جستجو در تالارهای گفتگو

دانلود جزوه منابع انسانی پیشرفته مدیریت منابع انسانی پیشرفته تهیه و تنظیم دكتر قاسمي Contents تعریف مدیریت 4 نظریه‌های مدیریتی و سیر تاریخی مدیریت منابع انسانی 4 دیدگاه‌های قبل از کلاسیک 4 مكتب كلاسيك (مديريت علمي) 4 تئوری‌های نئوکلاسیک (مکتب روابط انسانی) 8 نظريه سيستم‌ها 11 مكتب مديريت اقتضايي 14 سیستم مدیریت منابع انسانی 22 چرخه عمر سازمانها و ارتباط آن با مديريت استراتژيک منابع انساني 25 رويكرد‌هاي مديريت منابع انساني 27 دلايل توجه به منابع انساني با رويکرد استراتژيک 27 مقصود يا هدف استراتژيك چيست؟ 28 مديريت استراتژيك چيست؟ 28 مديريت استراتژيك منابع انسانی چيست؟ 29 مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی 31 انواع استراتژی از نظر ماهیت عملکردی 32 استراتژی رشد یا توسعه 33 استراتژی تمرکز 33 استراتژی توسعه یا یکپارچگی عمودی 34 استراتژی تنوع ( Diversification) 34 استراتژی ادغام 34 استراتژی سرمایه گذاری مشترک 35 استراتژی خرید یک شرکت 35 استراتژی ثبات 35 استراتژی های انقباضی 35 استراتژی دفاعی 35 استراتژی ترکیبی 36 کارکردهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی از نظر لازیر 40 برنامه ریزی، جذب و تامین نیروی انسانی 40 نظام بهسازی منابع انسانی 45 Performance management مدیریت عملکرد 46 روش های متداول ارزیابی عملکرد 49 ارزشــــيابي 360 درجــه 55 سازمان یادگیرنده (learning organization) 56 روش های آموزش کارکنان 57 ساختار دوره های آموزشی کارکنان دولت 59 مدل توانمندسازی منابع انسانی 62 ایمنی ، سلامت و نگهداری منابع انسانی 66 روشهای متداول امور ایمنی و بهداشت صنعتی 68 نظام حقوق و مزایا 72 تجزیه و تحلیل شغل 75 روشهای ارزیابی مشاغل 76 تعریف مدیریت مدیریت عبارت است از : فرآیندی برای حل مسائل مربوط به تامین هدفهای سازمانی به نحو مطلوب از طریق استفاده موثر و کارآمد از منابع کمیاب در یک محیط در حال تغییر(کریتنر) مدیریت عبارت است از: فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل برای استفاده بهینه از منابع(مالی،مادی،اطلاعاتی، انسانی) با هدف نیل به اهداف سازمانی به طریق اثربخش و کارآمد مدیریت مالی: افزایش کارآیی سازمان از طریق کاربرد ماهرانه منابع مالی مدیریت مادی و مواد: روش ها و فنونی را پدید می آورد تا پردازش مواد را بهینه سازد مدیریت اطلاعات: معلومات،حقایق و داده هایی برای تصمیم گیری ایجاد می کند و جدیدترین اطلاعات را به سرعت در اختیار تصمیم گیرندگان قرار میدهد مدیریت منابع انسانی: فرآیند جذب و بکارگماری، پرورش و بهسازی،انگیزش و حفظ و نگهداری منابع انسانی بمنظور نیل به اهداف سازمانی نظریه‌های مدیریتی و سیر تاریخی مدیریت منابع انسانی ž مديريت به مفهوم كلي آن سابقه‌اي به قدمت زندگي اجتماعي انسان دارد. اما آنچه به صورت مدون در زمينه مديريت تهيه وارائه شده است توسط فردريك وينسلو تيلور Fredrick Winslow Taylor (1917-1856) انجام گرفت كه به عنوان بنيان‌گذار مكتب كلاسيك(علمي) در مديريت شناخته شده است. دیدگاه‌های قبل از کلاسیک ž تمامی مسائل مدیریتی مطرح از ابتدای تاریخ بشر تا سال ۱۹۱۰ در این قسمت طبقه‌بندی می‌شوند. مسائلی نظیر سیستم‌های اداری و مدیریتی سومري‌ها، مصري‌ها، ايرانيان باستان و مواردی نظیر ساخت اهرم ثلاثه مصر و ساخت ديوار چين. ž صرف نظر از مديريت در قرون و دوران باستان، تأثیرگذارترین افراد دورهٔ قبل از کلاسیک عبارتند از:چارلز بابيچ، مخترع ماشین‌حساب مکانیکی و اولین شخصی است که به تأثیر محیط در سازمان اشاره کرده. هنري تاون، کسی که اولین مطالعات مربوط به تأثیر محیط کاری بر عملکرد کارکنان توسط وی انجام گرفته است. آدام اسميت، که به پدر علم اقتصاد ومديريت مشهور است و برای اولین بار موضوع تقسیم کار در سازمان را مطرح نمود. متن کامل جزوه 80 صفحه ای جزوه منابع انسانی پیشرفته در فایل پیوست Human Resource(www.noandishaan.com).pdf

عوامل موثر در شکست برنامه ریزی­های استراتژیک [TABLE=align: right] [TR] [TD]موثر در مرحله تدوین استراتژی [/TD] [TD]موثر در مرحله پیاده سازی استراتژی [/TD] [/TR] [TR] [TD]1. فقدان فرصت [/TD] [TD]1.محدودیت منابع [/TD] [/TR] [TR] [TD]2.عدم تشخیص صحیح گلوگاه [/TD] [TD]2.تغییر سریع شرایط [/TD] [/TR] [TR] [TD]3.فقدان راهکار برتر [/TD] [TD]3.فلج سازمانی [/TD] [/TR] [TR] [TD]4.فقدان شایستگیهای کلیدی [/TD] [TD]4.تنوع گرایی بیش از حد [/TD] [/TR] [TR] [TD]5.تغییر شرایط محیط [/TD] [TD]5.دیدگاه بیش از حد گسترده [/TD] [/TR] [TR] [TD]6.دلبستگی به استراتژی گذشته [/TD] [TD]6.اختلافات داخلی مدیران [/TD] [/TR] [TR] [TD]7.پیش بینی غلط [/TD] [TD]7.فرآیندهای بازدارنده [/TD] [/TR] [TR] [TD]8.عدم توجه به کسب و کار اصلی [/TD] [TD]8.فقدان امکان تصمیم گیری [/TD] [/TR] [TR] [TD]9.دیدگاه غلط [/TD] [TD]9.عدم توازن بین کسب و کار جاری واستراتژی [/TD] [/TR] [TR] [TD] [/TD] [TD]10.گروه­های غیر رسمی [/TD] [/TR] [/TABLE] برخی از این عوامل در هر دو مرحله تاثیرگذارند ( مانند تنوع گرایی بیش از حد که در مرحله تدوین استراتژی سبب فقدان شایستگی کلیدی و در مرحله پیاده سازی استراتژی باعث محدودیت منابع می­شود.) 1. فقدان فرصت: درونمایه اصلی استراتژی فرصت (تهدید) است. موفقیتهای استراتژیک در فرصتها نهفته­اند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمانهایی که بدون در اختیار داشتن یک فرصت استراتژیک به حرکتهای استراتژیک مبادرت می­ورزند علی­رقم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق زیر بنای نظریه "برنامه­ریزی تمرکز" است که در ادامه توضیح داده خواهد شد. 2. عدم تشخیص صحیح گلوگاه: گلوگاهها بستر تولد استراتژیها هستند. برای موفقیت می­بایستی گلوگاههای اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک را شناخت و راهکار استراتژیک را در جهت رفع آنها سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، استراتژی را اهداف واقعی منحرف کرده و به سوی موضوعات غیر استراتژیک متوجه خواهد ساخت. 3. فقدان راهکار برتر: برای رفع گلوگاه و دستیابی به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای متعددی وجود دارد. چنانچه این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راهکار برتر (مولد ارزش بالاتر از دیدگاه مشتری) نافع استراتژیک را به خود اختصاص داده و راهکار فاقد برتری را به حاشیه خواهد راند. 4. محدودیت منابع: پیاده­سازی استراتژی معمولا به منابع گسترده­ای نیاز دارد. حجم و نوع این منابع بسته به زمینه و ماهیت استراتژی، متفاوت بوده و ابعاد اقتصادی، تکنولوژیک، مدیریتی، صنعتی و با ترکیبی از این موارد را شامل می­شود. 5. تغییر سریع شرایط: تغییر سریع شرایط محیط یکی از دلایل از بین رفتن اثربخشی استراتژی­هاست. بروز این امر در صنعتهای تکنولوژی بالا، بازارهای بی­ثبات و بازارهای با رشد فوق العاده سریع،بیشتر محتمل است. 6. فلج سازمانی: سازمانها برای اجرای استراتژی بع قدرت اجرایی نیاز دارند. بدون قدرت اجرا، بهترین استراتژیها نیز بی­ثمر خواهد ماند و وجود شرایطی از قبیل فرآیندهای دست و پاگیر و بازدارنده، مراحل متعدد و طولانی تصمیم گیری، گروههای غیررسمی بازدارنده و سازوکارهای ضعیف پیگیری امور از مهمترین علل بروز فلج سازمانی است. 7. فقدان شایستگی کلیدی: شایستگی کلیدی زیر بنای مزیتهای رقابتی هستند و کارکرد استراتژی انجام این تبدیل است. شایستگی­های کلیدی به عواملی کفته می­شود که سبب ایجاد ارزش برای مشتری باشند و در عین حال دستیابی به آنها برای رقیب به سادگی امکان پذیر نباشد. در فقدان شایستگی­های کلیدی، استراتژی نمی­تواند در کارکرد اصلی خود که ایجاد مزیت رقابتی است، موفق باشد. 8. تنوع­گرایی بیش از حد: تنوع گرایی علی الخصوص تنوع گرایی ناهمگون یکی از عوامل کاهش اثر بخشی استراتژی اصلی است. دلیل این امر دور شدن از کسب­وکار محوری و توزیع منابع بر روی موضوعات متفاوت است. 9. دیدگاه بیش از حد گسترده: هدف گذاری استراتژیک می­بایستی با منابع قابل تامین سازگاری داشته باشد هرگاه اهداف استراتژیک ماورای منابع مالی، تکنولوژیک، مدیریتی و اجرایی سازان قرار گیرد، پیاده سازی استراتژی با محدودیت منابع متوجه و متوقف خواهد شد. 10. دیدگاه غلط: دیدگاه غلط یکی از عوامل شکست استراتژی­هاست. مدیرانی که با تکیه به باورهای ذهنی چشم از واقعیتهای محیطی فرو بسته­اند، مدیرانی که فارغ از دغدغه­های واقعی کسب­وکار به سایر موضوعات مورد علاقه خود (امور سیاسی و کادمیک و اجتماعی و...) سرگرمند و مدیرانی که بدون توجه به محدودیت منابع، برای موضوعات متعددی در سازمان هدفگذاری می­کنند، با دیدگاههای خود جهت گیری سازمان را از مسیر صحیح منحرف می سازند. 11. تغییر شرایط-دلبستگی به استراتژی گذشته: یک استراتژی تنها در شرایط خاص خود می­تواند موفق باشد استراتژی­های موفقیت­ساز دیروز نمی­توانند در شرایط متفاوت امروز موفقیت آفرین باشند. دلبستگی به استراتژی گذشته در محیطی که شرایط آن تغییر یافته است یکی از علل شکست استراتژی­هاست. 12. عدم توجه به کسب­وکار اصلی: دور شدن از کسب­وکار اصلی یکی از دلایل مهم شکست استراتژی است.دلیل عمده این امر از بین رفتن شایستگیهای کلیدی سازمان در غیر از کسب­وکار محوری است. 13. پیش­بینی غلط: یک استراتژیست می­بایستی تغییرات روند دوره "تدوین تا اجرا" استراتژی را پیش­بینی و در تحلیلهای خود منظور نماید. 14. عدم برقراری توازن بین استراتژی و کسب­وکار جاری: استراتژی همواره در بستر کسب­وکار جاری سازمان متولد می­شود و از آن تغذیه می­کندو منابع ملموس و غیرملموس مورد نیاز برای تدوین و پیاده سازی استراتژی از فعالیتهای جاری سازمان تامین می­شود. با تمرکز بیش از حد بر استراتژی و از دست رفتن کیفیت اقتصادی کسب­وکار جاری، استراتژی در شرایط محدودیت منابع قرار خواهد گرفت. پ.ن برنامه­ریزی تمرکز ( focused planning) : برنامه­ریزی تمرکز نوع سومی از است که در کنار برنامه­ریزی بلندمدت و استراتژیک قرار می­گیرد. برنامه­ریزی تمرکز در بسیاری از مواقع با استراتژی اشتباه می­شود ولی باید توجه داشت که در استراتژی پیش­رانه حرکت فرصت است ولی در برنامه­ریزی تمرکز پیش­رانه حرکت صرفا خواسته است. استراتژی تنها زمانی میسر می­گردد که خواسته و عزم سازمانی با فرصتهای او تطابق داشته باشد و در غیر اینصورت تلاش برای دستیابی به خواسته­ها صرفا هدردادن منابع است. منبع: بخشی از فصل 8 کتاب معانی نو ظهور در مفهوم استراتژی دکتر وفا غفاریان و دکتر مرتضی عمادزاده

تشریح مدل های استراتژیک صنعتی مدیریت استراتژیک صنعتی مدل استراتژی صنعتی اندروز سال 1980 مدل رایت در سال 1992 مدل هیل 1992 مدل گروه مشاورین بوستن مدل پورتر مدل SWOT جزوه اموزشی مدل های استراتژیک صنعتی را از لینک زیر دریافت نمایید: دوستان علاقه مندی که اطلاعات کافی در زمینه مدلها وساختار استراتژی ها دارند لطفا توضیحات تکمیلی را ارائه نمایند تشریح مدل های استراتژیک صنعتی

آشنایی با مفاهیم مدیریت استرتژیک : چشم انداز سازمان به زبان کاربردی دوستی می‌گفت: "هر جا مدیریت استراتژیک را یک جور معنا کرده‌اند؛ تعریف‌های زیادی دیده‌ام ولی دست‌آخر، اگر از من سئوال شود که مدیریت استراتژیک چیست، پاسخ روشنی ندارم. یا اگر از من بپرسند که برای مدیریت استراتژیک موسسه یا گروه خود از کجا باید شروع کنم و چه کارهایی باید انجام‌دهم، روش مشخصی به ذهنم نمی‌رسد. این برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟ برنامه‌ریزی بلندمدت است؟ تحلیل سئوات (SWOT) است؟شما اگر راست می‌گویی، ساده و بدون استفاده از اسم‌های عجیب و غریب به من بگو استراتژی چیست!" معنای مدیریت استراتژیک، نه برنامه‌ریزی بلندمدت است و نه مدل‌ سئوات! در واقع، مدل‌های مختلف مانند سئوات همه ابزارهایی برای بهتر انجام‌دادن مدیریت استراتژیک هستند نه خود آن. پس مدیریت استراتژیک چیست؟ [TABLE=width: 500] [TR] [TD]بیژن اهل اهواز است و مدت هاست که از مشکل ریزگردها و زیاد شدن آن در هوای چند شهر ایران ناراحت است. او چند ماهی است که در کنار کارهایش وقتی برای مطالعه روی این مسئله اختصاص داده است و از آنجاییکه در رشته محیط زیست درس می خواند، گروهی از دوستانش را سراغ دارد که به این موضوع علاقه مند هستند. بنابراین، ابتدای تابستان تصمیم گرفت که به صورت جدی تری برای مقابله با این مشکل وارد عمل شود و موضوع را با مونا و محمود مطرح کرد. اگرچه رشته تحصیلی آنها محیط زیست نیست، هر دو سالهاست که در گروه های دانشجویی فعال بوده اند و چون اهل اهوازند، علاقه زیادی به کار روی مسئله ریزگردها دارند. بیژن، مونا و محمود تصمیم گرفتند که گروه داوطلبانه ای ایجاد کنند که به مشکل ریزگردها بپردازد.آخر تیرماه بود و به جز چند گپ زدن، کار جدی و اصولی انجام نشده بود. آنها هنوز جواب خیلی از سئوال های کلیدی را نمی دانستند: اینکه " چه کاری می خواهند انجام دهند"، "چرا این ایده؟"، " قرار است به کجا برسند" و... [/TD] [/TR] [/TABLE] مدیریت استراتژیک چه معنایی دارد؟ در هر فعالیت تجاری یا اجتماعی، از اداره‌ یک بقالی کوچک گرفته تا مدیریت بزرگ‌ترین سازمان‌ها، برای آن که بتوانیم موفق و روبه‌رشد باشیم، باید برای بعضی سئوال‌های کلیدی از قبیل سئوال‌های زیر، پاسخ روشن و دقیقی داشته باشیم: • فلسفه وجودی ما چیست؟ با تعریف فعالیت‌های پروژه‌مان چه مشکلی را می‌خواهیم حل نماییم؟ (منظور و مقصود اصلی پروژه) • ما چه کاره هستیم و چه کاره نیستیم؟ مشتری و یا مخاطب فعالیت ما کیست؟ (رسالت سازمان ما) • می‌خواهیم به کجا برسیم؟ تصویر ۱۰ سال آینده ما چیست؟ (چشم‌انداز سازمان) • چه قابلیت منحصر به فردی داریم که بقیه ندارند؟ نقاط قوت و ضعفمان چیست؟ (مزیت رقابتی و تحلیل داخلی) • قاعده‌ بازی و رمز موفقیت برای انجام چنین کاری چیست؟ در محیط کار، چه فرصت‌ها و تهدیدهایی وجود دارد؟ (عوامل کلیدی موفقیت و تحلیل محیط خارجی) • با توجه به ضعف و قوت‌های خودمان و شرایط محیط بیرون، بهترین روش برای رسیدن به مقصد مورد نظر (تصویر ۱۰ سال آینده) چیست؟ (استراتژی) پاسخ ما به این سئوالات و نیز فعالیت‌هایی که انجام می‌دهیم تا این پاسخ‌ها به روز باشد، مدیریت استراتژیک نام دارد. ممکن است در کتاب‌های مختلف، اسامی متفاوتی برای هر یک از سئوالات فوق پیدا کنید؛ ولی مساله نهایی آن است که فارغ از اسامی و اصطلاحات، ما باید برای به این سئوالات کلیدی پاسخ دهیم و آن پاسخ‌های برنامه استراتژیک ما خواهد بود. پرداختن به این سئوالات در بسیاری از مواقع مکانیکی و مرحله به مرحله اتفاق نمی‌افتد؛ جوابی که به هر کدام می‌دهیم بر بقیه پاسخ‌ها تاثیر می‌گذارد. معمولا همه چیز از این دو پرسش شروع می‌شود: • شخصیت و ایدئولوژی سازمان ما چیست و می‌خواهیم به کجا برسیم؟ • ما چه کاره هستیم و چه کاره نیستیم؟ شخصیت یا ایدئولوژی سازمان چیست؟ سازمان‌ها نیز همانند انسان‌ها دارای ویژگی‌های شخصیتی منحصر به فرد هستند. برخی از آنها نوآورند؛ دسته‌ای بلندپرواز و جسورند؛ بعضی قابل اعتماد و خوشنامند و بعضی دمدمی مزاج‌اند! در کتاب‌های مدیریت استراتژیک، قسمت‌های مختلف شخصیت یک سازمان را به اسم‌های مختلف می‌شناسد. برای مثال هدف اصلی، ارزش‌های بنیادین، فرهنگ سازمانی و یا چشم‌انداز، همه از جمله مواردی هستند که در شخصیت یک سازمان تاثیرگذار می‌باشند. در اینجا منظور ما از شخصیت سازمان، سه مورد مشخص است که بر اساس مدل کالینز و پوراس (Collins & Porras) به سه محور زیر تقسیم می شود: مقصود اصلی و فلسفه‌ وجودی سازمان ارزش‌ها و بایدها و نبایدهای سازمان چشم‌انداز و تصویر بلندمدت سازمان مقصود اصلی یا فلسفه وجودی در کتب و مقالات مدیریتی، اصطلاح “مقصود اصلی” (Core Purpose) به شکل‌های مختلفی تعریف شده‌است. در اینجا منظور ما از فلسفه وجودی، دلیل اصلی سازمان/گروه و یا پروژه برای “شکل‌گیری” است. به عبارت دیگر، پاسخ این سئوال که “چرا این سازمان/گروه بوجود آمده است و یا چرا چنین پروژه‌ای تعریف شده است” فلسفه وجودی نام دارد. لازم است بتوانیم فلسفه وجودیمان را کوتاه و قابل‌فهم بیان کنیم تا هم خودمان و هم مخاطبمان به راحتی متوجه شویم که ایده اصلی بوجود آمدن سازمان/گروه چیست. به عنوان مثال، سازمان جهانی صلیب سرخ ، فلسفه‌ وجودی خود را به این شکل بیان می‌کند: “کمک‌رسانی به آسیب‌پذیرترین افراد”. و یا انجمن اطلاع‌رسانی دیابت گابریک که یک سازمان‌ مردم‌نهاد ایرانی است، در وب‌سایت خود بیان می‌کند: “ما در گابریک تلاش‌می‌کنیم تا هیچ‌کس به علت عدم آگاهی، دچار عوارض دیابت نشود .” ارزش های سازمان (باید ها و نبایدها) باید و نبایدها مجموعه‌ای از ارزش‌ها هستند که فرهنگ یک سازمان را شکل می‌دهند. این بایدها و نبایدها لزوما نیاز به تایید بیرونی ندارند و برای موسسین سازمان و یا مدیران پروژه ارزش ذاتی دارند؛ از این رو، افراد مستقل از وضعیت محیط، نیازهای رقابتی یا الگوی مدیریتی، به آن پای‌بند هستند. برای مثال، اگر «لذت بردن از انجام کار» یکی از باید‌ها و نباید‌های سازمان شماست، گاه لازم می‌شود میزان انتظارات از افراد را کم کنید که تحت فشار نباشند. این موضوع ممکن است عملکرد کل سازمان را در یک مقطع زمانی کوتاه مدت کاهش می‌دهد اما در درازمدت تاثیرات مثبتی به همراه خواهد داشت. “وقت‌شناسی”، “عملکرد حرفه‌ای” و “مشتری مداری” می‌توانند جز ارزش‌های یک سازمان باشند. در بیشتر سازمان‌های مردم‌نهاد و گروه‌های داوطلبی، مجموعه بایدها و نبایدها نقش بسیار تعیین‌کننده‌ای در جذب اعضای جدید و هدایت گروه دارند. در بیشتر این سازمان‌ها، یکی از دلایل بسیار مهم برای تداوم حضور افراد، ارزش‌های سازمان است. با توجه به اهمیت بایدها و نبایدهای سازمان، بهتر است آنها را به طور شفاف اعلام کنیم و راهکارهایی برای پیاده‌سازی آنها شناسای و اجرا نماییم. نیازی به یک لیست بلند بالا نیست؛ درج چهار-پنج مورد ارزش‌های جدی گروه بهتر از لیست مفصلی از فضیلت‌هاست که در عمل پیاده‌ نشوند. باید توجه داشت که ارزش‌های (باید و نبایدها) را در زمان شکل‌گیری سازمان مشخص کرده و کم کم نهادینه می‌سازند و تغییر آنها پس از گذشت زمانی طولانی به سادگی انجام پذیر نیست.

