Managerr

اول اینکه هرکسی این توان رو نداره وتوان خریدش محدودیت هایی داره که امساک در خرج پول رو اجباری میکنه ویکی از روش های این صرفه جویی چانه زدن هست ودوم اینکه این مسئله مورد نظر شما در مورد اجناس با قیمت مقطوع ودر یک بازار تعادلی میتونه قابل قبول باشه وگرنه وقتی قیمت ها بیشتر به صورت دلبخواهی عرضه میشن ونقش کنترل کننده هایی مانند دولت یا سازمان حمایت از مصرف کننده به صورت کاذب در میاد چانه زدن فقط یکی از راههای اطمینان بخشی نسبی به خرید هست

تحلیل رُمان "فرار کن، خرگوش" اثر "جان آپدایک" نوشته‌ی "جاش سیگل" (Josh Siegel) ترجمه از "ملیحه بهارلو" "فرار کن، خرگوشِ" جان آپدایک و تضاد انسانی بین "امیال شخصی" و "مسوولیت" "جاش سیگل" در هر داستانی حداقل دو جنبه وجود دارد: تضادی که هر فردی بین مسوولیت‌های زندگی و خواسته‌های دل‌اش در خود احساس می‌کند، بین همه‌ی افراد دیده می‌شود. رمان سال 1960 جان آپدایک، "فرار کن، خرگوش"، زندگی انسانی را توصیف می‌کند که بین مسوولیت‌های اجتماعی و امیال شخصی‌اش گرفتار مانده است. هری "ربیت" آنگستروم میل زیادی برای پیدا کردن جایگاه اجتماعی خود در دنیا دارد، اما روشی که برای رسیدن به این میل انتخاب می‌کند، کاملا عاری از هرگونه حس مسوولیتی نسبت به دنیای اطراف خود است. جان آپدایک شور و اشتیاقی را به تصویر می‌کشد که با شک و تردید پیش برده شده است. او می‌گوید پیدا کردن زمینه‌ی مشترک بین صدای قلب انسان با صدای جهان اطراف او، امری تقریبا ناممکن است. صدای جهان، هری را در یک زندگی یکنواخت، معمولی و خسته‌کننده، گیر انداخته است. همسر هری، "جنیس"، که باردار هم هست، معتاد به الکل می‌باشد. هری به دنبال فرار از این زندگی زناشویی کسل‌کننده‌ای است که هر روز همراه با جنیس و پسرشان نلسون آن را تکرار می‌کند. "این عین حقیقته، انگار تموم این مدت فقط خدمتکار بودم، و مدام سعی می‌کردم گندایی رو که اون می‌زد پاک کنم. نمی‌دونم، انگار با یه عالمه اسباب‌بازی خراب و شکسته، و شیشه‌های خالی، و تلویزیونی که همیشه روشن بود، و غذاهایی که دیر آماده می‌شد و یا اصلا آماده نمی‌شد، توی اون خونه اسیر شده بودم و هیچ راه فراری نداشتم. اما یکهو فهمیدم که چقدر راحت می‌شه فرار کرد، فقط کافی بود بلند شم و قدم به بیرون بذارم. لعنت به من، خیلی راحت بود." (صفحه‌ی 91) به‌علاوه، شغل هری طوری است که هیچ روزنه‌ای برای فرار یا هیچ امکانی برای بیان خود به او نمی‌دهد؛ کار او این است که در خرت‌وپرت فروشی‌ها طرز کار یک‌سری وسایل آشپزخانه مثل "پوست‌کن‌های جادویی" را به مردم نشان می‌دهد. میل هری برای فرار به نوعی بیان‌کننده‌ی خستگی او از یکنواختی زندگی است. به‌هرحال هری مستقیما از مسوولیت فرار نمی‌کند، بلکه در کل رمان در حال فرار از دیوارهای محدودیتی است که این احساس مسوولیت برای‌اش به‌وجود آورده است. این احساس، جای کمی برای آزادی باقی می‌گذارد. یکنواختی زندگی روزمره‌اش باعث شده او به حقیقتی دست پیدا کند که توانایی‌اش را برای تمرکز و تصمیم‌گیری به چالش می‌کشد. "با آن همه تابلو و موسیقی‌ای که پخش می‌شود، مغزش انگار به موجودی علیل و متزلزل و در عین حال هشیار تبدیل شده است." (صفحه‌ی 35) موسیقی، میل هری برای رهایی از روزمرگی‌ها و التزامات زندگی اجتماعی است. تابلوهای جاده، برنامه‌ی زندگی‌ای است که توسط جامعه طراحی شده است. تضادی که هری با آن روبه‌روست، بین قلمروی نامعلوم قلب‌اش و راه‌های ناهموار و سختی است که توسط طراحان جامعه به دقت رسم شده‌اند. او خانواده‌اش را به‌خاطر بی‌توجهی نسبت به آسایش و راحتی‌شان ترک نمی‌کند. بلکه دلیل‌اش برای ترک خانواده‌اش این است که مرزهای سخت زندگی خانوادگی‌اش به او آسیب می‌رسانند. زندگی‌اش "به‌نظر می‌رسد مجموعه‌ای از حالت‌ها و لحظات گروتسک و پُر از تناقضی است که گویی هیچ هدفی را دنبال نمی‌کند، مثل یک رقص سحرآمیز خالی از اعتقاد." (صفحه‌ی 170) مشکل هری عدم توجه به دیگران نیست. مشکل او این است که توانایی تحمل