جستجو در تالارهای گفتگو

تصمیم گیری موضوع : برنامه ريزي چند معياري madm & modm & mcdm مراحل تصمیم گیری 1 -تشخیص و تعیین مشکل (مسئله ای که در راه تحقق هدف مانع ایجاد می کند) 2-احصای راه حل های ممکن(با استفاده از تجربه و اطلاعات و آمار در دسترس) 3-انتخاب معیار(مثلا هزینه) 4-تعیین نتایج حاصل از هر راه حل 5-ارزیابی راه حل ها 6-انتخاب راه حل اصلح طبقه بندی تصمیم از جهت میزان اطمینان 1-تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل: عامل و شرایط محیطی وجود ندارد. 2-تصمیم گیری در شرایط ریسک:شرایط محیطی:موقعیت های مختلفی که نتایج حاصل در تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می دهند وبه کمک احتمالات می توانیم شانس وقوع آنها را با انتخاب معیار یا ملاک در تصمیم گیری برآورد کنیم.. 3-تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان: الف:حداکثر حداکثر ها: بهترین نتیجه از بهترین نتایج در شرایط محیطی انتخاب می شود.خوش بینانه ب:حداکثر حداقل ها:با بد بینی از بین بدترین ها بهترین انتخاب می شود. ج:احتمال برای شرایط مختلف یکسان فرض می شود و براساس ارزش مورد انتظار تصمیم می گیریم. مدل مدل عبارت است از الگوی بر گرفته از واقعیت که روابط بین متغیر ها را نشان می دهد و از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری استفاده می شود. انواع مدل: مدل کلامی:به صورت نوشتار و در قالب عبارات و جملات بیان می شود.(مدل نوشتاری مدل ترسیمی،قیاسی:متغیر ها را در قالب نمودار و اشکال مختلف نشان می دهد –نقطه سربه سر مدل تجسمی،شمایی ،فیزیکی مدل ریاضی روش اکتشافی – ابتکاری:زمانی که برای موقعیت خاص مدل دقیق علمی وجود ندارد از توانایی های ذهنی مدد می گیریم. درخت اخذ تصمیم: یکی از شیوه هایی است که در تصمیم گیری چند مرحله ای به کار می رود .مسئله طی مراحل متوالی تجزیه و تحلیل می شود و یک سلسله تصمیم ها در ارتباط با هم و به صورت یک مجموعه بیان می شوند. در يك مسئله برنامه ريزي خطي ، مي توان اهداف سازمان را در قالب يك هدف عمده مثلا حداكثر كردن كل سود و يا حداقل كردن كل هزينه ها ، خلاصه نمود . اما در دنياي واقعيات ، هميشه چنين نيست . در حقيقت ، به تفصيلي كه بحث خواهيم كرد، مطالعات انجام شده نشان مي دهد كه مديريت شركتهاي بزرگ هم خود را صرف هدفهاي ديگر نظير تامين سود پايدار، افزايش (يا حداقل حفظ) سهم در بازار فروش، تنوع محصولات، تثبيت قيمتها، ارتقاء روحيه كاركنان ، كنترل شركت توسط افراد يك خانواده و بالاخره بالا بردن وجهه شركت نيز نموده اند. برنامه ريزي آماري، راه حركت همزمان به سوي چندين هدف را نشان مي دهد . تصمیم گیری.doc

مهارت حل مساله و تصميم گيري اهداف آموزش يادگيري مراحل اساسي حل مسئله بدست آوردن راه حل براي مشكلات سخت و معماهاي زندگي حل تعارض ها يادگيري مراحل تصميم گيري انجام تصميم گيري هاي سخت تصميم گيري در مورد موضوعات مهم زندگي شناخت عوامل موثر در تصميم گيري هاي شخصي همه ما در زندگي فردي و اجتماعي خود مان با مسايل و مشكلات متعددي مواجه مي شويم. در واقع زندگي چيزي جز روند پياپي مواجه شدن با مسايل و مشكلات و تلاش براي حل و فصل آنها نيست. بنابراين وجود مشكل در زندگي طبيعي است و هر كسي در زندگي خود با مشكلاتي روبرو مي شود وجود مشكلات كوچك و بزرگ در زندگي عادي است و ما خواه نا خواه با مشكلات متعددي در زندگي خود مواجه مي شويم . بنابراين به جاي اينكه منفعلانه عمل كرده و آرزو كنيم كه اي كاش هيچ مشكلي در زندگي ما پيش نيايد بهتر است ياد بگيريم كه چطور مشكلات خود را حل كنيم . دانلود کنید.

