافته و در نتیجه واردات قاچاق افزایش خواهد یافت. در نهایت تمام ۵۰ میلیارد دلار با وجود دو برابر شدن تعرفه ها، از طریق کاهش نرخ واقعی ارز و افزایش قاچاق کالا، باز هم راه خود را به واردات خواهد یافت. همین موضوع در مورد افزایش محدودیت های غیرتعرفه ای نیز صدق می نماید. در واقع تا زمانی که تزریق درآمدهای نفتی ادامه دارد، واردات گسترده نیز از طریق کاهش نرخ ارز نیز تداوم خواهد یافت. بنابراین سیاست راهبردی برای مدیریت واردات، چارچوب سیاستی است که در آن افزایش نرخ ارز از طریق کاهش تزریق درآمدهای نفتی از مسیر سیاست مالی دولت و سیاست پولی و ارزی بانک مرکزی (به عبارتی کاهش یارانه ارزی)، دارای نقش محوری است و استفاده از سایر ابزارها مانند محدودیت های تعرفه ای و محدودیت های غیرتعرفه ای تنها در کنار افزایش نرخ ارز می توانند نقش مفیدی ایفا نمایند. افزایش نرخ ارز، از طریق افزایش قیمت کالاهای وارداتی، موجب کاهش واردات می گردد. به علاوه افزایش نرخ ارز از مسیر بهبود قدرت رقابتی تولیدکنندگان داخلی موجب می شود تولید داخلی سودآورتر شده و در نتیجه ترکیب واردات نیز به نفع واردات کالاهای سرمایه ای جهت افزایش ظرفیت تولید داخلی تغییر نماید. در این چارچوب سیاستی، محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای نیز می توانند به نحو مناسب جهت تغییر در ترکیب واردات مورد استفاده قرار گیرند. در این چارچوب بهتر است که از سیاست های ممنوعیت واردات و سهمیه بندی واردات تا جای ممکن خودداری شود و تنها از وضع محدودیت های فنی و استاندارد جهت جلوگیری از واردات کالاهای غیراستاندارد استفاده گردد، اما محدودیت های تعرفه ای می توانند نقش مهمی را در بهبود ترکیب واردات ایفا نموده و با وضع تعرفه های پایین در راستای افزایش سهم کالاهای سرمایه ای در واردات و با وضع تعرفه های بالاتر در جهت کاهش سهم کالاهای مصرفی کمتر ضروری در ترکیب واردات ایفای نقش نماید. اعمال چنین سیاست راهبردی در مدیریت واردات، بهترین راه برای دستیابی به اهداف اصلی مدیریت واردات یعنی حمایت از تولید داخلی و افزایش رشد اقتصادی، حفظ و گسترش فرصت های شغلی، حفظ فضای رقابتی و جلوگیری از انحصار در اقتصاد داخلی، کنترل و مهار واردات زیرزمینی و قاچاق، حمایت از حقوق مصرف کنندگان و در نهایت بهبود تراز جاری و پرداخت ها و انباشت ذخایر ارزی کشور خواهد بود. حمید زمان زاده روزنامه دنیای اقتصاد
  11. Mohammad Aref

    ITIL چيست؟

    به زبان ساده می توان ITIL را یک استاندارد در حوزه IT دانست ، اما واقعیت این است که ITIL یک استاندارد نیست . در واقع ITIL یک سری تجربه موفق ( best practice ) است که سازمان ها و شرکت های دولتی مرتبط با IT در دولت انگلستان ،‌ برای مدیریت کارهایشان از آن استفاده می کنند، به زبان ساده می توان گفت که دولت انگلستان برای سازمان دهی فعالیت های مرتبط با IT ، یک سری Design Patter ارائه کرده که با انجام آنها شرکت ها و سازمان های حوزه IT می توانند بهتر به نتیجه برسند . این تجربیات موفق مورد تایید بزرگترین مراجع انگلیس است و در نشر آنها تقریبا مهمترین شرکت ها و سازمان های دولتی انگلیس شرکت داشته اند . این شرکت ها با ارائه راه حل های موفقی که در برخورد با مسایل مختلف و مدیریت حوزه IT خود داشتند و نهایتا با ترکیب آنها و مشخص کردن بهترین ها یکسری تجربه موفق ( best practice ) را در 18 جلد کتاب ارائه کردند که امروزه به نام ITIL یا Information Technology Infrastructure Library شناخته می شود . به اعتقاد شركت كنندگان در تازه ترين كنفرانس ، ITIL پيش از ساير استانداردهاي فرايند مورد استفاده سازمان هاي IT محور قرار گرفته و به نظر گروهي در حال تبديل شدن به وجهه قانوني فرايند IT و تجارب برتر استاندارد است. نسخه ITIL در حال حاضر به طور گسترده در اروپا، خاورميانه، افريقا و ساير مناطق جهان مورد استفاده قرار مي گيرد. پذيرش تجارب برتر و فرايند IT شامل ITIL در منطقه شمال امريكا به شدت در حال گسترش است، به نحوي كه بر اساس تحقيقات اخير كه 40 درصد از سازمان هاي IT محور در سال 2007 از يك يا چند استاندارد فرايند و يا تجارب برتر آن استفاده كرده اند. دانلود مقاله
  12. کتاب سرمایه گذاری روی کارکنان نوشته : مایک پیرت Mike Peart ترجمه و تدوین گروه کارشناسان ایران ، چاپ اول : 1381 ، چاپ توحید ، ناشر : انتشارات کیفیت و مدیریت ، مرکز پخش : مؤسسه کوهسار در دورانی که بهسازی مدام تنها گزینه ای است که در برابر سازمان هایی وجود دارد که می خواهند در دنیای تغییرات سریع باقی بمانند. سرمایه گذاری روی کارکنان تنها استاندارد و گزینه ای است در جهان که می تواند سازمانها را در تحقق این امر یاری بدهد . مزیت رقابتی از کارکنانی سرچشمه می گیرد که از توان رقابتی برخوردارند . بعبارتی سازمانها در صورتی می توانند در محیط رقابتی کار کنند . رقابت کنند و موفق شوند که کارکنانشان از مهارتها و نگرش های مناسب برخوردار باشند . کارکنان وقتی بدانند سازمان از آنها چی می خواهد هدف خود را می شناسند و می توانند برای رسیدن به هدف تلاش کنند . این کارکنان نگاه مثبتی به کار خود دارند و احتمال بیشتری دارد که در موفقیت سازمان نقش کامل خود را ایفا کنند . بنابراین می توانیم بگوییم شناخت کارکنان از نقش خود ، چگونگی ایجاد انگیزه در آنها و نحوه اجرای کار بصورت هماهنگ و منسجم تعیین کننده شکست یا موفقیت هر سازمانی است . این استاندارد روش هایی را ارائه می دهد که سازمان بتواند از این طریق منطقی و شایسته مدیریت کارکنان ، صرفنظر از حجم یا نوع کار مقام خودش را در خوامقدم رقابت حفظ کند . بنابراین اگر 1- بهسازی مداوم و 2- پیشرفت دایم ( کایزن ) در دستور کار قرار داشته باشد ، استاندارد وسیله مؤثری است که تحقق آنرا میسر می کند . ( بهسازی مداوم ) مراحل لازم برای موفقیت در اجرای استاندارد سرمایه گذاری روی کارکنان 1ـ شناخت استاندارد 2- همگامی با استاندارد 3- شناسایی کمبودها 4- برنامه ریزی برای رفع کمبودها 5- اقدام در جهت رفع کمبودها 6- اندازه گیری نتایج 7- عملکرد بهتر با استفاده از نتایج 8- مداومت مراحلی که برای اجرای موفقیت آمیز استاندارد باید طی شود : کارکنان بزرگترین سرمایه ها هستند . سازمانها این عبارت و عبارتهای مشابه به آنرا در سخنرانیها ، گزارش های سالانه . تبلیغات و آگهی هایشان مرتبا استفاده می کنند . گفتن این شعار بسیار آسان است اما گاهی اوقات این اظهارات با واقعیت مطابقت ندارد. سرمایه با ارزش تلقی می شود و وقتی گفته می شد کارکنان سرمایه ما هستند باید به گونه ای با آنها رفتار شود که از نظر منش ، مهارت و نگرش رشد کنند . اعتماد به نفس و انگیزه هایشان افزایش پیدا کند . احساس مشارکت و تعلق نسبت به سازمان داشته باشند و بدانند در سازمان جایگاهی دارند . سرمایه گذاری روی کارکنان از نظر سازمان یعنی چه ؟ کارکنان را بصورتی پرورش بدهیم که سازمان را به اهداف خودش برساند و تمامی این روش ها و اقدامات باید همه روزه انجام شود که بصورت جزئی از فرهنگ سازمان دربیاد. چرا چنین استانداردی مورد نیاز است ؟ کارکنان معمولا تمایل به مقایسه با همتایان و رقبا دارند . اما مشکل اینجاست که سازمانها غالبا برای حفظ ظاهر ، مطالبی را تنظیم می کنند تا نشان دهند که هیچ اشتباهی نمی کنند و یا حتی تصور کنیم سازمان مزبور در سطحی کار می کند که هرگز نمی توانیم به آن برسیم . برای برخورد با این موضوع استانداردها الگوهای مشخصی را تعیین می کنند و بر اساس روش های شایسته و پذیرفته شده ( منطقی ) حداقلی را برای قابلیت ها ، فعالیت ها یا کیفیت در نظر می گیرد . در بین سازمانها استانداردی که برای آموزشی و پرورش در نظر گرفته شده مواردی را ارائه می دهد که پذیرفتنی تر است و بر همین اساس است که استاندارد سرمایه گذاری روی کارکنان بوجود آمده و حداقل اقدامات و معیارهایی را که اجرای آنها برای سازمان ها امکان پذیر است در نظر گفته است . این استاندارد چگونه بوجود آمده است ؟ با توجه به پیشرفت تکنولوژی در دهه 90- 1980 بعضی سازمانها نمی توانستند با این پیشرفت ها و تحولات همگام بشوند چون مهارتهای لازم را برای کار نداشتند و تنها هدفشان دوام آوردن تا آخر ماه بود با وجود این موانع و محدودیت های مختلف در سراسر جهان مشخص شد که همه سازمانها دارای تکنولوژی یکسانی هستند بنابراین وقابت بر اساس امکانات و تجهیزات نمی توانست باعث شود که شرکتها به جایی برسند . اما با توجه به مطالب گفته شده که کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشند می توان آنها را به نحوی پرورش داد که بصورت یک منبع راستین به مزیت رقابتی تبدیل شوند. چهار کلید اصلی و اصول استاندارد سرمایه گذاری روی کارکنان : تعهد ـ برنامه ریزی ـ اقدامات - ارزیابی تعهد : سازمان از طرف مدیران ارشد متعهد می شود که کلیه کارکنانش را برای رسیدن به اهداف سازمان پرورش دهد . تمامی کارکنان سازمان در همه سطوح یعنی کارکنان نیمه وقت و شبکار . مدیران میانی و ... باید نسبت به تحقق اهداف سازمان متعهد باشند و در همه کارها مشارکت داده شوند یعنی هیچ فایده ای ندارد که مدیران میانی عمیقا نسبت به اجرای استاندارد متعهد باشند در حالی که از حمایت مدیران ارشد برخوردار نباشند. برنامه ریزی : سازمان باید بصورت مرتب نیازهایی را که در سازمان احساس می شود و آموزش هایی را که کارکنان برای رفع نیازها باید ببینند را برنامه ریزی می کند ، این برنامه ریزی ممکن است برنامه های چند سال آینده را در بر بگیرد و یا افکاری باشد در ذهن بنیانگذار سازمان که هرگز روی کاغذ نیامده اما برنامه ریزی باید انعطاف پذیر باشد و اهداف مشخصی را تعیین کند و در این اصل گفتیم که نیازهای آموزشی اعضا شناسایی می شود و پس از شناسایی اقدامات لازم برای برآوردن آنها تدوین می شود و برای برآوردن نیازها از منابعی از قبیل کارکنان . زمان . پول و تسهیلات استفاده می شود این منابع در بودجه آموزشی سازمان بصورت کتبی مشخص می شود و به نحوی تنظیم می شود که هر یک از اعضای سازمان کاری را انجام بدهند که مورد نیاز سازمان است . اقدامات : سازمان باید اقدامات لازم را برای پرورش کارکنان در تمام دوره خدمت یعنی از زمان استخدام تا بازنشستگی یا ترک خدمت انجام بدهد . درگیر ساختن همه اعضای سازمان موضوع مهمی است و هیچ شغلی در سازمان بی اهمیت نیست و این مدیران هستند که باید بدانند چه زمانی آموزش مورد نیاز است و به نحوی کارکنان را مورد حمایت قرار دهد که حتی کارکنانی که جلوی چشم مدیر نیستند هم وظایف خودشان را مطابق با اهداف سازمان انجام بدهند ارزیابی : این اصل بازده سرمایه گذاری روی کارکنان را مشخص می کند و این اطمینان را بوجود می آورد که منابعی که صرف پرورش کارکنان شده به هدر نرفته است بلکه باعث بهسازی عملکرد کارکنان در سازمان شده است . 12 دلیل برای بازنگری سرمایه گذاری روی کارکنان ( باید همیشه به دنبال برنامه ها و طرح هایی جدید برای آموزش کارکنان باشیم .) 1ـ مشتریان ما امروزه انتظارات بیشتری از ما دارند . 2- ما بایستی مزیت رقابتی را بصورت دائمی بهسازی کنیم. 3- لازم است هزینه هایمان را کنترل کنیم. 4- می توانیم برنامه کار و کارکنان خود را با دقت بیشتری هماهنگ سازیم. 5- کیفیت زایندها و کالاها و خدماتمان بهتر می شود . 6- برای برنامه های آموزشی و پرورش خود به معیارهای قابل اعتمادتری نیاز داریم. 7- زنجیره تأمین کالاهای مورد نیاز ما بهتر کار خواهد کرد . 8- از نظر مهارتهای مورد نیاز سازمان کمبودهایی داریم که ما را عقب نگه می دارد . 9- انگیزه و روحیه کارکنان تقویت می شود . 10- در حال حاظر مطابقت با تکنولوژی جدید مشکل داریم . 11- اکنون از استانداردهای دیگر استفاده می کنیم . 12- وجود قوانین به این معنی است که از این به بعد بایستی کارها را به روش های متفاوت انجام دهیم . مزایای سرمایه گذاری روی کارکنان حالا ببینیم استفاده از این استاندارد چه مزیت و خاصیتی دارد . شاید مهمترین مزیت استفاده از این استاندارد بدست آمدن اطمینان از این امر باشد که مدیریت کارکنان و نیازهای سازمان همگام با هم پیش می روند . 1ـ تمرکز بیشتر در مورد فعالیتهای آموزش و پرورش که کمک می کند هماهنگی بیشتری بین کار و کارکنان بوجود بیاید . 2- انگیزه کارکنان را بالا می برد و کمک می کند که نسبت به تغییرات و تقاضاهای مختلفی که در بازار است انعطاف بیشتری داشته باشند. 3- باعث بهتر شدن کیفیت خدمات به مشتری می شود و باعث بالا رفتن اعتبار سازمان می شود . 4- آموزش هایی که به کارکنان داده می شود باعث می شود در کارکنان سازمان ارتباط بیشتری با هم داشته باشند و با اهداف سازمان بیشتر آشنا شوند و برای رسیدن به اهداف تمرکز و سرعت بیشتری داشته باشند . 5- باعث می شود اعتماد مشتری نسبت به کار سازمان بالا رود و کارکنان به کار خودشان افتخار کنند و جذابیت سازمان را از نظر استخدام کارکنان جدید افزایش بدهند . 6- بهتر کردن نحون ارزیابی کارکنان جدید وقدیم و شناسایی کارکنانی که شایستگی ارتقا دارند و پرورش آنها 7- مهارت های کارکنان را بالا می برد و این امر باعث انعطاف بیشتر در کار کارکنان می شود . 8- باعث بالا رفتن بهره وری و کاهش هزینه ها می شود . 9- مشارکت و احساس تعلق بیشتر نسبت به استراتژی کلی در محل کار . 10- با آموزش دادن به کارکنان مهارتهایشان را بالا برده و دیگر نیاز به استخدام افراد جدید نیست. 11- به نسبت آموزش که به کارکنان داده می شود سوددهی سازمان هم بالا می رود . 12- با ارتقاء کیفیت کار مهم بازار بالا رود و سود بیشتری بدست آید و مخارج کاهش پیدا می کند . 13- استخدام کارکنان با کیفیت بالاتر همراه با مهارت های مناسب بالاتر همراه با مهارت های مناسب و برخوردهای مطلوب. 14- مزایا گاهی قابل اندازه گیری اند مثل سود ، بازده ، بهره وری و .... و گاهی مزایا ناملموس هستند مثل فرهنگ ـ ارتباط . نقش مدیران در پرورش کارکنان و اجرای استاندارد مدیران ارشد در رأس سازمان : 1- استاندارد را درک کنند بشناسند و برای اجرای آن تصمیمات لازم را بگیرند . 2- تعهدات خود در قبال آموزش کارکنان را به اطلاع تمامی اعضای سازمان برسانند. 