جستجو در تالارهای گفتگو

خلاصه: بازخور360درجه يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرآيند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي‌كند. عضي از سازمان‌ها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي‌دهند. بازخور به افراد كمك مي‌كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاري‌شان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي‌تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روش‌هاي توسعه يافته فرآيندهاي ارزيابي عملكرد، بررسي‌هاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرآيند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده‌هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه‌كنندگان تكيه دارد. (مك كارتي، 2001) بيان مساله تحقيقات متعددي در زمينه روش‌هاي ارزيابي صورت‌گرفته است، ‌اما هيچ كدام بر روش خاص تاكيد نكرده و اين ضرورت را تاييد مي‌كنند كه نخست بايد هدف‌ها و انتظارات سازمان از ارزيابي عملكرد را مشخص كرد و سپس برحسب آنها روش مناسب را برگزيد. ‌گرچه اكثر محققان و مديران منابع انساني، ‌معتقدند معمولا روش‌هاي جامع‌تر و زمان‌بر، اطلاعات مناسب‌تري در اختيار ما قرار مي‌دهند، اما مساله مهم اين است كه با استفاده از تجزيه و تحليل هزينه منفعت روشي متناسب با وضعيت سازمان انتخاب شود. ارزيابي 360 درجه نوعي روش ارزيابي‌گروهي است كه در اين روش فهرستي از شايستگي‌هاي مورد نظر تهيه مي‌شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غيرمستقيم فرد در سازمان اعم از مافوق، همكاران، زيردستان و مشتريان خواسته مي‌شود تا او را بر اساس شايستگي‌هاي تعيين شده ارزيابي كنند. فرد ارزيابي شونده نيز به عنوان خود ارزيابي، در فرآيند مشاركت مي‌كند. نتايج حاصل از كل ارزيابي‌ها جمع‌بندي و به صورت گزارشي به فرد بازخور داده مي‌شود. (مركز آموزش ايران خودرو: 1385) مساله‌اي كه مطرح مي‌گردد اين است كه آيا ارزيابي 360 درجه مي‌تواند تمامي ابعاد و زواياي يك ارزيابي موفق را در خود بگنجاند. لذا در اين مقاله سعي بر آن‌گرديده كه به صورت گذرا و خلاصه به اين مطلب پرداخته شود. ضرورت و اهميت تحقيق امروزه مسائلي مانند پديدار شدن ساختارهاي مسطح، ساختارهاي گزارش‌دهي غيرمتمركز، ‌تغيير در شكل و ماهيت سيستم‌هاي مديريت عملكرد و افزايش مشغله كاركنان، وجود مديراني را كه بتوانند از عملكرد و منابع در دسترس خود، بازخورد بهتري بگيرند ضروري ساخته است. به علاوه در بازار رقابتي امروز، سازمان‌ها بايد به جذب و نگهداري بهترين افراد بپردازند و به منظور حداكثر كردن توانمندي‌هاي كاركنان، روشي را براي ارزيابي و بهبود عملكرد برگزينند كه: اولا كارآ و اثربخش باشد و به گونه‌اي كم هزينه و بهنگام، ‌عملكرد افراد را ارزيابي نموده و بهبود بخشد. ثانيا: هزينه‌هاي آموزش را