جستجو در تالارهای گفتگو

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست، کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد. فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند. ● انتظارات کایزنی: در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر : ۱- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد . ۲- کشف روشهای بهتر کاری. ۳- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده. کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند. ● مفهوم کایزن: استراتژی "کایزن" مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند. کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف مباحث ۹ گانه مورد توجه است که عبارتند از: 1. تضمین کیفیت 2. کاهش هزینه ها 3. تحقق مقادیر تولید 4. تحقق جدول زمانی تحویل 5. ایمنی 6. ساخت تولیدات جدید 7. بهبود بهره وری 8. مدیریت تدارکات 9. بازاریابی و فروش ● کایزن و مدیریت مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است: نگهداری و بهبود نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند. ▪ کایزن و نوآوری : بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود. ▪ کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند. ▪ کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. ▪ کایزن و کنترل کیفیت (QC): کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

اصل اول: تمركز بر مشتري (Customer Focus) هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند. تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد. رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد. بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان: براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد. از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد. ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد. رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد. ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد. از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد. اصل دوم: رهبري در مديريت (Leadership) مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند. مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد. بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه: نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود. اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد. ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد. اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود. كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند. كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند. اصل سوم: مشاركت كاركنان (Involvement of people ) كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد. ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود. بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه: كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند. كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند. كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند. كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند. كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند. كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند. كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند. اصل چهارم: رويكرد فرايندي (Process approach) نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد. بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه: فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند. مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد. قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد. فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد. بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد. ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد. اصل پنجم: رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management) شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد. مديريت سيستمي با يكپارچه و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد. بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه: يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد. بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد. نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد. قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد. تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند. سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد. اصل ششم: بهبود مستمر (Continual improvement) بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد. بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه: يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود. منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد. بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد. مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد. بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند. اصل هفتم: تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making) در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است. بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه: از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد. داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد. داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند. تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد. اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships ) سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد. بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه: ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد. تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود. • تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند. ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد. اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود. تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد. تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند. منبع: [Hidden Content] مترجم : صادق فر، حسين