تعاريف بسیار زيادي از مديريت ارائه شده است، يكي از جامع ترين اين تعاريف در ذيل آمده است مديريت عبارت است از علم و هنر برنامه ريزي ( پيش بيني ) ، سازمان دهي ( تقسيم كار و تفكيك وظايف ) ، هدايت و رهبري ( راهنمايي كردن زيردستان و توانايي نفوذ كردن در دل ايشان ) ، نظارت و كنترل ( ناظر بودن بر اعمال ايشان و اصلاح اشتباهاتشان ) و نهايتا" ايجاد هماهنگي ( برقراري نگرش سيستمي بين كاركنان ) براي رسيدن به هدف يا اهداف از پيش تعيين شده است. البته تمام مباحث فوق بر روي منابع سازماني صورت مي گيرد كه مهم ترين و ارزنده ترين دارايي هر سازمان منابع انساني ( كاركنان) هستند و سپس منابع ديگر نظير دارايي هاي فيزيكي، مادي و حتي اطلاعات قرار مي گيرند. تمام مطالب فوق صحيح است اما اگر بخواهيم خيلي ساده مديريت را تعريف كنيم بايد بگوئيم "مديريت يعني تصميم گيري." وظايف نيروها عبارت است از تصميم سازي ( با ارائه پيشنهادات ) و اجراي تصميم پس از اتخاذ از سوي مديريت، وظايف مديران عبارت است از تصميم گيري و نظارت بر اجراي تصميمات. سرجيوزيمن معاون سابق بازاريابي كوكاكولا و نويسنده كتاب ارزشمند پايان عصر بازاريابي سنتي پنج سطح براي تصميم گيري قائل است. سطوح تصميم گيري : سطح يك : تصميم من ( مدير ارشد) بدون كمك شما ( منظور كاركنان است ) . اين سطح مربوط به امور سياست گذاري است. سطح دو : تصميم من با كمك شما . مسئوليت تصميم گيري با مدير است اما از نظرات و پيشنهادات كاركنان مطلع مي شود. سطح سه : تصميم ما . سرجيو زيمن مي گويد من از اين سطح متنفرم .چون مسئول تصميم گيري مشخص نيست. حتي در قوي ترين مردم سالاري ها يك نفر بايد رهبري را بر عهده بگيرد. سطح چهار : تصميم شما با كمك من . سخت ترين تصميم هاي مديران است. چون بايد قدرت خود را فراموش كنند و اجازه دهند فرد ديگري تصميم بگيريد. سطح پنج : تصميم شما بدون كمك من . يعني اعتماد مدير به توانايي ها. دانش و بصيرت نيرو به حدي مي رسد كه مسئوليت را به صورت كامل تفويض مي كند. سرجيوزيمن مي گويد: اساساً سطح پنج به مخاطب مي گويد" گوش كن، دليل اينكه شما اينجا هستيد، دليل اينكه من شما را استخدام كرده ام. دليل اينكه به شما اجازه داده ايم كه تحت لواي علائم تجاري اين شركت كار كنيد، اين است كه شما را باور داريم. برويد و كارتان را انجام دهيد". ايشان مي گويد در تمام موارد فوق تصميم گيرنده بايد مشخص باشد تا در مقابل تصميم خويش مسئوليت داشته باشد. مديران ما هم بايد بدانندكه يكي از نقش هاي ارزنده ايشان اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع و بر مبناي اخذ اطلاعات از زيردستان است. و همچنين تفويض اختيار براي تصميم گيري كاركنان در جاي خود شايسته و لازم است. پرويز درگي : مدرس بازاريابي در دوره كارشناسي ارشد سازمان مديريت صنعتي برگرفته از وب سایت توسعه مهندسی بازار

