جستجو در تالارهای گفتگو

رادی و نوآوری در روایت تئاتری.pdf

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست، کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد. فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند. ● انتظارات کایزنی: در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر : ۱- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد . ۲- کشف روشهای بهتر کاری. ۳- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده. کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند. ● مفهوم کایزن: استراتژی "کایزن" مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند. کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف مباحث ۹ گانه مورد توجه است که عبارتند از: 1. تضمین کیفیت 2. کاهش هزینه ها 3. تحقق مقادیر تولید 4. تحقق جدول زمانی تحویل 5. ایمنی 6. ساخت تولیدات جدید 7. بهبود بهره وری 8. مدیریت تدارکات 9. بازاریابی و فروش ● کایزن و مدیریت مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است: نگهداری و بهبود نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند. ▪ کایزن و نوآوری : بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود. ▪ کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند. ▪ کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. ▪ کایزن و کنترل کیفیت (QC): کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

یكی از چالشها و وظایف خطیر مدیران ایجاد یك نظام حمایتی برای پرورش نوآوری است. اجمالا" اصول مدیریت برای نوآوری بدین شرح اند: جداسازی افراد از یكدیگر و جوركردن افراد باهم، نظارت و گوشزد كردن و درنهایت پاداش دادن به افرادی كه چندین نقش را ایفا می كنند. لاقیت عبارت است از به كارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یك فكر یا مفهوم جدید. فراگرد ایجاد فكرهای جدید و تبدیل آن فكرها به عمل و كاربردهای سودمند را نوآوری می گویند. درغالب مدیریت سازمان، موفقیت نهایی و حتی گاهی بقای آن به میزان توانایی برنامه ریزان در ایجاد نوآوری و به كارگیری فكرهای نو بستگی دارد. مهمترین دلیل نیاز به خلاقیت و نوآوری بروز مشكل است. حل مشكل به دو شیوه حل عقلایی و حل خلاقانه مشكل میسر است. برای ظهور یك ذهنیت خلاق باید تعریف دقیقی از مشكل ارائه گردد همچنین زمینه استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه حلهای مرسوم، ایجاد شود.مسئله حائزاهمیت در رابطه با خلاقیت موانع خلاقیت است كه در چهار مورد خلاصه می شود: ۱) ترس از انتقاد و شكست، ۲) عدم اعتماد به نفس ۳) تمایل به همرنگی و همگونگی ۴) عدم تمركز ذهن. اضافه می شود انسدادهای ادراكی چون ثبات، تعهد، تراكم و بی خیالی از مهمترین موانع ذهنی خلاقیت به شمار می آیند. با آگاهی از انسدادهای ادراكی خود و اجرای روشهای خاص می توان مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش داد. به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشكل شامل چهار مرحله آمادگی، تكوین، روشنگری و تایید است. یكی از چالشها و وظایف خطیر مدیران ایجاد یك نظام حمایتی برای پرورش نوآوری است. اجمالا" اصول مدیریت برای نوآوری بدین شرح اند: جداسازی افراد از یكدیگر و جوركردن افراد باهم، نظارت و گوشزد كردن و درنهایت پاداش دادن به افرادی كه چندین نقش را ایفا می كنند.