کتابچه راهنمای مدل تعالي سازمانهاي پروژه محور Download فايل هاي خود اظهاري Download بسياري از مديران ارشد سازمان‌هاي ايراني پذيرفته اند که براي افزايش اثربخشي و کارائي سازماني خود مي بايست اقداماتي را انجام دهند. اما يکي از مشکلات پيش روي آنها تشخيص نقاط قوت و فرصت هاي بهبود سازماني و اولويت بندي پرداختن به آنها مي باشد. يقينا در هر سازماني مي توان فرصت هاي بهبود فراواني را پيشنهاد نمود، اما شناسايي جامع کليه ابعاد سازماني و توان اولويت بندي فرصت هاي بهبود شناسايي شده نکته بسيار مهم پروژه هاي بهبود سازماني مي باشد. يکي از روش هاي مناسب بررسي اثربخشي سازماني و بهبود عملکرد سازمان بهينه کاوي مي باشد. مقايسه عملکرد سازمان با سازمان هاي ديگر مي تواند جايگاه سازمان را در صنعت خود نمايان سازد و مطالعه فرايندهاي سازمان هاي ديگر براي يادگيري سازماني و بهبود فرايندهاي سازمان بسيار مهم و موثر مي باشد. لذا فراهم نمودن امکاني براي انجام بهينه کاوي مي تواند کمک شاياني به سازمان ها بنمايد. نياز به يک ديد جامع و سيستماتيک از کليه ابعاد يک سازمان متعال از يک سو و نياز به تمرکز خاص بر سازمان هاي پروژه محور از سوي ديگر موجب شده که علي رغم آنکه مدل هاي تعالي بسياري در دنيا معرفي شده و مورد استفاده قرار مي گيرند اما هيچ يک نتواند به صورت کامل اين دو نياز همزمان را پوشش دهد. لذا، نياز شديد به يک مدل جامع جهت شناسايي فرصتهاي بهبود و تشويق سازمانها و پروژه ها به پرداختن به اين فرصتها به منظور دستيابي به سطوح متعالي عملکرد و توانمندي مشاهده گرديد. از آنجا که پاسخ گويي به اين نياز مستلزم انجام تحقيقات کتابخانه اي و ميداني فراوان و بهره گيري از تجارب و نظرات انديشمندان نظري و خبرگان صنعت بود، اجراي اين پروژه به مرکز تحقيقات و توسعه مديريت پروژه واگذار گرديد كه در نهايت منتج به مدل تعالي سازمان‌هاي پروژه محور گرديد. اين مدل كليه ابعاد و فرآيندهاي سازماني را با رويكرد ذينفع محوري و مديريت پروژه 360 درجه مي‌نگرد و بر اين اساس سازمان‌هاي پروژه محور مي‌بايست در 8 حوزه، تعالي خود را پايش نمايند. ويژگي­ها و امتيازات مدل تعالي سازمان­هاي پروژه محور مدل حاضر در مقام مقايسه با بسياري از مدل­هاي موجود داراي ويژگي­ها و امتيازات قابل اعتنايي مي باشد. برخي از اين ويژگي ها به شرح زير مي باشند: به صورت توأمان ويژگي­هاي خاص سازمان­هاي پروژه محور و ابعاد عمومي سازمان ها را پوشش مي دهد. î عوامل کليدي موفقيت حائز اهميت براي سازمان­هاي ايراني را به صورت خاص پوشش مي دهد. î امکان سفارشي سازي سريع و مناسب براي سازمان هاي مختلف را دارا مي باشد î با توجه به نياز سازمان مي تواند بسيار تفصيلي يا کاملا کلي اجرا گردد. î در اثر اجراي مدل، دانشي قابل توجه به همراه افرادي توانمند در سازمان به جاي خواهد ماند. î امکان دسته بندي هاي متنوعي از فرصت هاي بهبود سازمان فراهم مي آورد. î به دليل نگرش فرايندي مدل، در هر سازمان پروژه محوري با هر ساختار سازماني قابل پياده سازي مي باشد. î زمان و هزينه اجراي مدل نسبتا زياد نمي باشد. î سطح تفصيل مدل به نسبت قابل توجهي درصد خطاي ارزيابي را کاهش مي دهد. î امکان شناخت دقيق و علمي حوزه هاي قوت و فرصت هاي بهبود سازمان را فراهم مي آورد. î امکان يادگيري مستقيم و غيرمستقيم دانش مديريت بنگاه هاي پروژه محور را فراهم مي آورد. î امکان الگوبرداري از ديگر سازمانها را فراهم مي آورد. î با توجه به دردسترس بودن طراحان مدل در کشور امکان بهره گيري خبرگان داخلي از متدولوژي تهيه مدل و درصورت لزوم سفارشي سازي يا اصلاح آن موجود است. î يک ديدگاه سيستماتيک قوي از ابعاد يک سازمان پروژه محور متعالي ارائه مي دهد. î مي تواند به عنوان مبناي ارزيابي و اهداي جايزه تعالي سازماني قرار گيرد. قلمرو پوشش مدل تعالي سازمان­هاي پروژه محور اين مدل ويژه سازمان هاي پروژه محور طراحي شده است. سازمان هاي پروژه محور سازمان هايي هستند که عمليات آنها را عمدتا پروژه ها تشکيل مي دهند. اين سازمان ها به دو دسته تقسيم مي شوند: î سازمان هايي که عمده درآمد آنها از اجراي پروژه در قالب يک قرارداد براي ديگران حاصل مي شود از قبيل سازمان هاي مهندسين مشاور، پيمانکاران ساختماني، مشاوران و پيمانکاران دولتي. î سازمان هايي که مديريت بر مبناي پروژه را پذيرفته اند. چنين سازمان هايي فعاليت هاي خود را درقالب پروژه ها سازماندهي مي نمايند. اين سازمان ها سيستم هاي مديريتي را براي حمايت از پروژه ها مستقر مي نمايند. براي مثال سيستم مديريت مالي آنها به طور خاص براي حسابداري، پي گيري و گزارش دهي چندين پروژه همزمان طراحي شده است. در برخي موارد سازمان هاي غير پروژه محور بخش ها يا انواع ديگري از واحدها را دارند که همانند يک سازمان پروژه محور عمل مي نمايند و داراي سيستم هاي لازم جهت پشتيباني از پروژه ها مي باشند. اين مدل اين بخش چنين سازمان هايي را نيز پوشش مي دهد. منبع: مرکز تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه