جستجو در تالارهای گفتگو

دانلود مقالات IT دراین تاپیک مقالات مرتبط با گرایشهای مختلف IT قرار داده میشه از همکاری شما پیشاپیش سپاسگزارم

دانلود خلاصه کتاب های مدیریتی در این قسمت گزیده‌ای از اطلاعات کتاب‌های مدیریتی را مشاهده می‌نمایید. خلاصه کتاب‌ها نیز برای ارائه اطلاعات بیشتر، در قالب فایل‌های Pdf، در دسترس شما قرار گرفته است. خلاصه کتب مدیریتی هیچ چیز نمی‌تواند ناراحتم کند. نویسنده: آلبرت آلیس مترجم: مهرداد فیروزبخت - وحیده عرفانی ناشر: موسسه خدماتی رسا تاریخ: 1382 حچم: 368 KB لینک فایل از خوب به عالی نویسنده: جیم کالینز مترجم: ناهید سپهر ناشر: پیک آوین تاریخ: 1383 حچم: 231 KB لینک فایل رهبری كارآفرين نویسنده: جان پي. کاتر مترجم: محمد علی طوسی ناشر: مرکز آموزش مدیریت دولتی تاریخ: 1381 حچم: 290KB لینک فایل آیین‌نامه نظارت شرکت‌ها براساس اصول (ECD) ای سی دی نویسنده: مترجم: ناشر: تاریخ: سپتامبر 2002 حچم: 361 KB لینک فایل تمایز یا نابودی نویسنده: جک تراوت مترجم: میراحمد امیرشاهی ناشر: فرا تاریخ: بهار 82 حچم: 330KB لینک فایل تنها بی پروایان پایدارند نویسنده: اندرو گرو مترجم: عبدالرضا رضایی نژاد ناشر: فرا تاریخ: 1380 حچم: 248 KB لینک فایل تحول نویسنده: روزابت کانتر مترجم: عبدالرضا رضایی نژاد ناشر: فرا تاریخ: تابستان 82 حچم: 243 KB لینک فایل پنج دشمن کار تیمی نویسنده: پاتریک لنچیونی مترجم: فضل الله امینی ناشر: فرا تاریخ: زمستان 82 حچم: 196 KB لینک فایل سیزده اشتباه مهلک مدیران نویسنده: دابلیو. استیون بران مترجم: لعیا موسایی ناشر: نسل نو اندیش تاریخ: پاییز 81 حچم: 268KB لینک فایل بابای دارا، بابای ندار نویسنده: رابرت کیوساکی و شارون لچنر مترجم: عبدالرضا رضایی نژاد ناشر: فرا تاریخ: بهار 82 حچم: 239KB لینک فایل ساختن برای ماندن نویسنده: جیمز کالینز و جری پوراس مترجم: فضل الله امینی ناشر: فرا تاریخ: تابستان 80 حچم: 254KB لینک فایل بی واسطه از دل نویسنده: مایكل دل مترجم: عبدالرضا رضایی نژاد ناشر: فرا تاریخ: حچم: 229KB لینک فایل پنجمین فرمان نویسنده: پیتر سنگه مترجم: حافظ كمال حقیقت - محمد روشن ناشر: سازمان مدیریت صنعتی تاریخ: 1382 حچم: 358KB لینک فایل چگونه چون یک مدیر عالی بی‌اندیشیم؟ نویسنده: دبرا ای. بنتون مترجم: ایرج پاد ناشر: شرکت سهامی انتشار تاریخ: حچم: 316KB لینک فایل استراتژی اثربخش نویسنده: وفا غفاریان و غلامرضا کیانی مترجم: ناشر: فرا تاریخ: حچم: 242KB لینک فایل چه کسی می‏گوید فیل‏ها نمی‏توانند برقصند؟ نویسنده: لوئیس گرستنر مترجم: مهندس امیر توفیقی ناشر: انستیتو ایز ایران تاریخ: 1382 حچم: 280KB لینک فایل رهبری تحول نویسنده: جان پی. کاتر مترجم: دکتر مهدی ایران‏نژاد پاریزی و مینو سلسله ناشر: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت تاریخ: 1382 حچم: 221KB لینک فایل فراز و نشیب مدیریت در فورد و کرایسلر نویسنده: لی یاکوکا مترجم: دکتر محمدابراهیم محجوب ناشر: مترجم تاریخ: بهار 80 حچم: 371 KB لینک فایل کاتلر در مدیریت بازار نویسنده: فیلیپ کاتلر مترجم: دکتر عبدالرضا رضایی‌نژاد ناشر: فرا تاریخ: حچم: 355 KB لینک فایل مدیران کهنه‌کار نویسنده: وارن بِنیس مترجم: مهندس فضل‌الله امینی ناشر: فرا تاریخ: زمستان 81 حچم: 327 KB لینک فایل قدرت انتقاد سازنده نویسنده: پروفسور هندری وایزینگر مترجم: دکتر سیدمهدی الولنی و محمدرضا ربیعی مندجین ناشر: مؤسسه آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه‌ریزی تاریخ: 1381 حچم: 199KB لینک فایل جهانی شدن نویسنده: لستر تارو مترجم: مهندس عزیز کیاوند ناشر: فرا تاریخ: 1383 حچم: 218kb لینک فایل مدیریت اقتضائی نویسنده: دایانا سی فنیری مترجم: ناصر میرسپاسی میر ناشر: تاریخ: 1384 حچم: 193KB لینک فایل واقعیت ساده در مورد کنار آمدن با دوستان و دشمنان در محل کار نویسنده: مترجم: ناشر: تاریخ: حچم: 180 KB لینک فایل مدیریت از راه ارزش‌ها نویسنده: کن بلانچارد و مایکل او کانر مترجم: دکتر حمید رضا فرتوک زاده ناشر: فرا تاریخ: حچم: 231 KB لینک فایل مدیریت استراتژیک منابع انسانی نویسنده: مایکل آرم استرانگ مترجم: دکتر سید محمد و اعرابی و داود ایزدی ناشر: دفتر پژوهش‌های فرهنگی تاریخ: 1381 حچم: 429 KB لینک فایل مدیریت برخورد نویسنده: هیرم اسمیت مترجم: مهندس کمال هدایت ناشر: فردا تاریخ: 1382 حچم: 231 KB لینک فایل مدیریت برآیند با تکنولوژی فردا نویسنده: Lebrahim Mahmouclzadeh مترجم: ناشر: تاریخ: حچم: 253 KB لینک فایل مدیریت ابهام نویسنده: مترجم: ناشر: تاریخ: حچم: 300 KB لینک فایل مستند‌سازی تجربیات مدیران نویسنده: دکتر سعید جعفری مقدم مترجم: ناشر: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت تاریخ: 1383 حچم: 206 KB لینک فایل مشتری در جایگاه شریک نویسنده: چیپ آر بل مترجم: غلامرضا صالحی معوا ناشر: موسسه خدمات فرهنگی رسا تاریخ: حچم: 243 KB لینک فایل ناجی نیسان نویسنده: دیوید مکی مترجم: مسعود نیازمند ناشر: انتشارات نوربخش تاریخ: 1383 حچم: 224 KB لینک فایل [TABLE=width: 100%] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]هیچ چیز نمی‌تواند ناراحتم کند.[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: آلبرت آلیس[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: مهرداد فیروزبخت - وحیده عرفانی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: موسسه خدماتی رسا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1382[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 368 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]از خوب به عالی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: جیم کالینز[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: ناهید سپهر[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: پیک آوین[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1383[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 231 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]رهبری كارآفرين[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: جان پي. کاتر[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: محمد علی طوسی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: مرکز آموزش مدیریت دولتی[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1381[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 290KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]آیین‌نامه نظارت شرکت‌ها براساس اصول (ECD) ای سی دی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده:[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: [/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر:[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: سپتامبر 2002[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 361 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]تمایز یا نابودی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: جک تراوت[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: میراحمد امیرشاهی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: بهار 82[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 330KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]تنها بی پروایان پایدارند[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: اندرو گرو[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: عبدالرضا رضایی نژاد[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1380[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 248 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]تحول[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: روزابت کانتر[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: عبدالرضا رضایی نژاد[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: تابستان 82[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 243 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]پنج دشمن کار تیمی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: پاتریک لنچیونی[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: فضل الله امینی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: زمستان 82[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 196 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]سیزده اشتباه مهلک مدیران[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: دابلیو. استیون بران[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: لعیا موسایی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: نسل نو اندیش[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: پاییز 81[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 268KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]بابای دارا، بابای ندار[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: رابرت کیوساکی و شارون لچنر[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: عبدالرضا رضایی نژاد[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: بهار 82[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 239KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]ساختن برای ماندن[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: جیمز کالینز و جری پوراس[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: فضل الله امینی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: تابستان 80[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 254KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]بی واسطه از دل[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: مایكل دل[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: عبدالرضا رضایی نژاد[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ:[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 229KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]پنجمین فرمان[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: پیتر سنگه[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: حافظ كمال حقیقت - محمد روشن[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: سازمان مدیریت صنعتی[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1382[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 358KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]چگونه چون یک مدیر عالی بی‌اندیشیم؟ [/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: دبرا ای. بنتون[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: ایرج پاد[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: شرکت سهامی انتشار[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ:[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 316KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]استراتژی اثربخش[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: وفا غفاریان و غلامرضا کیانی[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: [/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ:[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 242KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]چه کسی می‏گوید فیل‏ها نمی‏توانند برقصند؟