دانلود سمینار بررسی استراتژی در مدیریت وسازمان کاری از دکتر حمیدرضارضایی درمان معرفت‌شناختی استراتژی‌ استراتژی نیازمند کسانی است که از آن سرپیچی کنند... چرا استراتژی‌ها مرده به دنیا می‌آیند و یا بسیار بیمارند علائم بیماری استراتژی: شکست در اجرا عدم اعتماد عدم تمرکز ترس فراگیر Dr.HamidrezaRezayi(www.noandishaan.com).ppt

با سلام این تاپیک برای جزواتی که مربوط به درس خاصی نمیباشد و جنبه عمومی دارد ایجاد شده است با تشکر:wubpink:

مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل مقدمه اصولاً سؤال این است که چرا سازمان به مدیریت و برنامه ریزی نیاز دارد؟ سازمانها همچنانکه در طی زمان پیش می روند، نیاز به مدیرانی خواهند داشت که در آغاز با شگفتی هایی روبرو شوند که تمامی سازمانها باید به ناچار آن را دریابند. مدیران، هنگامی بکار گرفته می شوند که در موقعیت هایی که در طی آن روشها، رویه ها، قوانین و مقررات،ساختارها و مواردی مانند آن، تبدیل به شرایط نامناسبی می شوند، بتوانند از بینش و قضاوت فردی خود بهره گیرند. پس وظیفه اصلی مدیر، اداره کردن و رویارویی سریع با استثناهاست. مدیریت برنامه استراتژیک چگونه ضرورت مدیریت استراتژیک پیدا شد؟ ایگور انسف عقیده داشت که اشباع بازار مصرف در امریکا که بعد از جنگ جهانی دوم بوجود آمد، اولین جرقه برای برنامه ریزی استراتزیک بود. هیچ برنامه ای را نمی توان قطعی دانست زیرا هم پیچیدگی و هم تغییرات در محیط زیاد است. به همین دلیل باید مدیر از دو ابزار کمی و کیفی که شامل شهامت خطر پذیری، صبر و متانت، در مواجه با مشکلات برخوردار باشد. این مسائل ونیز مسائل تخصصی نشان داد که در سازمان، حوزه مسئولیتی وجود دارد که در حیطه هیچ یک از مدیریتهای تخصصی قرار نمی گیرد و تخصص خاصی است که مدیریت استراتژیک نام دارد. السن وایدی برنامه ریزی استراتژیک را تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمات و انجام اقدامات بنیادی تعریف نمودند که به موجب آن، اینکه یک سازمان چیست، چه می کند و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد. برنامه ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند. از دیدگاه لارنس و کلوک، مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق، ادامه حیات یا مرگ مؤسسه می گردد. وظیفه استراتژیستها عبارتست از بهترین نوع استفاده از منابع مؤسسه در یک محیط در حال تغییر متن کامل جزوه اموزشی را ازلینک زیر دریافت نمایید: مدیریت و برنامه ریزی استراتژی در عمل

بازاریابی رابطه مند پیچیدگی بازاریابی رابطه مند برای مشتریان خدمات تعدادی مفروضات اصلی در بازاریابی رابطه مند وجود دارند، شامل مطالباتی که یک رابطه باید با همه مشتریان در تمام موقعیت ها ایجاد کند. بررسی های این مقاله نشان می دهد که بازاریاب ها نباید به طور سر خود فنون بازاریابی رابطه مند را برای همه محصولات و همه مشتریان استفاده نمایند. این مقاله نتایج یک ارزیابی تجربی از ۲۸۷ مصرف کننده برای ۵ محصول خدماتی را گزارش می دهد که در آن از مصرف کنندگان خواسته شده که استحکام رابطه بین خودشان و عرضه کنندگان را تخمین بزنند. در این مقاله پیچیدگی مفهوم رابطه در بازاریابی به طور واضح نشان داده شده است و هنوز مجموعه قوانینی وجود دارد که مشخص نشده اند تا نشان بدهند چه موقع فنون بازاریابی رابطه مند بایستی یا نبایستی استفاده بشوند. این مقاله از لحاظ تجربی نشان می دهد که همه مشتریان نمی خواهند تا ارتباطاتی با همه عرضه کنندگان خدمات ایجاد نمایند. ● توسعه مفهومی و فرضیه ها نگهداری مشتریان از لحاظ اقتصادی برتری زیادی نسبت به جستجوی دائم مشتریان جدید دارد. به طور مشابه توسعه و نگهداری روابط بلند مدت با مشتریان برای عملکرد تجاری مهم است به طوریکه اغلب، موفقیت به وسیله توانایی شرکت در رشد و نگهداری وفاداری مشتریان تعیین می شود. بنابراین به بازاریابی رابطه مند به عنوان یک استراتژی که سبب موفقیت بالقوه می شود تأکید می گردد. مفهوم بازاریابی رابطه مند به عنوان یک رویکرد بلند مدت به بازاریابی توجه زیادی را به خود جلب کرده است. در این رویکرد روی ارزش دوره زندگی مشتری نسبت به ارزش تنها یک معامله تمرکز می شود. گرایش بازاریابی رابطه مند بر روی بدست آوردن یک سهم از مشتری است نه یک سهم از بازار. یک گرایش رابطه مند اشاره دارد به اینکه تمرکز در بازاریابی برای نگهداری مشتریان به وسیله حفظ و تقویت روابط برد – برد در هر زمانی است. این رویکرد به طور ضمنی بیان می کند که روابط با احتمال بیشتر در موقعیت هایی توسعه داده می شوند که مشتری به دفعات با ارائه دهندگان خدمات در ارتباط است، جائی که خدمات به طور پیوسته به یک دوره زمانی توسعه داده شده است و جایی که مشتری درک می کند رابطه مهم است. بر مبنای بحث بالا در جایی شرایط اطمینان ظاهر می شود که به شکل دهی روابط قوی با مشتریان منجر شود و آنجا که شرایط مخالف این است از توسعه روابط می کاهد. از این گذشته، یک تعداد مفروضات اصلی در بازاریابی رابطه مند وجود دارد که شامل موارد ذیل می باشد یک رابطه می تواند با همه مشتریان در تمام موقعیتهای خدماتی ایجاد بشود، پیشنهاد می شود که همه شرکت ها در توسعه روابط سهیم بشوند. استحکام رابطه افزایش می یابد، همچنانکه مدت رابطه افزایش می یابد. تکرار بیشتر تماس مصرف کنندگان با یک ارائه دهنده خدمات خاص فرصت بزرگی برای استحکام رابطه است. ویژگی های جمعیت شناختی مشتری در استحکام رابطه اثر دارد. استحکام رابطه بیشتر افزایش خواهد یافت اگر مشتری اهمیت بیشتری به یک چنین روابطی بدهد. هدف نخست این تحقیق بنابراین، بررسی ویژگی های طول و مدت رابطه، ویژگی های جمعیت شناختی مشتری شامل سن و جنسیت و اهمیت رابطه مشخص، به طوریکه به وسیله مشتری درک می شود و اثر آن بر روی استحکام رابطه بین مشتری و ارائه دهنده خدمت می باشد. ما به علاوه پیشنهاد کردیم که ماهیت این رابطه ممکن است یک خدمت خاص باشد و بدین گونه بین خدمات با درگیری بالا و پایین تفاوت وجود دارد. ● مدت رابطه درک تأثیر مدت رابطه بر استحکام رابطه به دو دلیل مهم است: اول) اینکه افزایش ارزش طول عمر مشتری اساس بازاریابی رابطه مند می باشد. دوم) استحکام رابطه احتمالاً بر نگهداری مشتری و وفاداری و در نهایت سوددهی بلند مدت اثر می گذارد. تحقیق نشان داده است که روابط قوی به ادراک ها کیفیت داده است و رضایت مشتری و وفاداری به شرکت خدماتی را افزایش داده است. عموماً پذیرفته شده است که روابط قوی در طول زمان توسعه داده می شوند و مدت رابطه تأثیر مثبتی بر استحکام رابطه دارد، به طوریکه همچنانکه رابطه بالغ می شود اطمینان و تعهد را افزایش می دهد. از این گذشته نیاز است که بین وفاداری مشتری واقعی و خرید کردن های عادی تمایز ایجاد شود. ما بنابراین بررسی کردیم که آیا می تواند فرض شود که طول زمانی که یک مشتری خدمتی را استفاده می کند ثابت می کند که رابطه ای وجود دارد؟ ما همچنین بررسی می کنیم که آیا می تواند فرض شود که یک رابطه در طول مدتی که خریدار و عرضه کننده کنش متقابل با هم دارند مستحکم می شود؟ شواهدی وجود دارد که مدت بر استحکام رابطه اثر دارد. بنابراین، ما تحقیق می کنیم که آیا استحکام رابطه با مدت رابطه افزایش می یابد؟ ▪ فرضیه (۱) استحکام رابطه، به طوریکه به وسیله مشتری، درک می شود با طول زمان که یک مشتری محصولات خدماتی را از یک ارائه دهنده می خرد افزایش خواهد یافت. ● تکرار مواجه شدن با خدمت مواجه شدن با خدمت هر زمانی که که مشتری با یک شرکت خدماتی اثر متقابل بر هم می گذارند اتفاق می افتد، ارتباط با مشتری توسعه داده می شود در این رویارویی ها، به طوریکه با هر رویارویی شرکت توانایی خود را در وفای به عهد آزمایش می کند. در این رویارویی ها مشتری مواجه با کیفیت شرکت است. و نهایتاً این رویارویی هاست که باعث ایجاد رضایت و رفتار آینده خرید می شود. در شرکت، این رویارویی ها نشاندهنده یک فرصت برای نشان دادن کیفیت، برای ایجاد تعهد و اطمینان میان شرکت و مشتری و افزایش وفاداری مشتری از طریق ایجاد ارتباط است. بدین گونه توسط خدمات چند گانه می توان روابط توسعه داده شده را نگهداری نمود و افزایش داد. تحقیق نشان داده است که افزایش تماس شخصی، روابط قوی را توسعه می دهد و اینکه تکرار روابط متقابل، باعث ایجاد اطمینان و تعهد می گردد. بنابراین ما اظهار می کنیم که تکرار مواجهه با خدمات بر روی تقویت رابطه میان ارائه دهندگان و مشتریان اثر می گذارد. ما مخصوصاً پیشنهاد می کنیم که زمانی که یک مشتری یک فرآورده خدمت را مصرف می کند به طور مکرر فرصت های بیشتری برای یک ارائه دهنده خدمات وجود دارد تا روابط را تقویت نماید. بدین گونه، ما بررسی می کنیم که آیا استحکام روابط زمانی که تکرار استفاده از محصول بیشتر است بیشتر می شود؟ ▪ فرضیه (۲) استحکام رابطه، به طوریکه به وسیله مشتری درک می شود، در موقعی که تکرار استفاده از محصول بیشتر است بیشتر می باشد. ● ویژگیهای جمعیت شناختی هنوز به طور شگفت انگیزی تحقیقات کمی برای تأثیر ویژگی های جمعیت شناختی بر روی استحکام رابطه انجام شده است. در صورتی که بعضی تحقیقات وجود دارند که در راستای تأثیر ویژگی های جمعیت شناختی برروی ساختار بازاریابی رابطه مند، از قبیل سرمایه گذاری رابطه مند، ارتباطات، اعتماد و رضایت می باشند. بدین گونه، برای آزمایش اینکه آیا جنسیت و سن بر روی استحکام رابطه میان مشتری و ارائه دهنده خدمت تأثیر دارد ما فرضیه زیر را ارائه دادیم: ▪ فرضیه(۳) استحکام رابطه همانطور که توسط مشتری درک می شود،متاثر از جنسیت وسن متفاوت مشتری است.