3- نیازهای سازمان را بشناسند و برای رفع نیازها فعالیت هایی را برنامه ریزی کنند و برای اجرای فعالیتها مسئولیت هایی را در اختیار تمامی کارکنان بگذارند . 4- منابع لازم را فراهم کنند و اطمینان پیدا کنند که اقدامات لازم انجام می شود . 5- در جریان پیشرفت امور باشند از نتایجی که بدست می آید تجربه حاصل کنند و آنرا بکار بگیرند. 6- تعهدات خود را به اثبات برسانند . مدیران صف و سرپرستان هم وظایفی را در قبال آموزش کارکنان دارند: 1ـ باید بدانند چه وظیفه و مسئولیتی در قبال سازمان و کارکنانی که تحت مسئولیت آنها هستند دارند و باید این کارکنان را بشناسند و سعی کنند مسئولیت های خود را بطور مؤثر و جدی اما به روش هایی که کمتر رسمی است انجام بدهند و فعالانه کارکنان را حمایت کنند و در حد امکان نیازهایشان را برآورده کنند . 2ـ شناسایی کمبودها بعد از شناخت مزایای ناشی از سرمایه گذاری روی کارکنان و نقش مدیران در بدست آوردن اهداف سازمان باید بدانیم چگونه کمبودها و نیازهای سازمان را شناسایی کنیم : 1ـ مواردی که مکررا در آنها مشکل پیش می آید. 2- کارهایی که در مهلت تعیین شده انجام نمی شود یا از بودجه تعیین شده فراتر می رود . 3- مواردی که همواره با بازخوردهای منفی بوده و یا حتی از آن موارد شکایت هایی شده است . 4- کارهایی که کارکنان نسبت به انجام دادن آن یا نتیجه حاصل از آن کار اطمینان ندارند . 5- مواردی که منجر به فشارهای عصبی در کارکنان می شود . برای شناساییی کمبودها تفکر و یادداشت برداری از موارد گفته شده لازم است این مشکلات ممکن در اثر نتایجی که در حد مطلوب نیست و یا مزایای استفاده از استاندارد را نشان ندهد و یا در کارهایی که مدیران بایستی انجام بدهند خودش را نشان بدهد و لازم است شواهد مطمئن و هم شواهد نامطمئن ثبت شود و مرود بازنگری و اقدام قرار گیرد. شبکه های ارائه خدمات : یکی از مشکلات سازمانهایی که این استاندارد را اجرا می کنند این است که آیا این کار را به تنهایی انجام دهند یا از خدمات شبکه هایی که در زمینه اجرای این استاندارد تخصص دارند استفاده کنند . در بریتانیا بیش تر از یک سوم کارفرمایان از استاندارد سرمایه گذاری روی کارکنان استفاده می کنند در این سازمانها شبکه هایی وجود دارند که در زمینه اجرای این استاندارد تخصص دارند و این شبکه ها در بریتانیا وسیع و شامل مؤسساتی مثل اتاق بازرگانی ـ آموزش و سرمایه گذاری ـ ارتباطات تجاری ـ شرکت های سرمایه گذاری ـ سازمانهای آموزش عملی و ... بطور کلی استفاده از این شبکه ها می تواند سر وقت هزینه و منابع دیگر صرفه جویی به عمل آورد و سازمانهایی که این شبکه ها را بوجود می آورند . دستیابی به مشاوران و ارزیابان تأیید شده را هم میسر می کنند . نکات کلیدی 1ـ شواهد کتبی مبنی بر وجود تعهد موجود باشد و تمام اعضای سازمان در هر سطحی که هستند از اهداف سازمان اطلاع داشته باشند . 2- اهداف سازمان برای تمامی اعضا روشن باشد و اعضای سازمان از نقش و وظیفه خود بصورت کامل آگاهی داشته باشند . 3- استاندارد باید بطور منظم مورد بازنگری قرار بگیرد یعنی حداقل سالی یکبار و در صورت امکان در هنگام تغییرات عمده مورد بازنگری قرار بگیرد و روزآمد شود. 4ـ همه اعضا در مسئولیت سهیم باشند . یک نفر در رأس سازمان باید مسئولیت کلی را بر عهده گیرد و مدیران میانی هم بدانند مسئولیت هایشان چیست و مسئولیت چه کسانی را بر عهده دارند و هر یک از کارکنان هم مسئولیت خود را بشناسند. 5- اهداف سازمان به روشنی ثبت شود که مطابق با برنامه آموزشی سازمان باشد . 6 ـ اهداف آموزشی با استانداردهای برون سازمانی هم ارتباط داشته باشد. 7 ـ آموزش های لازم برای کارکنان تازه استخدام شده و کارکنانی که تغییر شغل داده اند وجود داشته باشد . 8 ـ مدیران هم با اجرای خوب کار مورد تأیید کارکنان قرار بگیرند. 9ـ در کلیه مراحل آموزشی از حمایت مدیران برخوردار باشند. 10- به کارکنان فرصت های لازم و امکان ارائه خدمات مشاوره داده شود . 11- کارکنان مسئولتی هایشان را بشناسند. 12- تمام فعالیت ها مورد بازنگری قرار بگیرد . 13- با استفاده از استاندارد تأثیر آموزش کارکنان را در دانش ، مهارت ها و نگرش های آنها مشاهده کرده و نتیجه آنرا در بهبود عملکرد سازمان مشخص کنند . 14ـ اقدامات مناسب برای بهتر شدن آموزش کارکنان و نتایج حاصل از آن به عمل بیاید . 15ـ دستاوردهای حاصل از آمیزش و اجرای استاندارد بایستی جشن گرفته شود و نظام های ارتباطی نتایج مثبتی را که از این اقدامات بعمل آمده به مخاطبان انتقال بدهند.
  13. چکیده: این مقاله یک رویکرد مدیریت پروژه را معرفی می کند که بر اساس یک نگرش استراتژیک در فرایند تکمیل پروژه متمرکز شده است. این قبیل نگرش استراتژیک به این معنی است که توجه روی اهداف پروژه باید در طول دوره انجام پروژه ادامه داشته باشد.رویکرد شبیه سازی تابعی در طراحی سیستم مهندسی می باشد.این مقاله وقایع مجزای شبیه سازی در جاهایی از فرآیند تکمیل پروژه را با این پیشنهاد که می تواند به معرفی نگرش های جدید در مورد مدیریت میدان پروژه مرسوم بیانجامد،ارائه داده است. چهار نمونه شبیه سازی در توزیع این حالت ارائه شده است که چگونه تمرکز مدیریت در یک روش استراتژیک به عملکرد و عملیات محصول پروژه معطوف شده است . این نمونه ها درک کاربرد اینگونه رویکردهای شبیه سازی را در طول دوره فرآیند تکمیل پروژه میسر ساخته است. شبیه سازی پیشنهادی،تابع محصول پروژه یک نگرش مستقیم جهت مدیریت میدان پروژه معرفی کرده است و این روش مسیرهایی برای ابزارهای عملی که برای جایگاه گذاری قطعات ترکیبی پروژه طراحی شده اند را آماده نموده است . مقدمه: این مقاله رویکردی را پیشنهاد می دهد که حفظ یک نگرش استراتژیک در محصول نهایی پروژه در طول اجرای پروژه را امکان پذیر می سازد . این رویکرد،رویکردهای ساکن سنتی را با استفاده از مدل شبیه سازی برای مدیریت وظایف میدان پروژه کامل می کند.ادبیات مدیریت پروژه استدلال می کند که کار مدیریت میدان پروژه ، مدیریت نمودن وظایف محصول پروژه همزمان با دیگر کارها می باشد.اما مضمون مدیریت میدان پروژه هنگامی که اغلب با مدیریت میدان کار آمیخته شده ،مبهم می باشد. گذشته از این نه تنها به مدیریت میدان پروژه به وضوح نیازمندیم بر روی فعالیتهای مشخصی باید تمرکز نمود که مدیریت وظایف محصول پروژه را که قبلا در انجام پروژه بود را شامل می شود. براورد سرمایه گذاری سنتی منعکس کننده سودهای اقتصادی میباشد.زیان با براوردهای سرمایه گذاری سنتی نشان می دهد که آنها ایستا می باشند و بر پایه فرضیات ساده ای قرار گرفتند. مقاله پیشنهاد می کند که شبیه سازی حوادث گسسته مانند یک ابزار مدیریت پروژه می باشداین قبیل رویکردهای شبیه سازی در فضای طراحی سیستم های مهندسی معروف و مشهور است اما مقالات، ارتباط شبیه سازی بصورت یک مدیریت دائمی که با زمان کل تکمیل پروژه ارتباط دارد را نشان نمی دهد.چرخه حیات هزینه اگر در طول فرآیند پروژه بکار رود کاربردهای مشابهی را با یک رویکرد ایستا ارائه میدهد.چرخه حیات هزینه بیشتر روی محاسبات نتایج اقتصادی راه حلهای مختلف نسبت به آنالیز وظیفه ای راه حل متمرکز شده است.