[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: لوئیس گرستنر[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: مهندس امیر توفیقی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: انستیتو ایز ایران[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1382[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 280KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]رهبری تحول[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: جان پی. کاتر[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: دکتر مهدی ایران‏نژاد پاریزی و مینو سلسله[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1382[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 221KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]فراز و نشیب مدیریت در فورد و کرایسلر[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: لی یاکوکا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: دکتر محمدابراهیم محجوب[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: مترجم[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: بهار 80[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 371 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]کاتلر در مدیریت بازار[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: فیلیپ کاتلر[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: دکتر عبدالرضا رضایی‌نژاد[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ:[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 355 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]مدیران کهنه‌کار[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: وارن بِنیس[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: مهندس فضل‌الله امینی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: زمستان 81[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 327 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]قدرت انتقاد سازنده[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: پروفسور هندری وایزینگر[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: دکتر سیدمهدی الولنی و محمدرضا ربیعی مندجین[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: مؤسسه آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه‌ریزی[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1381[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 199KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]جهانی شدن[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: لستر تارو[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: مهندس عزیز کیاوند[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1383[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 218kb[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]مدیریت اقتضائی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: دایانا سی فنیری[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: ناصر میرسپاسی میر[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر:[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1384[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 193KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]واقعیت ساده در مورد کنار آمدن با دوستان و دشمنان در محل کار[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده:[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: [/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر:[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ:[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 180 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]مدیریت از راه ارزش‌ها[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: کن بلانچارد و مایکل او کانر[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: دکتر حمید رضا فرتوک زاده[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فرا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ:[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 231 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]مدیریت استراتژیک منابع انسانی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: مایکل آرم استرانگ[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: دکتر سید محمد و اعرابی و داود ایزدی[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: دفتر پژوهش‌های فرهنگی[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1381[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 429 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]مدیریت برخورد[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: هیرم اسمیت[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: مهندس کمال هدایت[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: فردا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1382[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 231 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]مدیریت برآیند با تکنولوژی فردا[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: Lebrahim Mahmouclzadeh[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: [/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر:[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ:[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 253 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]مدیریت ابهام[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده:[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: [/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر:[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ:[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 300 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]مستند‌سازی تجربیات مدیران[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: دکتر سعید جعفری مقدم[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: [/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1383[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 206 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]مشتری در جایگاه شریک[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: چیپ آر بل[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: غلامرضا صالحی معوا[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: موسسه خدمات فرهنگی رسا[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ:[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 243 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [TD=width: 50%][TABLE] [TR] [TD=class: blueTitle, colspan: 2]ناجی نیسان[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb]نویسنده: دیوید مکی[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]مترجم: مسعود نیازمند[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]ناشر: انتشارات نوربخش[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]تاریخ: 1383[/TD] [/TR] [TR] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%]حچم: 224 KB[/TD] [TD=class: blueItems ms-vb, width: 50%] لینک فایل[/TD] [/TR] [/TABLE] [/TD] [/TR] [/TABLE]

دانلود خلاصه کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نوشته مایکل آرمسترانگ ، ترجمه اعرابی و ایزدی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مایکل ارمسترانگ از منابع مهم ومفید درزمینه درس مدیریت منابع انسانی میباشد که دراین پست کتابچه خلاصه و 45 صفحه ای ان برای دانلود تقدیم حضورتان میگردد: برای دانلود خلاصه کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی، نوشته مایکل آرمسترانگ ، ترجمه اعرابی و ایزدی به لینک زیر مراجعه فرمایید: دانلود کنید پسورد: www.noandishaan.com

انسان موجودی ناشناخته است شما اگر دیدید که در بخش منابع انسانی محیط کار خود ضعف دارید . البته که مدیریت با شماست و حق تصمیم گیری نهائی نیز بر عهده شماست. اما ، سعی کنید با افراد صاحب نظر سازمان و آنهایی که در حد مشاور برای شما می باشند حتما" مشورت کنید؛ زیرا ممکن است: بعدی از ابعاد وجودی کارمندان از دید شما دورماند که شاید از دید سایرین، آشکار باشد. پس هرگز مشورت را از یاد نبرید. ● شاخصهای اخطار دهنده: سازمان شما زمانی که ببینید، شاخصهای که در پایین به آنها اشاره شده است درمورد سازمان شما صدق می کند. در معرض خطر جدی است: ▪ روابط صنعتی پایین بین کارمندان و کار کنان سازمان . ▪ علاقه نداشتن کارمندان به مسائل و مشکلاتی که در سازمان پیش می آید. ( بی تفاوتی ) ▪ افزایش تضادهای کارمندان ▪ افزایش بی رویه شکایتهای مشتریان. ▪ از بین رفتن غرور و افتخار سازمانی. ▪ از بین رفتن مسیر شغلی . ▪ نا رضایتی در بخش حقوق و دستمزد بین کارکنان و کارمندان سازمان. ▪ نقشهای غیر شفاف کاری ،یعنی، هیچ کسی در جایگاه خود فعالیت نمی کند . ▪ معیار سنجش عملکرد نا مطلوب یا نا واضح . ▪ کیفیت برای سازمان غیر مهم شده است . ▪ سرویس تولید بد و توزیع نا مطلوب کالا و خدمات . ▪ اولویتها و استانداردهای ضعیف کارمند یابی . ▪ عدم تربیت صحیح نیروهای تازه وارد سازمان. ▪ عدم وجود برنامه های توسعه مدیریت سازمان. ▪ کمبود تواناییهای ضروری برای سازمان . ▪ تضاد بین بخش های سازمان . ▪ در مورد موارد ذکر شده فوق بی اعتنایی بکنید . ▪ شما ندانید که کدام یک از موارد فوق کاربردی تر و حیاتی تر است . یکی از مهمترین چک لیستهای مدیریت منابع انسانی چک لیست معروف به COPS است . که شمه ای از آن در زیر اشاره شده است . COPS همان شاخص فرهنگ ، سازمان، مردم وسیستم است . ـ C: Culture ـ O: Organization ـ P: People ـ S: System

معرفی نشریات معتبر در زمینه مدیریت پروژه مجلات زیر به نوعی از سال ۱۹۵۰ تا سال ۲۰۰۸ در برگیرنده مقاله های مرتبط با مدیریت پروژه در مجلات خود بودند که عبارتند از: ۱- مجله بین المللی مدیریت پروژه . این مجله به طور ۱۰۰ مرتبط با موضوع مورد بحث بوده ضمن اینکه مقاله های این مجله به نوعی ISI می باشند. International Journal of Project Management ۲- مجله مدیریت عملیات . Journal of Operations Management ۳-مجله مدیریت بنگاه های کوچک journal of small business management ۴- Journal of Engineering and Technology Management ۵- European Management Journal ۶- Human Resource Management Review ۷- Information Processing & Management ۸- International Journal of Applied Quality Management ۹- International Journal of Transport Management ۱۰- Journal of Engineering and Technology Management ۱۱- Journal of International Management ۱۲- Journal of Management ۱۳- Journal of Product Innovation Management ۱۴- Journal of Quality Management ۱۵-Computers & Industrial Engineering ۱۶-International Journal of Industrial Organization ۱۷-IEEE Engineering management society ۱۸-IEEE Transactions of Engineering management society منبع: [Hidden Content]