نحوه بازاریابی یک محصول جدید بازاریابی و کارافرینی نحوه بازاریابی یک محصول جدید از زمانی که جان دونفی، شرکت صنایع غذایی و آشامیدنی NY Bagels را در سال ۱۹۹۲ در ملبورن تاسیس کرد، باید سخت تلاش می کرد تا باگل، نان محلی نیویورک را در استرالیا به همه بشناساند، چون این نان بر خلاف آمریکا و کانادا در وعده های غذایی استرالیایی ها جایی نداشت. دونفی برای حل این موضوع، از اصل سادگی سیستم (KISS)۱ و بکارگیری خلاقیت استفاده کرد. ● چالش کسب وکار کسب وکار جان فقط به شناساندن نان های باگل متکی بود و او می دانست این موضوع چالش بزرگی ایجاد خواهد کرد. اگر او قصد داشت از این کار درآمد داشته باشد، مجبور بود اهمیت کار را به مردم ثابت کند. به منظور افزایش آگاهی در میان مصرف کنندگان استرالیایی، جان با زیرکی استراتژی های بازاریابی ساده و در عین حال موثر و موفق را به کار گرفت. ● استراتژی هدایت جان دریافت که برای شناساندن و عمومی کردن محصولاتش باید بر افرادی متمرکز شود که عموما باگل را نمی شناسند و آن را نمی خرند. او می خواست به آنها نشان دهد با نخریدن این محصول چه چیزی را از دست می دهند. برای انجام این کار، او تصمیم گرفت باگل را در منوی شرکت های تهیه غذا برای مجالس و مراسم ها قرار دهد. یعنی با این کار تلاش های خود را به سوی بنگاه هایی هدایت کرد که در کار تدارک غذا بودند و می توانستند نان های او را توزیع کنند. اگر مردم باگل را دوست داشته باشند، به طور اتوماتیک در مورد آن صحبت می کنند و این گفت وگوها به نفع کسب وکار جان خواهد بود. حتی اگر طرفداران او ندانند کدام برند این نان ها را تولید کرده، باز هم نتیجه مثبت خواهد بود، چون مهم ترین موضوع این بود که باگل شناخته شود. ● اختلاف محصول بعد از اینکه جان نان های خود را به شرکت های تهیه غذا معرفی کرد، زمان آن فرا رسیده بود که بازاریابی برند خود را برای کافه ها، رستوران ها و مراکز عمومی آغاز کند. هنگامی که او تحقیقات در بازار را انجام می داد، دریافت که بسیاری از مردم در مورد این محصول هیچ چیز نمی دانند و تصور غلطی از آن دارند. او برای اینکه مردم را علاقه مند کند، باید در مورد ویژگی های خاص این نان تبلیغ می کرد – این که باگل در اصل به صورت آب پز و نیز از مواد باکیفیت محلی و وارداتی تهیه می شود. جان این اطلاعات را در وب سایت خود منتشر کرد و محصولات جانبی بازاریابی را در کنار آن قرار داد و مردم را به امتحان کردن آن تشویق کرد. این کار به سرعت مردم را جذب کرد و میزان فروش شرکت رو به افزایش گذاشت. جان می دانست محصولاتش منحصر به فرد است و روشی را برای بازاریابی آن انتخاب کرد که منعکس کننده این ویژگی بود. ● گوش کردن و ارتباط برقرار کردن پس از آن، جان شروع به جمع آوری بازخوردهای مشتریان جدید کرد و دریافت که بسیاری از آنها نان هایی با اندازه کوچک تر را ترجیح می دهند. او می خواست به مشتری محصولی را ارائه دهد که دقیقا مطابق میلش باشد، بنابراین باگل را به نوعی پیش غذا تغییر داد که به طور خاص برای بازار موسسات تهیه غذا طراحی شده بود. از زمان آغاز تولید این نوع پیش غذاها، جان موفقیت بزرگی را شاهد بوده است. توصیه اکید او این است که «همیشه با مشتریان خود صحبت کنید، چه زمانی که چالشی در کسب وکار شما وجود داشته باشد یا نباشد.» مترجم: مریم رضایی منبع: CEO پاورقی ۱ اصل سادگی بیان می کند که اکثر سیستم ها چنانچه ساده و به دور از پیچیدگی بماند، عملکرد بهتری خواهند داشت.

استراتژی بازاریابی و موقعیت رقابتی دانلود کتاب استراتژی بازاریابی و موقعیت رقابتی نوشته گراهام هولی - جان ساندرز ویرایش چهارمتبیین موقعیت در بازار وشناخت ابزارهای رقابت وماندگاری در بازارهایی که هرروزه دچار تحولات عمیقی میشوند وکسب استراتژی برتر در بازاریابی ابزارهای کارامد مدیران وبازاریابان میباشد. کتاب استراتژی بازاریابی و موقعیت رقابتی به سوالهای مدیران در این زمینه پاسخ میدهد. کتاب استراتژی بازاریابی و موقعیت رقابتی را ازلینک های زیر دریافت نمایید: Graham Hooley, John Saunders, Nigel F. Piercy, Brigitte Nicoulaud, "Marketing Strategy and Competitive Positioning (4th Edition)" English | 2008 | ISBN: 0273706977 | 636 pages | PDF | 50,7 MB Thoroughly updated with new examples and the latest research findings, this new edition also boasts updates case studies in each chapter, taken from recent editions of the Financial Times, that illustrate the practical implications of the issues raised. Download from uploaded Download from Sharefl Download from rapidshare

در این مقاله برنامه ریزی استراتژیک به مثابه تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت تصمیمات و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف شده است، که به موجب آن مشخص می شود که سازمان ها چیستند، چه می کنند و چه اموری را انجام می دهند. کل مقاله به دو قسمت تقسیم می شود: قسمت اول، تحت عنوان لزوم برنامه ریزی استراتژیک در نظام مدیریت شهری، به این مسئله می پردازد که نقش مدیریت شهری در چارچوب تلاش برای برطرف کردن نیازهای فعلی و آینده شهر و شهروندان، تحقق اهداف استراتژیکی است که برخی مهمترین آنها عبارتند از: عقلانی کردن اقدامات، برقراری تعادل بین عرضه و تقاضا، گسترش دامنه انتخاب و ایجاد مصالحه بین منافع جامعه. در بخش بعدی این مقاله، تحت عنوان تحلیل کارآمدی ماده 15 قانون نوسازی و عمران، هریک شرایط و مولفه های مذکور در حیطه نظام مدیریت شهری در ایران مورد بررسی قرار گرفته است. مهم ترین بحث این بخش ماده 15 قانون نوسازی و عمران شهری مصوب 17 آذر 1347 است که در نظام مدیریت شهری حاضر تنها منبع قانونی است که نظام مدیریت شهری را مکلف به تهیه برنامه کرده است. با این حال، نظام مدیریت شهری کشور تا کنون از بهره مندی مطلوب از این نظام محروم بوده است. هرچند که عوامل مختلفی در این زمینه نقش داشته اند، لیکن این تنها مرجع قانونی نیز به دلایلی که در این قسمت به آنها پرداخته شده است، برای تأمین چنین بستری ناکارآمد ارزیابی شده است. کلمات کلیدی: استراتژی، برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت شهری، نیازهای شهری، قانون نوسازی و عمران شهری (ماده15) نویسنده: اسماعیل صالحی دانلود مقاله