1- مقدمه از مهمترين وظايف مديريت منابع انساني جذب و بكار گيري افرادي است كه بهترين بازدهي را در مجموعه كاري داشته باشند. در اين راستا اقداماتي صورت مي‌گيرد كه براي افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهاي مختلف از قبيل آزمون مهارت1 و آزمون طبي2 انجام مي‌شود تا افرادي كه داراي شرايط مطلوب براي شغلهاي از پيش تعيين شده هستند مشخص گردند. پس از طي اين مراحل مرحله گزينش بسيار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بين افرادي كه تمامي آنها دست كم از حداقل شرايط3 برخوردار هستند مناسبترين گزينه انتخاب شود. در اين مقاله مؤلفه‌هاي گزينش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فني با شرايط كلي و فرا گير بررسي مي‌كنيم. 2- انضباط هماهنگي موجود بين افكار؛ گفتار و كردار يك فرد مي‌تواند مشخصه‌اي از انضباط وي باشد. هر چه تناسب بيشتري بين اين مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر داراي سازماندهي شخصيتي مطلوبتري خواهد بود و بازده بيشتري خواهد داشت. 2-1- تصميم گيري مقدار شناخت يك فرد از قابليتهاي خود زمينه‌اي خواهد بود تا در صورت نياز به تصميم‌گيري بتواند با ايجاد يك مجموعه اطلاعات – قضاوت درستي را انجام دهد كه در صورت بروز اين قضاوت از مرحله فكر به عمل منجر به اتخاذ تصميم خواهد شد لذا لازمه يك تصميم درست منبع اطلاعات و داشته‌هاي درست مي‌باشد. حال در اين شرايط فرآيند تطبيق مسائل ذكر شده با شرايط پيراموني و اقدام فرد اهميت تصميم گيري را مشخص مي‌نمايد كه در صورت عدم هماهنگي بين افكار و گفتار و افعال شخص پيامد‌هاي نامطلوبي را براي يك سيستم در بر خواهد داشت. 2-2- هدفمندي هدفمندي يك فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است كه حداقل شرط لازم براي يك برنامه وجود طرح و نظم در اجرا مي‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبي درستي از مجموعه پيراموني خود دارد و مقصدي را براي خود مشخص نموده است كه با توجه به مسير انتخابي او مي‌تواند از هدف او اطلاع پيدا كرد. مجموعه اهداف يك فرد در مسائل گوناگون مهمترين مؤلفه آرمانهاي شخص مي‌باشد كه معمولا منشاء نياز يا آرزو دارند. 2-3- تحليلگري با جمع نمودن شرايط تصميم گيري و مسائل موجود در هدفمندي نياز به بررسي موضوع زمان – مكان و موقعيت مي‌رسد كه در هر شرايط چگونه بايد پيش رفت؟ اين چگونگي با سازماندهي عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط اين موضوع در تمام طول برنامه نياز به تحليل هميشگي سيستم دارد تا در تلفيق متغير‌ها تصميم اتخاذ شده و هدف نهايي براثر عدم نظم فكري يا كرداري تعطيل نشود. 3- جمع‌پذيري انسان موجودي است اجتماعي كه خود به تنهايي قادر به تأمين نيازهاي روحي و جسمي خود نيست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگي مي‌كند پس مجموعه‌اي از انسانها كه با او زندگي مي كنند بايد به نيازهاي يكديگر پاسخگو باشند و مجموعه كاري نيز از اين امر نمي تواند جدا باشد. 3-1- مشاركت مشاركت فرد در كار گروهي نشان‌دهنده حس اجتماعي بودن اوست و بيانگر توانايي شخص در قبال ارتباط با ديگران است. لذا در مجموعه هايي كه تقريباً هر كاري به صورت تيمي انجام مي‌شود وجود چنين اشخاصي مفيد است چرا كه مي‌تواند به عنوان عضو فعال در تيم حضور داشته باشد. 3-2- مسئوليت پذيري فرد اگر چه در مجموعه‌اي از همكاران مشغول كار مي‌باشد ليكن شخصا مسئوليت خاصي را به عهده گرفته كه با انجام صحيح و به موقع وظيفه خود موجب پيشرفت مجموعه خواهد بود. اين حس مسئوليت پذيري معمولاً به عنوان ويترين شخصيت كاري افراد مي‌باشد و عدم وجود چنين حسي در يك كارمند موجب بروز خسارات بسياري مي‌گردد كه معمولاً كل مجموعه بجاي شخص بهاي آن را خواهد پرداخت. 