چکیده: هدف پژوهش حاضر مقایسه اجرای مدیریت ارتباط با مشتری در بانك های دولتی و موسسات مالی می باشد، در این راستا به بررسی ارتباط بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت ارتباط با مشتری نیز پرداخته شده است. پژوهش از نوع توصیفی _پیمایشی بوده و جامعه آماری آن را تمامی بانك های دولتی و موسسات مالی در خراسان جنوبی تشكیل می دهند. داده ها به كمك دو پرسشنامه سنجش مشتری مداری كاركنان و مدیران و سنجش رضایتمندی مشتریان و با استفاده از نمونه گیری تصادفی جمع آوری شده و با استفاده از نرم افزارSPSS مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. بر اساس نتایج پژوهش ، استفاده از مدیریت ارتباط با مشتری در موسسات مالی (با میانگین رتبه ای 157/43 ) در سطح معناداری 95 درصد بیشتر از بانك های دولتی (با میانگین رتبه ای 136/394 ) می باشد و از سویی ضریب همبستگی بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت ارتباط با مشتری كه برابر با 0/716 (در سطح معناداری 95 درصد ) معنا دار می باشد این امر حاكی از این ارتباط مثبت و قوی بین این دو مقوله می باشد. در زمینه مقایسه سطح رضایتمندی مشتریان و تمایل انها به سپرده گذاری در بانك ها و موسسات مالی تفاوت معناداری مشاهده نگردید. بر این اساس توصیه شده است به منظور ارتقای فرهنگ مشتری مداری مهندسی مجدد، تحقیقات بازاریابی ، مدیریت شكایات مشتریان در كنار پیشنهاداتی جهت صحیح منابع انسانی در زمینه های گزینش ،آموزش، حمایت و سیستم پرداخت مدنظر قرار گیرد. كلمات کلیدی:مدیریت ارتباط با مشتری ، مدیریت منابع انسانی ، بانك های دولتی ، موسسات مالی ، استان خراسان جنوبی نویسندگان: حبیب الله دعائی، رضا دباغ، گروه مدیریت دانشگاه فردوسی مشهد (ارائه شده در همایش تخصصی مدیریت ارتباط با مشتری) دانلود متن کامل مقاله . . . (این مقاله 19 صفحه PDF فارسی وحجم 305 كیلوبایت (KB) می باشد.)

حقيقت جامعه امروزي اين است که اگر انسانها، احساس بهتري نسبت به کاري داشته باشند، موفقيتشان در آن کار بيشتر خواهد بود. سازمانها نيز از اين موضوع مستثني نيستند. زيرا اگر سازمانها اعتماد به نفس بيشتري داشته باشند، براي ادامه کار انرژي بيشتري مي‌‌‌گيرند و احتمال موفقيتشـــــان بيشتر مي شود. «گارتنر»، اطمينان سازماني(BUSINESS CONFIDENCE) را اينگونه تعريف کرده است: «يک مفهوم و فلسفه سازماني که ازطريق ترکيب و تعامل عواملي چون عملکرد سازمان و موقعيت رقابتي، فرهنگ سازماني، تمايلات و مقاومتها در مقابل تغيير و توان سرمايه گذاري سازماني، ايجاد مي‌شود». سوال اساسي اين است که عوامل ايجاد و افزايش اعتماد به نفس در سازمانها چيست؟ سازمانها چگونه اعتماد به نفس خودشان را افزايش دهند؟ و بالاخره از چه طريقي مي توانند، موفقيت خودشان را تضمين کنند؟ زيرا اطمينان سازماني، لزوما" ضامن موفقيت نيست، زيرا عوامل محيطي سازمان از جمله تهديدات محيطي يا فراهم نيامدن فرصتهاي محيطي مي توانند مانع اين موفقيت شوند. در تحقيقي که از ارديبهشت سال 1382 تا اسفند سال 1383 به طول انجاميد، با 971 سازمان بزرگ و موفق از 8 کشور اروپايي (بلژيک، فرانسه، آلمان، ايرلند، هلند، اسپانيا، سوئد و انگلستان) در زمينه هاي مختلف ازجمله، ارزيابي و تحليل عملکرد، فرهنگ سازماني، مشتري مداري ، مديريت استراتژيک، برنامه ريزي استراتژي، سرمايه گذاري و...، مکاتبه شد و مصاحبه به عمل آمد که نتايج آن را در قالب موضوعات زير مي توانيد مطالعه کنيد. سازمانهاي مورد تحقيق در زمينه هاي توليدي، مالي، صادرات و واردات، خدمات و حتي کسب وکار الکترونيک فعاليت داشتند. نتايج تحقيق در قالب طراحي شاخص سنجش اطمينان و اعتماد به نفس کسب و کار سازماني به شکل مقايسه اي با توصيف مزايا و معايب ممکن در شرايط مختلف ارائه و درانتها، اثرات و راهکارهاي پيشنهادي براي سازمانهاي ايراني نيز توصيف مي شود. لازم به توضيح است که در پاره‌اي از جملات اين مقاله، دو واژه «اطمينان سازماني» و «اعتماد به نفس در کسب و کار» معادل گرفته شده است. تهیه کننده: امید اورنگی دانلود مقاله

عنوان مقاله: ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد مؤثر کارکنان شرکت ملی نفت ایران مولف/مترجم: سید علی صدرالسادات موضوع: ارزیابی عملکرد سال انتشار(میلادی): 2009 وضعیت: تمام متن منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره 3 تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com چکیده: مدیریت در سازمان برای نیل به اهداف خود به دنبال استقرار نظامات و سیستم هائی می باشد تا فضای مساعد برای افزایش بهره وری را تضمین کند. از مهمترین این نظامات ، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان جهت بررسی رفتارها و قابلیت های آنان و رشد و شکوفائی آن برای رسیدن به اهداف سازمان می باشد. در بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد بکار گرفته شده در سازمانها و مؤسسات مختلف بطور کلی این نتیجه بدست می آید که مؤسسات و سازمانهای مزبور براساس نیاز و در چهارچوب مدلهای علمی مطرح شده از ناحیه صاحب نظران علم مدیریت، بصورت تجربی نسبت به انتخاب و استقرار نوعی نظام ارزیابی عملکرد برای کارکنان خود، اقدام نموده اند، بگونه ای که صرف نظر از شرایط و ویژگی های نیروی انسانی از بسیاری جهات با هم شباهت دارند. برای انتخاب و طراحی الگوی ارزیابی عملکرد موثر و متناسب با شرایط شرکت ملی نفت ایران بر اساس فرآیند بررسی رویکردهای مختلف ارزیابی عملکرد کارشناسان، تعیین رویکردهای ارزیابی عملکرد متناسب با شرکت ملی نفت ایران، تعیین روش های ارزیابی متناسب با شرکت ملی نفت ایران، تعیین روش های مناسب ارزیابی عملکرد در سطح حوزه های عملکردی شرکت ملی نفت ایران و روش های مناسب در سطح ستاد و حوزه های کاری شرکت ملی نفت ایران مورد توجه قرار گرفته که در این مقالهبه آنها پرداخته می شود. این مقاله منتج از نتایج یک مطالعه علمی است که در شرکت ملی نفت صورت پذیرفته است. مقدمه: با توجه به اینکه بهبود بهره وری یکی از اهداف مستمر هر سازمان است و این امر تابعی از بهسازی عملکرد کارکنان است ، در این رابطه ارزیابی عملکرد کارکنان نقش برجسته ای پیدا می کند زیرا اگر نظام ارزیابی بگونه ای اثر بخش ، طراحی گردد باعث می شود که ارزیابی برای اهداف و مقاصد ارزیابی مثل ترفیع ، تنزل ، پرداخت ، .... و مقاصد پرورشی مثل رنامه ریزی ( بهسازی عملکرد و توانمندسازی کارکنان و ... ) موثر، واقع شود . فرآیند های ارزیابی عملکرد با توجه به کاربردهای فراوان نتایج حاصل از آن، نیازمند توجه خاصی می باشد . پژوهشهای زیادی در زمینه کاربرد نتایج حاصل ازارزیابی صورت گرفته ، ازآن جمله پژوهشی است که توسط " استیفن رابینز " در 600 سازمان شده که جدول شماره (1) یافته های این پژوهش را نشان می دهد . کاربرد در : درصد پاداش دهی 6/85 بازخورد عملکردی 1/65 آموزش و بهسازی منابع سازمانی 3/64 ارتقاء و ترفیع 3/45 برنامه ریزی نیروی انسانی 1/43 ارتقاء یا انفصال از خدمت 3/30 تحقیقات ومطالعات نیروی انسانی 2/17 جدول شماره (1): کاربرد نتایج ارزیابی عملکرد در پژوهشی که در بیش از 500 شرکت انجام شده است حدود 90% شرکت ها از سیستم ارزیابی عملکرد برای افزایش پرداخت شایستگی و 87% برای مرور عملکرد و 79% به عنوان فرصتی برای تعیین اهداف دوره آینده استفاده کرده اند ( رابینز، 1376 ) . طی یک نظر سنجی از 106 روان شناس صنعتی 10 کاربرد مختلف برای داده های حاصل از ارزیابی عملکرد عنوان شده است که به ترتیب عبارتند از : ( کریتنر ، 2001 ) 1- مدیریت حقوق و دستمزد 6- شناسائی عملکرد ضعیف 2- ارائه بازخورد عملکردی 7- کمک به تعیین و تعریف اهداف 3- شناسائی نقاط قوت و ضعف افراد 8- تصمیمات در خصوص ترفیع 4- مستند سازی 9- بازخرید و یا بازنشستگی پرسنل 5- تشخیص عملکرد فردی 10- ارزیابی میزان دستیابی به اهداف با توجه به اهداف و نتایج حاصل از ارزیابی که بطور خلاصه مرور شد این بررسی بر آن است. که با مطالعه منابع ، مدلی برای ارزیابی مؤثر برای عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران پیشنهاد نماید که بیشترین اهداف و نتایج مطرح شده را پوشش داده کارآئی مناسب کارکنان را در شرایط کنونی ارزیابی نماید . همچنین مدیران بتوانند با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد افراد ، امکان پرورش توانمندیها و شایستگی های کارکنان را از طریق برنامه ریزی کار راهه شغلی و تعیین مسیر شغلی در آینده فراهم نموده چشم انداز شغلی روشن تری را برای رشد و پیشرفت آنها مهیا نمایند . با توجه به مطالب بالا دستاوردهای مورد نظر تحت عنوان پیامدهای ساختاری و رفتاری از طریق نمودار زیر تحت عنوان جایگاه و نقش ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی کارکنان نمایش داده شده است . پیامدهای ساختاری برنامه ریزی ، تعیین مسیر شغلی تعدیل حقوق و مزایا بهسازی عملکرد کارمندیابی وانتخاب تعیین نیازهای آموزشی بهبود ارتباطات داخلی کاهش تعارضات و فشارهای روانی سازمان توسعه خلاقیت و نوآوری شناخت استعدادهای بالقوه پیامدهای رفتاری نمودار شماره (1) : جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان با توجه به نکات یاد شده در خصوص ضرورت و نتایج نظام ارزیابی عملکرد ، مهمترین دغدغه هر سازمان نوع و چگونگی این نظام متناسب با اهداف و وظایف و بستر عملکرد آن می باشد. بدیهی است نظام ارزیابی عملکرد در یک سازمان آموزشی یا یک سازمان صنعتی و یا یک سازمان داخلی نسبت به یک سازمانی که دارای ارتباطات گسترده بین المللی است می تواند متفاوت باشد . بنابراین نظام ارزیابی مؤثر که متناسب با مجموعه ویژگیها و شرایط یک سازمان باشد برای توسعه منابع انسانی سازمان امری ضروری و قابل توجه است . چهارچوب نظری (تئوریک ) بحث : چنانچه این تعریف از چهارچوب را بپذیریم که : چهارچوب نظری مبنایی است که تمامی ارکان یک پژوهش بر روی آن استوار می گردد ، یک شبکه منطقی توسعه یافته ، توصیف شده و کامل بین متغیرهائی که از طریق فرآیندهائی مثل مصاحبه ، مشاهده ، بررسی ادبیات موضوع و پیشینه پژوهش تهیه می شود. ( دکتر غلامرضا خاکی 1378) با یک بررسی اجمالی در نظامهای ارزیابی عملکرد بکار گرفته شده در سازمانها و مؤسسات مختلف در کشورمان به این نتیجه می رسیم که این نظامات بیشتر در اثر تعامل خواست مدیران و کارشناسان آن سازمان بوجود آمده و از یک مدل عملی مناسبی تبعیت نمی کند. در حالیکه چنانچه بخواهیم این نظام ( نظام ارزیابی عملکرد کارکنان ) نتیجه مستقیم در بهبود مستمر سازمان داشته و باعث توانمندسازی کارکنان گردد باید به نحوی این نظام طراحی گردد تا در راستای اهداف و نوع کارکرد سازمان قرار گیرد. از طرف دیگر با یک بررسی اجمالی این برداشت حاصل می شود که وجه ممیزه اصلی نظامهای ارزیابی عملکرد کارکنان در انتخاب نوع رویکرد ارزیابی بعنوان فلسفه اصلی نظام و روش های ارزیابی متأثر از نوع رویکرد ارزیابی می باشد. و عوامل دیگری مثل دوره ارزیابی ، منابع ارزیابی ، کاربرد منابع ارزیابی عوامل تابعی رویکرد و روش های ارزیابی عملکرد می باشند . بنابراین مبنای تئوریک و نظری یک نظام ارزیابی عملکرد مؤثر که بتواند عاملی اساسی برای بهبود مستمر در جهت توسعه منابع انسانی سازمان باشد بصورت زیر می باشد . نمودار شماره(2): چهارچوب نظری پیشینه و تحلیل موضوع : نیروی انسانی امروزه بعنوان مهمترین منبع سازمانی به شمار آمده و دامنه تأثیرات آن ابعاد وسیع تری از سازمان را دربر می گیرد. نسل جدید نیروی کار دیگر با روش های سنتی قابل اداره کردن نبوده و محرک های اقتصادی اثر انگیزش پیشین خود را نخواهد داشت. براین اساس بقاء و موفقیت سازمانهای امروزی در گرو بهره وری نیروی انسانی آنهاست. به بیان دیگر ، چالش جدید مدیران ، هنر مدیریت آنهاست. هم سوئی اهداف فردی و اهداف سازمانی و بهبود مستمر عملکرد از جمله عواملی است که می تواند بهره وری نیروی انسانی را تحت تأثیر قرار دهد. به عبارت دیگر نمی توان از نیروی انسانی انتظار عملکرد عالی داشت،‌در حالیکه نیازهای اجتماعی و امنیتی او را برآورده نساخت. وجود نظامی که بتواند به این خواسته ها پاسخ داده و امکانات رشد و ترقی افراد را فراهم آورد، یک ضرورت به شمار می آید. لازمه تحقق این امر وجود سیستم های اداری و منابع انسانی اثربخش میباشد که بعنوان سیستم های پشتیبانی کننده در سازمانها انجام وظیفه نمایند. فلسفه بهبود