جستجو در تالارهای گفتگو

در تمامی استانداردهای مدیریتی ، استاندارد های ایزو به خصوص ایزو 9001 تعیین نماینده مدیریت ازطرف مدیریت ارشد سازمان الزام می باشد . مدیریت ارشد سازمان بمنظور حصول اطمینان از اثربخشی سیستم مدیریتی و دریافت گزارشات مورد نیاز از فرآیند ها ، یکی از مدیران خود را بعنوان نماینده مدیریت ایزو در سیستم های مدیریتی مشخص می نماید . مدیریت ارشد در ابتدای استقرار سیستم های مدیریتی در سازمان ، نماینده مدیریت را طی حکمی به کلیه کارکنان معرفی نموده و از تمامی کارکنان تلاش در جهت تحقق بهبود سیستم مدیریتی و همکاری با نماینده مدیریت خواستار می باشد . در برخی از ساختار های سازمانی واحد تضمین کیفیت در نظر گرفته شده و مسئول تضمین کیفیت را بعنوان نماینده مدیریت در سیستم های مدیریتی معرفی می نمایند . در ابتدای استقرار سیستم مدیریتی در سازمان ها ،بهتر است سازمان با توجه به حجم فعالیت های خود ، مدیری را بعنوان نماینده مدیریت انتخاب نماید که زمان بیشتری را بتواند صرف امور استقرار سیستم مدیریتی نماید . مهمترین مشکلاتی که نماینده مدیریت سیستم های مدیریتی در استقرار و نگهداری سیستم مدیریت با آن روبرور می باشند : – عدم همکاری مسئولین فرآیند ها با نماینده مدیریت ، این موضوع در سازمان های بزرگ بیشتر مشاهده می گردد . – عدم حمایت واقعی مدیریت ارشد سازمان از نماینده مدیریت در پیگیری اجرای امور سیستم مدیریت ، در برخی از سازمان های کوچک ، متاسفانه مدیریت ارشد انجام مستند سازی وانجام فعالیت های مشخص شده سایر مسئولین را از نماینده مدیریت انتظار دارد . – عدم شناخت کافی نماینده مدیریت نسبت به تمامی فرایند های شرکت . شرایط احراز مورد نیاز جهت شغل نماینده مدیریت ایزو : با توجه به استاندارد مدیریتی مد نظرو نظر مدیرارشد سازمان شرایط احراز شغل نماینده مدیریت سیستم های مدیریت تعیین می گردد .انتخاب شخصی پیگیر و مسئولیت پذیری برای شغل نماینده مدیریت ایزو می تواند به تسریع در روند استقرار سیستم های مدیریتی کمک زیادی نماید . حداقل آموزش های مورد نیاز نماینده مدیریت استاندارد های ایزو : نماینده مدیریت باید حداقل آموزش های لازم را در خصوص موضوعات زیردوره های آموزش مدیریتی را طی نموده باشد . – آشنایی با استاندارد مدیریتی مد نظر سازمان – آشنایی با دوره ممیزی داخلی سیستم های مدیریتی در صورتی که نماینده مدیریت در صنایع خودروسازی انتخاب می شود حتما باید علاوه بر آشنایی با موضوعات فوق ، نسبت به ابزارهای مهندسی کیفیت نظیر تجزیه و تحلیل حالت خرابی FMEA ، طراحی مشتری مدار محصول QFD ، تجزیه و تحلیل سیستم اندازه گیری MSA، کنترل فرآیند آماری SPC و … تسلط کافی داشته باشد . حداقل مهارت های مورد نیاز جهت نماینده مدیریت ایزو : – تسلط به استاندارد ایزو مد نظر سازمان . – تسلط به انجام ممیزی داخلی سازمان بر اساس استاندارد ایزو ۱۹۰۱۱ – مهارت های ارتباط با کارکنان مهمترین شرح وظایف نماینده مدیریت در سیستم های مدیریتی می تواند شامل موارد زیر باشد : – درخواست اقدام اصلاحی یا پیشگیرانه به منظور حذف عدم انطباق بالفعل یا بالقوه – پیگیری اقدام اصلاحی یا پیشگیرانه بمنظور حذف عدم انطباق بالفعل یا بالقوه – ارائه گزارش و پیشنهادات در جهت بهبود فعالیت ها به مدیریت ارشد – همکاری در پایش واندازه گیری فرآیندهای مرتبط – دریافت نتایج پایش و اندازه گیری فرایند از سایر فرآیند ها . – نظارت بر تحت کنترل قرار گرفتن مدارک سیستم مدیریت – نظارت بر تحت کنترل قراردادن مدارک با منشاء برون سازمانی – نظارت بر نگهداری سوابق هر فرآیند . -بررسی درخواست تغییر مدارک و بررسی آن و ارائه به مدیریت ارشد جهت بررسی و تایید آنها – نظارت بر فرآیندهای سیستم مدیریت و ارائه گزارش از وضعیت آن به مدیریت ارشد . – تهیه گزارشات مورد نیاز از وضعیت سیستم مدیریت کیفیت به مدیریت ارشد . – همکاری در تجزیه و تحلیل نمودارها و گزارش های دریافت شده . – تعیین تیم ممیزی داخلی و همکاری در اجرای ممیزی داخلی . – تهیه گزارش ممیزی داخلی و ارائه آن به مدیریت ارشد . – اعلام برنامه ممیزی داخلی به کلیه فرآیند ها . – پی گیری عدم انطباق های ممیزی ها و همکاری جهت بر طرف نمودن آن . – نگهداری سوابق ممیزی های داخلی و خارجی . – ارتباط با سازمان بیرونی از جمله شرکت های صدور گواهی دهنده و بازرسی در خصوص مسائل سیستم مدیریت . – بازنگری مستندات سیستم مدیریت سالیانه . – جمع آوری گزارشات مورد نیاز جهت جلسات بازنگری مدیریت و ارائه آن به مدیریت ارشد . – پیگیری مصوبات جلسه بازنگری مدیریت و گزارش وضعیت تحقق آن به مدیریت ارشد . – تهیه گزارش از وضعیت تحقق اهداف و ارائه به مدیریت ارشد . و … در صورتی که سازمان چند استاندارد مدیریتی ایزو را استقرار نموده باشد می تواند با توجه به تخصص های مورد نیاز برای هر سیستم مدیریتی یک نماینده مدیریت مجزاء انتخاب نماید ولی توصیه می گردد در صورتی که شخصی با چند تخصص مدیریتی در سازمان وجود داشته باشد جهت تسریع در اجرای موضوعات سیستمی ، یک نفر بعنوان نماینده مدیریت ایزو انتخاب گردد . این مطلب توسط مهندس خرازیان تهیه شده است . انتشار این مطلب با ذکر منبع www.kharazian.ir و نام پیام خرازیان بلامانع می باشد .