  14. Mohammad Aref

    مديريت زمان

    ازوقتتان به شايستگي استفاده كنيد. زمان با ارزش ترين منبعي است كه در اختيار داريم . در بعضي از زبانها وقت وزمان متداول ترين كلماتي است كه به كار مي روند. وقت بسيار با ارزش تر از پول است ما مي توانيم زندگي خودرا به مدت زماني كه در دنيا به ما اختصاص داده شده است توصيف كنيم. مهم ترين وظيفه در زندگي آن است كه بيشترين بهره را از اين زمان ببريم. زمان سرمايه ايست گرانبها : • وقت كالا و متاع محدود ، متناهي و فرار است. • وقت را نمي توان خريد. • زمان را نمي توان ذخيره و يا پس انداز كرد. • زمان قابل افزايش نيست. • گذر زمان دائمي واجتناب ناپذير است. • زمان زندگي است. ما نمي توانيم سپري شدن زمان را متوقف كنيم. يك ساعت از عمر شما ، چقدر برايتان ارزش دارد ؟ آيا همانقدر كه مراقب پولتان هستيد ، درباره وقتتان نيز دقت مي كنيد ؟ سرمايه محدود عمر ، فقط قابل تخمين است : يك انسان با اميد زندگي طولاني حداكثر 000/200 ساعت از زمان را به عنوان وقت قابل استفاده در اختيار دارد. طبق تخمين و برآورد به عمل آمده تنها 30 ويا 40 درصد از توان وپتانسيل افراد در كار آزاد شده است. به عبارت ديگر ، طبق محاسبات بيشتر افراد حداقل 60 درصد از زندگي كاريشان را حرام مي كنند. بيشتر وقتها وانرژي ها به هدر مي روند چون اهداف روشن ، برنامه ريزي ، اولويت گذاري ودورنگري وجود ندارد. مديريت زمان واوقات شما به معني مسلط بودن و كنترل كردن زمان وكار شماست به جاي انكه اجازه دهيد آنها شما را تحت كنترل خود درآورند. زندگي به شرطي مي تواند كاملاً موفقيت آميز باشد كه برپايه ديدگاهي صحيح از زمان و زندگي بنا نهاده شود ما بايد تلاشي هوشمندانه بكار بريم تا از وقتي كه در اختيار داريم جهت دستيابي به اهداف شخصي و حرفه اي خود سود جوئيم. • از وقت براي كار استفاده كنيد چرا كه كار بهاي موفقيت است. • از وقت براي تفكر استفاده كنيد چرا كه تفكر سرچشمه قدرت است. • از وقت براي تفريح استفاده كنيد چرا كه تفريح رازجواني جاودانه است. • از وقت براي دوستي استفاده كنيد چرا كه دوستي جاده خوشبختي است. • از وقت براي عشق استفاده كنيد چرا كه عشق لذت زندگي است. • از وقت براي خنده استفاده كنيد چرا كه خنده موسيقي وآهنگ روح است. شناخت سارقين زمان بخشي از اوقات ما به سرقت مي رود و يا در آن تقلب صورت مي گيرد و آنچه باقي مي ماند به نظر مي رسد كه به طور نامشخص ناپديد مي شود «سنکا» هنگامي كه كارها آنطور كه ما برنامه ريزي كرده ايم و يا انتظار داريم واقع نمي شود اغلب ، علت آن است كه بر كرات در كار ها ايجاد وقفه شده و انقطاع حاصل مي گردد بعضي وقتها مقصر خودمان هستيم اما در پاره اي از اوقات اطرافيان و مسائل ديگري مشمول اين قضيه هستند. اهدافتان را مشخص كنيد اگر اهداف روشن نباشد بايد دوچندان تلاش كرد (مارك توآين) مديريت موفق تنها زماني امكان پذير است كه اهداف ، روشن و به خوبي تعريف شده باشند و مراقبتها و بررسي هاي لازم بعدي جهت دستيابي به اهداف به عمل آيد. اهداف ، افراد را به مبارزه فرا مي خواند و محرك ومشوق فعاليتند. مديريت مبتني بر هدف روش كار آمد و پاسخگو است كه در شركتها و مديريت ستادي به كار گيري شده است. داشتن هدف كمك مي كند تا توانائيهايتان و نيروهاي نا خودآگاه را بر روي نقاط حقيقي متمركز كنيد. هدف گذاري پيش شرط لازم و كليد مديريت زمان موفق است. « قانون پارتو » «قاعده 80 : 20 » اين قاعده براي اولين بار توسط اقتصاد دان ايتاليائي به نام « ويلفردوپارتو » در قرن نوزدهم مطرح گرديد. توسط مطالعات آماري پارتو دريافت كه 20% از جمعيت مالك 80% از ثروت ماي هستند. از كل مسائل كه در زندگي با آن دست به گريبان هستيم تنها 20% از مواد داراي اهميت و ويژگي هستند كه اتفاقاً 80% از موفقيت ما در گروي اين 20% است لذا لازم است كه اين مسائل را شناسايي كرده و براي آنها اولويت خواصي را در نظر بگيريم. برنامه هايتان را روي كاغذ بياوريد هر كس در بهار نكارد در پاييز برداشت نخواهد كرد هرچه وقتمان را بهتر سازماندهي كنيم (برنامه) بهتر مي توانيم از آن جهت دستيابي به اهداف شخصي وشغلي استفاده كنيم برنامه ريزي به معني آمادگي جهت تحقق اهداف است. فايده اصلي برنامه ريزي كار شما آن است كه : برنامه ريزي يعني نجات دادن و ذخيره سازي وقت. تجربه دنياي تجارت نشان داده است كه هرچه تلاش بيشتري صرف برنامه ريزي بكنيم در موقع اجرا وعمل ، زمان كمتري مورد نياز است ودر نهايت زمان ذخيره مي گردد. هشت دقيقه آمادگي براي يك روز كاري و ثبات قدم بر روي برنامه ها مي تواند در نهايت در هر روز يك ساعت وقت اضافي جهت استفاده در ديگر كارهاي ضروري براي شما در بر داشته باشد. مهم ترين قاعده در برنامه ريزي آن است كه كارها را به نوشته در آوريم. برنامه نوشته شده به معني كاهش بار از روي حافظه شماست. از فهرست برنامه روزانه استفاده كنيد هر چه دقيق تر برنامه ريزي كنيد ، شانسها و فرصتهاي بيشتري به سراغ شما مي آيد روز كوچكترين وقابل كنترل ترين بخش در سيستم برنامه ريزي زمان است. اگر شما كارهاي روزانه را توسط برنامه ريزي تحت كنترل خود در نياوريد ، امكان ندارد كه مدعي برنامه ريزي براي زمانهاي طولاني تر مثلاً يك ماه و يك سال باشيد. فهرستي واقع بينانه از برنامه روزانه بايد تنها در بر گيرنده آنچه شما مايل هستيد و توانائي انجام آن را داريد باشد. هميشه وظايف و فعاليتها را ليست كنيد از دست دادن زمان را حساب كنيد همانطور كه از دست دادن پول را محاسبه مي كنيد. زمانهايي را براي كارهاي برنامه ريزي نشده و كارهاي غير مترقبه در نظر بگيريد. برنامه زمان شما بايد شامل سه دسته شود : • تقريبا 60% براي برنامه ريزي فعاليتها ( برنامه روزانه ) • تقريبا 20 % براي فعاليتهاي غير منتظره ( انقطاعها ، دزد هاي زمان ) • تقريبا 20 % براي فعاليتهاي بي سابقه و فعاليتهاي اجتماعي ( زمان خلاق ) براساس اولويتها تصميم بگيريد انتخابگر باشيد ، كارها را تعويض كنيد. در پايان روز فهرست كارها را بررسي كنيد و خودتان را از شر كارهاي ناتمام رها كنيد . اولويتها را تعيين كنيد بهتر است كه كاردستي انجام دهيم (اثربخشي) بجاي آنكه «كار» را درست انجام دهيم (كارآيي) « پيتر دراكر » دو مشكل بزرگ در مديريت زمان ، وسوسه هميشگي نسبت به انجام بسيار زياد كارها در يك زمان و خطر پراكندگي قوا به هنگام تقسيم آن بين وظايف مي باشد. مديران موفق از طريق توانايي آنها نسبت به سرو كار داشتن با فعاليتهاي بي شمار وگوناگون شناخته شده اند در حالي كه خود را در هر زمان ، به يك وظيفه مشخص اختصاص داده اند. اولويت گذاري به معني تصميم گيري است ، اينكه كدام وظيفه داراي حق تقدم زيادي است ، كدام در اولويت دوم است الي آخر ، و اينكه كداميك داراي كمترين اولويت است . وظايف داراي اولويت زياد بايستي ابتدا انجام شوند. مزاياي اولويت گذاري با درجه بندي كارهايتان بر اساس اهميت ، مطمئن مي شويد كه : • ابتدا روي كارهاي مهم كار مي كنيد. • در صورت لزوم ، بر اساس ضرورت و فوريت روي وظايف كار ميكنيد. • در يك زمان ، دقيقاً بر روي يك كار متمركز مي شويد. • در برنامه ريزي زمان با كارها به صورت مؤثرتري برخورد مي كنيد. • اهداف