سخنرانی پندآموز و جالب استیو جابز بنیانگذار "اپل" در مراسم فارغ‌التحصیلان دانشگاه استنفورد من امروز خیلی خوشحالم که در مراسم فارغ‌التحصیلی شما که در یکی از بهترین دانشگاه‌های دنیا درس می‌خوانید هستم. من هیچ وقت از دانشگاه فارغ‌التحصیل نشده‌ام. امروز می‌خواهم داستان زندگی ام را برایتان بگویم. خیلی طولانی نیست و شامل سه تا داستان است. - اولین داستان مربوط به ارتباط اتفاقات به ظاهر بی ربط زندگی هست. من بعد از شش ماه از شروع دانشگاه در کالج رید ترك تحصیل کردم ولی تا حدود یک سال و نیم بعد از ترك تحصیل تو دانشگاه می‌آمدم و می‌رفتم و خب حالا می‌خواهم برای شما بگویم که من چرا ترك تحصیل کردم. زندگی و مبارزه‌ی من قبل از تولدم شروع شد. مادر بیولوژیکی من یک دانشجوی مجرد بود که تصمیم گرفته بود مرا در لیست پرورشگاه قرار بدهد که یک خانواده مرا به سرپرستی قبول کند. او شدیداً اعتقاد داشت که مرا یک خانواده با تحصیلات دانشگاهی باید به فرزندی قبول کند و همه چیز را برای این کار آماده کرده بود. یک وکیل و زنش قبول کرده بودند که مرا بعد از تولدم از مادرم تحویل بگیرند و همه چیز آماده بود تا اینکه بعد از تولد من این خانواده گفتند که پسر نمی خواهند و دوست دارند که دختر داشته باشند. این جوری شد که پدر و مادر فعلی من نصف شب یک تلفن دریافت کردند که آیا حاضرند مرا به فرزندی قبول کنند یا نه و آنان گفتند که حتماً. مادر بیولوژیکی من بعداً فهمید که مادر من هیچ وقت از دانشگاه فارغ‌التحصیل نشده و پدر من هیچ وقت دبیرستان را تمام نکرده است. مادر اصلی من حاضر نشد که مدارك مربوط به فرزند خواندگی مرا امضا کند تا اینکه آن‌ها قول دادند که مرا وقتی که بزرگ شدم حتماً به دانشگاه بفرستند. این جوری شد که هفده سال بعدش من وارد کالج شدم و به خاطر اینکه در آن موقع اطلاعاتم کم بود دانشگاهی را انتخاب کردم که شهریه‌ی آن تقریباً معادل دانشگاه استنفورد بود و پس انداز عمر پدر و مادرم را به سرعت برای شهریه‌ی دانشگاه خرج می‌کردم. بعد از شش ماه متوجه شدم که دانشگاه فایده‌ی چندانی برایم ندارد. هیچ ایده‌ای که می‌خواهم با زندگی چه کار کنم و دانشگاه چه جوری می‌خواهد به من کمک کند نداشتم و به جای این که پس انداز عمر پدر و مادرم را خرج کنم ترك تحصیل کردم ولی ایمان داشتم که همه چیز درست می‌شود. اولش یک کمی وحشت داشتم ولی الآن که نگاه می‌کنم می‌بینم که یکی از بهترین تصمیم‌های زندگی من بوده است. لحظه‌ای که من ترك تحصیل کردم به جای این که کلاس‌هایی را بروم که به آن‌ها علاقه‌ای نداشتم شروع به کارهایی کردم که واقعاً دوستشان داشتم. زندگی در آن دوره خیلی برای من آسان نبود. من اتاقی نداشتم و کف اتاق یکی از دوستانم می‌خوابیدم. قوطی‌های خالی پپسی را به خاطر پنج سنت پس می‌دادم که با آن‌ها غذا بخرم. بعضی وقت‌ها هفت مایل پیاده روی می‌کردم که یک غذای مجانی توی کلیسا بخورم. غذا‌هایشان را دوست داشتم. من به خاطر حس کنجکاوی و ابهام درونی‌ام تو راهی افتادم که تبدیل به یک تجربه‌ی گرانبها شد. کالج رید آن موقع یکی از بهترین تعلیم‌های خطاطی را تو کشور می‌داد. تمام پوستر‌های دانشگاه با خط بسیار زیبا خطاطی می‌شد و چون از برنامه‌ی عادی من ترك تحصیل کرده بودم، کلاس‌های خطاطی را برداشتم. سبک آن‌ها خیلی جالب، زیبا، هنری و تاریخی بود و من خیلی از آن لذت می‌بردم. امیدی نداشتم که کلاس‌های خطاطی نقشی در زندگی حرفه‌ای آینده‌ی من داشته باشد ولی ده سال بعد از آن کلاس‌ها موقعی که ما داشتیم اولین کامپیوتر مکینتاش را طراحی می‌کردیم تمام مهارت‌های خطاطی من دوباره تو ذهن من برگشت و من آن‌ها را در طراحی گرافیکی مکینتاش استفاده کردم. مک اولین کامپیوتر با فونت‌های کامپیوتری هنری و قشنگ بود. اگر من آن کلاس‌های خطاطی را آن موقع برنداشته بودم مک هیچ وقت فونت‌های هنری الآن را نداشت. همچنین چون که ویندوز طراحی مک را کپی کرد، احتمالاً هیچ کامپیوتری این فونت را نداشت. خب می‌بینید آدم وقتی آینده را نگاه می‌کند شاید تأثیر اتفاقات مشخص نباشد ولی وقتی گذشته را نگاه می‌کند متوجه ارتباط این اتفاق‌ها می‌شود. این یادتان نرود شما باید به یک چیز ایمان داشته باشید، به شجاعتتان، به سرنوشتتان، به زندگی تان یا هر چیز دیگری. این چیزی است که هیچ وقت مرا نا امید نکرده است و خیلی تغییرات در زندگی من ایجاد کرده است. - داستان دوم من در مورد دوست داشتن و شکست است. من خرسند شدم که چیزهایی را که دوستشان داشتم خیلی زود پیدا کردم. من و همکارم هواز شرکت اپل را در گاراژ خانه‌ی پدر و مادرم وقتی که من فقط بیست سال داشتم شروع کردیم ما خیلی سخت کار کردیم و در مدت ده سال اپل تبدیل شد به یک شرکت دو بیلیون دلاری که حدود چهارهزار نفر کارمند داشت. ما جالب ترین مخلوق خودمان را به بازار عرضه کرده بودیم؛ مکینتاش. یک سال بعد از درآمدن مکینتاش وقتی که من فقط سی ساله بودم هیأت مدیره‌ی اپل مرا از شرکت اخراج کرد. چه جوری یک نفر می‌تواند از شرکتی که خودش تأسیس می‌کند اخراج شود، خیلی ساده. شرکت رشد کرده بود و ما یک نفری را که فکر می‌کردیم توانایی خوبی برای اداره‌ی شرکت داشته باشد استخدام کرده بودیم. همه چیز خیلی خوب پیش می‌رفت تا این که بعد از یکی دو سال در مورد استراتژی آینده‌ی شرکت من با او اختلاف پیدا کردم و هیأت مدیره از او حمایت کرد و من رسماً اخراج شدم. احساس می‌کردم که کل دستاورد زندگی ام را از دست داده‌ام. حدود چند ماهی نمی دانستم که چه کار باید بکنم. من رسماً شکست خورده بودم و دیگر جایم در سیلیکان ولی نبود ولی یک احساسی در وجودم شروع به رشد کرد. احساسی که من خیلی دوستش داشتم و اتفاقات اپل خیلی تغییرش نداده بودند. احساس شروع کردن از نو. شاید من آن موقع متوجه نشدم اخراج از اپل یکی از بهترین اتفاقات زندگی من بود. سنگینی موفقیت با سبکی یک شروع تازه جایگزین شده بود و من کاملاً آزاد بودم. آن دوره از زندگی من پر از خلاقیت بود. در طول پنج سال بعد یک شرکت به اسم نکست تأسیس کردم و یک شرکت دیگر به اسم پیکسار و با یک زن خارق العاده آشنا شدم که بعداً با او ازدواج کردم. پیکسار اولین ابزار انیمیشن کامپیوتر دنیا را به اسم توی استوری به وجود آورد که الآن موفقترین استودیوی تولید انیمیشن در دنیاست. دریک سیر خارق العاده‌ی اتفاقات، شرکت اپل نکست را خرید و این باعث شد من دوباره به اپل برگردم و تکنولوژی ابداع شده در نکست انقلابی در اپل ایجاد کرد. من با زنم لورن زندگی بسیار خوبی را شروع کردیم. اگر من از اپل اخراج نمی شدم شاید هیچ کدام از این اتفاقات نمی افتاد. این اتفاق مثل داروی تلخی بود که به یک مریض می‌دهند ولی مریض واقعاً به آن احتیاج دارد. بعضی وقت‌ها زندگی مثل سنگ توی سر شما می‌کوبد ولی شما ایمانتان را از دست ندهید. من مطمئن هستم تنها چیزی که باعث شد من در زندگی ام همیشه در حرکت باشم این بود که من کاری را انجام می‌دادم که واقعاً دوستش داشتم. - داستان سوم من در مورد مرگ است. من هفده سالم بود یک جایی خواندم که اگر هر روز جوری زندگی کنید که انگار آن روز آخرین روز زندگی تان باشد شاید یک روز این نظر به حقیقت تبدیل بشود. این جمله روی من تأثیر گذاشت و از آن موقع به مدت سی و سه سال هر روز وقتی که من توی آینه نگاه می‌کنم از خودم می‌پرسم اگر امروز آخرین روز زندگی من باشد آیا باز هم کارهایی را که امروز باید انجام بدهم، انجام می‌دهم یا نه. هر موقع جواب این سؤال نه باشد من می‌فهمم تو زندگی ام به یک سری تغییرات احتیاج دارم. به خاطر داشتن این که بالآخره یک روزی من خواهم مرد برای من به یک ابزار مهم تبدیل شده بود که کمک کرد خیلی از تصمیم‌های زندگی ام را بگیرم چون که تمام توقعات بزرگ از زندگی، تمام غرور، تمام شرمندگی از شکست، در مقابل مرگ رنگی ندارند. حدود یک سال قبل دکترها تشخیص دادند که من سرطان دارم. ساعت هفت و سی دقیقه‌ی صبح بود که مرا معاینه کردند و یک تومور توی لوزالمعده‌ی من تشخیص دادند. من حتی نمی دانستم که لوزالمعده چی هست و کجای آدم قرار دارد ولی دکترها گفتند این نوع سرطان غیرقابل درمان است و من بیشتر از سه ماه زنده نمی مانم. دکتر به من توصیه کرد به خانه بروم و اوضاع را رو به راه کنم. منظورش این بود که برای مردن آماده باشم و مثلاً چیزهایی که در مورد ده سال بعد قرار بود به بچه‌هایم بگویم در مدت سه ماه به آن‌ها یادآوری بکنم. این به این معنی بود که برای خداحافظی حاضر باشم ... من با آن تشخیص تمام روز دست و پنجه نرم کردم و سر شب روی من آزمایش اپتیک انجام دادند. آن‌ها یک آندوسکوپ را توی حلقم فرو کردند که از معده‌ام می‌گذشت و وارد لوزالمعده‌ام می‌شد. همسرم گفت که وقتی دکتر نمونه را زیر میکروسکوپ گذاشت بی اختیار شروع به گریه کردن کرد چون که او گفت که آن یکی از کمیاب ترین نمونه‌های سرطان لوزالمعده است و قابل درمان است ! مرگ یک واقعیت مفید و هوشمند زندگی است. هیچ کس دوست ندارد که بمیرد حتی آن‌هایی که می‌خواهند بمیرند و به بهشت وارد شوند. ولی با این وجود مرگ واقعیت مشترك در زندگی همه‌ی ماست. شاید مرگ بهترین اختراع زندگی باشد چون مأمور ایجاد تغییر و تحول است. مرگ کهنه‌ها را از میان بر می‌دارد و راه را برای تازه‌ها باز می‌کند. یادتان باشد که زمان شما محدود است، پس زمانتان را با زندگی کردن تو زندگی بقیه هدر ندهید. هیچ وقت توی دام غم و غصه نیافتید و هیچ وقت نگذارید که هیاهوی بقیه صدای درونی شما را خاموش کند. و از همه مهمتر این که شجاعت این را داشته باشید که از احساس قلبی تان و ایمانتان پیروی کنید. موقعی که من سن شما بودم یک مجله‌ی خیلی خواندنی به نام کاتالوگ کامل زمین منتشر می‌شد که یکی از پرطرفدارترین مجله‌های نسل ما بود. این مجله مال دهه‌ی شصت بود که موقعی که هیچ خبری از کامپیوترهای ارزان قیمت نبود تمام این مجله با دستگاه تایپ و قیچی و دوربین پولوراید درست می‌شد. شاید یک چیزی شبیه گوگل الآن ولی سی و پنج سال قبل از اینکه گوگل وجود داشته باشد. در وسط دهه‌ی هفتاد آن‌ها آخرین شماره از کاتالوگ کامل زمین را منتشر کردند. آن موقع من سن الآن شما بودم و روی جلد آخرین شماره‌ی شان یک عکس از صبح زود یک منطقه‌ی روستایی کوهستانی بود. از آن نوعی که شما ممکن است برای پیاده روی کوهستانی خیلی دوست داشته باشید. زیر آن عکس نوشته بود : Stay Hungry, Stay Foolish این پیغام خداحافظی آن‌ها بود وقتی که آخرین شماره را منتشر می‌کردند. و این آرزویی هست که من همیشه در مورد خودم داشتم و الآن وقت فارغ‌التحصیلی شما آرزویی هست که من برای شما می‌کنم.