مقدمـه استاندارد ISO19011:2002 راهنمایی هایی را برای مدیریت کردن (اداره کردن) برنامه های ممیزی، انجام ممیزی های داخلی و بیرونی در مورد سیستم ها و ابزارهاي مدیریتي و مهندسي و همچنین شایستگی (صلاحیت) و ارزشیابی ممیزان، ارائه می نماید. قصد بر آن است تا راهنمایی های ذکر شده در این استاندارد بین المللی برای گستره وسیعی از استفاده کنندگان بالقوه، از جمله ممیزان، سازمانهای در حال اجرای سیستم‌ها و ابزارهاي مدیریتي و مهندسي، سازمانهایی که ملزم به انجام ممیزی بر مبنای قرارداد هستند و همچنین سازمانهایی که در امر آموزش یا تائید شایستگی ممیزان، گواهی کردن/یا ثبت کردن سیستم ها و ابزارهاي مدیریتي و مهندسي ، نهاد تائید صلاحیت یا استاندارد کردن در حیطه ارزیابی انطباق دخیل هستند، کاربرد داشته باشد. همان طور که گفته شد این استاندارد بین المللی راهنمایی های را در مورد اصول اساسی ممیزی، مدیریت کردن (اداره کردن) برنامه های ممیزی، انجام ممیزی های سیستم مدیریت و همچنین راهنمایی هایی جهت شایستگی ممیزان سیستمهای مدیریت ارائه می دهد. این استاندارد برای کلیه سازمانهایی که به انجام ممیزی‌های داخلی یا بیرونی در رابطه با سیستم مدیریت یا مدیریت کردن برنامه ممیزی نیاز دارند، کاربرد دارد. بکارگیری این استاندارد در انجام سایر انواع ممیزی ها نیز عموماً امکان پذیر است، مشروط بر آنکه در چنین مواردی ملاحظات لازم برای شناسایی شایستگی مورد نیاز برای اعضاء تیم ممیزی مد نظر قرار گیرد. مفهوم ممیزی ممیزی کردن بر پایه و اصول مشخصی استوار می باشد. این امر موجب می شود تا ممیزی به عنوان یک ابزار اثربخش و قابل اعتماد جهت پشتیبانی از خط مشی ها و کنترل های مدیریتی درآید و اطلاعاتی را فراهم آورد تا بر مبنای آنها سازمان بتواند عملکرد خود را بهبود بخشد. پیروی از این اصول یک پیش نیاز ضروری برای دستیابی به نتایج نهایی ممیزی است به گونه ای که منجر به کسب نتایجی گردد که کافی و مرتبط با یکدیگر باشند و همچنین ممیزان را قادر می سازد تا بتوانند به صورت مستقل از یکدیگر کار کنند و به نتایج مشابهی برای دستیابی مشابه دست یابند. تعریف ممیزی (Audit) فرآیندی نظام یافته، مستقل و مدون، به منظور بدست آوردن شواهد ممیزی و ارزیابی آنها به صورت عینی جهت تعیین میزانی که معیارهای ممیزی برآورده می شوند . انواع ممیزی ممیزی شخص اول (داخلی)(First party audit (internal)) ممیزی های داخلی که گاهی “ ممیزی شخص اول” نیز نامیده می شود، توسط خود سازمان یا از جانب آن جهت بازنگری مدیریت و سایر مقاصد داخلی انجام می گیرد و می تواند مبنایی برای خود اظهاری سازمان در مورد انطباق باشد. در بسیاری موارد، بخصوص در سازمانهای کوچک، مستقل بودن می تواند از طریق مسئولیت نداشتن در فعالیتی که تحت ممیزی است، به اثبات برسد.

استاندارد به مشخصات فنى و مدارک قابل دسترسى گفته مى شود که بر نتايج پذيرفته شده علم، فن وتجربه مبتنى بوده و با هدف ارتقاى بهره ورى جامعه، با همکارى و توافق ضمنى همه دست اندرکاران تهيه و توسط نهادى معتبر به تصويب رسيده باشد. اين ملاکهاى مشخص به عنوان معيار و مبنا براى مقايسه و ارزيابى کيفيت و کميت محصول و خدمات استفاده مى شوند. با توجه به رو به رشد بودن صنایع کشور و نیز در راستای افزایش کیفیت تولیدات صنعتی، امروزه شناخت استانداردهای مختلف به یک نیاز عمومی تبدیل شده است. در مقاله ای که پیش رویتان قرار دارد تلاش بر این بوده تا ضمن بررسی تاریخچه استاندارد و سیر تحول آن، به برخی مفاهیم پایه ای در این مورد پرداخته شود. مقدمه استاندارد كردن و استاندارد از پايه هاي علم و فناوري است كه در پيشرفت صنعت و اقتصاد نقشي به سزا دارد. اغلب چنين پنداشته می شود كه استاندارد فقط براي حفظ منافع مصرف كننده است. البته اين نظر تا حدي صحيح است و استاندارد به نيازهاي فردي و اقتصادي مصرف كنندگان توجه دارد، اما استحكام صنعت و فناوري را نيز در نظر دارد زیرا با اجراي قوانين و مقررات استاندارد، هزينه هاي انبارداري و ساخت ابزار و ماشين آلات کاهش یافته، فرايند توليد منظم مي شود، بهره وری افزایش می یابد، اسناد، نقشه ها و مدارک طبق يك نظام دقيق بازيابي، طبقه بندي و بايگاني مي شود، همكاري ميان واحدهاي گوناگون هر سازمان يا كارخانه براي پيشبرد فرايند توليد ميسر مي گردد، تفاهم كاركنان در مسائل فني تحقق مي پذيرد و سرانجام با توليد كالاي باكيفيت، رضايت مصرف كنندگان نيز جلب مي شود و به اين ترتيب استاندارد، شالوده استواري را براي پيشرفت و توسعه صنعت و اقتصاد فراهم مي سازد. در جهان صنعتي امروز که همه چيز در حال دگرگونی است، استانداردهاي جديدي كه به "مديريت كيفيت" موسوم است فقط به نتيجه محصول نهايي بسنده نمي كند، بلكه يك خط توليد را از ابتدا تا انتها زير نظر مي گيرد. اين مديريت برنامه ريز و هدفمند، پويايي را به بخش هاي مختلف سازمان هديه مي دهد.

مقدمه: عمده كاربران سازمان هايي که استاندارد ايزو را دنبال ميکنند، هنوز نتوانسته اند “اهداف كيفيتي” را با لحاظ كردن كليه ابعاد و جوانب و بطور منطقي تعريف نمايند. لذا در اين بخش با زبان ساده و بكمك مثالهاي كاربردي به تشريح ظرايفي كه مي بايست در هنگام تعيين اهداف كيفيتي مد نظر قرار گيرند بیان می گردد تا ضمن پاسخگويي به خواسته هاي استاندارد مرجع، ارتقاء كارايي و اثربخشي سيستم كيفيت نيز تضمين شود. ضرورت توجه به اهداف كيفيتي چنانچه الزامات استاندارد ISO 9001:2000 را به دقت مرور كنيم متوجه مي شويم كه يكي از مشخص ترين تغييرات ويرايش سوم استاندارد، در كنار مباحثي همچون رويكرد فرآيندگرا، بهبود مستمر يا رضايت مشتري، در بحث اهداف كيفيتي (Quality Objectives) اتفاق افتاده است. بعنوان شاهدي بر اين ادعا، بايد اشاره گردد كه واژة «اهداف كيفيتي » تنها دو بار در متن استاندارد ISO 9001:1994 بكار رفته بود، حال آنكه چنين واژه اي شانزده بار در متن ويرايش سوم استاندارد بكار رفته و مورد تأكيد قرار گرفته است. اهميت اهداف كيفيتي در استاندارد جديد به حدي است كه يك بند استاندارد بطور ويژه به اين موضوع اختصاص يافته است. در بند 5.4.1 استاندارد و تحت عنوان « اهداف كيفيتي » آمده است : مديريت عالي بايد اطمينان حاصل نمايد كه اهداف كيفيتي و از جمله اهدافي كه براي برآورده سازي الزامات محصول مورد نياز هستند، براي عملكردها و سطوح مرتبط سازمان تعيين شده اند. اهداف كيفيتي بايد قابل اندازه گيري بوده و با خط مشي كيفيت سازگار باشند. با عنايت به موارد فوق مي توان گفت كه اهداف كيفيتي بايد: تعيين و تنظيم شوند اندازه گيري شوند با خط مشي كيفيت سازگار باشند البته آخرين نكته مجدداً در بخشهايي از بند 5.3 استاندارد (خط مشي كيفيت) مورد تاكيد قرار گرفته، آنجا كه آمده است : «مديريت عالي سازمان بايد اطمينان حاصل نمايد كه خط مشي كيفيت، چهار چوبي را براي تعيين و بازنگري اهداف كيفيتي فراهم مي آورد» براي خط مشي كيفيت تعاريف متعددي وجود دارد. عده اي خط مشي كيفيت را بعنوان متني كوتاه و زيبا مي دانند كه جهت گيري كلي سازمان را نسبت به كيفيت نشان مي دهد. در واقع از آن به عنوان شعار كيفي سازمان ياد ميشود. اما اين بدان معنا نيست كه در قالب اين متن، مي توان هر گونه شعاري را گنجاند. شعارها هر چند بلحاظ نگارش و ادبي زيبا باشند، اما تنها وقتي قابل قبول و منطقي خواهند بود كه ضمن سازگاري با ماهيت و موضوع كار سازمان، واقع بينانه بوده و قابل تحقق نيز باشد. از طرفي همگي شنيده ايم كه اهداف كيفيتي بايد S.M.A.R.T.