تعيين شده به مؤثرترين شكل آن برحسب شرايط محيطي بدست مي آيند. • تمام وظايفي كه ممكن است توسط ديگري انجام شود به به كناري گذاشته شده و تفويض مي گردد. • در پايان يك دوره برنامه ريزي شده ( مثلاً يك روز كاري ) ، مهم ترين موضوعات در بالاترين نرخ محافظت ومراقبت قرار دارند. • ماموريتها و وظايفي كه شما و موفقيتهايتان با آنها سنجيده مي شوند كامل شده اند. تجزيه الف ، ب ، ج تجزيه و تحليل ارزش استفاده از زمان نشان مي دهد كه زمان صرف شده بر روي كارهاي بسيار مهم (الف) ، مهم (ب) و كم اهميت (ج) با توجه به موقعيت افراد ، متفاوت است ( به بيان ديگر مديريت پرسنلي از اين لحاظ با مدير مالي متفاوت است). تجزيه و تحليل ارزش استفاده از زمان (الف – ب – ج ) كارهاي نوع (الف) : مهم ترين وظايف مديريت هستند. اينگونه وظايف تنها توسط فردي كه مسئول آن است ويا توسط يك گروه به نحو شايسته اي انجام مي پذيرد ( به عبارت ديگر قابل واگذاري نيستند ) و از مهم ترين مسائلي هستند كه عملكرد مديريت با آنها مورد سنجش واقع مي شوند. كارهاي نوع (ب) : از وظايف نيمه مهم هستند و مي توانند به ديگري محول شوند. كارهاي نوع (ج) : وظايفي هستند كه داراي كمترين اهميت هستند ، اما از لحاظ كميت بيشترين حجم از كارهاي روزانه را به نمايش مي گذارند ( وظايف روز مره ، تشريفات اداري ، خواندن ، تلفن زدن ، پرونده ها ، مراسلات و ديگر كارهاي اداري) بارفتار وحالت مثبت آغازكنيد قلب شاد چهره را زيبا مي سازد و قلب غمگين روح وجان را مي شكند. تقريباً همان مشكل هميشگي : با عجله به سوي دفتر كار هجوم مي بريد ، بدون خواب كافي و يا صبحانه مرتب ، در فشار وقت و با عجله زياد. دقيقاً همان نوع شروع كردني كه مي تواند تمام روزتان را خراب كند. صبحدم بايد به خودتان فرصت دهيد تا : • به آرامي برخيزيد. • صبحانه دلچسبي با خانواده خود بخوريد. • از استحمام لذت برده و لباس بپوشيد. • آهسته و بدون عجله و با فراقت خاطر به سوي كار برانيد. براي اينكه در هر روز رفتار واحساس مثبت را حفظ كنيد ، بايستي سه قاعده را رعايت كنيد. • در هر روز بعضي از كارهايي را كه از آن لذت مي بريد انجام دهيد. • در هر روز بعضي از كارهايي كه شما را به طور مملوسي به اهداف شخصي تان نزديك تر مي كند انجام دهيد. • در هر روز بعضي از كارهايي را انجام دهيد كه بين زندگي خصوصي و زندگي حرفه اي شما ايجاد توازن كند ( ورزش ، خانواده ، سرگرمي ، و غيره ) مراقب منحني فعاليت باشيد سحر خيز باش تا كامروا باشي در طي روز توان اجرائي هر كس در نوسان وتغيير است . اين تغييرات به طور طبيعي از فردي به فرد ديگر متفاوت است ، اما قابل پيش بيني است . گرچه تفاوتي بين افراد به خاطر گوناگوني در عادات تغذيه و مسائل شخصيتي وجود دارد ولي هنوز هم مطالب ذيل قابل طرح است. • بالا ترين سطح فعاليت معمولا در صبح رخ مي دهد. اين سطح از فعاليت مجدداً در باقي روز به دست نخواهد آمد. • بعد از ظهر ، و بطور مشخص بعد از نهار دوره عدم فعاليت وركود شروع مي شود. بعضي از افراد تلاش مي كنند با خوردن مقادير زيادي قهوه غليظ بر اين سستي غلبه كنند. به هر حال اين كار معمولاً فقط دوره عدم فعاليت را به تاخير مي‌اندازد ، ولي مانع بروز آن نمي‌شود . • بعد از دومين وضعيت فعاليت سطح بالا در غروب ،‌‌‌ منحني اجرا بطور پيوسته سقوط ميكند تا اينكه در چند ساعت بعد از نيمه شب به پايين‌ترين نقطه آن ميرسد. ساعت سكوت و آرامشي را براي خودتان اختصاص دهيد بزرگترين وقايع ، ساعات پر هياهوي ما نيستند بلكه آرامترين آنها هستند. « نيچه » بسياري از مديران كار (واقعي ) را بعد از ساعات رسمي دفتري آغاز مي كنند. آنها در طول رو براي انجام وظيفه اصلي وقت ندارند زيرا عوامل عدم تمركز فراواني وجود دارد‌ : همقطاران ، مشتريان ، ملاقات كنندگاني كه وقت قبلي نگرفته اند، ناسازگاريها و اختلافات ، تماسهاي تلفني ، جلسات و غيره . ممكن است كه سياست هميشگي درب باز از نظر ديگران بسيار ستوده باشد ولي مديري كه اجازه مي دهد وقتش با اين روش به تاراج رود به خود صدمه مي رساند. يك قرار ملاقات با خودتان ( زمان آرامش) در دوره سازماندهي بايستي زمان آرامش را در نظر گرفته و بكار بريد ، همچون ديگر ملاقاتهاي مهم كه در آن زمان غايب خواهيد بود و در دسترس نمي باشيد‌ : • ساعت آرامش را در برنامه روزانه خودتان ياد داشت كنيد ، مانند وقتي كه با يك مشتري قرارداريد و يا بايد در جلسه اي شركت كنيد. • در طول دوره آرامش از خودتان مراقبت كنيد ( بهترين روش ، به كمك منشي و يا مسئول دفترتان ) درب اطاق را بر روي دفترتان ببنديد ، و قبل از انجام اين كار به همكاران و همقطاران بگوئيد كه « آنجا نخواهيد بود » از يك برنامه ريز زمان استفاده كنيد تنها كافي نيست كه به قصد گرفتن ماهي خود را به رودخانه برسانيد ، بايستي نيز بياوريد « مثل قديمي چيني» مديران موفق در مديريت وقت خودشان نيز موفق هستند . آنها از آن جهت كه فعاليتهايشان را تحت كنترل در آورند تا در نتيجه وقت بيشتري براي كارهاي اساسي داشته باشند كامياب مي باشند. راز موفقيت بسيار ي از كارمندان و مديران ، استفاده روزمره از يك كمك كار شخصي است كه به آنها اجازه مي دهد تا : • نگرشي جامع و فراگير بر همه وظايفي كه در دست دارند داشته باشيد. • برنامه ريزي كنند وتمام پروژه هاي مهم ، قرار ملاقات وفعاليت ها را با روشي سيستماتيك و هدفمدار با يكديگر هماهنگ و متناسب سازند. • در امر سازماندهي و مراقبت و پيگيري وظايف موفق تر باشند. مديريت زمان پايدار و استوار مزاياي فراواني دارد : مايليد چه چيزي بدست آوريد. * • آمادگي بهتر براي روز كاري آينده • برنامه اي رو به جلو براي همان روز • تصويري روشن و فراگير از اهداف روزانه • سازماندهي امور روزمره • حافظه بهتر • تمركز بر روي مسائل اساسي • پراكندگي كمتر در انرژي. • دستيابي به اهداف روزانه • قائل شدن تفكيك وتمايل بين موضوعات مهم وموضوعات كم اهميت • تصميم گيري بر اساس اولويت ها و بوسيله تفويض • افزايش كارآيي بواسطه هماهنگي در وظايف • كاهش عوامل حواس پرتي و برخورد مناسب تر وبهتر با انقطاعهاي در كار • نظم شخصي • كاهش هيجانات وفشار هاي عصبي • خونسردي وتسلط در مواجه با حوادث غير مترقبه • بهبود كنترل شخصي • احساس مثبت موفقيت در پايان روز • افزايش خشنودي و انگيزش • افزايش توان اجرائي شخصي • و ، بالاتر از همه ، زمان ذخيره و حفظ شده به وسيله روشي مدرن ( زمان آرامش) سعديا دي رفت و فردا همچنان معلوم نيست ******* درميان اين و آن فرصت شمار امروز را
  15. Mohammad Aref

    چرخه پارادايم