لطفا در این تاپیک پس از مطالعه مقدمه زیر با استفاده از ذهن خود و یا سرچ پاسخ عنوان تاپیک را بازگو نمایید. همواره انسان برای بر طرف کردن کاستی ها و بدست آوردن موقعیت های بهینه تر دست به تغییر و تصحیح می زند. برخي از پرسش هايي كه در نوآوري پيش روي ماست عبارتند از: · هدف از نوآوري چيست؟ · بازار هدف كدام است؟ · ارزشهاي موجود كدامند و ما چه ارزشهايي را پيشنهاد مي‌كنيم؟ · ارزشهاي پيشنهادي ما متوجه كدام بخش از بازار است؟ · امكانات و توانايي‌هاي ما براي عملي كردن نوآوري چيست؟ وقتي نوآوري انجام شد علاوه بر اهداف و نتايج مورد نظر و از پيش تعيين شده، پيامدهاي پيش‌بيني نشده‌اي هم به ارمغان خواهد آورد كه بر حسب نوع برخورد و شيوه مديريت ممكن است فرصت يا تهديد محسوب شوند. به عنوان مثال فناوري اطلاعات در برخي از كشورها موجب افزايش اشتغال، بالا رفتن سطح زندگي، دستيابي سريعتر به اطلاعات، تسهيل پژوهش و تحول علمي _ صنعتي و فناوري شده است و در برخي از كشورها كه هدف و جهت درستي براي آن تعيين نكرده‌اند بهره چنداني حاصل نشده، اگر نگوييم ضررهايي متوجه آنان كرده است. برخي از كشورهاي در حال توسعه با استفاده از فناوري اطلاعات به بازارها و امكانات جديدي دست يافته‌اند و موجبات افزايش صادرات و اشتغال را در كشور خود فراهم ساخته‌اند كه پيش از آن تصورش را هم نمي‌كردند. به عنوان نمونه مديران دهكده چين چروز Chincheros در كشور پرو با تشكيل يك تعاوني صادرات و يك مجموعه خدمات اينترنتي در سال 1996 شرايطي فراهم كردند كه از آن تاريخ سبزيجات دهكده به طور مستقيم در بازار نيويورك عرضه مي‌شود. در نتيجه دستيابي به اين فرصت درآمد روستا به 5 برابر افزايش يافته و فرصتهاي زيادي براي اشتغال حاصل شده است. مردم روستاهايي نظير چين چروز در گذشته مجبور بودند با گذشتن از موانع بسيار و از طريق دلالان و واسطه‌هاي بسيار به چنين بازارهايي دست پيدا كنند. البته مديران تمام كشورهاي در حال توسعه چنين غيرت و همت و عقل و هوشي ندارند و از اينترنت هم ممكن است بيشتر به عنوان اسباب‌بازي استفاده كنند. يعني در شرايطي كه دهكده مورد بحث موفق به حذف واسطه‌ها در سطح بين‌المللي شده، برخي از كشورها در درون كشور خودشان هم نمي‌توانند واسطه‌هاي شهر و روستا را از بين ببرند. مراحل مختلف تحقيق به طور خلاصه و فهرست‌وار از اين قرار است: · مواجهه با شرايط جديد و طرح پرسش · دستيابي به ايده تحقيق · مشخص كردن دقيق مسأله و تعيين حدود آن (مسأله‌سنجي) · بررسي مقدماتي موضوع و تعيين فرضيه (تعريف متغيرها) · مشخص كردن روش تحقيق متناسب با گزاره‌هاي فرضيه و نوع تحقيق · بررسي گسترده موضوع و تجربه وسيع متناسب با حوزه تحقيق · تأييد يا رد فرضيه _ تأييد قوانين و نظريات موجود و يا دستيابي به قوانين جديد نتيجه تحقيق ممكن است ارايه ايده‌هاي نو و فراهم شدن زمينه براي محصولات (كالا يا خدمات) تازه باشد يا روشهاي جديد استفاده از محصولات موجود را پيشنهاد كند و يا اينكه مشكلات، نابسامانيها و بيماريهاي اجتماعي _ انساني را توصيف يا روش مقابله با آنها را بيان كند. اگر حاصل تحقيق محصول جديد يا روشي جديد باشد مي‌گوييم به نوآوري دست يافته‌ايم كه بر اثر آن، شرايط، ارزشها و روابطي تازه ايجاد خواهد شد و اين خود پرسشهايي تازه در برابر ما قرار خواهد داد و ما را ناگزير از جستجو و پژوهش خواهد كرد. به بيان ديگر، نوآوري حاصل پژوهش است و بدنبال هر نوآوري، ايده و پرسش‌هاي تازه مطرح مي‌شود كه زمينه را براي تحقيق‌هاي تازه فراهم مي‌سازد. با در نظر گرفتن این مقدمه به نظر شما هدف از نوآوری و خلاقیت چیست؟