، (Specific , Measurable , Achievable , Relevant & Time bound) باشند، ولي كمتر كسي تا كنون به اين موضوع پرداخته است كه SMART بودن در عمل چه معنايي دارد. بايد توجه داشت كه اهداف كيفيتي، در واقع خرد شدة اهداف كلاني هستند كه در متن خط مشي كيفيت به آنها اشاره شده است. ارتباط ميان فرآيندها و اهداف كيفيتي معمولاً اولين سئوالي كه مطرح مي شود اين است كه براي چه چيزهايي بايد هدف كيفيتي نوشت؟ در پاسخ به اين سئوال بد نيست اشاره شود كه اهداف كيفيتي، ارتباط بسيار نزديكي با فرآيندهاي شناسايي شده در سازمان دارند. بعنوان يك اصل كلي مي توان گفت كه هيچ فرآيندي نبايد بدون هدف باشد و كليه فرآيندهاي بي هدف بايد سريعاً حذف شوند. توجه داشته باشيد كه ارتباط ميان فرآيندها و اهداف كيفيتي به يكي از دو حالت زير خواهد بود : 1- براي هر فرآيند، يك يا چند هدف كيفيتي نوشته شود. در اينصورت تعداد اهداف كيفيتي، مساوي يا بيش از تعداد فرآيندها خواهد بود. 2-كليه اهداف كيفيتي تدوين شده را در قالب يك جدول ليست نموده و سعي مي كنيم كه فرآيندهاي پشتيبان هر هدف را در ستون ديگر مشخص كنيم. تحت اين شرايط، تعداد اهداف كيفيتي مي تواند كمتر از تعداد فرآيندها نيز باشد. چراكه چند فرآيند مي توانند بطور مشترك پشتيبان يك هدف باشند (بعنوان مثال سه فرآيند توليد، خريد و تداركات و نگهداري و سرويس ماشين آلات مي توانند مشتركاً پشتيبان يك هدف كيفيتي باشند كه افزايش بيست درصدي ميزان توليد را دنبال مي كند) شاخص هاي اثربخشي فرآيندها، پايه اي براي تعريف اهداف كيفيتي بايد توجه داشت كه براي هر فرآيند، مي توان يك يا تعدادي شاخص اثربخشي تعريف نمود. اين شاخص هاي اثربخشي، در واقع پايه و اساس تعريف اهداف كيفيتي مربوطه هستند، بنحويكه با افزايش، كاهش و حتي حفظ شاخص هاي اثربخشي در يك سطح مشخص (البته تحت شرايط خاص) مي توان اهداف كيفيتي را تعريف نمود. بنابراين توصيه مي شود كه در هنگام تعيين اهداف كيفيتي، بيش از هر چيزي توجه خود را به شاخص هاي اثربخشي فرآيندها معطوف نمائيد. برای مثال اگر شاخصهای اثر بخشی فرآیند تولید در یک شرکت، حجم تولید و درصد ضایعات در نظر گرفته شود برای این فرآیند می توان افزایش تولید یا کاهش ضایعات تولید در یک بازه زمانی مشخص را به عنوان هدف کیفیتی در نظر گرفت. نكته مهم اينكه حفظ شاخص اثربخشي در يك سطح مشخص، معمولاً تنها در صورتي مي تواند بعنوان يك هدف كيفيتي و نشانه اي از بهبود عملكرد تلقي شود كه شرايط كار سخت تر شده باشد. مثلاً تعداد رقبا بيشتر شده باشد (در خصوص سهم بازار) يا تعداد شيفت هاي توليدي دو برابر شده باشد (در خصوص درصد ضايعات) روشهاي تعيين مقادير هدف براي اهداف كيفيتي به طور كلي، دو روش براي تعيين مقادير هدف وجود دارد : الف) استفاده از داده هاي تاريخي استفاده از داده هاي تاريخي بدين معناست كه چنانچه اطلاعات كافي از وضعيت يك فرآيند و شاخص اثربخشي مورد نظر در دوره هاي گذشته موجود باشد، مثلاً درصد ضايعات توليد طي روزهاي مختلف ماههاي گذشته يا ميزان فروش ماهيانه طي سال گذشته مشخص باشد، در اينصورت مي توان ضمن توجه به روند حركتي آن شاخص (Trend) و پتانسيل هاي واقعي فرآيند و نيز با لحاظ كردن درصدي بعنوان بهبود، مقادير هدف را بصورت منطقي تعريف كرد. ب) استفاده از مفهوم اميد انتظاري متأسفانه هميشه اينطور نيست كه اطلاعات كافي پيرامون وضعيت يك فرآيند و شاخص اثربخشي مورد نظر در دوره هاي گذشته وجود داشته باشد. دليل اين امر نيز يكي از حالات زير خواهد بود : -گاهي اوقات عليرغم فعال بودن فرآيند در گذشته، آمار و اطلاعات مورد نياز جمع آوري نگرديده اند. مثلاً تا كنون كسي اقدام به ثبت آمار دقيق ضايعات روزانه يا ميزان فروش ماهيانه نكرده باشد. - و گاهي اوقات نيز، فرآيند مورد نظر در گذشته اصلاً فعال نبوده است (مثلاً توليد محصولي كه براي اولين بار است كه مي خواهد توليد شده و به فروش رسانده