3-3- هماهنگي با توجه به مشاركت و مسئوليت پذيري در كار جمعي بايد هماهنگي نيز با ديگر اعضاي مجموعه وجود داشته باشد. افرادي كه مي‌توانند بين خود و ديگر همكاران هماهنگي ايجاد نمايند افراد جمعي و قابل اعتمادي مي‌باشند. هماهنگي نياز به درك درست از وظايف ديگر اعضاي مجموعه دارد كه اين درك گاه فرد را مجبور به كنترل سرعت كار يا تسريع و حتي كمك به ديگر اعضاء مي‌كند. لازمه پيشرفت يك سيستم به لحاظ كيفي هماهنگي بين تك تك اعضاء مي‌باشد. 4- مديريت بحران مديريت بحران بدين معني است كه سيستم كاري بنا به دلايلي مشخص و يا نامشخص از حالت عادي خارج شده و نياز به به بهبود و بازگشت به حالت اوليه دارد كه در اين شرايط گاه مجبور به توقف روند كار مي‌شويم و در بعضي مواقع شرايط اين اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حين انجام كار بحران را رفع نمايد. 4-1- تجربه تجربه بسياري از مشكلات را حل مي‌نمايد. بطور كلي تمايل داريم در هر كاري انسان باتجربه‌اي مشكل ما را حل كند يا ارائه پيشنهاد نمايد. و اين امر بسيار معقول است چرا كه انسان با تجربه در جريان كار با استفاده از آموزه‌هاي گذشته و عدم اشتباه دوباره مي‌تواند مسير صحيح را شناسايي نمايد و از درصد خطاي حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معناي صرف گذشت زمان در انجام كار نيست. فرد با تجربه را با توجه به مشكلات پيش آمده و راهكارهاي ارائه شده از طرف وي مي‌توان شناسايي كرد. استفاده از تجربه ديگران به معناي تكرار موفقيت يا شكست ديگران نيست بلكه استفاده از بهترين ابزار است. 4-2- شبيه‌سازي در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهكارهايي جديد و دور از ذهن ارائه مي‌دهند كه با كمي افزايش درصد ريسك نتيجه بخش خواهد بود. اين خلاقيت ناشي از ذهن آنهاست كه با شبيه‌سازي مسائل پيش آمده و الگوهاي متفاوت قبلي و تحليل سريع اين موضوع به راهكارهاي قابل اجرا تبديل خواهد شد. اين افراد هميشه خواهان راه‌هاي تازه بوده و زاويه ديد آنها به مسائل با افراد عادي بسيار متفاوت است. 4-3- سرعت عمل در برخورد با هر مسئله‌اي سرعت حل آن بسيار مهم است. عواملي از قبيل تجربه و خلاقيت فردي درصد بسياري از سرعت عمل را تشكيل مي‌دهد كه در صورت داشتن اطلاعات نسبي يا كافي از وضعيت و شرايط بحران و استفاده از دو بازوي تجربه و خلاقيت مي‌توان يك بحران را كنترل و در نهايت مهار نمود. حال با توجه به تحليل يك فرد از داده‌ها و طرز استفاده او از ابزار‌هاي رفع مشكل مي‌توان به توانايي فرد در اداره يك بحران پي برد. 5- تسلط تسلط يك فرد بر كاري كه انجام مي‌دهد ناشي از عوامل مختلفي است كه هر چه اين عوامل از مستندات بيشتري برخوردار باشد انجام كار با حداقل خطا و در كمترين زمان ممكن و با بهترين كيفيت انجام خواهد شد. 5-1- كنترل مهمترين عامل تسلط بر انجام كار كنترل آن مي‌باشد. كنترل يك فرايند، يعني اينكه در هر لحظه و شرايط عامل تأثير گذار فرد باشد و بتواند با پيش‌بيني‌هاي لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسير مشخص شده نگاه دارد. رفتارهاي انفعالي بيشتر ناشي از عدم تسلط برموضوع و نداشتن كنترل بر فرايند است. افرادي كه كنترل خوبي بر كار خود دارند دائما از جزئيات كار با خبر بوده و در صورت شركت در كار گروهي دليل انجام يا عدم انجام هر كاري را به ديگر اعضاء توضيح مي‌دهند. 5-2- انتخاب انتخاب چگونگي اجرا و يافتن راه كار مناسب از ميان چندين راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع مي‌باشد. افرادي كه از حداكثر امكانات و ظرفيتها براي حل يك مسئله استفاده مي‌كنند در صورت قرار گرفتن در موقعيتهاي مديريتي معمولاً مديراني هزينه‌بر خواهند بود چرا كه براي اداره يا حل هر مسئله‌اي از حداكثر افراد و امكانات استفاده مي‌كنند و بالعكس انتخاب روشهاي مناسب كه نياز به كمترين افراد و حداقل هزينه را دارد مشخصه بسيار مناسبي براي يك مدير مي‌باشد. اين گونه مديران معمولاً راهكارهايي ارائه مي‌دهند كه كليه اجزاي سيستم احساس وجود مي‌كنند. در مراتب پايين تر نيز شخص با انتخاب راه كار مناسب و با ديد كلان نگري در سطح كل مجموعه از بهترين نتيجه بر خوردار مي‌گردد. 5-3- انعطاف پذيري انعطاف پذيري يعني اينكه بتوانيم متغير‌هاي ايجادشده توسط خود را با متغير‌هاي ديگران تطبيق دهيم و در صورت تطابق نسبي آنها را قبول نماييم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربيات ديگران اين است كه منعطف باشيم هر چه اين انعطاف بيشتر باشد شامل بهره مندي از نظرات و تجربيات افراد بيشتري خواهيم شد و در عين حال بر افراد بيشتري مي‌توان نفوذ داشت آن چيزي كه ما را رشد مي‌دهد الزاماً آن چيزي نيست كه به آن علاقه داريم. با انعطاف پذيري در كار مي‌توان موفقيت بيشتري داشته باشيم حتي اگر علاقه‌اي به انجام روش پيشنهادي نداريم. البته بايد توجه داشت كه انعطاف پذيري بايد به گونه‌اي باشد تا صورت مسئله را تغيير ندهد و انجام كار را با مشكل مواجه نگرداند بلكه كمكي باشد براي حل مشكل و انجام وظيفه سازماني فرد. 6- نظارت‌‌پذيري نظارت‌پذيري يك فرد از مجموعه يعني اينكه فرد تحمل كند سيستم يا فرد كار ي را كه او انجام داده با كميتها و كيفيتهاي تعيين شده مقايسه نمايند تا نسبت به صحت انجام آن اطمينان پيدا كنند. 6-1- اجراي سيستم در مجموعه‌هاي منظم و داراي سيستم اداري مناسب وظايف افراد به صورت دستور العمل هايي نگاشته مي‌شود و به افراد ابلاغ مي‌گردد تا از وظايف و اختيارات خود مطلع بوده و در صورت نياز پاسخگو باشند. اجراي صحيح اين دستور العملها بهترين همكاري با سيستم و انجام وظيفه تلقي مي‌گردد در صورت عدم رعايت آن كار را با مشكلات جدي مواجه خواهد كرد. هر چه نگارش و اجرا اين شرح وظايف كاملتر باشد سيستم داراي فرآيندي رو به رشد خواهد بود. البته تمامي افراد مجاز هستند نسبت به تغيير اين دستور العملها پيشنهاد ارائه نمايند كه در صورت تصويب قابل اجرا خواهد بود. 