    چكيده پارادايم ها در بطن خود حامل قواعــد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژيك خود ماهيتاً به دنبال فــرصتها است. وقتي پارادايم ها تغيير مي كنند، با خود فرصتهاي جديدي را به همراه مي آورند. دليل اين امر اين است كــه قواعد جديد، فرصتهاي جديدي را مي سازند.در بازارهاي پايدار، مديران مي توانند به استراتـــژي هاي پيچيده اي اتكا كنند كه بر پيش بيني هاي مفصل از آينده متكي هستند. اما در بازارهاي متلاطم پيچيده كه مي توان در آن ثروت آفريني كرد، پيش بيني ناپذيري حاكم خواهــــدبــود. در اين شرايط، مي توان به دنباله روي از كارآفرينان پرداخت و فرصتها را در اينجا و آنجا با تعدادي قواعد ساده و معدودي فرايندهاي كليدي شكار كرد. به عبـــــارت ديگر، وقتي كسب و كار پيچيده مي شود، استراتژي بايد ساده شود. مانند تمام استراتژي هاي اثربخش، استراتژي به عنوان قواعد ساده درباره متمايز و متفاوت بودن است. اما برخلاف استراتژي هاي سنتي، اين تمايز ازطريق پيوند دقيق و مستحكم بيــن سيستم هاي فعاليت يا قابليتهاي بارز به دست نيامده است. اين تمايز از تمركز بر فرايندهاي كليدي استراتژيك و تكوين قواعد ساده اي حاصل مي شود كه به آن فرايندها شكل مي دهند. زماني كه از آن فرايندها يك الگو پديـــــدار مي شود، نتيجه حاصله مي تواند مزيت رقابتي بلندمدت باشد. مقدمه دنياي كسب و كار طي سه دهه اخير شاهد ظهور پارادايم هايي نظير «مشتري گرايي» و برتري كسب و كار و افول «مهندسي گرايي» و برتري فني بوده است. در عرصه صنعت نيز «توليد انبوه» از بين رفته و «توليد ناب» جايگزين آن شده است. امروزه همه عرصــــه ها ازجمله علم، كسب و كار و صنعت، در معرض تحولات عميق و پايدار قرار دارند. هر روز پارادايمي جديد و به دنبال آن قواعد جديدي ظهوريافته و قواعد گذشته را منسوخ مي كند. اين تغييرات هر بار فصل نويني براي پيش فرضها، برداشتها و شيوه هاي اثربخش زندگي گشوده و گامي ديگـــر، بشر را در بي نهايت تكامل به پيش مي برد. اين موارد نمودهايي از مفاهيم پر راز و رمز پارادايم هاست. مفاهيمي كه با جهان عاليتري از ادراكات بشري پيوند خورده است. همچنين فرصتها (و منافع نهفته در آنها) در بستر قواعد پارادايم شكل مي گيرند. فرصتها درونمايه اصلي استراتــژي ها هستند و استراتژي ها براي موفقيت بايستي بر فرصتهاي معتبر و منفعت ساز متكي باشند. پارادايم ها، قواعد و فرصتها، زنجيره اي هستند كه دنياي «واقعي» را با جهان «حقيقت» مرتبط مي كنند. اين زنجيره مفهومي، پيوندي عميق و ســرنوشت ساز را پديدار مي سازد: چرخه پارادايم، قواعد ساده، استراتژي. كاركرد پارادايم ها پارادايم راهنمايي براي مسائل انسان است. انسان در چارچوب پــــارادايم مي انديشد، مي فهمد و قضاوت مي كند. پارادايم، تجلي لايه اي از حقيقت هستي است. هر پارادايم محدوده اي از عالم هستي و قواعد آن را بر روي ما مي گشايد و پيش فرضها و بـرداشتهاي ما نسبت به موضوعها را تعيين مي كند(1). علاوه بر ماهيت، توجه به كاركردهاي پارادايم نيز بسيار جذاب است. هر پارادايمي محدوده اي را تعريف كرده و در آن محدوده، قواعدي را حاكم مي سازد. اين قواعد بسيار مهم هستند و تنها با درك عميق و بهره گيري از آنها است كه موفقيت امكان پذير مي گردد. «توليد انبوه» در عرصه اي كه قواعد «توليد ناب» حاكم است نمي تواند موفقيت آور باشد. كسب و كار نيز به دور از قاعده «عرضه و تقاضا» كاري بي فايده است. به عبارتي «پارادايم مجموعه اي از قواعد است كه محــدوده اي را مشخص كرده و به شما نشان مي دهد كه براي موفقيت در داخل اين محدوده چگونه بايد رفتار كنيد، پارادايم الگويي براي چگونگي حل مسايل ارائه مي نمايد». (ژول باركر) كاركرد مهم ديگر پارادايم ها، ايجاد ساختاري براي پيش فرضها، باورها و برداشتهاي مشترك است. پارادايم ها ديدگاه انسان نسبت به حقيقت را بنا مي كند و به او طريق درك مسائل را نشان مي دهد. پارادايم ها به انسان قدرت تجزيه و تحليل مسائل پيچيده و نظم دهي به اجزاي آن را مي بخشد و مبنايي را براي قضاوتهاي او فراهم مي سازد. «صحيح يا غلط» بودن و چگونگي رسيدن به اين نتايج نيز زاييده پارادايم حاكم است. پارادايم ها اگرچه كامل نيستند، ولي حتي در چنين شرايطي نيز براي انسانها راهگشا خواهندبود. از خصوصيات پارادايم اين است كه هنگام ظهور يك پارادايم جديد، توانمنديهايي كه متكي بر قواعد پارادايم گذشته شكل گرفته اند، ازبين خواهندرفت و همه صرفنظر از جايگاه خود در پارادايم قبلي مي بايستي از صفر شروع كنند. بدين ترتيب، در بستر يك پارادايم جديد فرصتهاي جديدي براي همه و ازجمله سازمانهايي كه حتي از قبل نامي از آنها نبوده، نيز به وجود خواهدآمد. بنابراين، دوران انتقال پــارادايم يك دوران استثنايي براي شكار فرصتهاست. خصوصيت مهم ديگر پارادايم ها اين است كه با ايجاد يك چارچوب نگرشي، بر برداشتها و پيش فـــــــرضهاي انسان به شدت تاثير مي گذارند، تاحدي كه پاي بندان به پارادايم را از درك حقايق خــــارج از پارادايم محروم مي سازند. اين ويژگي سبب مي شود تا نوآوري و خلاقيت در فضاي پارادايم تنها به مرزهاي آن محدود گردد. نتيجه اينكه، مادامي كه يك پارادايم حاكم است قواعد اثربخشي را براي درك و حل مسائل بشر در اختيار مي گذارد و هرگاه از اين كار بازماند زمان مرگ آن فرارسيده و با پارادايم جديدي جايگزين خواهدشد. با ظهور هر پارادايمي، مجموعه اي از قواعد و فرصتهاي بديع ظهور مي يابد و فرصتهاي پارادايم هاي گذشته را بي اعتبار مي سازد. پارادايم ها، قواعد و فرصتها فرصتها دورنمايه اصلي استراتژي ها هستند. استراتژي ها را مي سازند و اگر سوال شود كه چه چيزي فرصتها را مي سازد پاسخ در يك كلمه خلاصه مي شود: قواعد. فرصتها (و منافع نهفته در آنها) در بستر قواعد پارادايم شكل مي گيرند. با هر پارادايم جديدي فرصتها (و تهديدات) جديدي به وجود مي آيد و فرصتهاي مبتني بر قواعد پارادايم گذشته از بين مي رود. سازمانهايي كه استراتژي خود را بر قواعد پارادايم جديد استوار سازند به بهترين نحو قادرند تا از فرصتهاي ناشي از اين قواعد بهره جويند و سازمانهايي كه بر قواعد گذشته اصرار ورزند به همراه پارادايم گذشته كنار خواهندرفت. پارادايم ها حامل فرصتها هستند و چگونگي دست يافتن به منافع نهفته در فرصت را نشان مي دهند. براي درك و بهره برداري از فرصتها مي بايستي قواعد پارادايم را به خوبي شناخت. در پارادايم «توليد انحصاري» قاعده اصلي اين است كه «هركس دانش فني را در دست دارد برنده است» اين رويكرد از مزيت رقابتي دانش فني براي افزايش سهم خود در بـــــازار (به بهاي كاهش سهم رقبا) استفاده مي كند. پارادايم «معماري آشكار» اين قاعده را دنبال مي كند كه هركس رهبري كار را در دست بگيرد برنده است(2). اين رويكرد از برتري دانش فني در همسوسازي رقبا و افزايش حجم كلي بازار استفاده مي كند و با استفاده از زنجيره نوآوري رهبري كار را به دست مي گيرد. در پارادايم اول امكان فراخواني شركت نرم افزاري مايكروسافت به دادگاه و اخذ ضمانتهاي اطمينان آور براي رعايت انحصارات فني سيستم رايانه مكينتاش يك فــــرصت تلقي مي شود و در پارادايم دوم امكان فراخواني شركت مايكروسافت به يك همكاري استراتژيك و بلندمدت فرصت به شمار مي آيد. شناخت قواعد، صرفاً به پارادايم جاري منحصر نمي شود. بسياري از سازمانها براي شناخت قواعد پارادايم آينده تلاش مي كنند. امروز آينده گرايي يك علم است و روشهاي متعددي براي پيش بيني پارادايم آينده مورداستفاده قرار دارد. در دنياي كسب وكار، ظهور پارادايم جديد يك پديده مستمر و عادي است. هر اختراع تكنولوژيك موثري كه قواعد كار را تغيير دهد، پارادايم جديدي را حاكم خواهدساخت. تا ده سال ديگر خودروهاي هيدروژني توسط شركتهايي همچون بي.ام.و.، فولكس واگن، دايلمر بنز و مزدا به بازار عرضه خواهدشد(3). اين فناوري نوظهور بسياري از قواعد را درهم خواهدريخت. بدين ترتيب بسياري از «فرصتهاي امروز» از بين رفته و به جاي آن قواعد جديد «فرصتهاي فردا» را خواهندساخت. قواعد از كجا مي آيند؟ قواعد ازلي هستند و مي توان آنها را «منطق هستي» ناميد. مادامي كه اين قواعد در چارچوب يك پارادايم ظهور نكنند، منشا اثر نخواهندبود (قواعد خفته) و هنگامي كه در بستر يك پارادايم فعال شوند مسلط و تعيين كننده خواهندشد(4). آيـــــا مي توان تغيير قواعد را پيش بيني كرد؟ برخي از صاحبنظران با اين امر موافق نيستند ولي برخي ديگر شواهدي از دوره انتقال پارادايم ها را تجربه كرده اند. تغيير پارادايم و قواعد آن، همواره علائمي را از پيش آشكار مي كند ولي درك اين علائم براي كساني كه ذهن آنها از پارادايم جاري انباشته شده باشد امكان پذير نيست. قواعد ساده در بازارهاي پايدار، مديران مي توانند به استراتژي هاي پيچيده اي اتكــا كنند كه بر پيش بيني هاي مفصل از آينده متكي هستند. اما در بازارهاي متلاطم پيچيده كه ثروت آفريني و رشد قابل تـــــوجهي مي تواند تحقق يابد، پيش بيني ناپذيري حاكم خواهدبود. در اين شرايط، مي توان به دنباله روي از كارآفرينان پرداخت و فرصتها را در اينجا و آنجا با تعدادي قواعد ساده و معدودي فرايندهاي كليدي شكار كرد. به عبارت ديگر، وقتي كسب و كار پيچيده مي شود، استراتژي بايد ساده شود. راز موفقيت شركتهاي امروز در استراتژي به عنوان قواعد ساده نهفته است. مديران بايد بدانند كه بزرگترين فرصتها براي كسب مزيت رقابتي در شرايط سردرگمي بازار نهفته است. بنابراين، لازم است به سوي بازارهاي پرآشوب شتافته و در آنجا فرصتها را بجويند، يورشهاي موفقيت آميز ترتيب دهند و به اقتضاي شرايط، ميان فرصتها جابجا شوند. اما نياز به درك معدودي از فرايندهاي استراتژيك مهم و قواعد ساده كليدي براي راهبري خود از ميان آشوب دارند. (شكل 1) سه رويكرد به استراتژي مديراني كه در كسب و كاررقابت مي كنند، مي توانند ازطريق سه شيوه متمايز با هم مبارزه كنند: مي توانند دژ محكمي بنا كرده و از آن دفاع كنند، مي توانند با پرورش و بهره برداري از منابع منحصر به فرد، به رقابت با ديگران بپردازند و يا اينكه با ايجاد انعطاف لازم ازطريق قواعد ساده به رديابي فرصتهاي گذرا بپردازند. هريك از اين سه رويكرد به مجموعه متفاوتي از مهارتها نيازمند است و هر كدام تحت شرايط خاصي مي تواند بهترين نتايج را دربرداشته باشد. در استراتژي سنتي، سرچشمه مــــزيت، به كارگيري منابع يا بهره گيري از موقعيتهاي پايدار در بازار است، درحالي كه در استراتژي بـــه عنوان قواعد ساده، مزيت از شكار موفقيت آميز فرصتهاي گذرا ناشي مي شود. در رويكرد قواعد ساده، مديران به جاي به دست آوردن شرايط مناسب و يا ايجاد يك قابليت، بايد تعداد معدودي فرايند استراتژيك كليدي را انتخاب كنند. آنها بايد به جاي واكنش ازطريق استراتژي هاي ماهرانه در مقابل دنيايي پيچيده، تعدادي قاعده ساده را به كار بندند. آنها بايد به جاي پرهيز از عدم قطعيت، به سوي آن بشتابند. تمركز بر فرايندهاي كليدي شركتهايي كه استراتژي به عنوان قواعد ساده را برگزيده اند، غالباً به فقدان استراتژي متهم مي شوند. براي كساني كه از بيرون نگاه مي كنند، به نظر مي رسد كه اين شركتها «رويكـرد باري - به - هر جهت» را در پيش گرفته اند. اما اين نگاه نمي تواند صحيح باشد. چرا كه اگر شركتي استراتژي منضبطي را دنبال نكند در مواجهه با شرايط آشوب زمين گير خواهدشد. مانند تمام استراتژي هاي اثربخش&&، استراتژي هر شركتي منحصر به آن خواهدبود. البته يك استراتژي مبتني بر قواعد ساده و منطق نهفته درآن (كه رديــــابي فرصتهاست) به سادگي به چشم نمي آيد. درحالي كه رويكردهاي سنتي به استراتژي، مشهورترند. مديراني كــــه اين استراتژي را در پيش مي گيرند، معدودي فرايندهاي كليدي استراتژيك برگزيده و قواعد ساده اندكي را در موقعيتي قرار مي دهند كه جريان فرصتها سريعتر و عميقتر است. اين فرايندها مي توانند از قبيل نوآوري در محصول، مشاركت، همكاري، ايجاد چرخش ناگهاني يا ورود به بازارهاي جديد باشند. براي برخي شركتها، گزينه ها واضحند. تمركز شركت سان مايكروسيستمز (SUN MICROSYSTEMS) در ايجاد محصولات جديد مثال خوبي است (6). براي ساير شركتها&، برگزيدن فرايندهاي كليدي نيازمند قدري خلاقيت است، مثل آكامي (AKAMI) كه بر حمايت از مشتري تمركز يافته است. قواعد ساده رهنمــــودهايي را فراهم مي آورند كه مدير ازطريق آنها مي تواند فرصتها را رديابي كند. بدين ترتيب، استراتژي شامل مجموعه اي منحصر به فرد از فرايندهاي حياتي استراتژيك و تعدادي قواعد ساده براي پيشبرد آن فرايندهاست. ويژگيهاي قواعد ساده دامنه محدود: اثربخش ترين قواعد ساده آنهايي هستنــــد كه براي يك فرايند خاص ايجاد شده اند. شفاف: قواعد ناظر بر يك فرايند خاص بايد آنقدر واضح و روشن بوده كه قادر به ارائه رهنمود واقعي و ملموس باشند. ريشه دار: شركتهايي كه قواعد ساده خود را شفاف نكرده اند ممكن است دريابند كه قواعد ضمني حاكم بر فرايندهاي كليدي به جاي اينكه ارزش آفرين باشند تباه كننده ارزشها هستند. براي كشف اثربخشي قواعد ساده ضمني حاكم بر فرايندهاي كليدي، به مهندسي معكوس فرايندها مي توان پرداخت و آن قواعدي را كه قابل قبول نيستند حذف كرد. به روز بودن: در بازارهايي كه سريعاً دگرگون مي شوند، قواعد، تاريخ مصرف دارند. تعــــداد مناسب قواعد: تعداد حجيم قواعد مي تواند فلج كننده باشد و از سوي ديگر تعداد بسيار اندك قواعد هم سازمانها را از پياده سازي موثر ايده هاي خلاق باز مي دارد. تعداد مناسب قواعد براي يك شركت خاص مي تواند باتوجه به ماهيت فرصتهاي كسب و كار در طول زمان تغييــــر كند. در دوره هايي كه فرصتها قابل پيش بيني و تمركز يافته هستند، يك شركت براي افزايش اثربخشي به قواعد بيشتري نياز دارد. هنگامي كه عرصه كسب وكار غيرقابل پيش بيني شده و فرصتها پراكنده مي شوند بايد به انعطاف بيشتر انديشيد و تعداد قواعد راكاهش داد. تعداد مناسب قواعد غالباً بين دو تا هشت قاعده درنظر گرفته مي شود. خلاصه قواعد ساده در بازارهاي متلاطم، مديران بايد باايجاد انعطاف به ربودن فرصتها بپردازند. اما انعطاف هم بايد منضبط باشد. شركتهاي زيرك بر فرايندهاي كليــــدي و قواعد ساده متمركز مي شوند. گونه هاي مختلف اين قواعد به مديران كمك مي كنند كه جنبه هاي مختلف ربودن فرصتها را مديريت كنند. (جدول 2) نتيجه گيري هرچند به نظر مي رسد كه قواعد ساده از تفكر هوشمندانه به دست مي آيند، اما به ندرت چنين است. در بيشتر موارد، اين قواعد حاصل تجربه و بويژه خطاها هستند. در شركتهاي جوان كه تاريخچه اي براي يادگيري ندارند، مديران اجرايي از تجاربي استفاده مي كنند كه در ساير شركتها به دست آورده اند. به طور مثال، جورج كنرادز (GEORGE CONRADES) مديرعامل آكاماي (AKAMAI) ، چند دهه تجربه بازاريابي خود را به كار گرفت تا شركت خود را بر خدمات مشتريان متمركز سازد.