شود). در چنين مواردي، لازم است كه باتوجه به شرايط موجود و پتانسيل فرآيند و نيز ضمن توجه به وضعيت فرآيندهاي مشابه و نيز استانداردهاي عملكرد آنها، مقداري را بعنوان يك اميد انتظاري (Expected Value) بعنوان مقدار هدف در نظر بگيريم. مثلاً اميدوار باشيم كه ميزان فروش محصول جديد X كه براي اولين بار است وارد بازار مي شود، حداقل 500 تن در سال اول باشد. در حالتي كه مقادير هدف بصورت يك اميد انتظاري تعريف مي شوند بايد بيشتر دقت كنيم تا اهداف ما، بصورت غير منطقي و نامعقول تعريف نشوند. در واقع دقت برآورد و تخمين ما در تعيين مقادير هدف بسيار مهم است. هر چند كه انتظار نمي رود مقادير هدف بصورت كاملاً دقيق و Exactly تعريف شوند، با اين وجود اين انتظار نيز وجود ندارد كه برآوردها و تخمين هاي ما، از واقعيت بسيار فاصله داشته باشد. سئوال مهم ديگري كه معمولاً در اين ارتباط مطرح مي شود اين است كه اگر سازمان نتواند به اهداف پيش بيني شده خود برسد، آيا مميزان اشكال خواهند گرفت؟ و اصولاً چه بايد كرد تا سازمان در قبال عدم تحقق مقادير هدف (كه از روي پيش بيني ها و بصورت تخميني تعيين شده اند) از جانب مميزان و ارزيابان سيستم مورد بازخواست قرار نگيرد؟ در پاسخ به اين سئوال بايد گفت كه تصميم گيرنده در اين خصوص خود شمائيد نه مميزان. شما بايد ضمن توجه به شرايط موجود و وضعيت فعلي هر شاخص (Current Status)، توانائيها و ظرفيت سازمان (Abilities & Capacities)، آرمانهاي سازماني خود و نيز مسائل و فاكتورهاي ديگري همچون استانداردهاي عملكرد (Performance Standards) مرتبط با حرفه شما، نسبت به تعيين مقادير هدف اقدام كنيد. فراموش نكنيد كه چنانچه به هر دليلي، موفق به محقق ساختن اهداف كيفيتي از پيش تعيين شده خود نشديد، هر مميز يا هر ارزياب ديگري فقط مي تواند اين سئوال را از شما داشته باشد كه آيا دلايل عدم توفيق سازمان در دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده را مورد بررسي وتحليل قرار داده ايد يا خير؟ و اينكه آيا بر اساس نتايج بررسي هاي خود، تصميمات لازم را اتخاذ نموده و اقدامات موثري انجام داده ايد يا خير؟ به ياد داشته باشيد كه سئوالات فوق، تنها موارد منطقي اي هستند كه ارزيابان سيستم مي توانند از شما و سازمان شما انتظار داشته باشند. پس تنها چيزي كه شما براي پاسخگويي به اين قبيل سئوالات آنها نياز داريد ارائه شواهد و سوابقي است كه نشان مي دهد شما نسبت به وضعيت سيستم خود بي تفاوت نبوده ايد و از تجربيات تلخ و شيرين گذشته، براي اتخاذ تصميمات منطقي تر در آينده استفاده نموده ايد. مطابق بند 8.2.3 از الزامات استاندارد ISO 9001:2000، هنگامي كه نتايج طرحريزي شده به دست نمي آيند (يا بدست نيامده اند)، لازم است كه اصلاحات و اقدامات اصلاحي لازم بر حسب تناسب صورت پذيرد تا زمينه هاي لازم جهت تحقق اهداف كيفيتي فرآهم گردد. اگر خوب دقت كنيد متوجه مي شويد كه دلايل عدم توفيق سازمان ها در محقق ساختن اهداف كيفيتي از پيش تعريف شده، معمولاً به يكي از حالات زير مربوط مي شود : شايد يكي از دلايل اين باشد كه مقادير هدف تعيين شده براي اهداف كيفيتي مورد نظر، بصورت غير واقع بينانه و كاملاً رويايي تعريف شده باشند. تحت اين شرايط، حتي اگر سازمان عملكرد خوبي نيز از خود نشان دهد، بازهم قادر به محقق ساختن مقادير هدف تعيين شده نخواهد بود. عليرغم اينكه مقادير هدف تعيين شده، منطقي و واقع بينانه (Realistic) تعريف شده اند، منتهي سازمان به دليل عملكرد نا‌مناسب خود، موفق به محقق ساختن آنها نشده است. تحولات سياسي پيش بيني نشده و يا تغيير شرايط اقتصادي بصورت غير منتظره يا تغيير ساير شرايط و فاكتورهاي اثرگذار برون سازماني كه كنترل آنها از توان سازمان خارج است نيز مي توانند باعث شوند كه يك سازمان نتواند اهداف كيفيتي خود را محقق سازد، هر چند كه اين اهداف، كاملاً هم بصورت منطقي تعريف شده باشند. نكات مهم در خصوص تعريف اهداف كيفيتي مطالبي كه تا اين لحظه عنوان شد، از جمله مواردي بودند كه كليه كاربران استاندارد مي بايست بصورت پايه اي در خصوص اهداف كيفيتي و چگونگي برخورد با آنها بدانند. اكنون در اين بخش نكات بسيار مهمي را يادآوري نمائيم كه در هنگام تعريف اهداف كيفيتي، مي بايست حتماً مد نظر قرار گيرند تا خواسته هاي واقعي استاندارد در اين خصوص بطور كامل برآورده گردد. 1- چنانچه قرار است ضمن توجه به شاخص هاي اثربخشي فرآيندها، اقدام به تعيين اهداف كيفيتي مربوطه نمائيم، بايد كليه شاخص هاي اثربخشي يك فرآيند را مورد توجه قرار دهيم و تنها بر روي يك شاخص خاص، تمركز ننمائيم. 