مرزبندی‌های سفت و سخت پیرامون‌اش را ندارد. درواقع این مرزها روی اعتقادات و باورهای هری تأثیر می‌گذارند و یک حس عدم اطمینان و بلاتکلیفی را برای‌اش به‌وجود می‌آورند. این عدم اطمینان بیانگر تمایل او به فرار است. همان‌طور که از جمله‌ی ذکر شده در بالا مشهود است، هری از عدم انعطاف و سخت‌گیری وحشت دارد و آرزو دارد آزاد باشد. اشتیاق هری برای آزادی و وحشت و ترس‌اش از انتظارات دقیق و غیرقابل تغییر آن‌قدر نیروی فکری او را به تحلیل می‌برد که توانایی استدلال‌اش را از دست می‌دهد. "هری خرگوش نمی‌تواند ذهن‌اش را از نقطه‌ای که توپ باید آن‌جا افتاده باشد دور کند، دستمالی کوچک و ایده‌آل به رنگ سبز با پرچمی به رنگ صورتیِ قشنگ، چشمان‌اش نمی‌توانند در تمام مسیر، توپ را دنبال کنند." (صفحه‌ی 112) این بازی گلف، نمادی از نتیجه‌ی تضادی است که هری با آن روبه‌رو است. هری روی جایی که توپ باید رفته باشد تمرکز می‌کند، اما به‌جای آن، قدرت دید و توانایی درک این که توپ کجا رفته است را از دست می‌دهد. او می‌داند که چه می‌خواهد. می‌خواهد از تضادهای زندگی روزمره آزاد شود، اما فقط نمی‌داند که در زندگی‌اش مشخصا می‌خواهد چه کاری انجام دهد. به لوسی، همسرِ جک اکلس، می‌گوید: "دیشب که با ماشین می‌اومدیم خونه، احساس کردم یه جاده‌ی صاف جلوی روم دهن باز کرده؛ تا قبل از اون انگار تو این عالم نبودم و برام فرقی نمی‌کرد از کدوم طرف می‌رم." (صفحه‌ی 180) هری تنها پس از ترک همسرش است که می‌فهمد صرف فرار کردن برای مقابله با سرخوردگی‌اش از روزمرگی زندگی و آرزوی پیدا کردن آزادی، کمکی به او نخواهد کرد. همسر و پسرش را ترک می‌کند. به دیدن مربی قدیمی بسکتبال‌اش، مارتی توترو، می‌رود. توترو به او می‌گوید: "هرکاری قلب‌ات بهت می‌گه، همون رو انجام بده. قلب، تنها راهنمای ماست." (صفحه‌ی 47) آنگستروم کاری که قلب‌اش دستور داده را انجام داده است. زندگی روزمره‌اش را رها کرده تا دنبال شور و اشتیاق و امیال شخصی‌اش بگردد و دلیلی برای‌شان پیدا کند، و مهم‌تر از همه این که به‌هرحال، جستجوی هری برای آزادی، سمبل و نشانه‌ای است از مبارزه‌ی بزرگ‌تر بشر برای پیدا کردن معنا و مفهوم در دنیایی که پُر از الزامات و مفاهیم غلط است. پدر خود هری اعتقاد دارد که زندگی خانوادگی و تعهدات برای هرکس بهترین چیز است و داشتن مسوولیت برای همه‌ی انسان‌ها ضروری است. او به‌خاطر این‌که پسرش، همسر و زندگی‌اش را ترک کرده، بسیار ناامید و عصبانی است. "وقتی به کار این پسره فکر می‌کنم، انگار یکی دل و روده‌مو می‌چلونه... اگه فقط دست‌ام بهش برسه، حتی اگه شده به قیمت جون‌ام، تیکه‌پاره‌اش می‌کنم." (صفحه‌ی 141) این نشان‌دهنده‌ی فشار اجتماعی خیلی زیادی است که افراد یک جامعه با آن روبه‌رو هستند و باید آن را با انتظاراتی که از آن‌ها دارند مطابقت دهند. میل شخصی هری برای این مبارزه و تلاش، در رابطه‌اش با فاحشه‌ای به اسم "روث" کاملا مشهود است. هری از روث می‌پرسد که چرا او را دوست دارد. "چون هنوز تسلیم نشدی. هنوز به روش احمقانه‌ی خودت داری می‌جنگی." (صفحه‌ی 80) "روش احمقانه‌ی جنگیدن" هری علیه انتظارات جامعه، نشان‌دهنده‌ی میل و اشتیاق محض او برای زندگی است. هری از این اشتیاق کاملا آگاه است. وقتی در اتاق انتظار بیمارستان، منتظر تولد دخترش است، احساس می‌کند "خوشحالی واقعی‌اش نردبانی است که سعی دارد از نوک‌اش باز هم بالاتر بپرد، چون می‌داند باید این کار را بکند." (صفحه‌ی 174) هری هم‌چنین از مسوولیت‌های‌اش آگاه است. "کمک‌ام کن، مسیح. منو ببخش. راه درست رو بهم نشون بده." (صفحه‌ی 78) او به عواقب سنگین ترک همسر و مسوولیت‌های خانواده‌اش واقف است. به‌هرحال، پس از تولد دخترش ربکا، دوباره جنیس را ترک می‌کند. این موضوع باعث می‌شود جنیس به عیاشی و شراب‌خواری ادامه دهد و به‌طور تصادفی نوزادش ربکا را غرق کند. به‌نظر می‌رسد آپدایک با خلق شخصیت هری و نوع زندگی او، به‌دنبال پاسخ به این سووال است که یک فرد تا چه حدی می‌تواند به‌راستی آزاد باشد و