چكيده پارادايم ها در بطن خود حامل قواعــد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژيك خود ماهيتاً به دنبال فــرصتها است. وقتي پارادايم ها تغيير مي كنند، با خود فرصتهاي جديدي را به همراه مي آورند. دليل اين امر اين است كــه قواعد جديد، فرصتهاي جديدي را مي سازند.در بازارهاي پايدار، مديران مي توانند به استراتـــژي هاي پيچيده اي اتكا كنند كه بر پيش بيني هاي مفصل از آينده متكي هستند. اما در بازارهاي متلاطم پيچيده كه مي توان در آن ثروت آفريني كرد، پيش بيني ناپذيري حاكم خواهــــدبــود. در اين شرايط، مي توان به دنباله روي از كارآفرينان پرداخت و فرصتها را در اينجا و آنجا با تعدادي قواعد ساده و معدودي فرايندهاي كليدي شكار كرد. به عبـــــارت ديگر، وقتي كسب و كار پيچيده مي شود، استراتژي بايد ساده شود. مانند تمام استراتژي هاي اثربخش، استراتژي به عنوان قواعد ساده درباره متمايز و متفاوت بودن است. اما برخلاف استراتژي هاي سنتي، اين تمايز ازطريق پيوند دقيق و مستحكم بيــن سيستم هاي فعاليت يا قابليتهاي بارز به دست نيامده است. اين تمايز از تمركز بر فرايندهاي كليدي استراتژيك و تكوين قواعد ساده اي حاصل مي شود كه به آن فرايندها شكل مي دهند. زماني كه از آن فرايندها يك الگو پديـــــدار مي شود، نتيجه حاصله مي تواند مزيت رقابتي بلندمدت باشد. مقدمه دنياي كسب و كار طي سه دهه اخير شاهد ظهور پارادايم هايي نظير «مشتري گرايي» و برتري كسب و كار و افول «مهندسي گرايي» و برتري فني بوده است. در عرصه صنعت نيز «توليد انبوه» از بين رفته و «توليد ناب» جايگزين آن شده است. امروزه همه عرصــــه ها ازجمله علم، كسب و كار و صنعت، در معرض تحولات عميق و پايدار قرار دارند. هر روز پارادايمي جديد و به دنبال آن قواعد جديدي ظهوريافته و قواعد گذشته را منسوخ مي كند. اين تغييرات هر بار فصل نويني براي پيش فرضها، برداشتها و شيوه هاي اثربخش زندگي گشوده و گامي ديگـــر، بشر را در بي نهايت تكامل به پيش مي برد. اين موارد نمودهايي از مفاهيم پر راز و رمز پارادايم هاست. مفاهيمي كه با جهان عاليتري از ادراكات بشري پيوند خورده است. همچنين فرصتها (و منافع نهفته در آنها) در بستر قواعد پارادايم شكل مي گيرند. فرصتها درونمايه اصلي استراتــژي ها هستند و استراتژي ها براي موفقيت بايستي بر فرصتهاي معتبر و منفعت ساز متكي باشند. پارادايم ها، قواعد و فرصتها، زنجيره اي هستند كه دنياي «واقعي» را با جهان «حقيقت» مرتبط مي كنند. اين زنجيره مفهومي، پيوندي عميق و ســرنوشت ساز را پديدار مي سازد: چرخه پارادايم، قواعد ساده، استراتژي. كاركرد پارادايم ها پارادايم راهنمايي براي مسائل انسان است. انسان در چارچوب پــــارادايم مي انديشد، مي فهمد و قضاوت مي كند. پارادايم، تجلي لايه اي از حقيقت هستي است. هر پارادايم محدوده اي از عالم هستي و قواعد آن را بر روي ما مي گشايد و پيش فرضها و بـرداشتهاي ما نسبت به موضوعها را تعيين مي كند(1). علاوه بر ماهيت، توجه به كاركردهاي پارادايم نيز بسيار جذاب است. هر پارادايمي محدوده اي را تعريف كرده و در آن محدوده، قواعدي را حاكم مي سازد. اين قواعد بسيار مهم هستند و تنها با درك عميق و بهره گيري از آنها است كه موفقيت امكان پذير مي گردد. «توليد انبوه» در عرصه اي كه قواعد «توليد ناب» حاكم است نمي تواند موفقيت آور باشد. كسب و كار نيز به دور از قاعده «عرضه و تقاضا» كاري بي فايده است. به عبارتي «پارادايم مجموعه اي از قواعد است كه محــدوده اي را مشخص كرده و به شما نشان مي دهد كه براي موفقيت در داخل اين محدوده چگونه بايد رفتار كنيد، پارادايم الگويي براي چگونگي حل مسايل ارائه مي نمايد». (ژول باركر) كاركرد مهم ديگر پارادايم ها، ايجاد ساختاري براي پيش فرضها، باورها و برداشتهاي مشترك است. پارادايم ها ديدگاه انسان نسبت به حقيقت را بنا مي كند و به او طريق درك مسائل را نشان مي دهد. پارادايم ها به انسان قدرت تجزيه و تحليل مسائل پيچيده و نظم دهي به اجزاي آن را مي بخشد و مبنايي را براي قضاوتهاي او فراهم مي سازد. «صحيح يا غلط» بودن و چگونگي رسيدن به اين نتايج نيز زاييده پارادايم حاكم است. پارادايم ها اگرچه كامل نيستند، ولي حتي در چنين شرايطي نيز براي انسانها راهگشا خواهندبود. از خصوصيات پارادايم اين است كه هنگام ظهور يك پارادايم جديد، توانمنديهايي كه متكي بر قواعد پارادايم گذشته شكل گرفته اند، ازبين خواهندرفت و همه صرفنظر از جايگاه خود در پارادايم قبلي مي بايستي از صفر شروع كنند. بدين ترتيب، در بستر يك پارادايم جديد فرصتهاي جديدي براي همه و ازجمله سازمانهايي كه حتي از قبل نامي از آنها نبوده، نيز به وجود خواهدآمد. بنابراين، دوران انتقال پــارادايم يك دوران استثنايي براي شكار فرصتهاست. خصوصيت مهم ديگر پارادايم ها اين است كه با ايجاد يك چارچوب نگرشي، بر برداشتها و پيش فـــــــرضهاي انسان به شدت تاثير مي گذارند، تاحدي كه پاي بندان به پارادايم را از درك حقايق خــــارج از پارادايم محروم مي سازند. اين ويژگي سبب مي شود تا نوآوري و خلاقيت در فضاي پارادايم تنها به مرزهاي آن محدود گردد. نتيجه اينكه، مادامي كه يك پارادايم حاكم است قواعد اثربخشي را براي درك و حل مسائل بشر در اختيار مي گذارد و هرگاه از اين كار بازماند زمان مرگ آن فرارسيده و با پارادايم جديدي جايگزين خواهدشد. با ظهور هر پارادايمي، مجموعه اي از قواعد و فرصتهاي بديع ظهور مي يابد و فرصتهاي پارادايم هاي گذشته را بي اعتبار مي سازد. پارادايم ها، قواعد و فرصتها فرصتها دورنمايه اصلي استراتژي ها هستند. استراتژي ها را مي سازند و اگر سوال شود كه چه چيزي فرصتها را مي سازد پاسخ در يك كلمه خلاصه مي شود: قواعد. فرصتها (و منافع نهفته در آنها) در بستر قواعد پارادايم شكل مي گيرند. با هر پارادايم جديدي فرصتها (و تهديدات) جديدي به وجود مي آيد و فرصتهاي مبتني بر قواعد پارادايم گذشته از بين مي رود. سازمانهايي كه استراتژي خود را بر قواعد پارادايم جديد استوار سازند به بهترين نحو قادرند تا از فرصتهاي ناشي از اين قواعد بهره جويند و سازمانهايي كه بر قواعد گذشته اصرار ورزند به همراه پارادايم گذشته كنار خواهندرفت. پارادايم ها حامل فرصتها هستند و چگونگي دست يافتن به منافع نهفته در فرصت را نشان مي دهند. براي درك و بهره برداري از فرصتها مي بايستي قواعد پارادايم را به خوبي شناخت. در پارادايم «توليد انحصاري» قاعده اصلي اين است كه «هركس دانش فني را در دست دارد برنده است» اين رويكرد از مزيت رقابتي دانش فني براي افزايش سهم خود در بـــــازار (به بهاي كاهش سهم رقبا) استفاده مي كند. پارادايم «معماري آشكار» اين قاعده را دنبال مي كند كه هركس رهبري كار را در دست بگيرد برنده است(2). اين رويكرد از برتري دانش فني در همسوسازي رقبا و افزايش حجم كلي بازار استفاده مي كند و با استفاده از زنجيره نوآوري رهبري كار را به دست مي گيرد. در پارادايم اول امكان فراخواني شركت نرم افزاري مايكروسافت به دادگاه و اخذ ضمانتهاي اطمينان آور براي رعايت انحصارات فني سيستم رايانه مكينتاش يك فــــرصت تلقي مي شود و در پارادايم دوم امكان فراخواني شركت مايكروسافت به يك همكاري استراتژيك و بلندمدت فرصت به شمار مي آيد. شناخت قواعد، صرفاً به پارادايم جاري منحصر نمي شود. بسياري از سازمانها براي شناخت قواعد پارادايم آينده تلاش مي كنند. امروز آينده گرايي يك علم است و روشهاي متعددي براي پيش بيني پارادايم آينده مورداستفاده قرار دارد. در دنياي كسب وكار، ظهور پارادايم جديد يك پديده مستمر و عادي است. هر اختراع تكنولوژيك موثري كه قواعد كار را تغيير دهد، پارادايم جديدي را حاكم خواهدساخت. تا ده سال ديگر خودروهاي هيدروژني توسط شركتهايي همچون بي.ام.و.، فولكس واگن، دايلمر بنز و مزدا به بازار عرضه خواهدشد(3). اين فناوري نوظهور بسياري از قواعد را درهم خواهدريخت. بدين ترتيب بسياري از «فرصتهاي امروز» از بين رفته و به جاي آن قواعد جديد «فرصتهاي فردا» را خواهندساخت. قواعد از كجا مي آيند؟ قواعد ازلي هستند و مي توان آنها را «منطق هستي» ناميد. مادامي كه اين قواعد در چارچوب يك پارادايم ظهور نكنند، منشا اثر نخواهندبود (قواعد خفته) و هنگامي كه در بستر يك پارادايم فعال شوند مسلط و تعيين كننده خواهندشد(4). آيـــــا مي توان تغيير قواعد را پيش بيني كرد؟ برخي از صاحبنظران با اين امر موافق نيستند ولي برخي ديگر شواهدي از دوره انتقال پارادايم ها را تجربه كرده اند. تغيير پارادايم و قواعد آن، همواره علائمي را از پيش آشكار مي كند ولي درك اين علائم براي كساني كه ذهن آنها از پارادايم جاري انباشته شده باشد امكان پذير نيست. قواعد ساده در بازارهاي پايدار، مديران مي توانند به استراتژي هاي پيچيده اي اتكــا كنند كه بر پيش بيني هاي مفصل از آينده متكي هستند. اما در بازارهاي متلاطم پيچيده كه ثروت آفريني و رشد قابل تـــــوجهي مي تواند تحقق يابد، پيش بيني ناپذيري حاكم خواهدبود. در اين شرايط، مي توان به دنباله روي از كارآفرينان پرداخت و فرصتها را در اينجا و آنجا با تعدادي قواعد ساده و معدودي فرايندهاي كليدي شكار كرد. به عبارت ديگر، وقتي كسب و كار پيچيده مي شود، استراتژي بايد ساده شود. راز موفقيت شركتهاي امروز در استراتژي به عنوان قواعد ساده نهفته است. مديران بايد بدانند كه بزرگترين فرصتها براي كسب مزيت رقابتي در شرايط سردرگمي بازار نهفته است. بنابراين، لازم است به سوي بازارهاي پرآشوب شتافته و در آنجا فرصتها را بجويند، يورشهاي موفقيت آميز ترتيب دهند و به اقتضاي شرايط، ميان فرصتها جابجا شوند. اما نياز به درك معدودي از فرايندهاي استراتژيك مهم و قواعد ساده كليدي براي راهبري خود از ميان آشوب دارند. (شكل 1) سه رويكرد به استراتژي مديراني كه در كسب و كاررقابت مي كنند، مي توانند ازطريق سه شيوه متمايز با هم مبارزه كنند: مي توانند دژ محكمي بنا كرده و از آن دفاع كنند، مي توانند با پرورش و بهره برداري از منابع منحصر به فرد، به رقابت با ديگران بپردازند و يا اينكه با ايجاد انعطاف لازم ازطريق قواعد ساده به رديابي فرصتهاي گذرا بپردازند. هريك از اين سه رويكرد به مجموعه متفاوتي از مهارتها نيازمند است و هر كدام تحت شرايط خاصي مي تواند بهترين نتايج را دربرداشته باشد. در استراتژي سنتي، سرچشمه مــــزيت، به كارگيري منابع يا بهره گيري از موقعيتهاي پايدار در بازار است، درحالي كه در استراتژي بـــه عنوان قواعد ساده، مزيت از شكار موفقيت آميز فرصتهاي گذرا ناشي مي شود. در رويكرد قواعد ساده، مديران به جاي به دست آوردن شرايط مناسب و يا ايجاد يك قابليت، بايد تعداد معدودي فرايند استراتژيك كليدي را انتخاب كنند. آنها بايد به جاي واكنش ازطريق استراتژي هاي ماهرانه در مقابل دنيايي پيچيده، تعدادي قاعده ساده را به كار بندند. آنها بايد به جاي پرهيز از عدم قطعيت، به سوي آن بشتابند. تمركز بر فرايندهاي كليدي شركتهايي كه استراتژي به عنوان قواعد ساده را برگزيده اند، غالباً به فقدان استراتژي متهم مي شوند. براي كساني كه از بيرون نگاه مي كنند، به نظر مي رسد كه اين شركتها «رويكـرد باري - به - هر جهت» را در پيش گرفته اند. اما اين نگاه نمي تواند صحيح باشد. چرا كه اگر شركتي استراتژي منضبطي را دنبال نكند در مواجهه با شرايط آشوب زمين گير خواهدشد. مانند تمام استراتژي هاي اثربخش&&، استراتژي هر شركتي منحصر به آن خواهدبود. البته يك استراتژي مبتني بر قواعد ساده و منطق نهفته درآن (كه رديــــابي فرصتهاست) به سادگي به چشم نمي آيد. درحالي كه رويكردهاي سنتي به استراتژي، مشهورترند. مديراني كــــه اين استراتژي را در پيش مي گيرند، معدودي فرايندهاي كليدي استراتژيك برگزيده و قواعد ساده اندكي را در موقعيتي قرار مي دهند كه جريان فرصتها سريعتر و عميقتر است. اين فرايندها مي توانند از قبيل نوآوري در محصول، مشاركت، همكاري، ايجاد چرخش ناگهاني يا ورود به بازارهاي جديد باشند. براي برخي شركتها، گزينه ها واضحند. تمركز شركت سان مايكروسيستمز (SUN MICROSYSTEMS) در ايجاد محصولات جديد مثال خوبي است (6). براي ساير شركتها&، برگزيدن فرايندهاي كليدي نيازمند قدري خلاقيت است، مثل آكامي (AKAMI) كه بر حمايت از مشتري تمركز يافته است. قواعد ساده رهنمــــودهايي را فراهم مي آورند كه مدير ازطريق آنها مي تواند فرصتها را رديابي كند. بدين ترتيب، استراتژي شامل مجموعه اي منحصر به فرد از فرايندهاي حياتي استراتژيك و تعدادي قواعد ساده براي پيشبرد آن فرايندهاست. ويژگيهاي قواعد ساده دامنه محدود: اثربخش ترين قواعد ساده آنهايي هستنــــد كه براي يك فرايند خاص ايجاد شده اند. شفاف: قواعد ناظر بر يك فرايند خاص بايد آنقدر واضح و روشن بوده كه قادر به ارائه رهنمود واقعي و ملموس باشند. ريشه دار: شركتهايي كه قواعد ساده خود را شفاف نكرده اند ممكن است دريابند كه قواعد ضمني حاكم بر فرايندهاي كليدي به جاي اينكه ارزش آفرين باشند تباه كننده ارزشها هستند. براي كشف اثربخشي قواعد ساده ضمني حاكم بر فرايندهاي كليدي، به مهندسي معكوس فرايندها مي توان پرداخت و آن قواعدي را كه قابل قبول نيستند حذف كرد. به روز بودن: در بازارهايي كه سريعاً دگرگون مي شوند، قواعد، تاريخ مصرف دارند. تعــــداد مناسب قواعد: تعداد حجيم قواعد مي تواند فلج كننده باشد و از سوي ديگر تعداد بسيار اندك قواعد هم سازمانها را از پياده سازي موثر ايده هاي خلاق باز مي دارد. تعداد مناسب قواعد براي يك شركت خاص مي تواند باتوجه به ماهيت فرصتهاي كسب و كار در طول زمان تغييــــر كند. در دوره هايي كه فرصتها قابل پيش بيني و تمركز يافته هستند، يك شركت براي افزايش اثربخشي به قواعد بيشتري نياز دارد. هنگامي كه عرصه كسب وكار غيرقابل پيش بيني شده و فرصتها پراكنده مي شوند بايد به انعطاف بيشتر انديشيد و تعداد قواعد راكاهش داد. تعداد مناسب قواعد غالباً بين دو تا هشت قاعده درنظر گرفته مي شود. خلاصه قواعد ساده در بازارهاي متلاطم، مديران بايد باايجاد انعطاف به ربودن فرصتها بپردازند. اما انعطاف هم بايد منضبط باشد. شركتهاي زيرك بر فرايندهاي كليــــدي و قواعد ساده متمركز مي شوند. گونه هاي مختلف اين قواعد به مديران كمك مي كنند كه جنبه هاي مختلف ربودن فرصتها را مديريت كنند. (جدول 2) نتيجه گيري هرچند به نظر مي رسد كه قواعد ساده از تفكر هوشمندانه به دست مي آيند، اما به ندرت چنين است. در بيشتر موارد، اين قواعد حاصل تجربه و بويژه خطاها هستند. در شركتهاي جوان كه تاريخچه اي براي يادگيري ندارند، مديران اجرايي از تجاربي استفاده مي كنند كه در ساير شركتها به دست آورده اند. به طور مثال، جورج كنرادز (GEORGE CONRADES) مديرعامل آكاماي (AKAMAI) ، چند دهه تجربه بازاريابي خود را به كار گرفت تا شركت خود را بر خدمات مشتريان متمركز سازد.(7) در بسياي موارد، طرح كلي قواعد ساده به صورتهاي ضمني و نانوشته وجود دارد. يك مدير فوق العاده پرتلاش موردنياز است تا اين قواعد را شفاف كند و سپس، همگام با تكوين فرصتهاي استراتژيك به تكميل آنها بپردازد. حتي مي توان سير تكوين و تحول يك شركت را ازطريق بررسي چگونگي به كارگيري قواعد ساده در طول زمان دريافت. منابع و ماخذ: 1 - كياني، غلامرضا - غفاريان، وفا. استراتژي اثربخش، انتشارات فرا، تهران، 1380. 2 - فرتوك زاده، حميدرضا، استراتژي به عنوان قواعد ساده، ماهنامه گزيده مديريت، شماره 6، ارديبهشت ماه 1380، ص 58-53. 3 - TURNERLAN, “STRATEGY, COMPLEXITY & UNCERTAINTY”,[Hidden Content]. Com/ archive/issfea5.html, 1998. 4 - FUNCHFLEMMING, “PARADIGMS”. [Hidden Content]. Org/essay/ paradigm. Html, 1994. 5 - BELLS, MARRY. 1998, INVENTORS OF THE MODERN COMPUTER SERIES, (CHAPTER 1: THE HISTORY OF THE IBMPC- INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES), [Hidden Content]. About.com. 6 - JAMES, DAVID. 1999, “LUCENT PLEDGES RESOURCES TO MALAYSIA’S MSC UNIVERSITY”, UPSIDE TODAY, 26 JANURY 1999. 7 - BUSINESS OPPORTUNITY IN EAST MALAYSIA, SELAMAT DATANG! ([Hidden Content]). 8 - NATIONAL ELECTRONIC COMMERCE COMMITTEE (NECC) 1997 REPORTS - MALAYSIA’S POSITION ON E-COMMERCE. 9 - APPLE HISTORY TIMELINE, ([Hidden Content] timeline. html). فاطمه ديده ور، كارشناس ارشد مديريت اجرايي دانشگاه علم و صنعت ايران