2- سعي كنيد كه اهداف كيفيتي خود را بطور كاملاً شفاف و عاري از هر گونه ابهام تعريف كنيد، بطوريكه افراد مختلف تعابير يكساني از آن داشته باشند. (S از كلمه SMART كه مخفف Specific است). 3- اهداف كيفيتي را به گونه اي تعريف كنيد كه كليه عوامل موثر در محقق ساختن آنها، بطور كامل تحت كنترل و اختيار خود سازمان باشند، به نحوي كه با كنترل دقيق آن عوامل و فاكتورها، بتوان تحقق اهداف مورد نظر را تضمين نمود. 4- تعيين مقادير هدف براي اهداف كيفيتي بحث بسيار مهمي است. لذا مقادير هدف را براي اهداف كيفيتي مورد نظر خود، هميشه بصورت منطقي تعيين كنيد. از يك طرف مقادير هدف نبايد بصورت سهل الوصول تعريف شوند. و از طرف ديگر نبايد مقادير هدف را بصورت بلند پروازانه تعيين كرد. 5- اهداف كيفيتي مختلف بايد به صورت منطقي و جامع و ضمن توجه دقيق به تعامل و ارتباطات فيمابين فرآيندهاي مربوطه تعيين گردند. اهداف كيفيتي فرآيندهاي مرتبط به هم، نبايد به گونه اي تعيين شوند كه در تضاد با يكديگر بوده و يا اينكه از همديگر حمايت نكنند. 6- خط مشي كيفيت در برگيرنده اهداف كلان سازمان در قبال بحث كيفيت است، حال آنكه خرد شده اهداف مورد اشاره در متن خط مشي كيفيت را بايد در قالب اهداف كيفيتي جستجو نمود. از مرور دقيق و هوشيارانه اين ارتباط، مي توان به نتايج زير دست يافت : اولاً : هيچ هدف كلاني نبايد در خط مشي كيفيت ذكر شود مگر آنكه خرد شده آن در قالب اهداف كيفيتي آورده شده باشد. ثانياً : هيچ هدف خردي را بعنوان Objective نبايد تعريف كرد، مگر آنكه مشخص گردد كه اين هدف خرد، در راستاي تأمين كداميك از اهداف كلان سازمان (كه در متن خط مشي كيفيت آورده شده اند) تعيين شده است. 7- اهداف كيفيتي بايد SMART باشند. حرف T كه مخفف Time bound است بدين معناست كه بايد براي اهداف كيفيتي، يك چهار چوب زماني تعريف كرد تا در طول آن دورة زماني، هدف كيفيتي مورد نظر محقق گردد. 8- مطابق الزام بند 6.2.2.d استاندارد مرجع (Awareness)، هر يك از كاركنان بايد از مفهوم و اهميت فعاليت هايشان آگاه بوده و دقيقاً بدانند كه چگونه در رسيدن به اهداف كيفيتي سهيم هستند. با توجه به اين الزام استاندارد، همواره سعي كنيد پس از تعيين اهداف كيفيتي، پرسنل ذيربط را از مضمون و محتواي آنها دقيقاً آگاه سازيد. 9- توجه داشته باشيد كه در تعريف اهداف كيفيتي، مفاهيمي همچون حداكثر، حداقل و ميانگين مي بايست بصورت كاملاً هوشيارانه مورد استفاده قرار گيرند. گاهي اوقات استفاده از واژة «ميانگين» به تنهايي جوابگو نيست. در اين موارد توصيه مي شود كه ضمن استفاده از مفهوم ميانگين، يك شرط اضافه هم بصورت حداكثر يا حداقل در نظر بگيريد. همينطور گاهي اوقات استفاده از واژه حداكثر يا حداقل به تنهايي كافي نيست و بهتر است يك شرط اضافه بصورت ميانگين نيز تعريف شود. 10- در گويش عموم افراد، «اهداف كيفيتي» جاي خود را به «اهداف كيفي» داده است، چراكه تلفظ دومي ساده تر بوده و راحت تر مي توان آن را به زبان آورد. متأسفانه همين موضوع ساده، باعث بروز سوء تفاهم هايي در ميان برخي كاربران استاندارد شده است. 11- هيچگاه اهداف كيفيتي را بدون نظر مسئولين ذيربط تعيين نكنيد. چراكه مسئولين فرآيند ها بهتر از هر كس ديگري قادرند در خصوص توانايي هر فرآيند در دستيابي به نتايج طرحريزي شده اظهار نظر نمايند. 12- فراموش نكنيد كه بحث هدف گذاري بايد بموقع انجام شده و به موقع نيز به مسئولين ذيربط ابلاغ گردد. پايش يا Monitoring و ارتباط آن با اهداف كيفيتي Monitoring به معناي پايش يا پائيدن مستمر است و با Measurement كه به معناي اندازه گيري است، كاملاً متفاوت است. در تشريح تفاوت ميان اين دو مفهوم، بايد گفت كه اندازه گيري در مقاطع خاصي از زمان انجام مي شود، يعني يك حركت مقطعي است در حاليكه پايش بطور مستمر انجام مي شود و يك فعاليت پيوسته محسوب مي گردد. هنگامي كه شما از مسئول انبار ميخواهيد كه در طول روز، دوبار به انبار سردخانه مراجعه كند (8 صبح و 2 