امیال شخصی‌اش را دنبال کند، بدون این‌که به دیگران آسیب برساند. آپدایک دو بحث متفاوت را پیش می‌کشد، یکی از طریق کشیش جک اکلس و دیگری از طریق مارتی توترو. توترو او را محکوم نمی‌کند و تشویق‌اش می‌کند به صدای قلب‌اش گوش دهد. کشیش به او می‌گوید: "حقیقت اینه که تو به‌طرز وحشتناکی خودخواهی. تو آدم ترسویی هستی. اصلا برات مهم نیست که چه کاری درست و چه کاری غلطه. به هیچ چیز اعتقادی نداری و فقط دنبال غرایزت هستی." (صفحه‌ی 115) کشیش سعی می‌کند به هری بگوید که آدم خودخواهی است، چون صرفا به دنبال امیال غریزی‌اش است. علاوه بر این، یکی دیگر از شخصیت‌ها، که متصدی پمپ‌بنزین است، در ابتدای رمان به هری خرگوش می‌گوید: "تنها راه برای رسیدن به جایی این است که قبل از رفتن، دقیقا بدانی به کجا می‌روی." (صفحه‌ی 26) متصدی پمپ‌بنزین معتقد است تنها راه برای به انجام رساندن هرچیزی در زندگی این است که یک برنامه‌ی درست و به‌دقت سنجیده شده را دنبال کنی. اعمال مربوط به میل "خودخواهیِ" هری برنامه‌ریزی نشده‌اند. آپدایک درستیِ یک برنامه‌ی سنجیده و فکرشده را در مقابل اصرار بر دنبال کردن احساسات قلب، می‌سنجد و در ترازو قرار می‌دهد. اگرچه آپدایک هیچ پاسخ قطعی و مشخصی به این مسأله‌ی مشکل نمی‌دهد، اما به‌نظر می‌رسد اشاره به این دارد که درواقع همه چیز به تصمیم فرد بستگی دارد. "اگر خداوند بخواهد به فلاکت و رنج پایان بدهد، می‌تواند به راحتی فرارسیدن قیامت را اعلام کند." (صفحه‌ی 146) این جمله که از زبان کشیش فریتس کروپنباخ، بیان می‌شود استدلال می‌کند که جامعه در جایگاهی نیست که دستورالعمل‌هایی برای زندگی افراد تعیین کند و به آن‌ها بگوید چه کارهایی باید انجام بدهند. (اگر خدا می‌خواست به عواقب تصمیمات فردی خاتمه دهد، این کار را می‌کرد.) تصمیم‌گیری در مورد دنبال کردن امیال شخصی یا انتظارات اجتماعی فقط و فقط در دست افراد است. اعمال، منجر به نتایج می‌شوند. هرکسی خودش باید مزیت‌ها و معایب تصمیم‌های‌اش را بسنجد. البته هری از هیچ طریقی نمی‌توانست بداند که غیبت دوم‌اش منجر به مرگ دخترش خواهد شد، اما باید گفت که قبل از هر عملی باید عواقب آن خیلی جدی بررسی شود. هری هرگز قادر نیست بین امیال و مسوولیت‌های‌اش تعادل برقرار کند. از نظر جک اکلس، مشکل هری "عدم احساسات" نیست، بلکه "کثرت و غلظت مهارناپذیر آن" است. (صفحه‌ی 146) این احساسات کنترل‌نشده شاید همان چیزی است که آپدایک می‌خواهد توجه خواننده را به آن جلب کند. هری آنگستروم نباید به‌خاطر داشتن امیال فراوان مقصر شناخته شود. به‌هرحال ترک مسوولیت این قهرمان باید مورد پرسش قرار بگیرد. شاید تنها از طریق تحلیل رابطه‌ی ظریف بین هوای نفس و احساس مسوولیت، بتوان فهمید جان آپدایک چه می‌خواهد بگوید. در طرح کلی داستان "فرار کن، خرگوش" می‌بینیم که هری خرگوش، پیوسته در حال فرار است. در ابتدای رمان، جنیس را ترک می‌کند و با فاحشه‌ای به نام روث زندگی می‌کند. پس از تولد دخترش، از روث فرار می‌کند و به خانه برمی‌گردد. پس از مدت خیلی کوتاهی، دوباره از خانه فرار می‌کند. رمان با فرار هری از مراسم خاک‌سپاری دخترش، ربکای نوزاد، تمام می‌شود. "دست‌های‌اش بالا می‌روند و باد را در گوش‌های‌اش احساس می‌کند. ضربه‌ی پاشنه‌های‌اش روی پیاده‌رو در ابتدا سنگین است، اما بعد انگار به واسطه‌ی نوعی ترس شیرین و خواستنی، سبک‌تر، سریع‌تر و بی‌صداتر می‌شود، شروع به دویدن می‌کند، آری: می‌دود. فرار می‌کند." (صفحه‌ی 264) همان‌طور که قبلا هم بحث شد، تضاد بین امیال نفسانی و مسوولیت‌های زندگی باعث می‌شود هری نسبت به زندگی‌اش نامطمئن باشد. ترسی که هنگام فرار کردن حس می‌کند، همگام با حس واقعی آزادی است. هری فرار می‌کند، زیرا احساس آزادی می‌کند. به‌هرحال، ترس تن دادن به هر نوعی از انتظارات روزمره‌ی اجتماعی باعث می‌شود هری به فرار کردن از یک موقعیت به موقعیت دیگر ادامه دهد. هری خرگوش در مراسم خاک‌سپاری دخترش، "می‌خواهد با صدای بلند گریه کند، به نظر کار نادرستی است، همین که بچه‌ی به آن کوچکی پیش مسوول کفن و دفن باشد، این که باید در کمال سادگی دفن‌اش کنند، مثل جسم یک پرنده، در چاله‌ای کوچک که در میان علف‌ها کنده شده. اما به علامت تأیید سر تکان می‌دهد. احساس می‌کند دیگر هرگز در برابر هیچ چیز مقاومت نخواهد کرد." (صفحه‌ی 233) زندگی بدون بار انتظارات اجتماعی، بسیار ساده‌تر خواهد شد. در عین حال، سپردن بی‌چون‌وچرای همه چیز به دست میل و هوس، عواقب جدی و اثرات شدیدی روی افراد دیگر خواهد داشت. مرگ ربکای کوچک، نتیجه‌ی تضاد بین نفس و مسوولیت است. هری خرگوش به دنبال امیال شخصی‌اش رفت و از دیوارهای محدود کننده‌ی زندگی خانوادگی فرار کرد. فرار او از جنیس باعث افسردگی، حواس‌پرتی و اعتیاد او به مشروبات الکلی شد. جنیس می‌توانست عکس‌العمل‌اش را نسبت به رفتن هری کنترل کند، اما این انتظار اجتماع که او باید همسر مطیعی باشد و نسبت به شوهرش وفادار بماند، باعث شد افسرده و دائم‌الخمر شود. او خودش را مقصر می‌دانست. همه‌ی این‌ها باعث مرگ یک بچه‌ی بی‌گناه شد. جان آپدایک در این رمان نشان می‌دهد که وقتی تضاد بین مسوولیت‌ها و نفسانیات به نهایت خود می‌رسد، چه اتفاقی می‌تواند بیفتد. این همان نهایتی است که "فرار کن، خرگوش" می‌خواهد نسبت به آن هشدار بدهد. تصویری که آپدایک از هری آنگستروم می‌سازد، هیچ پاسخ ساده‌ای برای این موضوع بی‌نهایت پیچیده ارائه نمی‌دهد. به‌جای آن، رمان تصویر مؤثری از زمانی را ارائه می‌دهد که به امیال و انتظارات اجازه‌ی جنگیدن در دنیای واقعی داده می‌شود و نکات مثبت و منفی هر کدام را روشن می‌کند. آیا هدف از زندگی، آزادانه زندگی کردن و دنبال قلب خود رفتن است، یا مسوولیت‌ها و تن دادن به آن‌ها مهم‌تر و برتر است؟ بدون در نظر گرفتن جواب، مهم این است که عواقب تسلیم شدن به هر کدام از این راه‌ها را کاملا بدانیم. وقتی که قلب و دنیا، هر دو با هم صدا می‌زنند، ذهن باید به هر دوی آن‌ها گوش دهد.

Anton Chekhov آنتوان چخوف انتقام زن زنگ در را به صدا در آوردند. نادژدا پترونا ، مالك آپارتماني كه محل وقوع داستان ماست ، شتابان از روي كاناپه بلند شد و دوان دوان به طرف در رفت. با خود ميگفت: « لابد شوهرم است … » اما وقتي در را باز كرد ، با مردي ناآشنا روبرو شد. مردي بلند قامت و خوش قيافه ، با پالتو پوست نفيس و عينك دسته طلايي در برابرش ايستاده بود ؛ گره بر ابرو و چين بر پيشاني داشت ؛ چشمهاي خواب آلودش با نوعي بيحالي و بي اعتنايي ، به دنياي خاكي ما مينگريستند. نادژدا پرسيد: ــ فرمايش داريد ؟ ــ من پزشك هستم خانم محترم. از طرف خانواده اي به اسم … به اسم چلوبيتيف به اينجا دعوت شده ام … شما خانم چلوبيتيف نيستيد؟ ــ چرا … خودم هستم … اما شما را به خدا آقاي دكتر … معذرت ميخواهم. شوهرم گذشته از آنكه تب داشت ، دندانش هم آپسه كرده بود. خود او خدمتتان نامه نوشته و خواهش كرده بود تشريف بياوريد اينجا ولي شما ، از بس دير كرديد كه او نتوانست درد دندان را تحمل كند و رفت پيش دندانساز. ــ هوم … حق اين بود كه نزد دندانپزشكش مي رفت و مزاحم من نمي شد … اين را گفت و اخم كرد. حدود يك دقيقه در سكوت گذشت. ــ آقاي دكتر از زحمتي كه به شما داديم و شما را تا اينجا كشانديم عذر ميخواهم … باور كنيد اگر شوهرم ميدانست كه تشريف مي آوريد ، ممكن نبود پيش دندانساز برود … ببخشيد … دقيقه اي ديگر در سكوت گذشت. نادژدا پترونا پشت گردن خود را خاراند. دكتر زير لب لندلندكنان گفت: ــ خانم محترم ، لطفاً مرخصم كنيد! جايز نيست بيش از اين معطل شوم. وقت ماها آنقدر ارزش دارد كه … ــ يعني … من كه … من كه معطلتان نكرده ام … ــ ولي خانم محترم ، بنده كه نمي توانم بدون دريافت حق القدم از خدمتتان مرخص شوم! نادژدا پترونا تا بناگوش سرخ شد و تته پته كنان گفت: ــ حق القدم ؟ آه ، بله ، حق با شماست … بايد حق القدم داد ، درست مي فرماييد … شما زحمت كشيده ايد ، تشريف آورده ايد اينجا … ولي آقاي دكتر … باور بفرماييد شرمنده ام … موقعي كه شوهرم از منزل بيرون ميرفت ، كيف پولمان را هم با خودش برد … متأسفانه يك پاپاسي در خانه ندارم … ــ هوم! … عجيب است! … پس مي فرماييد تكليف بنده چيست؟ من كه نميتوانم همين جا بنشينم و منتظر شوهرتان باشم. اتاقهايتان را بگرديد شايد پولي پيدا كنيد … حق القدم من ، در واقع مبلغ قابلي نيست … ــ آقاي دكتر باور بفرماييد شوهرم تمام پولمان را با خودش برده … من واقعاً شرمنده ام … اگر پولي همراهم بود ممكن نبود بخاطر يك روبل ناقابل ، اين وضع … وضع احمقانه را تحمل كنم … ــ مردم تلقي عجيبي از حق القدم پزشك ها دارند … به خدا قسم كه تلقي شان مايه ي حيرت است! طوري رفتار ميكنند كه انگار ما آدم نيستيم. كار و زحمت ما را ، كار به حساب نمي آورند … فكر كنيد اينهمه راه را آمده ام و زحمت كشيده ام … وقتم را تلف كرده ام … ــ مشكل شما را مي فهمم آقاي دكتر ، ولي قبول بفرماييد گاهي اوقات ممكن است در خانه ي آدم حتي يك صناري پيدا نشود! ــ آه … من چه كار به اين « گاهي اوقات ها » دارم ؟ خانم محترم شما واقعاً كه … ساده و غير منطقي تشريف داريد … خودداري از پرداخت حق القدم يك پزشك … عملي است ــ حتي نميتوانم بگويم ــ خلاف وجدان … از اينكه نميتوانم از دست شما به پاسبان سر كوچه شكايت كنم ، آشكارا سوءاستفاده ميكنيد … واقعاً كه عجيب است! آنگاه اندكي اين پا و آن پا كرد … بجاي تمام بشريت ، احساس شرمندگي ميكرد … صورت نادژدا پترونا به قدري سرخ شد كه گفتي لپهايش مشتعل شده بودند ؛ عضلات چهره اش از شدت نفرت و انزجار ، تاب برداشته بودند ؛ بعد از سكوتي كوتاه ، با لحن تندي گفت: ــ بسيار خوب! يك دقيقه به من مهلت بدهيد! … الان كسي را به دكان سر كوچه مان مي فرستم ، شايد بتوانم از او قرض بگيرم … حق القدمتان را مي پردازم ، نگران نباشيد. سپس به اتاق مجاور رفت و يادداشتي براي كاسب سر گذر نوشت. دكتر پالتو پوست خود را در آورد ، به اتاق پذيرايي رفت و روي مبلي يله داد. هر دو خاموش و منتظر بودند. حدود پنج دقيقه بعد ، جواب آمد. نادژدا پترونا سر پاكت را باز كرد ، از لاي يادداشت جوابيه ي كاسب ، يك اسكناس يك روبلي در آورد و آن را به طرف دكتر دراز كرد. چشمهاي پزشك از شدت خشم درخشيدند. اسكناس را روي ميز گذاشت و گفت: ــ خانم محترم از قرار معلوم ، بنده را دست انداخته ايد … شايد نوكرم يك روبل بگيرد ولي … بنده هرگز! ببخشيد … ــ پس چقدر ميخواهيد ؟! ــ معمولاً ده روبل مي گيرم … البته اگر مايل باشيد مي توانم از شما پنج روبل قبول كنم. ــ پنج روبلم كجا بود ؟ … من همان اول كار به شما گفتم: پول ندارم! ــ يادداشت ديگري براي كاسب سر گذر بفرستيد. آدمي كه بتواند به شما يك روبل قرض بدهد ، چرا پنج روبل ندهد؟ مگر برايش فرق ميكند؟ خانم محترم ، لطفاً بيش از اين معطلم نكنيد. من آدم بيكاري نيستم ، وقت ندارم … ــ گوش كنيد آقاي دكتر ، اگر اسمتان را « گستاخ » ندانم ، دستكم بايد بگويم كه .. كم لطف و نامهربان تشريف داريد! نه! خشن و بيرحم! حاليتان شد؟ شما … نفرت انگيز هستيد! نادژدا پترونا به طرف پنجره چرخيد و لب به دندان گرفت ؛ قطره هاي درشت اشك از چشمهايش فرو غلتيدند. با خود فكر كرد: « مردكه ي پست فطرت! بي شرف! حيوان صفت! به خودش اجازه ميدهد … جرأت ميكند … آخر چرا نبايد وضع وحشتناك و اسفناك مرا درك كند؟ … لعنتي! صبر كن تا حاليت كنم! » در اين لحظه به سمت دكتر چرخيد ؛ آثار رنج و التماس بر چهره اش نقش خورده بود. با صدايي آرام و لحني ملتمسانه گفت: ــ آقاي دكتر! آقاي دكتر كاش قلبي در سينه تان مي تپيد ، كاش ميخواستيد درك كنيد … هرگز راضي نميشديد بخاطر پول … اينقدر رنج و عذابم بدهيد … خيال ميكنيد درد و غصه ي خودم كم است؟ … در اين لحظه دست برد و شقيقه هاي خود را فشرد ؛ خرمن گيسوانش در يك چشم به هم زدن ــ گفتي فنري را فشرده بود ، نه شقيقه هايش را ــ بر شانه هايش فرو ريخت … ــ از دست شوهر نادانم عذاب ميكشم … اين بيغوله ي گند و نفرت انگيز را تحمل ميكنم … و حالا يك مرد تحصيل كرده به خودش اجازه ميدهد ملامتم كند ، سركوفتم بزند. خداي من! تا كي بايد عذاب بكشم؟ ــ ولي خانم محترم ، قبول كنيد كه موقعيت خاص صنف ما … اما دكتر ناچار شد خطابه اي را كه آغاز كرده بود قطع كند: نادژدا پترونا تلوتلو خورد و به بازوان دكتر كه به طرف او دراز شده بود ، در آويخت و از هوش رفت … سر او به سمت شانه ي دكتر خم شد و روي آن آرميد. دقيقه اي بعد ، زمزمه كنان گفت: ــ بياييد از اين طرف … جلو شومينه دكتر … جلوتر … همه چيز را برايتان تعريف ميكنم … همه چيز … ساعتي بعد دكتر ، آپارتمان نادژدا پترونا را ترك گفت ؛ هم دلخور بود ؛ هم شرمنده ؛ هم سرخوش … در حالي كه سوار سورتمه ي خود ميشد ، زير لب گفت: « انسان وقتي صبح ها از خانه اش بيرون مي رود ، نبايد پول زياد با خودش بردارد! يك وقت ناچار ميشود پولش را بسلفد! »

قسمتی از عادت های غلط مالی و اقتصادی ای را که در حوزه خانواده ها وجود دارد، باهم مرور می کنیم؛ عادت هایی که شاید، از وجود برخی از آنها، آگاهی لازم را نداشته باشیم و چون از قبل بوده اند، ما هم زیاد به آنها توجه نکرده ایم. مجله موفقیت: بخشی از نگرانی مالی خانواده ها، به این برمی گردد که آخر ماه، وقتی که حساب و کتاب می کنند و دخل و خرج را به چرتکه می سپارند، تازه متوجه می شوند که خرجشان، با دخلشان مساوی نبوده و احتمالا خرج، کمی تا قسمت قابل توجهی بیشتر بوده است. همین بیشتر بودن نیز، باعث می شود این فکر به ذهن برسد که بله، ما چقدر فقیریم و در نتیجه، احساس و باوری از فقر، به فرد منتقل شود. این، درصورتی است که ما می دانیم عادت های غلطی در حوزه فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی داریم که با شناسایی و رفع آنها، می توانیم از این بی تعادلی دخل و خرج، جلوگیری کنیم؛ و در نتیجه، از بروز این احساس فقر و ناامنی مالی. قسمتی از عادت های غلط مالی و اقتصادی ای را که در حوزه خانواده ها وجود دارد، باهم مرور می کنیم؛ عادت هایی که شاید، از وجود برخی از آنها، آگاهی لازم را نداشته باشیم و چون از قبل بوده اند، ما هم زیاد به آنها توجه نکرده ایم. هر عادتی را، با پرسیدن کلمه چرا، می توان به چالش کشید؛ و اگر علت هایی که برای این کلمه چرا می آوریم، قابل قبول باشد، در آن صورت عادتی خوب و در غیر این صورت، عادتی است که از دیگران به ما رسیده و می توانیم و گاهی باید، کنارشان بگذاریم. 1 – تجمل تجمل، گاهی به خاطر دیگران است و گاهی به خاطر تجمل دوستی خود آدم. مثلا کار شما با یک واحد آپارتمانی 90 متری راه می افتد، اما خودتان را به زحمت افکنده و واحدی 120 متری خریداری می کنید. در نتیجه پولی که بابت 30 متر اضافه پرداخت می کنید، شما را دچار زحمت مالی می کند. این اتفاق، گاهی به صورت عادت در ما شکل می گیرد و اصلا فکر نمی کنیم که چرا باید این اتفاق بیفتد. ما، می توانیم از هر چیزی، خوبش را داشته باشیم، اما درگیر زندگی تجملاتی نشویم. سادگی نیز برای خودش، فلسفه و زیبایی هایی دارد. و البته سادگی، مترادف با بدزندگی کردن نیست. باید تعریف هرکدام از این واژه ها را، در ذهنمان تغییر دهیم. 2 – قانع نبودن حالا این ماه، کمی درآمدتان کمتر شده، یا خدای ناکرده، عضوی از خانواده بیمار شده و هزینه ای اضافه را روی دوشتان گذاشته است. اصلا جدا از همه اینها، قانع بودن خودش یک فضیلت حساب می شود. حالا تا درمد آدم زیاد شد، چرا باید برای خودش خرج بتراشد و دنبال امکانات بیشتر برود؟ آدمی بنده طمع است و حرص؛ هرچقدر بیشتر خرج کند برای رسیدن به آرامش، نه تنها به آرامش نمی رسد، که همین جور توی مرداب هزینه ها فروتر خواهد رفت. لطفا تعریف ها را تمیز کرده و دوباره از اول میزانشان کنید: قانع بودن، به معنای بد زندگی کردن نیست؛ به معنای این است که شما تحمل تان بالاست و در بدترین شرایط هم، می توانید دوام بیاورید و البته اگر پول اضافه هم رسید، با برنامه ریزی خرجش خواهید کرد. 3 – درست مصرف نکردن وقتی خانه با یک لامپ کم مصرف، به اندازه موردنیاز ما روشن می شود، چه نیازی به سه، چهارتا لامپ و حتی لوستر؟ وقتی یک دستگاه گیرنده تلویزیون کار ما را راه می اندازد، چه نیازی به چند تا ال سی دی؟ وقتی تلویزیون برنامه خوبی ندارد، چه نیازی است که روشن باشد؟ وقتی نیازی به برنج اضافی نداریم، چه لزومی دارد که انباری را از آذوقه دوساله مان پر کنیم؟ اگر از چیزهایی که داریم، خوب و حساب شده استفاده کنیم، به احتمال زیاد، به بسیاری از چیزهایی که احساس می کنیم باید داشته باشیم، نیاز پیدا نخواهیم کرد. تازه، پول قبض هایمان هم کمتر خواهد شد. 4 – چشم و هم چشمی آنتونی رابین زمی گوید که سعی کنید از نشست های فامیلی یا به تعبیر خودمان، نشست های غیبت مدارانه و بی محتوا خودداری کنید؛ چون در این صورت، شما با پیشرفت های مادی دیگران مواجه شده ود لتان می خواهد که کارهایی شبیه به آنها انجام بدهید، درحالی که ممکن است اهدافتان، چیزهایی دیگر باشند سعی کنید خودتان باشید و این قدر دنبال چشم و هم چشمی نباشید. البته باید باور کنیم که فرارکردن و چشم پوشی از حرف های در گوشی فامیل و مردم سخت است. ولی هدف نهایی شما، رهایی از استرس مالی است. نه بستن دهان دیگران. این سادگی و دوری از چشم و هم چشمی، و قتی که شما شأن اجتماعی بالایی هم داشته باشید، برای دیگران انگیزه بخش خواهد شد، چون دیگر نمی توانند اتهام خسیس بودن وناخن خشک بودن را به شما وارد کنند و این اتفاق را، از شعور بالای شما خواهند دانست. 5 – چانه نزدن در این مورد، دیگر چیزی نگوییم، بهتر است؛ چون از فردا فروشنده ها دیگر موفقیت نخواهند خواند. اما واقعیت این است که فروش، یک امر توافقی بین خریدار و فروشنده است. جدا از ا جناسی که قیمتی مقطوع داشته و تعدادشان زیاد هم نیست، باقی اجناس قابل چانه زنی و تخفیف هستند. لطفا به حرف های فروشنده ها هم در زمینه سود کمشان توجه نکنید. حتما به بورس اجناس رفته و اگر جایی نتوانستید خرید کنید، به مغازه های دیگر بروید. در این زمینه سعی کنید کوتاه نیایید؛ کاملا سنگدل باشید و تخفیف بگیرید. رابرت کیوساکی، می گوید وقتی که با همکارانش برای خرید خا نه و املاک می رفته، قیمت خیلی پایینی پیشنهاد می داده و بعد، می رفته بیرون. ممکن است در این جور مواقع، طرف حسابی شاکی بشود، اما اگر از هر ده تا معامله، دوتای آن هم به نفع شما تمام بشود، خودش کلی پول می شود. 6 – ارزان خریدن لابد این مثل معروف درباره بعضی از کشورها را شنیده اید که به آنها می گویند چرا گران خرید می کنند، جواب می دهند چون پول برای خرید ارزان ندارند. در گام اول، ارزان خریدن، یک برد حساب می شود. اما وقتی که هزینه های نگهداری و تعمیرت و... را حساب کنید، آن وقت است که قضیه فرق می کند. البته در این اصل نیز، باید حواستان به نیازها و خواسته ها باشد. 7 – حساب و کتاب نگه نداشتن دولت ها معمولا آخر هر سال، بودجه سال بعد را تنظیم می کنند تا بدانند که تکلیفشان برای یک سال چیست و چقدر درآمد داشته و چقدر خرج و هزینه دارند. شما، هم باید بودجه بندی سالانه داشته باشید، هم بودجه بندی ماهانه. بالاخره باید بدانید که تکلیفتان چیست. یک جورهایی، باید حسابداری خرج و دخلتان را انجام بدهید و حواستان باید که چیزی این ور و آن ور نشود. جز این اگر باشد، بدون اینکه متوجه شوید، پول کم می آورید. می گویند، پول قطره قطره به دست می آید، اما سطل سطل از دست می رود. سررسید برای این کار خیلی خوب است. 8 – قاطی شدن نیازها و خواسته ها جنس موردنیاز، چیزی است که واقعا لازمش دارید، مثل مواد و مقدمات شام شب. اما خواسته ها، آرزوها و هوس های ما را تشکیل می دهند، مثل قاشق و چنگال و بشقاب های تزیینی که توی خانه گذاشته ایم و زیباست و سالی، چندبار به مناسبت میهمانی از آنها استفاده می کنیم؛ شاید هم فقط جنبه زینتی داشته باشد. 9 – آنتی خریدکردن البته این، بیشتر عادت مردهاست که وقتی برای خرید به جایی می روند، چیزهای دیگری هم می خرند. شکل دیگر این قضیه، آن است که از چیزهایی که خانواده نیاز دارند، بیشتر از حدی که نیاز خانواده است، خریداری می کنند؛ بدون حساب این که چقدر هزینه داشته و ممکن است خراب شود و . . .