بهينه‌سازي نمايد. ثالثا: رهبراني را پرورش دهد كه در كاركنان انگيزه و عشق به كار ايجاد كنند و موجب كاهش ترك خدمت و افزايش بهره‌وري كلي سازمان شوند. تمامي عوامل ذكر شده سبب شده‌اند تا سازمان‌ها به دنبال يك روش ارزيابي مبتني بر منابع چندگانه باشند تا از آن طريق به توسعه فرد و سازمان دست يابند. روش ارزيابي 360 درجه نيز به عنوان يكي از بهترين روش‌هايي كه پاسخگويي نيازهاي سازمان‌هاي امروزي است مطرح شده و بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي برتر دنيا از اين روش به منظور ارزيابي مديران خود استفاده مي‌كنند. (همان منبع) فلسفه ارزيابي سازمان‌هاي امروزي با اتكا به منابع انساني در داخل سازمان باعث بهبود هرچه بيشتر فعاليت‌هاي خود شده و در بازارهاي مختلف حضور فعال دارند. ايجاد واحدهاي مختلف داخل سازمان‌ها همچون واحد برنامه‌ريزي منابع انساني، واحد آموزش و... خود گواه بر اين موضوع است. امروزه اگر سازماني پيدا شود كه با نگرش‌هاي سنتي كاركنان خود را به عنوان ابزار تلقي كند مطمئنا جايگاهي در داخل و خارج از سازمان ندارد. پرداختن به فرآيند مديريت منابع انساني در داخل سازمان‌ها و لزوم توجه به طراحي و تدوين سيستم‌هاي ويژه‌اي براي اين كار همچون سيستم نيازسنجي آموزش پرسنل، نظام جبران خدمت (طبقه‌بندي مشاغل)، ارزيابي عملكرد كاركنان، آسيب شناسي شغلي، جامعه‌پذيري كاركنان و ديگر سيستم‌هاي تدوين شده و پياده‌سازي آنها نيازمند نگرش باز و صحيح مديريت است، كه در اين راستا مديران مي‌توانند با بهره گيري از متخصصان و مشاوران زبده به شكل مطلوبي در تحقق فرآيند مديريت منابع انساني گام بردارند. از جمله چالش‌هاي مهم در داخل سازمان‌ها كه مديريت به انواع و اقسام روش‌هاي مختلف با آن درگير است، بحث ارزيابي عملكرد كاركنان است كه در اين مقوله مديريت به دنبال اهداف مشخص و معيني است. در سازمان‌ها با توجه به نيازهاي مختلف و نگرش مديران ممكن است اهداف مورد انتظار از ارزيابي عملكرد به صورت‌هاي مختلف اولويت‌بندي شوند. كاربردهاي منظور شده براي ارزيابي عملكرد در بيشتر سازمان‌ها عبارتند از: برنامه‌ريزي براي نيروي انساني كارمنديابي و انتخاب تعيين روايي آزمون‌هاي استخدامي تشخيص نيازهاي آموزشي و سعي در رفع آنها تعيين مسير شغلي تعيين معيار براي پرداخت پاداش‌هاي مادي شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان پيشبرد ارتباط موثر از طريق بهسازي عملكرد تصميم‌گيري در مورد تشويق، ترفيع، انتقال و تنزيل كاركنان به‌رغم وجود عوامل و اهداف متنوع در بيشتر سازمان‌ها مديران از ارزيابي عملكرد مستقيما در پرداخت حقوق و دستمزد به كاركنان استفاده مي‌كنند كه همين مساله باعث مقاومت‌هاي زيادي از سوي كاركنان در داخل سازمان‌ها شده است و مديران را وادار كرده است كه هميشه از ارزيابي عملكرد يك سري نگراني‌هايي داشته باشند.

دوستان در زیر پرسشنامه ای تهیه شده که با خوندن و تکمیل اون میتونین به میزان تعهد اخلاقی خود پی ببرین(لازم بذکره لازم نیست حتما جوابو اینجا بنویسین ،میتونین برای خودتون یاد داشت کنین): در زیر 15 جمله نوشته شده است و با توجه به اینکه شما به هنگام استخدام این کارها را انجام دادهاید ،هم اکنون انجام میدهید و یا درآینده که به استخدام سازمانی در میآیید انجام خواهید داد،در جلوی آنها کلمه های "دائم"،"گاهی"،"به ندرت" و یا "هرگز " را بنویسید: من دیر به سر کار میروم و حقوق کامل دریافت میکنم. من محل کار را زود ترک میکنم و حقوق کامل دریافت میکنم. ساعتهای زیادی صرف ناهار میکنم و حقوق کامل میگیرم. به سازمان زنگ میزنم و به آگاهی میرسانم که مریض هستم در حالی که سالم میباشم. برای کارهای شخصی از تلفن سازمان استفاده میکنم و به نقاط دور زنگ میزنم. به هنگام کار اداری کار شخصی انجام میدهم. از دستگاه زیراکس شرکت استفاده میکنم و از کاغذهای شخصی کپی میگیرم. با استفاده از پست شرکت نامه های شخصی ام را میفرستم. وسایل متعلق به شرکت را به خانه می برم. من وسایل و لوازم شرکت را به دوستان میدهم و بدون آگاه کردن شرکت به آنه اجازه میدهم از وسایل استفاده کنند. سندی تهیه کردم که شرکت پول غذا ،سفر یا هزینه هایی را که نپرداخته ام ،به من بپردازد. از خودروی شرکت برای کارهای شخصی استفاده میکنم. دوستان و خانواده خود را به شرکت میآورم تا با هزینه شرکت غذا بخورند. دوستان و خانواده خود را به هزینه شرکت به مسافرت میبرم. هدایایی که مشتریان شرکت بدهند دریافت میکنم و از جانب آنها برای شرکت بذل و بخشش میکنم. پاسخ این پرسشها و نمره ای که خواهید گرفت بعدا ارائه خواهد شد. منبع:رفتار سازمانی استیفن پی رابینز

1- مقدمه نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند. همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند. خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد. 2- ده اشتباه رایج ارزشیابی 1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود. 2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد. 3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند. 4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست. 5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد. 6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است. 7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود. 8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد. 9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید! 10- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد. در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند: به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند. به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند. تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند. شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند. 3-اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی 3-1- تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی می‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک نمود، اما هنگامی‌که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأکید می‌کند، تنها چیزی که به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده. 3-2- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طر ح دعوی‌های حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند این یک اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند که، فرمی‌که «خودشان» تهیه کرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند. 3-3- به کار بردن یک سیستم خودکار تنها فایده این کار این است که با به کارگیری نرم افزار، یک فرآیند توخالی کاغذی به یک فرآیند توخالی کامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود. این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرآیند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند. 3-4- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابی هنگامی‌که تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرم‌های جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد که، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم‌های تکمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره کم و کیف فرآیند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند. 3-5- آموزش ندادن کارکنان کارکنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیریت و کارکنان با یکدیگر و با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می‌بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می‌شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است که گمان می‌کنند، ارزشیابی کاری است که «درباره» کارکنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن که بخش منابع انسانی چنین رویکردی داشته باشد. 3-6- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرم‌ها سودمند است. یکی از دلایل تأخیر مدیران در تکمیل فرم‌های ارزشیابی این است که فایده کار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویکردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می‌دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم. 3-7- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم‌ها با آن مواجه اند، این گرایش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه‌ای یکسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟ 3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابی در یک سیستم که به طور درست فعالیت می‌کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن نماید که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود. 4- ماهیت و بهبود عملکرد 4-1- تشخیص مشکلات عملکرد یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت تام خواهد داشت. آنچه بر عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یک» عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می‌دهد. به کرات دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد. 4-2- یک الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملکرد اکنون هفت عامل را معرفی می‌کنیم که سطح عملکرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تأثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت. 4-2-1- استعداد منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که معین می‌ کند آیا می‌توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن کار بخصوص را بیاموزد. شایان ذکر است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است. 4-2-2- سطح مهارت حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد. 4-2-3- درک وظیفه(کار) شخص باید به درستی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی می‌رود، درک نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد. 4-2-4- اجتناب از تلاش این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می‌ توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است). 4-2-5- کاستن از سطح تلاش برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد. 4-2-6- عدم پایداری عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت وگویی دقیق و با درایت نیاز است. 4-2-7- عوامل بیرونی پاره‌ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می‌تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می‌گیرد می‌بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت می‌گردد، در بر گیرد.چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد. 5- نتیجه گیری بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که بدانها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌ای از علل ریشه‌ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می‌سازد منبع: [Hidden Content]