بعد از ظهر) و دماي سردخانه را از روي دماسنج موجود در آنجا قرائت نموده و در فرم ذيربط يادداشت كند، اين كار به معناي اندازه گيري است. اما وقتي شما از اپراتور راكتور مي خواهيد كه هميشه نيم نگاهي به گيج دماسنج داشته باشد و چنانچه عقربه دماسنج در حال گذر از يك دماي مشخصي بود، شير آب كندانسور را دو دور باز كند تا دما پائين بيايد، اين كار در اصل يك نوع پايش و مراقبت مستمر است. آنچه كه در استاندارد بسيار مورد تاكيد قرار گرفته، پايش فرآيندهاست. مطابق بند 8.2.3 از الزامات استاندارد ISO 9001:2000، سازمان بايد روشهاي مناسبي را براي پايش و در موارد مقتضي، اندازه گيري فرآيندهاي سيستم مديريت كيفيت بكار گيرد. توجه داشته باشيد كه مطابق نص صريح استاندارد، پايش فرآيندها هميشه ضرورت دارد، درحاليكه اندازه گيري فقط در موارد مقتضي ضرورت پيدا مي كند. در ادامه بند 8.2.3 استاندارد آمده است : اين روشها بايد توانايي فرآيندها را در دستيابي به نتايج طرحريزي شده نشان دهند. هنگامي كه نتايج طرحريزي شده بدست نمي آيند، اصلاحات و اقدامات اصلاحي لازم بايد برحسب تناسب صورت پذيرد تا از تطابق محصول اطمينان حاصل گردد. يكي از مشكلات رايج سازمانهاي ايراني در قبال بحث استقرار و پياده سازي سيستم مديريت كيفيت، به همين موضوع برمي گردد. اگر شما بعنوان مميز داخلي يا مميز خارجي، تجربه انجام مميزي هاي سيستمي را داشته باشيد، مطمئناً با اين مورد زياد مواجه شده ايد كه وقتي از مميزي شوندگان خود در قبال بحث اهداف كيفيتي و نحوة پايش فرايندهاي تحت سرپرستي شان سئوال مي كنيد، به سرعت جواب مي دهند كه چون اهداف كيفيتي تعيين شده براي يك دورة ششماهه يا يكساله تعريف شده اند و هنوز آن مهلت به اتمام نرسيده، فعلاً جواب مشخصي براي ارائه به شما ندارند. لذا از شما مي خواهند كه پاسخ اين سئوال را در مميزيهاي بعدي خود جستجو كنيد. متأسفانه اين گونه برخورد كردن با موضوع، كاملاً با خواسته استاندارد در قبال بحث پايش و Monitoring فرآيندها منافات دارد. به ياد داشته باشيد كه شما بعنوان يك Process Owner يا مالك فرآيند، همواره بايد مراقب فرآيند خود باشيد و هر لحظه كه احساس كرديد با روند حركتي فعلي خود، به هدف مورد نظر نخواهيد رسيد، سريعاً بايد به فكر چاره باشيد. اين درست همان چيزي است كه در جمله انتهايي بند8.2.3 استاندارد بطور صريح برروي آن تاكيد شده است. مرجع:[Hidden Content]

ایزو 9000 مقدمه به جرات می توان گفت که استانداردهای ایزو 9000یکی از پرطرفدارترین مباحث مدیریتی سالهای اخیر بوده است.به طوریکه کمتر کشوری را می توان یافت که ازنفوذ این استاندارد در امان مانده باشد.دراین جهان شاهد اجرای استانداردهای ایزو9000هستیم.اجرای این نوع استانداردها از ان جنبه حایز اهمیت است که با وجود انتقادها و مباحث بسیاری که پیرامون ماهیت وجودی ان ها مطرح است روز به روز بر تعداد شرکتهای دارای گواهینامه ایزو9000افزوده می شود. اما ازانجا که اجرای این استانداردها به سهولت انجام نشده است و در پاره ای موارد نیز انتقاداتی از سوی افراد مرتبط با ان به عمل امده است سوال مطرح در این زمینه ان است که به راستی اشکال این استاندارد در کجاست پس در این مقاله به چگونگی استقرا ایزو 9000 و فواید ونواقص و همچنین برخی از انتقاد های وارد شده بر ان را بررسی می کنیم. نحوه استقرار iso9001 iso9001 به عنوان استانداردی جهت استانداردنمودن فرآیند ها و مدیریت حاکم بر فرآیند ها می تواند راهگشای بسیاری از شرکتها و موسسات باشد . اینکه ما می بینیم یک شرکت مثل BMW یا TOYOTA دهه ها زندگی می کنند و هر روز گسترده تر شده و سودآوری و توانایی آنها افزایش می یابد بعضی از شرکتها علیرغم استفاده از حمایتهای دولتی ، حمایتهای تعرفه ای و با در اختیار داشتن بازارهای کلر که گاهی محصول خود را تا چند برابر قیمت واقعی می فروشند ، بازهم در معرش ورشکستگی و انحلال وجود دارند ، باید بدانیم تفاوت در چیست ؟ از نظر نیروی انسانی است ؟ از نظر امکانات سخت افزاری است ؟ از نظر منابع نیروی مالی است ؟ ولی خیر در بسیاری از اوقات ورشکسته ها همه این عوامل را کامل در اختیار داشته اند . پس علت چیست ؟ پروفسور دمینگ که عده ای او را ناجی اقتصاد ژاپن می دانند چرخه ای را عرضه کرد که در زیر می بینید .