مستمر حفظ انعطاف پذیری سازمان در مواجه با تغییرات است و پیش فرض آن این است که " بهبود امری دائمی است و می تواند هر لحظه اتفاق بیفتد " اما همچنانکه پیتر دراکر نیز بدان معتقد است " چیزی را که نتوان اندازه گیری کرد، نمی توان آن را مدیریت نمود "‌ لذا یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب می تواند چنین نقشی را در سازمان ایفاد نماید. نظام ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از مهمترین نظامات منابع انسانی است که کارکردها و پیامدهای آن سایرسیستم های منابع انسانی و بسیاری از تصمیمات پرسنلی را تحت تأثیر قرار می دهد. وجود یک نظام ارزیابی کارآمد و اثربخش می تواند در شناسائی استعدادها و توانمندیهای بالقوه افراد نقش بسزایی داشته باشد . از سوی دیگر نظام ارزیابی عملکرد مناسب می تواند حس اعتماد و اطمینان کارکنان را از درستی تصمیمات پرسنلی افزایش داده و باعث انگیزه های کاری گردد. در سازمانی همچون شرکت ملی نفت ایران با حدود 50 هزار کارمند و بعنوان یکی از عمده ترین قطب های اقتصادی کشور بهره وری نیروی کار اثرات بسیاری را نه تنها بر عملکرد سازمان بلکه بر اقتصاد ملی کشور برجای خواهد گذاشت براین اساس ، وجود یک نظام ارزیابی عملکرد اثربخش جهت استقرار نظام شایسته سالاری و بهبود مستمر در این سازمان عظیم مؤثر در اقتصاد ملی ضرورتی اجتناب ناپذیر است. نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت ملی نفت ایران ... ویژگی های مدل ارائه شده : 1- عدم تمرکز و انعطاف پذیری در انتخاب روش های ارزیابی 2- عدم اتکاء زیاد به قضاوت های ذهنی سرپرستان و اتکاء ‌بیشتر به شاخص ها و معیارهای عینی قابل سنجش با توجه به رویکرد فرایندگرا- نتیجه محور 3- عینیت بخشیدن به شاخص های ارزیابی با تفکیک حوزه های عملکردی و نیز سطوح وظایف در ستاد و حوزه های اجرائی و عملیاتی . باتوجه به اینکه پژوهش انجام شده در چهارچوب سوالات پژوهش و محدود به بررسی رویکرد و روش های مناسب ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران بعنوان اصلی اثرگذار در نظام ارزیابی عملکرد بوده و به سایر عوامل با اثرات کمتر نپرداخته است لذا الزامات اجرای مدل پیشنهادی در سه سرفصل زیر مطرح و پیشنهاد گردیده است . الف - بستر مناسب برای کارآمدی نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی . ب‌- عوامل دیگری که باید در تعامل با نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی قرار گیرد. ج - سیستم ها و عواملی که نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی مشروط به آن است. مطرح و پیشنهاد گردیده است. الف? کارآمدی نظام ارزیابی عملکردی پیشنهادی چه بستری نیاز دارد ؟ مهمترین عوامل بستر ساز نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی به قرار زیر است : الف-1- ایجاد واحد مستقل و پاسخگو برای برنامه ریزی و اجرای هماهنگ ارزیابی عملکرد. انسجام و هماهنگی میان واحدهائی که به نوعی با نظام ارزیابی عملکرد کارکنا ن مرتبط می باشند. از یک رو پیامدهای آن به واحدهائی نظیر امور اداری ، امور کارکنان و برنامه ریزی نیروی انسانی مربوط می شود و از سوی دیگر صدور بخشنامه ها و دستورالعمل های اجرائی برعهده واحد تدوین مقررات و روشهای ادارات بدون اینکه هماهنگی لازم میان برنامه ریزی و اجرا وجود داشته باشد. لذا لزوم وجود یک واحد مستقل کارشناسی به منظور انجام هماهنگی درزمینه فراهم نمودن دستورالعمل های اجرائی روشن و کامل ،‌آموزش و اطلاع رسانی به مدیران و کارکنان و نیز نظارت بر اجرای فرآیند ارزیابی و رسیدگی به شکایات بعنوان بستر مناسب ارزیابی عملکرد کارکنان ضرورتی اجتناب ناپذیر است. الف-2- لزوم مشارکت کارکنان در فرآیند ارزیابی یافته های حاصل از آسیب شناسی نظام ارزیابی فعلی شرکت ملی نفت ایران براین نکته تأکید دارد که شرایط و زمینه های لازم جهت اجرای اثربخش نظام ارزیابی مؤثر فراهم نیست. به عبارت دیگر اثربخشی کم نظام ارزیابی بیش از آنکه به ابعاد و اجزای آن مربوط باشد به نحوه اجراء و شرایط آن مرتبط است. اظهارات کارکنان در آسیب شناسی انجام شده توسط شرکت ملی نفت ایران نشان می دهد که علیرغم باور به ضرورت وجود یک نظام ارزیابی عملکرد اثربخش به سیستم موجود اعتماد زیادی ندارند، مهمتر آنکه آگاهی آنها در مورد ویژگی ها و عملکرد این نظام محدود است. در مقابل مدیران باور چندان به نقش و اهمیت ارزیابی در مجموعه خود ندارند شاید به همین دلیل برای ارائه بازخورد به کارکنان خود اهمیت زیادی قائل نبوده و نتایج ارزیابی معمولا" محرمانه تلقی می شود، صحبت کردن با کارکنان در مورد هدفها و انتظارات عملکردی نیز اگرچه جزء اجزای مهم یک نظام ارزیابی اثربخش به شمار می آید در سیستم فعلی جایگاه تعریف شده ای ندارد. لذا به عنوان یک عامل کلیدی برای موفقیت نظام ارزیابی جدید مشارکت دادن کارکنان در فرآیند ارزیابی و انجام مصاحبه در ابتدا و پایان دوره اهمیت فراوان داشته باید بستر سازی شود. الف-3-آموزش و آگاه سازی مدیران در مورد ضرورت و اجرای نظام ارزیابی جدید. اغلب مدیران و سرپرستان اعتقاد دارند که آگاهی و مهارت لازم را در مورد روش های ارزیابی را دارا می باشند در صورتیکه در بررسی انجام شده خود اذعان داشته اند که شاخص های ارزیابی بصورت مکتوب و قابل اندازه گیری عینی نبوده و تعریف روشنی از استانداردهای عملکردی وجود ندارد. از سوی دیگر تأثیر تعصبات شخصی و خطاهای انسانی را در ارزیابی ها بالا می دانند لذا آموزش و اطلاع رسانی مدیران نه تنها در زمینه باورسازی و ایجاد فرهنگ ارزیابی بلکه در مورد روش ها و فنون ارزیابی ضروری به نظر می رسد. ب? نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی با چه عوامل دیگری باید در تعامل باشد؟ نظام ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت چنانچه بخواهد یک نظام ارزیابی عملکرد مؤثر باشد باید بتواند با عوامل دیگری همچون موارد زیر در تعامل سازنده باشد . ب-1- همسوئی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان با تحولات و اصلاحات در نظام اداری شرکت ملی نفت ایران ب-2- تعامل با سیستم های جانشینی و ارشدیت مشاغل در شرکت ملی نفت ایران در جهت کمک به استقرار شایسته سالاری ب-3- تعامل با نظام آموزشی خاص شرکت ملی نفت ایران و تقویت ارتباط نظام ارزیابی با نظام آموزش و بهسازی کارکنان شرکت ملی نفت ایران ب-4- لزوم جداسازی پاداش های مترتب بر نتایج ارزیابی از نظام پرداخت کارکنان ب-5- برقراری ارتباط مناسب میان نتایج ارزیابی و تنبیهات کارکنان ( اختیارات مطرح در قانون رسیدگی به تخلفات کارکنان )‌ ج ?نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی مشروط به چه سیستم ها و عواملی است ؟‌ نظام نوین ارزیابی عملکرد شرکت ملی نفت براساس مدل ارائه شده باید مشروط به شروط زیر باشد : ج-1- تدوین نظام ارزیابی عملکرد در کنار ایجاد سیستم مدیریت عملکرد این نظام باید براساس نظام ارزیابی EBO بتواند در کنار نظام مدیریت عملکرد شرکت قابل توجیه باشد به نحوی که اهداف سازمانی واحدی و فردی تبیین و بصورت مداوم اندازه گیری گردد. ج-2- تبیین اهداف روشن و دقیق برای نظام ارزیابی تحقق اهداف چندگانه ممکن است با تضاد و تعارض همراه گردد در نظام ارزیابی فعلی شرکت ملی نفت ایران نتایج ارزیابی برای دستیابی به اهداف پرورشی طراحی شده است که در عمل برای مقاصد ارزیابانه بکار گرفته می شود. هدف ارزیابی تعیین کننده شاخص ها و روش های مورد استفاده است اولین گام اساسی در جهت استقرار یک نظام مطلوب ارزیابی تعیین دقیق هدف برای آن است . ج-3- لزوم طراحی ابزار سنجش قوی ، روش ها و فرم های مناسب برای ارزیابی عملکرد دراین خصوص باید اقدامات مناسب صورت پذیرفته که بدلیل محدودیت ها دراین پژوهش امکان بررسی و ارائه پیشنهادات عینی و عملی امکان پذیر نبوده است. ج-4- بهره گیری از منابع متعدد ( چندگانه ) در ارزیابی کارکنان منظور از منابع متعدد مورد نیاز نظام ارزیابی جدید که باید مورد توجه قرار گیرد موارد زیر می باشد : - مشارکت کارکنان در ارزیابی مدیران - مشارکت ارباب رجوع در ارزیابی کارکنان - مشارکت همکاران در ارزیابی - استفاده از خودارزیابی در فرآیند ارزیابی بدیهی است تمامی موارد فوق در طراحی دستورالعمل هاو فرم های مربوط به نظام نوین ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران بعنوان یک شرط ضروری باید بصورت عینی و عملی مورد توجه قرار گیرد. ج-5- افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند ارزیابی یکی دیگر از شروط لازمه عمل برای نظام ارزیابی عملکرد جدید افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند ارزیابی است که در موارد زیر تبلور پیدا می کند. - مشارکت مؤثر کارکنان و تعیین ملاک ها و استانداردهای عملکردی و رفتاری - بهبود سازوکارهای مربوط به بازخورد متقابل ارزیابی کنندگان و ارزیابی شوندگان - ایجاد و تقویت کمیته های بررسی اعتراضات کارکنان نسبت به فرآیند و نتایج ارزیابی ج-6- شرایط و ویژگی های ارزیابی کنندگان : به لحاظ اهمیت و حساسیت امر ارزیابی کارکنان ضروری است ارزیابی کنندگان دارای شرایط و ویژگی های زیرباشند : - عدالت و انصاف را در ارزیابی کارکنان رعایت کنند - از صداقت و شهامت لازم در ارزیابی دیگران برخوردار باشند - امکان و فرصت مشاهده تلاش ، نحوه انجام وظایف و رفتار و نتایج کارکنان را داشته باشند - در ارتباط کاری با کارکنان باشند و انگیزه لازم را برای ارزشیابی کار آنان داشته باشند - دانش و مهارت لازم برای سنجش معیارهای ارزیابی داشته باشند. منابع : - خاکی ، غلامرضا ، روش تحقیق با رویکرد پایان نامه نویسی ، تهران دانشگاه وزارت فرهنگ و آموزش عالی ، انتشارات درایت 1378 - دسلر گری ، 1942 مبانی مدیریت منابع انسانی ، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی ، تهران دفتر پژوهشهای فرهنگی - میر سپاسی ، ناصر ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار ، تهران ، انتشارات میر 1381 - ارائه مدل ارزشیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران ، مدیریت امور اداری شرکت ملی نفت ایران 1383 - مفاهیم و راهبردهای توانمندسازی کارکنان ، ناهید نادری ، دکتر سعید رجائی پور ، عبدالرسول جمشیدیان ، مجله تدبیر شماره 786 - Wendell-French and Robert W Hull man, - Management by ives : The Twam Approach, - California Management Review 13 (Spring 1975)

انسان موجودی ناشناخته است شما اگر دیدید که در بخش منابع انسانی محیط کار خود ضعف دارید . البته که مدیریت با شماست و حق تصمیم گیری نهائی نیز بر عهده شماست. اما ، سعی کنید با افراد صاحب نظر سازمان و آنهایی که در حد مشاور برای شما می باشند حتما" مشورت کنید؛ زیرا ممکن است: بعدی از ابعاد وجودی کارمندان از دید شما دورماند که شاید از دید سایرین، آشکار باشد. پس هرگز مشورت را از یاد نبرید. ● شاخصهای اخطار دهنده: سازمان شما زمانی که ببینید، شاخصهای که در پایین به آنها اشاره شده است درمورد سازمان شما صدق می کند. در معرض خطر جدی است: ▪ روابط صنعتی پایین بین کارمندان و کار کنان سازمان . ▪ علاقه نداشتن کارمندان به مسائل و مشکلاتی که در سازمان پیش می آید. ( بی تفاوتی ) ▪ افزایش تضادهای کارمندان ▪ افزایش بی رویه شکایتهای مشتریان. ▪ از بین رفتن غرور و افتخار سازمانی. ▪ از بین رفتن مسیر شغلی . ▪ نا رضایتی در بخش حقوق و دستمزد بین کارکنان و کارمندان سازمان. ▪ نقشهای غیر شفاف کاری ،یعنی، هیچ کسی در جایگاه خود فعالیت نمی کند . ▪ معیار سنجش عملکرد نا مطلوب یا نا واضح . ▪ کیفیت برای سازمان غیر مهم شده است . ▪ سرویس تولید بد و توزیع نا مطلوب کالا و خدمات . ▪ اولویتها و استانداردهای ضعیف کارمند یابی . ▪ عدم تربیت صحیح نیروهای تازه وارد سازمان. ▪ عدم وجود برنامه های توسعه مدیریت سازمان. ▪ کمبود تواناییهای ضروری برای سازمان . ▪ تضاد بین بخش های سازمان . ▪ در مورد موارد ذکر شده فوق بی اعتنایی بکنید . ▪ شما ندانید که کدام یک از موارد فوق کاربردی تر و حیاتی تر است . یکی از مهمترین چک لیستهای مدیریت منابع انسانی چک لیست معروف به COPS است . که شمه ای از آن در زیر اشاره شده است . COPS همان شاخص فرهنگ ، سازمان، مردم وسیستم است . ـ C: Culture ـ O: Organization ـ P: People ـ S: System ● فرهنگ ▪ آیا کارمند ان سازمان شما می توانند سازمان وموفقیتهای سازمان را درک کنند که این موفقیتها به خودشان برمی گردد و ضمنا" به نفع خودشان است ؟ ▪ آیا کارمندانتان حس همبستگی با همدیگر و با کارشان دارند. ▪ آیا کارها در داخل سازمان بر اساس کارشناسی قرار گرفته اند و به صورت عقلانی می باشند می باشند . ▪ آیا مهارتهای پایه ای و اصلی کافی در سازمان وجود دارند . ▪ آیا کارمندان سازمانتان به راحتی می توانند نظراتشان را در مورد سازمان بیان کنند. ▪ آیا سازمان شما به خلاقیت و ابداع و نوآوری کارمندانتان ارزش قائل هستند؟ ▪ آیا کارمندان سازمان نسبت به کار تعهد و مسئولیت نشان می دهند ؟ ▪ آیا کیفیت در تمام ابعاد سازمان مشهور است؟ ● سازمان ▪ آیا ساختار سازمان عملکرد موثر را تشویق می کند ؟ ▪ آیا ساختار سازمان نسبت به تغییرات آنی و آتی انعطاف لازم را دارد ؟ ▪ آیا ساختار سازمانتان خیلی پیچیده است ؟ آگر هست در کدام قسمت ؟ ▪ آیا کارمندان سازمان نقش واضح و شفاف در سازمان دارند؟ ▪ آیا ساختار سازمان طوری است که اگر مشکلی پیش بیاید آنرا به مراتب بالای سلسله مراتب ارجاع می دهد یا در همان نقطه آغاز حل می کنند ؟ ▪ آیا استعدادها و تواناییهای شما برای اجرای صحیح وظایف در داخل سازمان کافی است ؟ ▪ آیا به طور مستمر در بررسی چالشهای موجود در سازمان هستید ؟ ● مردم ▪ آیا کارمندان شما توانایی های لازم و فردی را برای انجام کار خود ، در حالت موثر و کار را دارند؟ ▪ آیا کارمندانتان واقعا" کارشان را بلدند و می دانند چگونه در فعالیتهای کلی تجاری سازمان تشریک مساعی نمایند یا؛به عبارت دیگراهداف واضح وشفاف دارند؟ ▪ آیا کارمندان سازمان گرایش به خدمات مشتریان خوب، دارند؟ ▪ آیا کارمندان از پتانسیل عالی برای عملکرد آتی سازمان برخوردارند یا خیر ؟ ▪ آیا کارمندانتان قادر به درک بازتاب و اطلاعات لازم عملکرد را دارا هستند ؟ ▪ آیاکارمندانتان استانداردهایی که شما از آنها انتظار دارید را می دانند؟ ● سیستم ▪ آیاسیستم سازمانی شما به انگیزش ، ترفیع و کارایی بین کارکنان ارزش قائل هستند ؟ ▪ آیا سیستم ها در داخل سازمان از ثبات برخوردارند؟ ▪ آیا پاداش ها و امتیازات واضح ، برای عملکرد موثر در بین کار گروهی در سازمان وجود دارد؟ ▪ آیا سازمان شما سیستم هایش را دائما" ارزیابی می کند و از عملکرد متنقابل آنها اطمینان دارد ؟ در پایان از شما انتظار می رود . ۱) ۳ شاخص مهم و اساسی در مواجهه با ایجاد یک تجارت چیست ؟ ۲) چه طرح و برنامه هایی برای اجرا و انجام دادن این ۳ شاخص ها که در سوال ۱بیان کردید ، در ذهن دارید؟ ● نتیجه گیری : این شاخصها ،شاخصهایی بودند که انگیزش شما و کارمندان را در داخل محیط سازمان و همچنین بازدهی آن را ارزیابی می کنند . همان طور که دربالا ذکر شده بحث مدیریت منابع انسانی بالاخص ، انگیزش ، یکی از مهمترین ابزارها در مدیریت می باشد ؛ و برای اجرای بهتر این قسمت از شما انتظار می رود که چک لیستی تهیه کرده و این شاخص COPS را به طور دقیق اجرا نمایید . شاید این شاخص در ظاهر ساده ، به نظر آید ولی یکی از شاخصهای عملکردی در بحث مدیریت منابع انسانی امروزه می باشد. محمدرضا نوروزی منبع

اساس موفقیت سازمان برمبنای نگرش رابطه مداری درمقایسه باوظیفه مداری قراردارد کلیه روابط انسانی صادقانه وپرمعنی براساس اصول کلی حقیقت ، انسجام وتعهد برقرارمی شود روح یک سیستم است که اهمیت بسزایی دارد،نه ضرورتأ شکل ظاهری آن.شرایط خاص جهت ایجاد روابط انسانی پایدارعبارت است از: دارابودن نگرش تفکر وشیوه مثبت. روابط انسانی : اساس موفقیت سازمان برمبنای نگرش رابطه مداری درمقایسه باوظیفه مداری قراردارد کلیه روابط انسانی صادقانه وپرمعنی براساس اصول کلی حقیقت ، انسجام وتعهد برقرارمی شود روح یک سیستم است که اهمیت بسزایی دارد،نه ضرورتأ شکل ظاهری آن.شرایط خاص جهت ایجاد روابط انسانی پایدارعبارت است از: دارابودن نگرش تفکروشیوه مثبت. مهم بودن روابط انسانس دریک مجموعه باعث برقراری جلسات باکارکنان، حلقه های کیفیت، نشست هایی به منظورپویایی اندیشه ، بانک ایده های نو می شود موفقیت سازمان درگرو کامیابی درکارهای گروهی است تعهد صمیمانه برای تحقق یک هدف مشترک ناشی ازتمایل شدید جهت عملکرد بهتروبرای خود کسی شدن ضرورت دارد.اگرفردی به گونه مطلوب رابطه " موفقیت من درگرو موفقیت توست" که براساس روحیه فداکاری ایجادمی شود وبه کاربرد می تواند به قله رفیع موفقیت دست یابد.درنهایت روابط انسانی وکارگروهی خوب، ازعوامل مهم حصول نتایج هماهنگ ومفید درسازمان است. مدیریت استراتژیک " پاسخ مناسب": فرآیند تصمیم گیری به ویژه درزمان گسترش سریع جغرافیایی وتنوع دروظایف اهمیت پیدامی کند.در زمان حاضرمدیریت اثربخش عبارتست ازاقدام مناسبی که درسایه حقیقت گرایی یاتصمیم گیری با استفاده ازعوامل استراتژیکی برای یافتن نتایج موردنیازصورت گیرد.این نوع مدیریت استراتژیک نیازمند اندازه گیری کلیه گزینه های ممکن وانتخاب یک ویاترکیبی ازدوناحیه گزینه است وعوامل ریسک رابه همراه بلند ولی هدف ازآن یافتن بهترین نتایج ممکن موردنیازاست ثانیأ مدیریت استراتژیک به طور ضمنی اشاره براین است که همراه تفاوتی بین یک تصمیم اصولی ویک تصمیم قابل قبول وجود دارد. درحالی که تقسیم اصولی دلالت براین دارد که دوباضافه دو معادل چهارمی شود ، حال آنکه یک تصمیم قابل قبول مارابه پذیرفتن این حقیقت وامی داردکه مواقعی دوباضافه دومعادل پنج می شود .یک تصمیم قابل قبول ممکن است بریک تصمیم اصولی باوجود عامل ریسک ارجعیت داشته باشد که خود مثالی ازیک استراتژی مدیریتی خوب است. استراتژی های مدیریتی می تواند باتوجه به زمان ونیازجهت تحقق هدف نهایی یعنی رفاه دولت وشهر وندان درهرکشورمورد استفاده قرارگیرد. مدیریت ازطریق مصالحه : رابطه بین افراد چه درسطح فردی وچه درسطح سازمانی اهمیت به سزایی جهت رشد آتی وکامیابی در اموردارد دراینجاست که مدیریت برمبنای مصالحه مفهوم خاصی می گیرد زندگی پیچ وخم بسیارداردو فردمی بایست به منظورادامه کارکردن وهمنشینی بادیگران مداراکردن راپیشه خود سازد فردمی بایست درمحیط اجتماعی به احساسات دیگران به اندازه خود توجه نماید ونسبت به دیگران ملاحظه کار ومهربان باشد.این موضوع درحقیقت فرهنگ به معنای واقعی خوداست بعضی ازافراد ممکن است آن را به عنوان فداکاری بیشترمردود بشمارند لکن به معنای واقعی این چنین نیست وهرقدمی که دراین راه برداشته شود فردراازلحاظ روحی ومعنوی بالامی برد هنگامی که این موضوع به حقیقت پیوست چیزی ازفداکاری یامصالحه نامیده می شود تبدیل به یک تجربه لذت بخش وارتقاء دهنده معنویات می گردد فرد نمی تواند درزندگی شخصی وحرفه ای فقط یک نگرش منطقی نسبت به مدیریت داشته باشدالبته مهارت درمذاکره می تواند نقش مهمی درکاهش اثرات مصالحه درهررابطه ای داشته باشد درهررابطه موفقی دارابودن قابلیت انعطاف ازخصوصیات مهم است . نقش اصول اخلاقی درمدیریت : وقتی که مادرمورد نقش اصول اخلاقی درمدیریت بامدیریت توأم بافداکاری صحبت می کنیم فداکاری مفهوم دیگری به خودمی گیردمدیریت ورهبری توأم بافداکاری اشاره برکاربرداصول اخلاقی در مدیریت دارد. اصول اخلاقی براین اصول مبتنی که هرامری که براخلاقیات استوارباشد استمرارپیداخواهد کردودر هر فردی که خودخواهی یاعدم صداقت تسلط یابد عنصری فداکاری وجود نداشته باشد مورد احترام نبوده وازاعمال اوباتکریم یادآوری نخواهد شد. دریک سازمان به سبب اندیشه هاواولویت هایی که افراد شاغل درآن به امورمی دهند شیوه های تفکرمتفاوتی وجود دارد درنتیجه ممکن است شکاف وکشمکش بین گروههای متفاوت به وجود آید که اگرازحدخاصی تجاوز کند برای سازمان خطرآفرین می گردد درچنین مواقعی رهبری توأم باکاربرد اصول اخلاقی که همراه باعامل فداکاری تأثیرماندنی برکارکنان خواهد داشت . یک رهبرایده آل که اصول اخلاقی رادرمدیریت به کارمی برد می بایست به طورخلاصه بگوید" صمیمیت نهائی یعنی رفاه عمومی.” ارتباطات اثرگذار : به طورسنتی ارتباطات سازمانی همواره یک طرفه بوده وازبالابه پائین بوده وازبالا به پایین جریان داشته است فرادستان همواره انتظارداشته اند که زیرمجموعه به حرف های آنان گوش داده وازفرامین آنان اطاعت کنند اگرچه ارتباط اثربخشی به صحبت کردن وگوش دادن به عنوان ابزارهایی بااهمیت یکسان می نگرد یعنی بحث دوطرفه به جای سخنگویی یک طرفه . درحقیقت دربسیاری ازسازمانها مدیریت سازمان بالاممکن است متعهد به برقراری ارتباطات باز وگسترده باشد ولی درانتقال این تعهد به مدیریت میانی وسرپرستان قصور ورزد به طور علمی ثابت شده که ارزش مصرف شده درهردقیقه برای گوش دادن به کلمات بیش ازحرف زدن است درحقیقت گوش دادن کاری مشکل تراست ازحرف زدن است یک بحث آزاد دوطرفه می تواند نقش مؤثری رادرموقعیت های گوناگون زندگی ازجمله درروابط خانوادگی ، روابط بین فرادستان وزیردستان ،زیرمجموعه ها مصاحبه ها،جلسات مهم بحث های گروهی وغیره ایفا می کند این فن رامی توان برای دست یابی به نتایج اثربخش حتی ازطریق شیوه های دیگرارتباطی از قبیل نوشتن ،تلفن کردن وغیره نیزبه کاربرد. موفقیت شمابه عنوان یک رهبربستگی به توانایی شمادر انجام دادن کارهابه وسیله افراد دارد که تنهابه خاطرخواست شمانباشد،بلکه به علت علاقه ای که درآنها به انجام کارایجاد شده انجام دهند. نیروی درون : موقعیت می توان اتمام کارباکیفیت بالاباشد ویاتجربه ای که درشماترکیبی ازاحساس انجام کار، سطح خوب واحساس غرورنسبت به انجام کاربه طریق صحیح بوجود بیاورد.فرد به منظورفراگیری خصوصیات موردنیازمی بایست بعضی ازباورهاومهارتهاراکسب کند تادانش رابه تجربه تبدیل کند فرد می بایست مهارتهای موردنیازحرفه ای راباشوق بی حدچه درمحل کاروچه درخارج ازآن باتمرین پرورش دهد تادرخون اوعجین گردد.شخص به منظورکسب مهارتهای موردنیازمی بایست نظم وترتیب درعادات روزانه، وقت شناسی وغیره رارعایت کند ازلحاظ فکری این عادات شامل سخت کوشی درکار نیروی تحرک وابتکارعمل ، طرزفکرمثبت وتعهد ازصمیم قلب است فردمی بایست به خداایمان داشته باشد وازارتکاب به گناه بترسد انکابه نفسی درصورت ایمان به قدرت برترآسان ترکیب می شود ضمیرروان بزرگترین دشمن بشر است ولی برگترین نیروبرای حفظ زندگی بشرنیزمی تواند باشد . هنرظریف مدیریت : آن دسته ازعادات خوب فیزیکی ونگرش های ذهنی منجربه احساسات خوب یامثبت می گردند که به توجه خودمنجربه یک حلقه صمیمی خانوادگی یک گروه متعهد درمحل کارویاحتی روابط پایداربا مشتری گردد بنابراین برای یک مدیرضروری است که احساسات همکاران زیردستان وفرادستان خود رادرک نموده ونسبت به آنهاهمدری نشان داده ودراحساست آنهاشریک باشد ظریف ترین نکته درمورد احساسات خوب وتشویش درهمه جای دنیاسادگی آن است هرکسی می تواند آن راداشته باشد وهمگی نیزبه آن نیازدارند پس باید دید چگونه یک مدیرمی توانداحساسات منفی خودرامهارکرده واحساسات مثبت راتوسعه دهد؟ متخصصان مدیریت سه اصل پذیرش تجزینه وتحلیل ونقلیل دادن راارائه نمودند. مدیریت با نوآوری : قابلیت انعطاف وپذیرش ایده های جدید، تمایل به دوری ازتعصب، ریسک نمودن واتکای به نفس با تهدیدهای ناشی ازانطباق گرایان روبه روشدن وتوانایی ارزشیابی عینی ازمشخصه های مهمی هستند که نوآوری رادرمدیریت ترویج می کنند محیطی که جستجورابرای یافتن ایده های نوفراهم می آورد و نیزدرهرسازمان اهمیت دارد. خلاقیت پیدایی وتولید یک اندیشه وفکرنواست درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه بوده وکلی وبه عبارت دیگرخلاقیت اشاره به قدرت ایجاداندیشه های نودارد ونوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکارنو وتازه است .