جستجو در تالارهای گفتگو

عوامل موثر در شکست برنامه ریزی­های استراتژیک [TABLE=align: right] [TR] [TD]موثر در مرحله تدوین استراتژی [/TD] [TD]موثر در مرحله پیاده سازی استراتژی [/TD] [/TR] [TR] [TD]1. فقدان فرصت [/TD] [TD]1.محدودیت منابع [/TD] [/TR] [TR] [TD]2.عدم تشخیص صحیح گلوگاه [/TD] [TD]2.تغییر سریع شرایط [/TD] [/TR] [TR] [TD]3.فقدان راهکار برتر [/TD] [TD]3.فلج سازمانی [/TD] [/TR] [TR] [TD]4.فقدان شایستگیهای کلیدی [/TD] [TD]4.تنوع گرایی بیش از حد [/TD] [/TR] [TR] [TD]5.تغییر شرایط محیط [/TD] [TD]5.دیدگاه بیش از حد گسترده [/TD] [/TR] [TR] [TD]6.دلبستگی به استراتژی گذشته [/TD] [TD]6.اختلافات داخلی مدیران [/TD] [/TR] [TR] [TD]7.پیش بینی غلط [/TD] [TD]7.فرآیندهای بازدارنده [/TD] [/TR] [TR] [TD]8.عدم توجه به کسب و کار اصلی [/TD] [TD]8.فقدان امکان تصمیم گیری [/TD] [/TR] [TR] [TD]9.دیدگاه غلط [/TD] [TD]9.عدم توازن بین کسب و کار جاری واستراتژی [/TD] [/TR] [TR] [TD] [/TD] [TD]10.گروه­های غیر رسمی [/TD] [/TR] [/TABLE] برخی از این عوامل در هر دو مرحله تاثیرگذارند ( مانند تنوع گرایی بیش از حد که در مرحله تدوین استراتژی سبب فقدان شایستگی کلیدی و در مرحله پیاده سازی استراتژی باعث محدودیت منابع می­شود.) 1. فقدان فرصت: درونمایه اصلی استراتژی فرصت (تهدید) است. موفقیتهای استراتژیک در فرصتها نهفته­اند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمانهایی که بدون در اختیار داشتن یک فرصت استراتژیک به حرکتهای استراتژیک مبادرت می­ورزند علی­رقم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق زیر بنای نظریه "برنامه­ریزی تمرکز" است که در ادامه توضیح داده خواهد شد. 2. عدم تشخیص صحیح گلوگاه: گلوگاهها بستر تولد استراتژیها هستند. برای موفقیت می­بایستی گلوگاههای اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک را شناخت و راهکار استراتژیک را در جهت رفع آنها سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، استراتژی را اهداف واقعی منحرف کرده و به سوی موضوعات غیر استراتژیک متوجه خواهد ساخت. 3. فقدان راهکار برتر: برای رفع گلوگاه و دستیابی به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای متعددی وجود دارد. چنانچه این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راهکار برتر (مولد ارزش بالاتر از دیدگاه مشتری) نافع استراتژیک را به خود اختصاص داده و راهکار فاقد برتری را به حاشیه خواهد راند. 4. محدودیت منابع: پیاده­سازی استراتژی معمولا به منابع گسترده­ای نیاز دارد. حجم و نوع این منابع بسته به زمینه و ماهیت استراتژی، متفاوت بوده و ابعاد اقتصادی، تکنولوژیک، مدیریتی، صنعتی و با ترکیبی از این موارد را شامل می­شود. 5. تغییر سریع شرایط: تغییر سریع شرایط محیط یکی از دلایل از بین رفتن اثربخشی استراتژی­هاست. بروز این امر در صنعتهای تکنولوژی بالا، بازارهای بی­ثبات و بازارهای با رشد فوق العاده سریع،بیشتر محتمل است. 6. فلج سازمانی: سازمانها برای اجرای استراتژی بع قدرت اجرایی نیاز دارند. بدون قدرت اجرا، بهترین استراتژیها نیز بی­ثمر خواهد ماند و وجود شرایطی از قبیل فرآیندهای دست و پاگیر و بازدارنده، مراحل متعدد و طولانی تصمیم گیری، گروههای