هرتجارتی برای قدرت خود وراهبرد اساسی این قدرتها رابرای فردا بشناسد امابعضی ازتجارتها باوردارند که میتوان درهمه زمینه هاراهبربود اما قدرتها همیشه بخصوص واستثنائی هستند لذاهرکس فقط برای قدرتهای خود مزد می گیردنه برای ضعفهایش ، باید سوال کنیم: قدرتهای مادرچیست ؟ آیا قدرتهای درستی هستند ؟ آیا به نیازهای ویژه فردا جواب می دهند یاقدرتهایی هستند که به کارنیازهای دیروز می آیند ؟ چه قدرتهائی رابایدتکامل بدهیم تااز موقعیتهای بدست آمده به درستی بهره برداری کنیم ؟ ازدوران آشفته محیط آنهاکه با آمارها، نمودارها تغییرات درفن آوری برای فکرکردن راجع به یک موضوع راهبرد خلق شده اند یک تجارت بایدروی هردوتمرکز ، سرمایه گذاری کند. ما می دانیم کدام شرکتها دراین خصوص به نتیجه میرسند سود آورتجارتهاددراز مدت تجارتهایی تک محصولی هستند بامحصول درست وباکیفیت مانند IBM یاجنرال موتوریا یک تجارت با محصول درست حداقل یک تجارت بامحصولات چندجانبه که باهم متحد خواهند شد . یک مثال می تواند جانسون وجانسون باشد . یک شرکت بامحصولات متفاوت که همه محصولات بهداشتی هستند ازطرف دیگرکم سودترین تجارتها دردرازمدت تجارت یک محصولی است بامحصول بی کیفیت مانند محصول آهن سنتی درکشورهای پیشرفته هر محصولی پیر می شود وبالاخره از زمان عقب می افتد هیچ محصولی نمی تواند انتظار داشته باشد که برای 30 یا 40 سال محصول خوبی باشد . یکی از تصمیمات مهم این است که شرکت چه موقع باید چند جانبه شد و چه طور باید چند جانبه شد, چند جانبه شدن پیش از موقع ممکن است رهبری شرکت را به مخاطره بیاندازد واگر خیلی دیر چند جانبه شوید بقای تجارت را به مخاطره می اندازید واضح است که مدیریت استاندارد در مرکز بقاء وجود دارد اما چه طورکارائی را اندازه می گیریم آیا باید مدیران را آزمایش کنیم ؟یا باید روحیه مدیریت , خلاقیت , فن برخورد با مردم را معیار گرفت یاطرز کار که با دیدن نتیجه کار معلوم می شود را اندازه گیری کنیم . این دو دیدگاه در جهتهای مختلف به این موضوع نگاه می کنند ولی هر دو دیدگاه در اشتباهند , البته احیتاج اما این درست است که نتیجه کارمهم است بعنوان آخرین روش ارزیابی مدیریت نیز صحیح نیست این جمله را به خاطر بسپارید که : آخرین راه بجای ارزیابی مدیریت , ارزیابی تجارت است وکارائی یک تجارت امروزه نتیجه کارائی یا عدم کارائی مدیریت در سالهای گذشته است . برای مدیران امروز بزرگترین مسئولیت راه بردن وآماده کردن تجارت برای آینده است واین مسئولیتی است که ملاک قضاوت برای آنان است مخصوصا در دوران بحرانی . آینده تجارت بستگی به کارائی تجارت در چند زمینه دارد در واقع کارائی می تواند در هر کدام از زمینه ها ارزیابی شود بعلاوه اگر مدیران از سابقه خود با خبر باشند امکان رشد وبهینه سازی ازآینده بیشترخواهد شد اینهاسه زمینه کارائی هسند : * کارائی درتخصیص سرمایه * تصمیماتی که راجع به دیگران گرفته می شود * نوآوری ماراجع به بقای تجارت دردوران بحران صحبت کردیم . چالشهای دوران بحرانی درهرموسسه ای مدیران راهم تحت تاثیر قرارمی دهدوهمینطورهمه درگروهها درحیطه مدیریت رااولین خط سرپرستها وناظرها حالا با بابدترین چالشها روبرو هستند درشرکتی که دانش یک منبع اصلی است سرپرست به یک دستیار تبدیل می شود به یک معلم این سرپرستهای سنتی به سختی وبه ندرت با انتظارات کارمند امروز خود راتطبیق می دهند . آنها باید خیلی کارها انجام دهند تا با تقاضاهای دوران مساوی شوند . واما مدیریت متوسط درچه وضع است آنهانیز درروند تولید باچالشهائی روبروهستند این شرکتهای متوسط باید یاد بگیرند باکسانی کارکنند که هیج ارتباطی باآنها نداشتند . آنها باید اغلب فراملی کنند وسیستمهایی را مدیریت کنند که معمولاًوظیفه مدیریت متوسط نیستند .درواقع تمیز دادن مدیر متوسط از مدیرارشد وقتی تمیز دادن آنها با مدیرکل مشگل خواهد شد امابزرگترین چالشها درمقابل مدیریت کل است . این مدیریت کل است که جهت شرکت راتعیین میکنند وموارد اساسی را مدیریت می کند . این مدیریت کل است که باچالشها وتغییرات این دریا یعنی تغییرات درشخصیت وجمعیت مواجه شود وبالاترازهمه این مدیریت کل است که با مواجه با دوران آشفته محیط هوشیار آمده باشد وبااقتصاد جهانی پیش رود وقتی راجع به مدیران کل صحبت می کنیم یک گروه زیاد ازافرادرادربرمی گیرد وبخصوص درسازمانهای بزرگتربیشترازسیستم مدیریت سنتی است حتی یک شرکت بااندازه متوسط هم به یک گروه ازمدیران کل احتیاج دارد ویک مدیرکل ارشد کافی نیست هیچ عملیاتی به سرعت مدیریت دراین قرن رشد نکرده است وهیچ عملیاتی اندازه مدیریت ضروری نیست وهیچ گروه رهبری جدید با آزمونی جدیدتریا هیجان انگیزترازمدیریت بحران دردوران آشفته روبرونبوده است . امیررضاپرندیان منبع