مادردنیای دائم التغییرکنونی نیازبه مدیران ورهبرانی داریم که آینده نگربوده گرایش هاوجهت آنهاراتشخیص داده و برای همسفران خود الهام بخش باشند. مدریرت تغییر" حرکت همراه بازمان " باید درنظرداشت که تغییرفرد جدایی ناپذیراززندگی سازمانی است غالبأ سازمان توانایی تطبیق دادن شرایط خود باتغییرات ساختاری فرآیندی افراد وارزشهابدون ایجاد تغییرات قابل توجه اجتماعی رادارد برنامه ریزان ومجریان تغییربه ویژه تغییراستراتژیکی می بایست به الزامات منابع انسانی آگاهی داشته باشد سازمانهامشخصات مشابهی نظیرسیستم بیولوژیکی دارند وهرتغییرنیزموجب تغییردرکلیه سیستم فرعی می گردد دراین فضاست که رهبران فوق العاده ای که بتواند سازمان راازآسیبهای تحولات بنیانی هدایت کند اهمیت پیدا می کند. البته ایجاد تغییرخطرات خاص خودرا دارد معمولأ ایده های جدیدبامقاومت سطوح بالاوپایین مواجه می شود زیرااعتقاد دارند که ایده های جدید تنهاادامه ای از ایده های گذشته است وثانیأ ایجاد جاذبه برای مدت طولانی بسیارمشکل است. مدیریت اثربخش زمان معیاری برای سنجش موفقیت : مدیریت زمان به طورساده معنای حداکثربهرگیری ازهرروزکاری دراداره است متخصصان مدیریت ازیک دید تحلیلی دیگرمدیریت زمان رافرآیند بررسی نحوه استفاده اززمان شناسایی استفاده کننده هاوهدر دهندگان عمده زمان وپرورش عادت جدید شخصی ومدیریتی است. برنامه ریزی زمان باتعیین اهداف کوتاه مدت ودرازمدت روزانه تعیین اولویت وفهرست عنوان موارد وحذف آنهاپس ازپایان کاردریک کارگاه موارد زمان بعضی ازعوامل اتلاف زمان راتعیین کنند مدیراثربخش می داند که چگونه وقت خود راتنظیم کند او ابتدا اباید بداند که وقت اوصرف چه چیز می شود درتجزیه وتحلیل نهایی عادت به مدیریت اثربخشی زمان می تواند مدیران درجهت دست یابی به اهداف یاری رساند تابتوانند تعارض فشارعصبی وتنش راکاهش داده وبه یک سبک زندگی متعادل روی آورند. مدیریت همراه باشوخ طبیعی: غالبأ گفته شده مدیریت هم علم است وهم هنرشاید بتوان گفت که مدیریت باتعیین اهداف وبرنامه دقیق عملیاتی یک علم است ولی هنگام اداره افراد وبه دست آوردن نتایج مطلوب تبدیل به هنرمی گردد در بخش دوم شوخ طبعی درمدیریت نقش ویژه ای رابه عهده دارد وبه عنوان یک ابزارمهم ومفید درایجاد روابط بادیگران شناخته می شود درتجزیه وتحلیل نهایی می توان شوخ طبعی رابه طورانحصاری یک عکس العمل انسانی دانست وجودحس شوخ طبعی درمدیران سازمان می تواند دیدگاه اوراروشن تر کرده خلاقیت راترویج بخشند وظرفیت وتوانایی اورادر درک سریع افزایش دهدوعلاقه شدیدبه زندگی دراوایجادکند درحقیقت یک خنده ازته قلب به ورزش خانگی تشبیه شده همجواری گرم نه تنهامی تواند سلامت مدیران اجرایی رابلکه سلامت کل سازمان راحفظ کند جای تعجب نیست که شوخ طبعی رهبر سازمان همانند ضربان قلب نشان دهنده حیات سازمان است. مدیریت بایک رسالت "بیان فرهنگ سازمانی": هرسازمان ،زندگی ، فرهنگ ، ارزشهاوسنت های خاص خودرادارد که مبتنی برشأن تاریخ خوداست فرهنگ سازمانی حاکم رامی توان درلحظه ورود به مؤسسات وبرقراری ارتباط باکارکنان آن حس کرد این فرهنگ سازمانی مشخص است که تعالی عملکرد راحفظ کرده وخلاقیت راپرورش داده ونوآوری را الهام بخشیده بینش سازمانی رامی توان به عنوان امری که دلیل وجودی سازمان راازطریق مقصودو قلمروفعالیت وچهارچوب که روابط راتنظیم می کند وهمچنین باورهاوارزشها هنجارهاورسوم مشترک تشریح می کند . تعریف نمودکه جداازسیاست هاوسبکهای کارکردی می تواند پیوند نزدیک رابین افراد درسطوح مختلف سازمان هدایت کند تنهانیازمهم این است که فرهنگ سازمانی بازمان ازطریق ارزشهایی مجدد باورها، هنجارهاوارزشها حاکم درسایرتغییرنیازهاوشکل دهی مجدد به آنهاحرکت کند همچنین ازوظایف اولیه مدیران است که این نوع فرهنگ سازمانی که مؤسسه رابه سطوح بالاترازلحاظ عملکرد درپیشرفت سوق می دهد ترویج دهند. نحوه درمان یک بیماری رایج : حسادت شغلی خواه درخانواده ویامحل کارمی تواند شکل های مختلفی به خود بگیرد ودرجات مختلفی بسته به نوع روابط داشته باشد حسادت شغلی دربین رهبران رده بالا ومدیران اجرایی درهرسازمان بسیارمتداول است دلایل حسادت شغلی عبارت است از: رقابت بی رحمانه ، جاه طلبی گسیخته، آرزوی ارتقاء مقام وجستجوی بی پایان برای موفقیت اجتماعی است یک دلیل مهم حسادت شغلی می تواند تمایل شدید فردبه تشکیل گروهی ازپیروان ودنباله روهای خودجهت ارضاء نفس خویش شود قابل پذیرش واقدام برانگیزترین رهبران گروه آنهایی هستند که درارزشیابی های خودواقع گرابوده وقضاوت های آنان برمبنای ارزشهابوده ویافتن آنها درزمانی که بقامناسب ومطلوب سازمان مورد نظراست. جنبه های گوناگون زندگی سازمانی : رهبرسازمان کسی است که سازمان رابه عنوان فردی فکورنوآور وبرانگیزننده ، اداره می کند. فرصت اعمال قدرت سازمانی هیجان شغلی بسیارزیاد وحس پایداررضایت شغلی راهمراه می آورد شایعه پراکنان سازمانی گروهی ازافراد هستندکه به هنگام گرایش رهبرسازمان به اشاعه خبرچینی افزایش می یابد. افراد خرابکار سازمانی سخن گفتن جهت ایجاد جرقه درشنوندگان وآتش زدن بجان آنهابطوری که منجربه پریشانی حال شود لذت می برند .تحقیرسازمانی ممکن است ناشی ازعواملی باشد چون حسادت چاپلوسی سوء استفاده شایعه پراکنی. سیستم اطلاعات مدیریت (mis) : دریک تجزیه وتحلیل می توان گفت که انتقاد سازنده شاخص واقعی برای ایجاد یکپارچگی وتعهد سازمانی است بنابراین گفته شده است که سه الف که عبارتست ازاحتیاط ، انحراف وارجحیت به ناحق همراه باقربانی کردن دیگران برای اداره کنندگان شرکت مطرح شده است هرگاه این سه عامل همراه باانگیزه خود خواهی مورداستفاده قرارگیرد منجربه ازهم پاشی سازمان می گردد درحقیقت دربعضی مواقع به اشتباه تصورمی شود که اگریک شیوه غلط انجام کاردرطی مدت زمان طولانی به کارگرفته شود خصوصیت غیرمشروع بودن خود راازدست می دهد یک روش غیراخلاقی هرگز نمی تواند منجربه نتایج صحیح شود حتی اگردرطولانی مدت هم مرسوم باشد همواره می بایست روشهای مورداستفاده قانونی واخلاقی باشد درتجزیه وتحلیل نهایی موفقیت صادقانه متعادل و متعهد گرایانه رهبری سازمان تنهاحاکی ازموفقیت فردی اونخواهد بود بلکه انعکاسی ازعملکرد کل سازمان است. مدیریت با ایجاد انگیزش: انگیزش به خلاف آنچه که تصور می شود یک فعالیت روزمره شامل سایت تنبیه وتشویق نیست ایجاد انگیزش دردیگران هم یک هنر است وهم یک علم وهم مهارتی که شامل دو عامل مهم به شرح ذیل است : 1- درک انگیزه اساسی افراد که موضوع تحریکات روحی وانگیزش است 2 برقراری ارتباط با افراد به طریق مناسب تا محرکات ارضاء کننده ای برای انگیزه های آنان فراهم شود بنابراین متخصصان مدیریت به طورمکرر اشاره با اثر پیگمالیون در مدیریت دارند به کارگرفتن شیوه های صحیح پی از یک ارزیابی درست از مجموعه نقاط قوت ضعف سابقه واخلاق کارکنان نیز از اهمیت ویژه ای برخوردار است زیرا کارکنان نگرش مخصوص به خود را نسبت به مسائل دارا می باشند . هدف نهایی می بایست ایجاد یک فرهنگ جدید کاری باشد که در کارکنان انگیزه ایجاد کند تا به کار علاقه مند شوند همچنین صمیمیت وتعهد بیشتری را نسبت به اهداف سازمانی حس کنند ایجاد انگیزش که افراد می تواند هیجان انگیز چالش آورودارای پاداش باشد وجادوی ناشی ازآن نیز برای یک سازمان شکفتی به بار آمد. رهبری در مدیریت: دلایل اصلی مبنی بر ضرورت وجود رهبران 1- موفقیت با شکست یک گروه بستگی به کیفیت مدیران بالا دارد 2- ایجاد هدف ومقصود الهام هدایت توسط رهبران 3 – نیاز به رهبری برای حفظ مسیر کلی سازمان و جلوگیری ازانحراف شخصی در سازمان. درحقیقت ما نیاز به رهبرانی داریم تا فعالیت افراد رادر جهت مثبت هدایت کنند تفاوت های بین مدیرورهبر 1- مدیر اداره می کند رهبر نو آوری 2- مدیر رونوشت است رهبر اصل است 3- مدیر حفظ می کند رهبر توسعه می دهد 4- مدیر دیدگاه کوتاه مدت دارد ولی رهبر بلند مدت 5- مدیر تعلید می کند رهبر مبتکرات خصوصیات رهبر : روحیه ، صداقت ، راستگویی ، رکگویی ، ابتکار عمل ، شجاعت ، اعتماد به نفس ، مهم بودن ، اصالت ، کاردانی ، توانایی هماهنگی، کنجکاوی ، مشاور در نهایت توانایی برانگیختن احساسات الهام بخش راانجام کار پیش به سوی موفقیت: به طور کلی در میان عامه مردم وقتی فردی موفق نامیده می شود که مقدار قابل توجهی ثروت وبرتری اجتماعی دارد اما در حقیقت روابط سالم بین دنیای درونی وتجربه به دنیای خارج است وباید گفت عمل ونتیجه معیاری برای موفقیت انسان محسوب می شود.بنابراین چیزی که مهم است تمایل وعزم راسخ افراد جهت حصول موفقیت است جدا از پرداختهای روز افزون وبه کارگیری تکنیکها ونوآوریهای جدید علاقه مندی بیشتری برای کار ومدیریت مشارکتی واحترام قائل شدن برای افراد رده پایین به صورت ضرورت در آمده است برای رهبر سازمان نیز پذیرفتن این حقیقت الزامی است که اطر افیان او عامل مهمی در ارتقاء موفقیت شخصی او وهمچنین موفقیت سازمان به سطح وسیعتر به شمار می رود رهبر سازمان می بایست این گونه تغییرات وحقایق را به عنوان بخش از ماجراجویی که می توان درآن نقش مثبتی ایفا کرد بپذیرد مدیران موفق براین باورند که بیکار درگوشه ای نایستد وتلاش کنند تا چیزی اتفاق بیفتد این کار آسانی نیست ولی گوش به زنگ باش زیرا در یک اجتماع آزاد اگر حواس خود را جمع کنید به آنچه که می خواهید خواهید رسید همواره از خداوند برای نعمتهایی که به شما اعطاء نموده است سپاسگذار باشد. عنوان کتاب : الفبای مدیریت نویسندگان : دکتر قاسم انصاری رنانی - زهره دهدشتی خلاصه کننده : مصطفی روحی منبع: مدیریار

روانشناسان صنعت و سازمان ، تجزيه وتحليل مطلوبيت را به عنوان كوششي ارزشمند به منظور كمي كردن ارزش سهم روانشناسي براثر بخشي سازمان موردتوجه قرارداده اند. تجزيه وتحليل مطلوبيت روشي براي دستيابي به اين هدف از طريق ارائه راه حلي براي پيش بيني مالي خاص ، براساس ابتكارات منابع انساني با درنظر گرفتن اصول علمي است . اساسا، تجزيه وتحليل مطلوبيت ارائه كننده طرزتفكري درباره تصميم گيريهاي منابع انساني به منظور ايجاد حقايق ، فرضيات و اعتقادات دربرابر تصميم گيريهاي صريح تر،سيستماتيك تر و منطقي تر است . همچنين ، تجزيه وتحليل مطلوبيت توسط بسياري ازمحققان به عنوان وسيله اي موثر براي مديريت در تصميم گيري درمورد چگونگي اجراي ابتكارات و تصميمات منابع انساني موردتوجه قرار گرفته است . اگرچه ، مطالعات تجزيه وتحليل مطلوبيت به طور مكرر براي انتخاب دستورالعملهامورداستفاده قرارگرفته است اما، محققان تجزيه وتحليلهاي مشابه هزينه /منفعت را براي ساير مداخلات منابع انساني نظير مديريت بازخورد عملكرد، آموزش ، ترفيع ، گزينش واستخدام و تغييرات پرسنلي / تعليق به كار گرفته اند. اين مطالعات و ساير مطالعات ديگر،دليلي است براي شناسايي دقيق بازده مالي كه در مسير طراحي سرمايه گذاريها براي اصلاح يا بهبود بازدهي كاركنان مشخص مي شود. به هر ترتيب ، موسسات جديد ازتجزيه وتحليل مطلوبيت به منظور تصميم گيري در سياستهاي جديدمنابع انساني استفاده مي كنند . نخستين هدف اين مقاله ، شناسايي دليل عدم استفاده مكرر و مستمر ازتجزيه وتحليل مطلوبيت به عنوان عامل ياري رسان در تصميم گيريهاي مديريتي است .براي دستيابي به اين هدف ، ابتدا اين مقاله به مسايل غيرمعمول مي پردازد كه تحت عنوان تجزيه وتحليل مطلوبيت رشد كرده اند. دوم ، اگر تجزيه وتحليل مطلوبيت مورداستفاده مديران قرار گيرد، مي بايد نسبت به دقيق بودن اين موضوع مجاب شوند. بنابراين ، قابليت اعتماد و اعتبار تجزيه وتحليل مطلوبيت موردبحث قرار مي گيرد، به خصوص ، در اين بخش داده هايي كه در شمول يا عدم شمول محاسبه مطلوبيت قرار دارند نظير انحراف استاندارد عملكرد منابع انساني يا اطلاعات مربوط به بازارهاي كار خارجي و منابع غيرانساني براي عملكرد بررسي مي شوند. همچنين ، فرضيات و مفاهيم نظريه اندازه گيري عملكرد منابع انساني به عنوان دارايي موردبحث قرار مي گيرد. درنهايت ، درحالي كه سودمندي استفاده از تجزيه وتحليل مطلوبيت براي تصميم گيري مورد بررسي قرارمي گيرد، به شناسايي دلايل كاهش نتايج تجزيه وتحليل مطلوبيت هنگام تصميم گيري توسط مديران نيز پرداخته مي شود.

1- مقدمه از مهمترين وظايف مديريت منابع انساني جذب و بكار گيري افرادي است كه بهترين بازدهي را در مجموعه كاري داشته باشند. در اين راستا اقداماتي صورت مي‌گيرد كه براي افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهاي مختلف از قبيل آزمون مهارت1 و آزمون طبي2 انجام مي‌شود تا افرادي كه داراي شرايط مطلوب براي شغلهاي از پيش تعيين شده هستند مشخص گردند. پس از طي اين مراحل مرحله گزينش بسيار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بين افرادي كه تمامي آنها دست كم از حداقل شرايط3 برخوردار هستند مناسبترين گزينه انتخاب شود. در اين مقاله مؤلفه‌هاي گزينش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فني با شرايط كلي و فرا گير بررسي مي‌كنيم. 2- انضباط هماهنگي موجود بين افكار؛ گفتار و كردار يك فرد مي‌تواند مشخصه‌اي از انضباط وي باشد. هر چه تناسب بيشتري بين اين مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر داراي سازماندهي شخصيتي مطلوبتري خواهد بود و بازده بيشتري خواهد داشت. 2-1- تصميم گيري مقدار شناخت يك فرد از قابليتهاي خود زمينه‌اي خواهد بود تا در صورت نياز به تصميم‌گيري بتواند با ايجاد يك مجموعه اطلاعات – قضاوت درستي را انجام دهد كه در صورت بروز اين قضاوت از مرحله فكر به عمل منجر به اتخاذ تصميم خواهد شد لذا لازمه يك تصميم درست منبع اطلاعات و داشته‌هاي درست مي‌باشد. حال در اين شرايط فرآيند تطبيق مسائل ذكر شده با شرايط پيراموني و اقدام فرد اهميت تصميم گيري را مشخص مي‌نمايد كه در صورت عدم هماهنگي بين افكار و گفتار و افعال شخص پيامد‌هاي نامطلوبي را براي يك سيستم در بر خواهد داشت. 2-2- هدفمندي هدفمندي يك فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است كه حداقل شرط لازم براي يك برنامه وجود طرح و نظم در اجرا مي‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبي درستي از مجموعه پيراموني خود دارد و مقصدي را براي خود مشخص نموده است كه با توجه به مسير انتخابي او مي‌تواند از هدف او اطلاع پيدا كرد. مجموعه اهداف يك فرد در مسائل گوناگون مهمترين مؤلفه آرمانهاي شخص مي‌باشد كه معمولا منشاء نياز يا آرزو دارند. 2-3- تحليلگري با جمع نمودن شرايط تصميم گيري و مسائل موجود در هدفمندي نياز به بررسي موضوع زمان – مكان و موقعيت مي‌رسد كه در هر شرايط چگونه بايد پيش رفت؟ اين چگونگي با سازماندهي عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط اين موضوع در تمام طول برنامه نياز به تحليل هميشگي سيستم دارد تا در تلفيق متغير‌ها تصميم اتخاذ شده و هدف نهايي براثر عدم نظم فكري يا كرداري تعطيل نشود. 3- جمع‌پذيري انسان موجودي است اجتماعي كه خود به تنهايي قادر به تأمين نيازهاي روحي و جسمي خود نيست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگي مي‌كند پس مجموعه‌اي از انسانها كه با او زندگي مي كنند بايد به نيازهاي يكديگر پاسخگو باشند و مجموعه كاري نيز از اين امر نمي تواند جدا باشد. 3-1- مشاركت مشاركت فرد در كار گروهي نشان‌دهنده حس اجتماعي بودن اوست و بيانگر توانايي شخص در قبال ارتباط با ديگران است. لذا در مجموعه هايي كه تقريباً هر كاري به صورت تيمي انجام مي‌شود وجود چنين اشخاصي مفيد است چرا كه مي‌تواند به عنوان عضو فعال در تيم حضور داشته باشد. 3-2- مسئوليت پذيري فرد اگر چه در مجموعه‌اي از همكاران مشغول كار مي‌باشد ليكن شخصا مسئوليت خاصي را به عهده گرفته كه با انجام صحيح و به موقع وظيفه خود موجب پيشرفت مجموعه خواهد بود. اين حس مسئوليت پذيري معمولاً به عنوان ويترين شخصيت كاري افراد مي‌باشد و عدم وجود چنين حسي در يك كارمند موجب بروز خسارات بسياري مي‌گردد كه معمولاً كل مجموعه بجاي شخص بهاي آن را خواهد پرداخت. 3-3- هماهنگي با توجه به مشاركت و مسئوليت پذيري در كار جمعي بايد هماهنگي نيز با ديگر اعضاي مجموعه وجود داشته باشد. افرادي كه مي‌توانند بين خود و ديگر همكاران هماهنگي ايجاد نمايند افراد جمعي و قابل اعتمادي مي‌باشند. هماهنگي نياز به درك درست از وظايف ديگر اعضاي مجموعه دارد كه اين درك گاه فرد را مجبور به كنترل سرعت كار يا تسريع و حتي كمك به ديگر اعضاء مي‌كند. لازمه پيشرفت يك سيستم به لحاظ كيفي هماهنگي بين تك تك اعضاء مي‌باشد. 4- مديريت بحران مديريت بحران بدين معني است كه سيستم كاري بنا به دلايلي مشخص و يا نامشخص از حالت عادي خارج شده و نياز به به بهبود و بازگشت به حالت اوليه دارد كه در اين شرايط گاه مجبور به توقف روند كار مي‌شويم و در بعضي مواقع شرايط اين اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حين انجام كار بحران را رفع نمايد. 4-1- تجربه تجربه بسياري از مشكلات را حل مي‌نمايد. بطور كلي تمايل داريم در هر كاري انسان باتجربه‌اي مشكل ما را حل كند يا ارائه پيشنهاد نمايد. و اين امر بسيار معقول است چرا كه انسان با تجربه در جريان كار با استفاده از آموزه‌هاي گذشته و عدم اشتباه دوباره مي‌تواند مسير صحيح را شناسايي نمايد و از درصد خطاي حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معناي صرف گذشت زمان در انجام كار نيست. فرد با تجربه را با توجه به مشكلات پيش آمده و راهكارهاي ارائه شده از طرف وي مي‌توان شناسايي كرد. استفاده از تجربه ديگران به معناي تكرار موفقيت يا شكست ديگران نيست بلكه استفاده از بهترين ابزار است. 4-2- شبيه‌سازي در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهكارهايي جديد و دور از ذهن ارائه مي‌دهند كه با كمي افزايش درصد ريسك نتيجه بخش خواهد بود. اين خلاقيت ناشي از ذهن آنهاست كه با شبيه‌سازي مسائل پيش آمده و الگوهاي متفاوت قبلي و تحليل سريع اين موضوع به راهكارهاي قابل اجرا تبديل خواهد شد. اين افراد هميشه خواهان راه‌هاي تازه بوده و زاويه ديد آنها به مسائل با افراد عادي بسيار متفاوت است. 4-3- سرعت عمل در برخورد با هر مسئله‌اي سرعت حل آن بسيار مهم است. عواملي از قبيل تجربه و خلاقيت فردي درصد بسياري از سرعت عمل را تشكيل مي‌دهد كه در صورت داشتن اطلاعات نسبي يا كافي از وضعيت و شرايط بحران و استفاده از دو بازوي تجربه و خلاقيت مي‌توان يك بحران را كنترل و در نهايت مهار نمود. حال با توجه به تحليل يك فرد از داده‌ها و طرز استفاده او از ابزار‌هاي رفع مشكل مي‌توان به توانايي فرد در اداره يك بحران پي برد. 5- تسلط تسلط يك فرد بر كاري كه انجام مي‌دهد ناشي از عوامل مختلفي است كه هر چه اين عوامل از مستندات بيشتري برخوردار باشد انجام كار با حداقل خطا و در كمترين زمان ممكن و با بهترين كيفيت انجام خواهد شد. 5-1- كنترل مهمترين عامل تسلط بر انجام كار كنترل آن مي‌باشد. كنترل يك فرايند، يعني اينكه در هر لحظه و شرايط عامل تأثير گذار فرد باشد و بتواند با پيش‌بيني‌هاي لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسير مشخص شده نگاه دارد. رفتارهاي انفعالي بيشتر ناشي از عدم تسلط برموضوع و نداشتن كنترل بر فرايند است. افرادي كه كنترل خوبي بر كار خود دارند دائما از جزئيات كار با خبر بوده و در صورت شركت در كار گروهي دليل انجام يا عدم انجام هر كاري را به ديگر اعضاء توضيح مي‌دهند. 5-2- انتخاب انتخاب چگونگي اجرا و يافتن راه كار مناسب از ميان چندين راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع مي‌باشد. افرادي كه از حداكثر امكانات و ظرفيتها براي حل يك مسئله استفاده مي‌كنند در صورت قرار گرفتن در موقعيتهاي مديريتي معمولاً مديراني هزينه‌بر خواهند بود چرا كه براي اداره يا حل هر مسئله‌اي از حداكثر افراد و امكانات استفاده مي‌كنند و بالعكس انتخاب روشهاي مناسب كه نياز به كمترين افراد و حداقل هزينه را دارد مشخصه بسيار مناسبي براي يك مدير مي‌باشد. اين گونه مديران معمولاً راهكارهايي ارائه مي‌دهند كه كليه اجزاي سيستم احساس وجود مي‌كنند. در مراتب پايين تر نيز شخص با انتخاب راه كار مناسب و با ديد كلان نگري در سطح كل مجموعه از بهترين نتيجه بر خوردار مي‌گردد. 5-3- انعطاف پذيري انعطاف پذيري يعني اينكه بتوانيم متغير‌هاي ايجادشده توسط خود را با متغير‌هاي ديگران تطبيق دهيم و در صورت تطابق نسبي آنها را قبول نماييم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربيات ديگران اين است كه منعطف باشيم هر چه اين انعطاف بيشتر باشد شامل بهره مندي از نظرات و تجربيات افراد بيشتري خواهيم شد و در عين حال بر افراد بيشتري مي‌توان نفوذ داشت آن چيزي كه ما را رشد مي‌دهد الزاماً آن چيزي نيست كه به آن علاقه داريم. با انعطاف پذيري در كار مي‌توان موفقيت بيشتري داشته باشيم حتي اگر علاقه‌اي به انجام روش پيشنهادي نداريم. البته بايد توجه داشت كه انعطاف پذيري بايد به گونه‌اي باشد تا صورت مسئله را تغيير ندهد و انجام كار را با مشكل مواجه نگرداند بلكه كمكي باشد براي حل مشكل و انجام وظيفه سازماني فرد. 6- نظارت‌‌پذيري نظارت‌پذيري يك فرد از مجموعه يعني اينكه فرد تحمل كند سيستم يا فرد كار ي را كه او انجام داده با كميتها و كيفيتهاي تعيين شده مقايسه نمايند تا نسبت به صحت انجام آن اطمينان پيدا كنند. 6-1- اجراي سيستم در مجموعه‌هاي منظم و داراي سيستم اداري مناسب وظايف افراد به صورت دستور العمل هايي نگاشته مي‌شود و به افراد ابلاغ مي‌گردد تا از وظايف و اختيارات خود مطلع بوده و در صورت نياز پاسخگو باشند. اجراي صحيح اين دستور العملها بهترين همكاري با سيستم و انجام وظيفه تلقي مي‌گردد در صورت عدم رعايت آن كار را با مشكلات جدي مواجه خواهد كرد. هر چه نگارش و اجرا اين شرح وظايف كاملتر باشد سيستم داراي فرآيندي رو به رشد خواهد بود. البته تمامي افراد مجاز هستند نسبت به تغيير اين دستور العملها پيشنهاد ارائه نمايند كه در صورت تصويب قابل اجرا خواهد بود. 6-2- پاسخگويي پاسخگويي به وظيفه انجام شده در بسياري از موارد با پر كردن فرمهاي مشخص ( روزانه، هفتگي و غيره) كه داراي كد سازماني مي‌باشند انجام مي‌پذيرد اما هميشه اينطور نيست و در صورت بروز مشكل فرد بايد پاسخگوي كتبي يا شفاهي نسبت به عملكرد خود يا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادي كه روحيه پاسخگويي دارند معمولا وظيفه خود را به نحوي شايسته انجام مي‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگويي نباشند و در صورت بروز چنين مشكلي با شجاعت اشتباه خود را قبول مي‌كنند. اين افراد نيروهايي قابل اعتماد هستند و از نشانه‌هاي سازمانهاي موفق وجود چنين اشخاصي در مجموعه مديريتهاي آن است. 7– تطبيق حساس ترين مرحله گزينش تطبيق فرد با شغل مورد نظر است. گزينشگر بايد اطلاعات كافي از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنين شناخت كافي از فرد پيشنهادي را دارا باشد و با بررسي كليه شرايط و مواردي كه ذكر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترين گزينه را انتخاب نمايد. لازم به ذكر است در صورت اشتباه در اين مرحله كليه اقدامات انجام شده قبلي نتيجه معكوس خواهد داد. در صورت بكارگيري فرد توانمند در پست كم اهميت، در مدت زمان كوتاهي فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترك كار مي‌شود و يا به عنوان عضو ناراضي بروز مي‌نمايد كه بازدهي كار اين گونه افراد بسيار پايين خواهد بود. در صورت بكارگيري فردي با حداقل شرايط در پست مهم، فرد قادر به انجام كار نبوده و به مرور زمان خود و سيستم را دچار مشكلات بسياري ازجمله تحميل نمودن بار مالي تعريف نشده و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد كرد و ديگر اعضاي كار آمد سيستم نيز سر خورده خواهند شد. لذا تشخيص فرد مورد نظر از فرد مورد نياز بسيار مهم مي‌باشد. نويسنده : صمد شاه محمد پور منبع