تعاریفی که از کلمه مدیریت وجود دارد نشان می دهد که ماهیت وجودی آن از کنار هم قرار گرفتن و ترکیب شدن چندین عامل بر مدار هدف یا اهدافی مشخص شکل می گیرد. به اين معنا و با رویکردی استراتژيک می توان مدیریت آموزش را بر مبنای ارتباط بين ماموريت و استراتژي سازمان با نيازهای آموزشی نيروي كار حال و آينده تعریف نمود. این رويكرد به سازمان كمك مي‌كند تا اطمينان يابد كه آيا مي‌تواند برنامه‌هاي كسب و كار آتی خود را در قالب هدفهاي مالي، توليدي، تركيب فرآورده‌ها، فن‌شناسيها و منابع مورد نياز بخوبي تعريف و به مرحله اجرا در آورد؟ مبناي نظري اين كار، تلفیق عملی نظام آموزش و فرایندهای آن با استراتژیهای راهبردی سازمان است و بر اين اساس اگر چه نظام آموزش بايد قادر باشد ضمن پاسخگويي به سوالات کلیدی و بررسي شيوه هاي بهبود عملکرد کیفی کارکنان، با فرصتها و تهدیدات محيطي، هماهنگي مناسب پيدا و ماموریت خود را در شرايط مختلف، منطبق با راهبرد كلي سازمان ایفا نماید ولی باید پذیرفت که بدون انجام مديريت مناسب كه مبناي آن تفكر استراتژيك است امكان برنامه‌ريزي و اجراي متعهدانه وجود نخواهد داشت و طبیعی است آن دسته از برنامه‌هايی كه فاقد اين مبنا باشند، از اثربخشي لازم برخوردار نبوده و بالطبع تامین کننده اهداف سازمان نیز نخواهند بود. مولفان در اين مقاله برآنند است تا ضمن بررسي چگونگي تعامل نظام آموزش كاركنان و استراتژيهاي سازماني، به تشريح مديريت آموزش و نقش آن در اين فرايند بپردازند. مقدمه امروزه این موضوع که عامل عمده تغيير در سازمانهای پیشرفته نيروي انساني می باشد یک واقعیت عینی است و اینکه هرگونه تغيير بدون پشتيباني منابع انساني در سازمان نهادينه نخواهد گردید تبدیل به یکی از باورهای اساسی گردیده است. بر این اساس نقش توسعه نيروي انساني در بهبود عملكرد سازماني بسيار مهم تلقی گردیده و كيفي‌سازی منابع انساني به يكي از پرشتاب‌ترين و مهمترين وظایف نظام آموزش کارکنان تبدیل گردیده است. این باور به سازمان كمك مي‌كند تا اطمينان يابد كه آيا مي‌تواند برنامه‌هاي آتی كسب و كار خود را در قالب هدفهاي مالي، توليدي، تركيب فرآورده‌ها، فن‌شناسيها و منابع مورد نياز بخوبي به اجرا در آورد؟ مبناي نظري اين كار، تلفیق عملی نظام آموزش و فرایندهای آن با استراتژیهای راهبردی سازمان است و بر اين اساس اگرچه نظام آموزش بايد قادر باشد ضمن پاسخگويي به سوالات كليدي و بررسي شيوه هاي بهبود عملکرد کیفی کارکنان، با فرصتها و تهدیدات محيطي، هماهنگي مناسب پيدا و رسالت خود را در شرايط مختلف و منطبق با سياست كلي سازمان ایفا نماید ولی باید پذیرفت که بدون انجام مديريت مناسب آموزش كه مبناي آن تفكر استراتژيك سازمان است امكان برنامه‌ريزي و اجراي متعهدانه وجود نخواهد داشت و طبیعی است آن دسته از برنامه‌هايی كه منطبق با استراتژي نبوده و از يك سيستم مديريتي قوي بهره نمي برند، مطمئناً در زمینه‌های نیاز‌سنجی، برنامه‌ريزي و ارزشيابي فاقد اثربخشي لازم بوده و بالطبع تامین کننده اهداف سازمان نیز نخواهند بود. تلفیق آموزش با استراتژي، بي‌شک مرهون چالش عقلايي و گستردگي موارد استفاده آن در عمل است که سازمان را متوجه پيچيدگيهاي نظام آموزشي در گذشته، حال و آينده نموده و فرايند آموزش را با استراتژيهای راهبردي سازمان در هم‌ مي‌آميزد. اين پيوند در مواقعی که سازمان و نظام آموزش اهدافي روشن و بينشي درست براي بهبود کیفی منابع انسانی نداشته باشند یا محيط بيرون سازمان متلاطم و پويا بوده و یا اینکه سازمان و نظام آموزش بيش از اندازه درون‌گرا بوده و تمرکز بيش از حد روي جزئيات و مشکلات کوتاه‌مدت داشته باشند کارساز و کارگشا خواهد بود.در واقع مديريت استراتژيک آموزش را مي‌توان يک نوع بينش يا فلسفه براي حل مسائل و مشکلات نظام آموزش در ارتباط با محيط بيرون آن و فرایندی براي کسب موقعيتي مناسب در رقابت دائمي براي دستيابي به منابع علمي مورد نياز سازمان تعریف نمود.از اين رو مديريت آموزش بر مبنای راهبردهای عملیاتی را مي‌توان هم عامل ایجاد تغييرات و هم تسهيل كننده اجراي استراتژيها و آماده‌سازی سازمان براي تدوين برنامه‌هاي عملياتي دانست، چرا که طراحی و اجراي هرگونه استراتژي در كل سازمان نياز به اتخاذ راهبرد براي منابع انساني بويژه در زمینه رفع كمبودهاي مهارتي آنان هم در فعاليتها و هم واحدهاي اصلي آنان خواهد داشت.