غیررسمی بازدارنده و سازوکارهای ضعیف پیگیری امور از مهمترین علل بروز فلج سازمانی است. 7. فقدان شایستگی کلیدی: شایستگی کلیدی زیر بنای مزیتهای رقابتی هستند و کارکرد استراتژی انجام این تبدیل است. شایستگی­های کلیدی به عواملی کفته می­شود که سبب ایجاد ارزش برای مشتری باشند و در عین حال دستیابی به آنها برای رقیب به سادگی امکان پذیر نباشد. در فقدان شایستگی­های کلیدی، استراتژی نمی­تواند در کارکرد اصلی خود که ایجاد مزیت رقابتی است، موفق باشد. 8. تنوع­گرایی بیش از حد: تنوع گرایی علی الخصوص تنوع گرایی ناهمگون یکی از عوامل کاهش اثر بخشی استراتژی اصلی است. دلیل این امر دور شدن از کسب­وکار محوری و توزیع منابع بر روی موضوعات متفاوت است. 9. دیدگاه بیش از حد گسترده: هدف گذاری استراتژیک می­بایستی با منابع قابل تامین سازگاری داشته باشد هرگاه اهداف استراتژیک ماورای منابع مالی، تکنولوژیک، مدیریتی و اجرایی سازان قرار گیرد، پیاده سازی استراتژی با محدودیت منابع متوجه و متوقف خواهد شد. 10. دیدگاه غلط: دیدگاه غلط یکی از عوامل شکست استراتژی­هاست. مدیرانی که با تکیه به باورهای ذهنی چشم از واقعیتهای محیطی فرو بسته­اند، مدیرانی که فارغ از دغدغه­های واقعی کسب­وکار به سایر موضوعات مورد علاقه خود (امور سیاسی و کادمیک و اجتماعی و...) سرگرمند و مدیرانی که بدون توجه به محدودیت منابع، برای موضوعات متعددی در سازمان هدفگذاری می­کنند، با دیدگاههای خود جهت گیری سازمان را از مسیر صحیح منحرف می سازند. 11. تغییر شرایط-دلبستگی به استراتژی گذشته: یک استراتژی تنها در شرایط خاص خود می­تواند موفق باشد استراتژی­های موفقیت­ساز دیروز نمی­توانند در شرایط متفاوت امروز موفقیت آفرین باشند. دلبستگی به استراتژی گذشته در محیطی که شرایط آن تغییر یافته است یکی از علل شکست استراتژی­هاست. 12. عدم توجه به کسب­وکار اصلی: دور شدن از کسب­وکار اصلی یکی از دلایل مهم شکست استراتژی است.دلیل عمده این امر از بین رفتن شایستگیهای کلیدی سازمان در غیر از کسب­وکار محوری است. 13. پیش­بینی غلط: یک استراتژیست می­بایستی تغییرات روند دوره "تدوین تا اجرا" استراتژی را پیش­بینی و در تحلیلهای خود منظور نماید. 14. عدم برقراری توازن بین استراتژی و کسب­وکار جاری: استراتژی همواره در بستر کسب­وکار جاری سازمان متولد می­شود و از آن تغذیه می­کندو منابع ملموس و غیرملموس مورد نیاز برای تدوین و پیاده سازی استراتژی از فعالیتهای جاری سازمان تامین می­شود. با تمرکز بیش از حد بر استراتژی و از دست رفتن کیفیت اقتصادی کسب­وکار جاری، استراتژی در شرایط محدودیت منابع قرار خواهد گرفت. پ.ن برنامه­ریزی تمرکز ( focused planning) : برنامه­ریزی تمرکز نوع سومی از است که در کنار برنامه­ریزی بلندمدت و استراتژیک قرار می­گیرد. برنامه­ریزی تمرکز در بسیاری از مواقع با استراتژی اشتباه می­شود ولی باید توجه داشت که در استراتژی پیش­رانه حرکت فرصت است ولی در برنامه­ریزی تمرکز پیش­رانه حرکت صرفا خواسته است. استراتژی تنها زمانی میسر می­گردد که خواسته و عزم سازمانی با فرصتهای او تطابق داشته باشد و در غیر اینصورت تلاش برای دستیابی به خواسته­ها صرفا هدردادن منابع است. منبع: بخشی از فصل 8 کتاب معانی نو ظهور در مفهوم استراتژی دکتر وفا غفاریان و دکتر مرتضی عمادزاده