1- مقدمه نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند. همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند. خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد. 2- ده اشتباه رایج ارزشیابی 1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود. 2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد. 3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند. 4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست. 5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد. 6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است. 7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود. 8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد. 9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید! 10- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد. در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند: به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند. به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند. تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند. شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند. 3-اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی 3-1- تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده. 3-2- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طر ح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند. 3-3- به کار بردن یک سیستم خودکار تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود. این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند. 3-4- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند. 3-5- آموزش ندادن کارکنان کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد. 3-6- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است. یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم. 3-7- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟ 3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود. 4- ماهیت و بهبود عملکرد 4-1- تشخیص مشکلات عملکرد یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت. آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد. 4-2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت. 4-2-1- استعداد منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است. 4-2-2- سطح مهارت حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد. 4-2-3- درک وظیفه(کار) شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد. 4-2-4- اجتناب از تلاش این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است). 4-2-5- کاستن از سطح تلاش برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد. 4-2-6- عدم پایداری عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است. 4-2-7- عوامل بیرونی پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد. 5- نتیجه گیری بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد منبع: [Hidden Content]

نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان بر مبنای زمان پیشبینی شده برای ساخت محصولات زمان آغاز تولید را تعیین می نماید. آنگاه سیستم هر یک از محصولات را بر مبنای درخت محصول ارایه شده توسط کارشناسان تولید به قطعات آن تجزیه می کند. زمان سفارش قطعات بر مبنای زمان مورد نیاز برای دریافت آنها تعیین می شود. در نهایت جریان نقدینگی مورد نیاز بر مبنای زمان های تعیین شده برای سفارش، اسمبل کردن و تحویل تعیین می گردد. سیستم برنامه ریزی منابع سازمان می تواند قطعات مورد نیاز برای تحویل یک سفارش را به تولید کننده اعلام کند. بدین ترتیب اگر سفارش پر سودی تنها منتظر دریافت چند قطعه کم ارزش باشد می توان برای تهیه هر چه سریعتر قطعات مورد نیاز اقدام کرد. سیستم مدیریت منابع انسانی (HR) سیستم های مدیریت منابع انسانی از تقاطع مدیریت منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی به وجود می آیند. بطور کلی می توان گفت که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان برنامه نرم افزاری است که اطلاعات حوزه های کاربردی مختلف را در یک پایگاه داده مرکزی مجتمع می سازد. اتصال پیمانه های مدیریت منابع انسانی و مالی از طریق یک پایگاه داده تمایز اصلی ما بین سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و اجداد جزیره ای آن می باشد. عملیات مربوط به منابع سازمانی تا حدود زیادی مدیریتی است و به شکل یکسان در بین سازمان های مختلف موجود می باشد. اما اغلب سازمان ها فرآیندهای جذب، ارزیابی و حقوق و دستمزد خاص خود را دارا می باشند. مدیریت کارآمد سرمایه های انسانی سازمان فرآیند پیچیده ای است که بر دوش مدیران منابع انسانی قرار دارد. پیمانه منابع انسانی باید انبوه اقلام داده ای مربوط به هر یک از کارکنان اعم از سوابق، اطلاعات فردی، تخصص ها، توانایی ها و تجارب را به ردیف های حقوقی ایشان نگاشت کند. سیستم مدیریت منابع سازمانی، با هدف کاهش حجم انبوه فرآیندهای دستی و مدیریتی، اتوماسیون را در این حوزه وارد می سازد. سیستم های مدیریت منابع انسانی معمولاً چهار قابلیت اصلی زیر را در اختیار سازمان قرار می دهند: 1) حقوق و دستمزد 2) مدیریت ساعات کار 3) مدیریت مزایا 4) مدیریت منابع انسانی پیمانه حقوق و دستمزد، اطلاعات مربوط به ساعات حضور و غیاب کارکنان را جمع آوری کرده و با محاسبه کسورات در مقاطع زمانی مشخص فیش های حقوقی صادر می نماید. این اطلاعات معمولاً از مبادی سیستم های منابع انسانی و حظور و غیاب دریافت می شوند. همچنین تراکنش های مالی مربوط به پرداخت حقوق به پیمانه دفترداری برای ثبت در دفاتر ارسال می شوند. پیمانه مدیریت ساعات کار با بکارگیری فن آوری و روشهای جدید، ثبت و ارزش یابی کارکرد کارکنان را بطور کارآمدی امکان پذیر می سازند. پیمانه های پیشرفته در این قابلیت هایی همچون انعطاف پذیری در روش های جمع آوری اطلاعات و تحلیل داده ها را نیز فراهم می کنند. این پیمانه نقش بسزایی در محاسبه هزینه های سازمانی بر عهده دارد. پیمانه مدیریت مزایا امکان مدیریت بهره گیری کارکنان از مزایای سازمانی همچون خدمات درمانی، بیمه، بازنشستگی، شراکت در سود و سهام سازمان را بر آورده می سازد. پیمانه مدیریت منابع انسانی سایر ابعاد منابع انسانی از تقاضای کار تا بازنشستگی را در بر می گیرد. نگهداری اطلاعات عمومی کارکنان، گزینش، آموزش، مدیریت مهارت ها و توانایی ها مثال هایی از فعالیت هایی هستند که در حوزه این پیمانه قرار می گیرند. سیستم های مدیریت منابع انسانی امروزی با بهره گیری از اینترنت، شبکه های درون سازمانی، ابزارهای ارتباطی جدید و موتورهای مدیریت گردش کار این پیمانه ها را به وب متصل ساخته و امکان کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری در سیستم های مدریت منابع انسانی را فراهم می آورند. با جایگزین ساختن خدمات خودیاری (self-service) بجای فرآیندهای مبتنی بر کاغذ، کارکنان، مدیران و متخصصین منابع انسانی همگی از مزایای حاصله بهره مند خواهند شد. برای مثال وظایف مدیریتی پرهزینه و وقتگیری همچون دریافت هزینه سفر، تغییر اطلاعات فردی، بهره گیری از مزایای سازمانی، ثبت نام در کلاس های آموزشی، تایید صلاحیت کارکنان برای دسترسی به اطلاعات می توانند توسط تنها یک فرد انجام شوند. کاهش زمان تراکنش های منابع انسانی از سوی دیگر باعث کاهش منابع مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت انسانی و بکارگیری منابع آزاد شده در فعالیت های استراتژیک منابع انسانی خواهد شد. متدلوژی های پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان به طور کلی می توان که سه روش اصلی برای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان وجود دارد. یکباره سازمان برای پیاده سازی سیستم یک طرح جامع ایجاد می کند. بدین ترتیب نصب و بکارگیری تمامی پیمانه های سیستم بطور همزمان در تمامی واحدهای سازمان آغاز می گردد. در صورتی که این روش به خوبی اجرا گردد می تواند هزینه های یکپارچه سازی را کاهش بخشد. این روش در مورد سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اولیه بکار گرفته می شد، اما امروزه کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. در این روش با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان همانند یک سیستم اطلاعاتی بزرگ رفتار می شود. اما باید دانست که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسیار فراتر از یک سیستم اطلاعاتی سنتی است. این سیستم تنها باعث اتوماسیون فرآیندهای سازمان نمی شود، بلکه بسیاری از فرآیندهای سازمان در این بین تغییر می کنند. پیمانه ای در این روش هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان یک به یک پیاده سازی می گردند. بدین ترتیب در هر زمان تنها یکی از واحدهای سازمان درگیر پیاده سازی خواهند بود. این روش برای سازمان هایی که کمتر صاحب فرآیندهایی هستند که از مرزهای واحدهای سازمانی فراتر رفته و بیش از یک واحد سازمانی را درگیر می کنند مناسبتر است. ابتدا هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بطور جداگانه در واحدهای سازمانی پیاده سازی می شوند و یکپارچه سازی آنها در گام بعدی صورت می پذیرد. این امر سبب می شود که هر یک از واحدهای سازمانی پایگاه داده مختص به خود را دارا باشند. در عمل این روش بیش از سایر روش ها بکار گرفته شده است. پیاده سازی پیمانه ای ریسک نصب، تنظیم و بکارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را با محدود ساختن حوزه پیاده سازی کاهش می دهد. فرآیندی در این روش پیاده سازی، بر روی تعدادی از فرآیندهای کلیدی که معدودی از واحدهای سازمانی را در بر می گیرند تمرکز صورت می گیرد. بدین ترتیب نسخه های اولیه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان تنها از عملیات مربوط به فرآیند پوشش داده شده پشتیبانی می کنند. اما در نهایت مجموعه فرآیندها تمامی عملیات سازمانی را در بر خواهند گرفت. این روش معمولاً در مورد سازمان های کوچک تا متوسطی بکار گرفته می شود که فرآیندهای سازمانی آنها چندان پیچیده نیست. هزینه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان هزینه کامل یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان شامل هزینه های مربوط به سخت افزار، نرم افزار، خدمات (نگهداری، به روز رسانی و بهینه سازی) و هزینه های داخلی سازمان می باشد. هزینه سخت افزار پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان نیازمند خریداری تجهیزات سخت افزاری جدید و تجهیزات شبکه می باشد. هزینه سخت افزار بسته به بستر مورد استفاده قرار گرفته برای پیاده سازی و وسعت سیستم تفاوت می کند. هزینه نرم افزار هزینه نرم افزار سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسته به تعداد پیمانه های نرم افزاری پیاده سازی شده، پیچیدگی نرم افزار و عرضه کننده آن متفاوت است. معمولاً سیستم هایی که نیازمند یکپارچه سازی با منابع خارج از سازمان می باشند هزینه بیشتری در بر دارند. هزینه خدمات تنظیمات: هزینه اصلی در بین هزینه های مربوط به خدمات مربوط به هزینه خدمات می باشد. در مواردی هزینه تنظیمات می تواند به راحتی از هزینه نرم افزار نیز بیشتر باشد. یکپارچه سازی و تست: مزیت اصلی سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی افزایش بهره وری حاصل از هماهنگی بین واحدهای سازمان است. یکارچه سازی پیمانه های مختلف سیستم و اتصال به سایر سیستم های موجود سبب می شوند که این یکپارچه سازی به سادگی محقق نگردد. بطوریکه، معیار اصلی در سنجش موفقیت پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان، یکپارچه سازی پیمانه های سیستم می باشد. تبدیل داده ها: بخش عمده ای از داده های موجود در سیستم های اطلاعاتی موجود در سازمان باید تبدیل و آنگاه در پایگاه های اطلاعاتی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان نگهداری شوند. فرآیند تبدیل اطلاعات بسیار وقتگیر بوده و در بسیاری موارد با خطا همراه است. آموزش: سیستم برنامه ریزی منابع سازمان فرآیندهای پیچییده سازمان را خودکار کرده و نحوه ارتباط کارکنان با یکدیگر را تغییر می دهد. به همین دلیل کارکنان باید برای فراگیری فرآیندهای جدید آموزش ببینن. [Hidden Content] ... le.asp?Id=ARQ0958#ARQ0958