خلاصه: دل کسب و کار تصویری از نحوه ایجاد ارزش اقتصادی یک نظریه و راه کار نوآورانه برای کاربر نهایی, برای شرکت و شرکای تجاری محسوب می‌شود. مدل کسب و کار با توجه به زیرساخت های مورد نیاز به دنبال راههای ساده و مناسب برای مشتریان و سودمند برای شرکت ها جهت انتقال محصولات و خدمات به بازار است. مدل کسب وکار تبدیل کننده نوآوری به ارزش اقتصادی معرفی شده است و برای تبدیل شدن یک ایده و طرح نو به مدل کسب و کار باید به شاخه ها و موضوعات شش گانه زیر توجه کرد: 1- استراتژی رشد 2- استراتژی رقابتی 3- مدل درآمدزایی 4- ساختار زنجیره ارزش 5- بخش های بازار 6- اهداف و مقاصد ارزشی ساختار یک مدل کسب و کار استراتژی اصلی استراتژی اصلی در کل به شیوه شرکت برای رقابت می‌پردازد. عناصر استراتژی اصلی شامل ماموریت بنگاه, محدوده بازار ومحصول و تفاوت های اساسی است. ماموریت: این بخش دربرگیرنده آنچه که شرکت هدف قرار داده و قصد انجام آن را دارد می‌باشد. راهکار: هر شرکتی باید راه کارهای رقابتی خود را در مورد واژه های مشتریان, فواصل جغرافیایی و محصولات مختلف تعریف کنند. این کار گاهی اوقات سبب رسیدن به ایده ها و ابتکارات تازه ای در کسب و کار خواهد شد. تفاوت های اساسی: چه تفاوت هایی در کارها و برنامه های شرکت باعث برتری آنها در برابر رقبا می‌شود؟ منابع استراتژیک مزیت رقابتی می‌تواند ناشی از منحصربه فرد بودن یک شرکت در منابع خاصی باشد. ایجاد تغییرات درمنابع می‌تواند زمینه ساز خلق ایده های جدیدی در کسب و کار باشد. ویژگی های اصلی: این مورد شامل مهارت ها و توانمندی های خاص یک شرکت می‌شود. دارایی های اصلی: دارایی های اصلی شامل این موارد است؛ نام تجاری, حق مالکیت انحصاری ایده ها و اختراعات, زیرساختها و امکانات, استانداردهای شخصی, اطلاعات مشتریان و هر چیزی که محدود و با ارزش باشد. فرآیند های اصلی: این بخش شامل متدولوژی ها و فعالیت های روزمره برای تبدیل ورودی ها به خروجی مناسب است. در واقع فعالیت هایی هستند که دارایی های موجود و سایر ورودی ها را برای مشتریان به ارزش تبدیل می‌کند. هماهنگ سازی منابع استراتژیک یک فاکتور حیاتی در ایجاد یک مدل کسب و کار است. با هماهنگ سازی می‌توان رابطه مناسبی بین ویژگی ها, دارایی ها و فرآیند ها به وجود آورد و یک مدل خوب کسب و کار را تهیه کرد. ارتباط مشتریان ارتباط مشتریان دارای چهار عنصر اصلی است که شامل پیاده سازی و پشتیبانی, مدیریت اطلاعات, مدیریت ارتباطات و قیمت گذاری است. اجرا و پشتیبانی: این بخش بیانگر نحوه رسیدن به مشتری است کانال های مورد استفاده, شیوه های پشتیبانی مشتریان و خدمات قابل ارائه به سطوح مختلف از جمله موضوعات قابل توجه در این بخش هستند. مدیریت اطلاعات: این بخش در مورد نحوه جمع آوری اطلاعات و شیوه استفاده از آنها برای خدمت رسانی به مشتریان است. همچنین بیانگر توانایی شرکت برای به کار بردن اطلاعات با هدف بهینه سازی ارزش های مورد نظر مشتریان است. مدیریت ارتباطات: روش طبیعی میانکنش های بین تولید کننده و مشتری چیست؟ آیا یک ارتباط رو در رو است یا رابطه ای غیر مستقیم وجود دارد؟ یک رابطه مداوم است یا به صورت گاه و بی گاه اتفاق می‌افتد؟ کدام شیوه ارتباطی برای مشتری آسان تر است؟ میزان وفاداری مشتریان چگونه است؟ قیمت گذاری: مشتری می‌تواند به روش های مختلفی همچون مستقیم , غیر مستقیم و شیوه های دیگر مورد حمایت قرار گیرد. می‌توان قیمت ثابت یا نوسانی متأثر از بازار را در نظر گرفت که هر یک از این شیوه ها می‌تواند راه کارهای کسب و کار را دچار تغییر کند. شبکه ارزش چهارمین عامل و شاخص در مدل کسب و کار شبکه ارزشی است که شرکت را احاطه کرده است. شبکه ارزش شامل تامین کنندگان, شریک ها و همکاران تجاری است. هماهنگ سازی و مدیریت شبکه ارزش می‌تواند زمینه ساز رسیدن به راهکارهای بدیعی در کسب و کار باشد. تامین کنندگان: ارتباط عمیق با تامین کنندگان می‌تواند به عنوان یک امتیاز مهم در تهیه یک مدل کسب و کار به شمار آید. شریکان تجاری: شرکای تجاری نقش مهمی‌در تکمیل محصولات و یا راه حل دارند. همکاران تجاری: ممکن است شرکت برای همکاری با دیگر رقبای همفکر خود به توافق برسد. این در حالی صورت می‌گیرد که ریسک فعالیت ها بالاست و شرکت ها ضمن اتحاد با یکدیگر بر سر ریسک ها و درآمدهای موجود شراکت می‌کنند. پاتریک استالر بر چهار عامل اساسی در مدل های کسب وکار تاکید دارد: اهداف و مقاصد ارزشی, محصولات و خدمات, معماری ارزش و مدل درآمد. اهداف ومقاصد ارزشی شامل دو بخش عمده به نام های مشتریان و شرکا و تشریح منافعی که هر یک از آنها از مدل کسب و کار به دست می‌آورند می‌شود. تعریف اهداف و مقاصد ارزشی به طور خودکار آنچه را که شرکت قرار نیست به مشتری ارائه کند معرفی خواهد کرد. یک مدل کسب و کار همچنین باید اهداف و مقاصد ارشمندی برای شرکای تجاری به همراه داشته باشد. این اهداف بایدبه اندازه کافی قوی و مناسب باشند تا باعث تحریک شرکا به شرکت در فرآیند خلق ارزش بشود. عامل ارتباط بین شرکت با مشتریان بر اساس محصولات و خدمات پایه ریزی می‌شود. این کار باعث اجرایی شدن اهداف ارزشی و خلق سود تضمین شده برای مشتریان می‌شود. سومین عامل یک مدل کسب وکار معماری خلق ارزش است. شرکت باید تصمیم بگیرد در چه بازاری قصد خدمات رسانی دارد. بازار ها می‌توانند بر اساس جغرافیا, آمار جمعیتی, ویژگی های فیزیولوژیکی و...تقسیم بندی شوند. تصمیم گیری در مورد حضور و عدم حضور در یک بازار نیز در این بخش صورت می‌گیرد. معماری ارزش شامل منابعی است که شرکت می‌تواند به واسطه آنها طرح ها و فعالیت های خاصی را برنامه ریزی و هماهنگ سازی کند. همچنین نوع معماری می‌تواند نمایانگر درجه دوام و مقاومت مدل کسب و کار باشد. همچنین تعیین کننده فعالیت هایی است که می‌تواند با امکانات درونی و یابا برون سپاری انجام شود. مدل درآمدی شامل توصیف روش هایی است که شرکت برای تحصیل درآمد مورد استفاده قرار می‌دهد. کسب و کار می‌تواند منابع درآمدی مختلفی داشته باشد. روش درآمدی مختلط باید با دقت گزینش شود و موجب تداوم فروش و حفظ روند رشد شود. منبع:p30world.com