6-2- پاسخگويي پاسخگويي به وظيفه انجام شده در بسياري از موارد با پر كردن فرمهاي مشخص ( روزانه، هفتگي و غيره) كه داراي كد سازماني مي‌باشند انجام مي‌پذيرد اما هميشه اينطور نيست و در صورت بروز مشكل فرد بايد پاسخگوي كتبي يا شفاهي نسبت به عملكرد خود يا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادي كه روحيه پاسخگويي دارند معمولا وظيفه خود را به نحوي شايسته انجام مي‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگويي نباشند و در صورت بروز چنين مشكلي با شجاعت اشتباه خود را قبول مي‌كنند. اين افراد نيروهايي قابل اعتماد هستند و از نشانه‌هاي سازمانهاي موفق وجود چنين اشخاصي در مجموعه مديريتهاي آن است. 7– تطبيق حساس ترين مرحله گزينش تطبيق فرد با شغل مورد نظر است. گزينشگر بايد اطلاعات كافي از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنين شناخت كافي از فرد پيشنهادي را دارا باشد و با بررسي كليه شرايط و مواردي كه ذكر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترين گزينه را انتخاب نمايد. لازم به ذكر است در صورت اشتباه در اين مرحله كليه اقدامات انجام شده قبلي نتيجه معكوس خواهد داد. در صورت بكارگيري فرد توانمند در پست كم اهميت، در مدت زمان كوتاهي فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترك كار مي‌شود و يا به عنوان عضو ناراضي بروز مي‌نمايد كه بازدهي كار اين گونه افراد بسيار پايين خواهد بود. در صورت بكارگيري فردي با حداقل شرايط در پست مهم، فرد قادر به انجام كار نبوده و به مرور زمان خود و سيستم را دچار مشكلات بسياري ازجمله تحميل نمودن بار مالي تعريف نشده و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد كرد و ديگر اعضاي كار آمد سيستم نيز سر خورده خواهند شد. لذا تشخيص فرد مورد نظر از فرد مورد نياز بسيار مهم مي‌باشد. نويسنده : صمد شاه محمد پور منبع

خـرگـوشـی وسـط جاده نشسته بود و اتومبیلی داشت به طرف ش می‌آمد. خرگوش تصمیم به فرار گرفت. ابتدا به قصد ‌پریدن به طرف راست جاده، جهت‌گیری کرد ولی بعد پشیمان شد و گفت سمت راست جاده دره است، بهتر است به ‌سمت چپ فرار کنم؛ تمام نیروی خودش را به طرف چپ جاده سوق داد ولی باز هم با خودش گفت که سمت چپ ‌هم خیلی دور است و تا آن زمان اتومبیل می‌رسد. تصمیمش را عوض کرد و دوباره طرف راست جاده را نشانه ‌گرفت. دوباره تغییر عقیده داد و طرف چپ و... خلاصه آن قدر این دست وآن دست کرد تا اینکه اتومبیل سر ‌رسید و او را زیر‌‌گرفت...‌خیلی از ما شبیه خرگوش همین قصه‌ایم و هر روز داریم برای انجام کارهایمان امروز و فردا می‌کنیم. ● کجای مغز ما مسئول تصمیم ‌گیری و تفکر است؟ مخ انسان از هر جاندار دیگری پیشرفته‌تر است. لایه قشری مغز که هنوز بافت‌های آن فاسد نشده به سبب ‌آنکه عمدتا از جسم یاخته‌های عصبی و رشته‌های بدون میلین تشکیل شده، خاکستری رنگ به نظر می‌رسد و به ‌همین دلیل به آن "ماده خاکستری" هم گفته می‌شود. بخش زیرین مخ که در زیر مخ قرار دارد عمدتا از ‌آکسون‌های میلین‌دار تشکیل شده و سفید و شیری رنگ به نظر می‌رسد. فـعـالـیـت‌هـای ذهـنـی پـیـچـیـده از هـمان قشر ‌خاکستری صورت می‌گیرد.