دانلود فایل های اموزشی ایزو ISO اشنایی با مفاهیم واصول ISO کاربردهای مختلف ISO درصنایع وچالشهای پیش روی صنعت ومدیریت دانلود فایل اول دانلود فایل دوم دانلود فایل سوم پسورد : spow

مقدمه برای همگی ما قابل درک است که ایجاد هرگونه تغییری در ساختار یک سازمان نیازمند هماهنگی تمامی بخش های آن می باشد و مشکلاتی را به دنبال دارد. چرا که نمونه های کوچک تغییر و مشکلات استقرار آن در زندگی روزمره مشهود است. اجرای پروژه ایزو در یک سازمان در واقع تغییری است اساسی که روش های تولید یا خدمات را به کلی متحول می کند. می خواهیم مشکلاتی را که در اکثر سازمان ها در سراسر دنیا مشترک بوده (و فقط درجه حاد بودن آن متفاوت می باشد)، بررسی کنیم. در بسیاری از موارد به علت روزمرگی، این مشکلات امری طبیعی و عادی به نظر می رسند، لذا باید از پیشروی آنها جلوگیری کرد؛ چرا که در بسیاری موارد باعث رکود ویا عدم اجرای پروژه می گردند. توجیه مدیریت ارشد سازمان در اجرای پروژه و هم چنین آگاهی وی از این نقش پراهمیت، تعیین یک روش اجرایی برای استقرار سیستم، برگزاری کلاس های توجیهی (عمومی و تخصصی)، تدوین مستندات سازمان، اجرای مستندات، ممیزی داخلی و نهایتا ممیزی خارجی از قدم های اساسی برای استقرار ایزو در سازمان ها می باشد که هر کدام با مشکلاتی روبروست. قبل از تشریح مشکلات، لازم است فرق نیروهای ستادی و عملیاتی(صف) را بدانیم. منابع انسانی کارخانه ها معمولاً به دو نیروی صف و ستاد تقسیم میشوند؛ نیروی ستادی مانند یک اداره عمل میکند و با چیزهایی مثل اهداف استراتژیک، جلسات هیئت مدیره، مجمع ها، امور مالی و اقتصادی و... سروکار دارند و نیروهای صف مستقیما در خط تولید و از نزدیک با محصول در ارتباطند و بیشتر با روشهای تولید و کنترل کیفیت و ساخت و ساز درگیرند. و اما مشکلات و موانعی که تا به امروز سازمانها با آن دست و پنجه نرم کرده اند: 1.اولین مسئله، نمایشی بودن سیستم است و زمانی به وقوع می پیوندد که در تهیه مستندات و توصیف فرآیندها و جریانات کار در سازمان، واقعیات و آن چه که در حال اجراست ثبت نمی گردد و یک مستند آرمانی به دست می آید، مستندی که سازمان ها در عمل از آن دورند و رسیدن به آن، از آرزوهایشان می باشد. معمولا، زمانی که نیروهای ستادی که درگیر کار وشکل گیری فرآیندها نیستند، دست به تهیه ی این نوشته می زنند، با چنین مشکل مواجه شده و باعث ایجاد یک سیستم مرده می گردند. برای رفع این مشکل بهتر است نیروهای عملیاتی ودرگیر کار این مستند را تهیه نمایند. 2.مشکل دیگر تعارض بین نیروهای ستادی و عملیاتی می باشد. نوعی طرز فکر قدیمی و اشتباه که بین این دو نیرو شکل می گیرد و به جایی می رسد که نهایتا واحدهای عملیاتی، تولیدکننده و نیروهای ستادی، کیفیت سنج تلقی می گردند. برای رفع این مشکل باید به هرترتیب شرایطی فراهم شود که از ابتدای کار تمامی نیروها در اجرای پروژه مشارکت داده شوند. در این راستا می توان با برگزاری جلسات توجیهی، این برداشت که هر کس مسئول کیفیت فعالیت خود، کیفیت کار خود و کیفیت محصول یا خدمات سازمان خود است،را جایگزین آن تفکر قدیمی کرد. نباید شرایط به گونه ای باشد که نیروهای عملیاتی احساس کنند که واحد ستادی سیستمی را طراحی می کند و آن ها تنها وظیفه ی اجرای این طرح را بر عهده دارند. 3.عدم شناخت کافی از فواید ولزوم اجرای پروژه ایزو مشکلی است که در تمامی اعضا (چه کارکنان عادی و چه مدیریت سازمان) می تواند وجود داشته باشد. از دلایل آن می توان گفت که چون در بعضی موارد نیروهای مدیریتی گرایشی به سیستم مدیریت کیفیت از خود نشان نمی دهند و یا اینکه سایر نیروهای سازمان در حد کفایت در مورد مزایای سیستم توجیه نشده اند، لذا رغبت نمی کنند وقت خود را در این راه صرف نمایند. در نتیجه کار روزمره ی سازمان بر کارهای سیستم مدیریت کیفیت تقدم و اولویت می یابد که مشکل ساز است. تنها راه جلوگیری از این مشکل برگزاری جلسات توجیهی برای اعضا وایجاد شناخت کامل از مزایا و اهمیت استقرار ایزو در سازمانشان می باشد.

1- معرفي استاندارد ايزو 10013 اين استاندارد با عنوان "راهنمايي هاي براي تهيه مستندات سيستم مديريت كيفيت" راهنمايي هايي براي تهيه و برقرار نگه داشتن مستندات موردنياز براي ايجاد اطمينان از سيستم مديريت كيفيت اثربخش كه متناسب با نيازهاي خاص سازمان نيز باشد، ارايه مي دهد. استفاده از اين راهنماي يه ايجاد يك سيستم مدون همان گونه كه در استاندارد سيستم مديريت كيفيت مورد كاربرد الزام شده است، كمك مي نمايد. راهنمايي هاي ارايه شده در اين استاندارد، علاوه بر سيستم مديريت كيفيت بر طبق استانداردهاي خانواده ايزو 9000 مي تواند براي مدون كردن ساير سيستم هاي مديريت از قبيل سيستم هاي مديريت زيست محيطي و سيستم هاي مديريت ايمني نيز به كار رود.