(7) در بسياي موارد، طرح كلي قواعد ساده به صورتهاي ضمني و نانوشته وجود دارد. يك مدير فوق العاده پرتلاش موردنياز است تا اين قواعد را شفاف كند و سپس، همگام با تكوين فرصتهاي استراتژيك به تكميل آنها بپردازد. حتي مي توان سير تكوين و تحول يك شركت را ازطريق بررسي چگونگي به كارگيري قواعد ساده در طول زمان دريافت. منابع و ماخذ: 1 - كياني، غلامرضا - غفاريان، وفا. استراتژي اثربخش، انتشارات فرا، تهران، 1380. 2 - فرتوك زاده، حميدرضا، استراتژي به عنوان قواعد ساده، ماهنامه گزيده مديريت، شماره 6، ارديبهشت ماه 1380، ص 58-53. 3 - TURNERLAN, “STRATEGY, COMPLEXITY & UNCERTAINTY”,[Hidden Content]. Com/ archive/issfea5.html, 1998. 4 - FUNCHFLEMMING, “PARADIGMS”. [Hidden Content]. Org/essay/ paradigm. Html, 1994. 5 - BELLS, MARRY. 1998, INVENTORS OF THE MODERN COMPUTER SERIES, (CHAPTER 1: THE HISTORY OF THE IBMPC- INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES), [Hidden Content]. About.com. 6 - JAMES, DAVID. 1999, “LUCENT PLEDGES RESOURCES TO MALAYSIA’S MSC UNIVERSITY”, UPSIDE TODAY, 26 JANURY 1999. 7 - BUSINESS OPPORTUNITY IN EAST MALAYSIA, SELAMAT DATANG! ([Hidden Content]). 8 - NATIONAL ELECTRONIC COMMERCE COMMITTEE (NECC) 1997 REPORTS - MALAYSIA’S POSITION ON E-COMMERCE. 9 - APPLE HISTORY TIMELINE, ([Hidden Content] timeline. html). فاطمه ديده ور، كارشناس ارشد مديريت اجرايي دانشگاه علم و صنعت ايران
  16. Mohammad Aref

    مديريت چيست؟

    تعاريف بسیار زيادي از مديريت ارائه شده است، يكي از جامع ترين اين تعاريف در ذيل آمده است مديريت عبارت است از علم و هنر برنامه ريزي ( پيش بيني ) ، سازمان دهي ( تقسيم كار و تفكيك وظايف ) ، هدايت و رهبري ( راهنمايي كردن زيردستان و توانايي نفوذ كردن در دل ايشان ) ، نظارت و كنترل ( ناظر بودن بر اعمال ايشان و اصلاح اشتباهاتشان ) و نهايتا" ايجاد هماهنگي ( برقراري نگرش سيستمي بين كاركنان ) براي رسيدن به هدف يا اهداف از پيش تعيين شده است. البته تمام مباحث فوق بر روي منابع سازماني صورت مي گيرد كه مهم ترين و ارزنده ترين دارايي هر سازمان منابع انساني ( كاركنان) هستند و سپس منابع ديگر نظير دارايي هاي فيزيكي، مادي و حتي اطلاعات قرار مي گيرند. تمام مطالب فوق صحيح است اما اگر بخواهيم خيلي ساده مديريت را تعريف كنيم بايد بگوئيم "مديريت يعني تصميم گيري." وظايف نيروها عبارت است از تصميم سازي ( با ارائه پيشنهادات ) و اجراي تصميم پس از اتخاذ از سوي مديريت، وظايف مديران عبارت است از تصميم گيري و نظارت بر اجراي تصميمات. سرجيوزيمن معاون سابق بازاريابي كوكاكولا و نويسنده كتاب ارزشمند پايان عصر بازاريابي سنتي پنج سطح براي تصميم گيري قائل است. سطوح تصميم گيري : سطح يك : تصميم من ( مدير ارشد) بدون كمك شما ( منظور كاركنان است ) . اين سطح مربوط به امور سياست گذاري است. سطح دو : تصميم من با كمك شما . مسئوليت تصميم گيري با مدير است اما از نظرات و پيشنهادات كاركنان مطلع مي شود. سطح سه : تصميم ما . سرجيو زيمن مي گويد من از اين سطح متنفرم .چون مسئول تصميم گيري مشخص نيست. حتي در قوي ترين مردم سالاري ها يك نفر بايد رهبري را بر عهده بگيرد. سطح چهار : تصميم شما با كمك من . سخت ترين تصميم هاي مديران است. چون بايد قدرت خود را فراموش كنند و اجازه دهند فرد ديگري تصميم بگيريد. سطح پنج : تصميم شما بدون كمك من . يعني اعتماد مدير به توانايي ها. دانش و بصيرت نيرو به حدي مي رسد كه مسئوليت را به صورت كامل تفويض مي كند. سرجيوزيمن مي گويد: اساساً سطح پنج به مخاطب مي گويد" گوش كن، دليل اينكه شما اينجا هستيد، دليل اينكه من شما را استخدام كرده ام. دليل اينكه به شما اجازه داده ايم كه تحت لواي علائم تجاري اين شركت كار كنيد، اين است كه شما را باور داريم. برويد و كارتان را انجام دهيد". ايشان مي گويد در تمام موارد فوق تصميم گيرنده بايد مشخص باشد تا در مقابل تصميم خويش مسئوليت داشته باشد. مديران ما هم بايد بدانندكه يكي از نقش هاي ارزنده ايشان اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع و بر مبناي اخذ اطلاعات از زيردستان است. و همچنين تفويض اختيار براي تصميم گيري كاركنان در جاي خود شايسته و لازم است. پرويز درگي : مدرس بازاريابي در دوره كارشناسي ارشد سازمان مديريت صنعتي برگرفته از وب سایت توسعه مهندسی بازار
  17. افزایش قدرت رقابتی سازمانها در گرو تولید محصولات و ارائه خدمات با قیمت مناسب، کیفیت مطلوب، خدمات پس از فروش به موقع و قابل قبول به مشتریان و نهایتا تامین حاشیه سود مناسب و منفعت برای سهامداران و ذینفعان می باشد. سوالی که مطرح می گردد این است که سازمانها چگونه می توانند در برابر رقبای داخلی و خارجی مقاومت کرده، خود را توانمندتر نموده و متناسب با شرایط و موقعیت های مختلف عملکرد بهتری ارائه نمایند؟ برای پاسخگویی مناسب به سوال مطروحه موضوع مورد مطالعه، بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفته و نتیجتا بکارگیری فرآیند اجرایی مدیریت دانش در سازمانها به عنوان یک راه حل محوری پیشنهاد شده است. در همین راستا مراحل فرآیند مذکور تشریح گردیده و به نکات کلیدی که هر سازمان، با توجه به شرایط و موقعیت خاص خود در هر مرحله لازم است مورد توجه قرار دهد اشاره شده است. در جریان سیر تکوین بکارگیری رویکردها، متدولوژیها و تکنیک های اثربخش مدیریتی در فعالیت های اقتصادی و شیوه مدیریت بر واحدهای کسب و کار در هر مقطع زمانی با توجه به شرایط و موقعیت خاص آن، مواردی مدنظر قرار می گرفته است. به طور مثال در طبقه بندی که از سوی برخی صاحبنظران و محققان کسب و کار ارائه گردیده، دهه 1980 را دهه انقلاب کیفیت (تاکید بر اینکه برای دستیابی به کیفیت برتر همه کارکنان باید از قدرت فکری خود بهتر استفاده کنند)، دهه 1990 را دهه مهندسی مجدد (استفاده از فناوری برای بهبود فرآیندهای کسب و کار و کاهش هزینه ها) و دهه 2000 را دهه مدیریت دانش لقب داده اند. به طوری که در گردهمایی که اخیرا در شهر لندن با حضور 1400 تن از سران مدیریت جهان تشکیل شده بود، عنوان شد که در هزاره سوم بیسواد کسی نیست که نمی تواند بخواند و بنویسد بلکه بیسواد کسی است که نمی تواند یاد بگیرد، یاد گرفته خود را فراموش کند و از نو یاد بگیرد. درخصوص مدیریت دانش مطالب زیادی در منابع مختلف ارائه شده است که در این مقاله قصد نداریم به طور مفصل به آن بپردازیم. ولی در حد نیاز به برخی از ابعاد آن اشاره می گردد. مدیریت دانش در رویارویی با تغییرات ناپایدار محیطی امروزه دنیای کسب و کار، تطبیق، راز بقا و شایستگی های موردنیاز را برای سازمانها فراهم می آورد. مدیریت دانش مجموعه ای از فرآیندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و بکارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. بسته به اینکه دانش از لحاظ فیزیکی در کجا قرار می گیرد می توان آن را به دو نوع دانش تصریحی و ضمنی تقسیم بندی کرد. بنابراین با توجه به اینکه اقتصادهای امروزی مبتنی بر دانش و دانایی می باشد، مدیریت دانش و بکارگیری عملی آن در سازمانها به عنوان یکی از چالش های مهم سازمانهای کنونی درآمده است. به همین جهت در این مقاله به این امر مهم پرداخته شده است.
×
×
  • جدید...