‌حالا که از مرکز تـصمیم‌گیری و اراده در مغز حرف زدیم،بد نیست به این هم بپردازیم که اصولا چرا برخی افراد ‌در انجام کارها مدام امروز و فردا می‌کنند؟ ‌برخی امروز و فردا کردن‌ها جنبه کما‌ل‌طلبانه دارد.افرادی وجود دارند که مجدانه و مداوم برای رسیدن به کمال ‌مطلوب عملا در کار خود، همکاران و کارمندانشان وقفه ایجاد می‌کنند. گرچه انجام هر کاری تا حد توانایی‌ به نظر پسندیده می‌آید اما در دنیای واقعیات، باکفایت بودن در صورتی که برای دست یافتن به اهداف کافی باشد، ‌بهتر از کامل و بی‌نقص بودن است.‌ ● آیا امروز و فردا کردن جنبه‌های دیگری هم دارد؟ بله، یکی از عوامل متداول در به تاخیر انداختن کارها، احساس ملالت و بیزاری است.کارهایی وجود دارد که ‌هرچند بسیار ضروری است اما حتی از منتظر ماندن برای خشک شدن رنگ دیوار نیز کسالت بارتر است. از ‌آنجا که طبیعت انسان او را به سوی اموری می‌کشد که انجام دادن آنها برایش جالب باشد و به همین نسبت از ‌کارهایی که انجام دادنش کسالت‌بار است دورش می‌کند، در نتیجه این بیزاری اغلب کارها را به تعویق می‌اندازد.‌ ● ‌دشمنی با دیگران نیز می‌تواند باعث امروز و فردا کردن‌ها شود؟ بـلـه. یـکـی از دلایـل متداول به تاخیر انداختن کارها نشان دادن کینه وعداوت با شخص یا شرکتی است که کاری را ‌بر عهده شما نهاده است. کارمندی از این واقعیت که کاری به او تحمیل شده است دچار رنجش می‌شود،در نتیجه ‌اولین واکنش او، حرکت آهسته، مثل راه رفتن افراد بیمار خواهد بود. امروز و فردا کردن تا نزدیک شدن به آخرین ‌فرصت نیز از مواردی است که می‌توان به آن اشاره کرد. افرادی وجود دارند که کارها را به تاخیر می‌اندازند تا ‌به ضرب‌الاجل‌های از پیش تعیین شده برسند. آنها اصرار دارند که تحت فشارهای باقی‌‌مانده بهتر کار می‌کنند. به ‌هر حال این روش، هم برای سلامتی آنها مضر است و هم وقت زیادی را تلف می‌کند. این کار میزان فشـار روانـی ‌وارده بـر شخـص را افـزایـش می‌دهد و در مواقع مواجهه با بحران‌های حقیقی و غیرقابل اجتناب کار را بسیار ‌دشوار خواهد کرد.‌ ● آیا امروز و فردا کردن‌ جنبه مثبت هم دارد؟ ‌ بله. مواردی وجود دارد که تاخیر در آنها کار درستی است: مثلا زمانی که کار کم ‌ارزش ‌تری را به خاطر کار ‌پرارزش‌تری به تعویق می‌اندازیم، زمانی که احساس خستگی، عصبانیت، استرس، افسردگی و... می‌کنیم؛ زمانی ‌که برای انجام دادن موثر کارها از کمبود دانش یا مهارتی رنج می‌بریم و زمانی که حالات جسمی و روانی ما ‌اجرای بهینه کاری را غیرممکن می‌‌کند چـرا که مغز خسته یا بدن بیمار آمادگی بیشتری برای خطا کردن و ‌قضاوت نادرست دارد. ‌نکته ای که در این ارتباط می توان به عنوان راهکار ارائه داد این است که سعی کنید وظایف خود را به صورت روزانه ‌به اجرادر آورید تا در اثر تلنبار شدن آنها به وظیفه‌ای سنگین و اجباری تبدیل نشوند. به این موضوع فکر کنید که ‌این مسئولیت به هر حال باید توسط ما به اجرا در آید بنابراین بهتر است با‌‌‌‌اجرای به موقع آن، هم کیفیت آن را ‌ارتقا بخشیم و هم خود را از استرس‌های به تعویق افتادنش رهایی بخشیم. ‌