هشت ویژگی که نشان از موفقیت کسب‌وکار شما دارد آیا کسب‌وکار شما موفق است؟ چگونه صاحبان کسب‌وکار‌های کوچک نسبت به ادامه فعالیت‌های خود یا تعطیلی واحد کسب‌وکارشان می‌توانند مطمئن شوند؟ اداره یک کسب وکار کوچک می‌تواند بسیار گیج کننده باشد، بر همین اساس بسیاری از صاحبان کسب وکارهای کوچک در واقع نمی‌دانند که کسب وکار آنها زیان ده است یا خیر، و چه زمانی برای خارج شدن از این کسب‌وکار مناسب است. مسیر رو به جلو اغلب نا مطمئن است و مدیران اغلب نمی‌دانند با امید به آینده فعالیت خود را ادامه دهند یا از آن خارج شوند؟ در این مقاله به هشت نشانه اشاره می‌کنیم که با دیدن آنها از موفقیت خود مطمئن می‌شوید: 1.در حالی که شما در تعطیلات هستید،شرکت شما پول در می‌آورد: «پیگه آرنوف فن»، مدیر موفق شرکت «Mavens and Moguls» می‌گوید: من برای تولد چهل سالگی‌ام به همراه خانواده، برای یک ماه به مسافرت رفتم. صادقانه باید بگویم من آن زمان دقیقا نمی‌دانستم که وقتی برمی‌گردم کسب‌وکار من هنوز باقی است یا خیر. وقتی برگشتم متوجه شدم شرکت در غیاب من نه تنها به فعالیت خود ادامه داده است بلکه رونق نیز پیدا کرده بود. این تجربه به من نشان داد که کسب وکار ما مسیر خود را پیدا کرده است. 2. نام شرکت شما در لیست اولین صفحات موتورهای جست‌وجو باشد. موتورهای جست‌وجوگر یاهو، گوگل، بینگ و...، از ابزارهای اصلی در عصر دیجیتال هستند که امروزه بسیار مورد استفاده قرار می‌گیرند. برخی صاحبان کسب‌وکار معتقدند که اگر نام کسب‌وکار آنها در اولین صفحات این مرورگرهای وب قرار گیرد، آنها در کار خود موفق بوده اند و نشان از آن است که شرکت به هدف نهایی خود دست یافته است. 3. زندگی مشتریانتان را تغییر دهید. بیشتر صاحبان کسب وکار در پی ایجاد تغییراتی در دنیای امروز هستند.آنها تلاش می‌کنند با خلق کالا و ارائه خدمات خود به این هدف دست یابند. اگر بازخوردهای مشتریان شما نیز بیان‌کننده ایجاد تغییرات در زندگی آنها باشد، قطعا لحظه افتخارآفرینی برای شما خواهد بود. 4. مشتریان در پی یافتن شما هستند. به یاد داشته باشید که مردم در ابتدا شما را نمی‌شناسند و ارتباط آنها با شما درست از زمانی آغاز می‌شود که برای اولین بار به شرکت شما مراجعه می‌کنند. بنابراین برخورد اول شما با مشتری بسیار تاثیرگذار است. علاوه براین در دنیای امروز مردم خرید و سفارشات خود را بیشتر به صورت آنلاین انجام می‌دهند و گاهی هیچ ارتباط نزدیکی با شرکت و کارکنان شما پیدا نمی‌کنند. بنابراین وقتی سفارشات آنلاین شرکت شما به خوبی پیش می‌رود، نشان می‌دهد که فعالیت‌های شرکت شما در جذب مشتریان بسیار موفق عمل کرده است. 5. شما باید بدانید که تنها نیستید. شما به عنوان مدیر یک کسب وکار در نهایت باید توجه داشته باشید که سایر رقبا نیز ممکن است شرایطی مانند شما داشته باشند. مثلا در دوران رکود صاحبان کسب‌وکارهای دیگر نیز شرایط و مشکلاتی همانند شما دارند. بنابراین سعی کنید هنگام مواجه با مشکلات ابتدا با بررسی دقیق شرایط، راهکاری مناسب برای آنها بیابید و زود دلسرد نشوید. 6.مشتریان مبلغ شما هستنند. یکی از نشانه‌های اصلی موفقیت شما، زمانی است که مشتریان مبلغ شما هستنند و کسب وکار شما را به دیگران نیز پیشنهاد می‌دهند. این تبلیغات رایگان می‌توانند به افزایش فروش و درآمد شما کمک کنند و نویددهنده مشتریان جدیدی برای شما باشند. 7. در رسانه‌های خبری قرار بگیرید وجود مقالات خبری از کسب وکار شما در روزنامه و رسانه می‌تواند معرف خوبی برای کسب‌وکار شما باشد. این مقالات تاثیر بسزایی در موفقیت شما دارند و طرفداران شما را به صورت چشمگیری افزایش می‌دهند. «سید بونی» مدیر و موسس گالری طلا وجواهر کالیکا می‌گوید: «من در سال 2002 کسب‌وکار خود را تاسیس کردم، ولی فعالیت اصلی ما زمانی آغاز شد که در سال 2004عضو ثابت مجله هفتگی مد شدیم. کسب وکار من از این طریق بسیار توسعه یافت. پس از آن درآمد ماهانه ما به اندازه درآمد کل سال پیش بود.» 8. تجربیات خود را ثبت کنید. وقتی ناشران و خبرنگاران از شما می‌خواهند تا به عنوان یک مدیر تجربیات خود را بنویسد، تا آنها را منتشر کنند؛ دیگرشما یک مدیر موفق و متخصص در کسب‌وکار خود هستید و این نشان می‌دهد که کسب وکار شما فاکتورهای موفقیت را دارا است و در دنیای تجارت شناخته شده هستید. منبع : دنیای اقتصاد

منابع مهم آزمون ارشد مدیریت [TABLE] [TR] [TD=width: 119] نام درس [/TD] [TD=width: 53] ردیف [/TD] [TD=width: 203] منبع [/TD] [TD=width: 131] مولف [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 119] زبان عمومی وتخصصی [/TD] [TD=width: 53] 1 [/TD] [TD=width: 203] زبان عمومی [/TD] [TD=width: 131] محمدرضا ناصر زاده-یاشاردهدشتی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 2 [/TD] [TD=width: 203] زبان تخصصی مدیریت [/TD] [TD=width: 131] آرمان اشراقی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 3 [/TD] [TD=width: 203] زبان عمومی کار شناسی ارشد [/TD] [TD=width: 131] بابک رستمی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 119] تئوریهای مدیریت [/TD] [TD=width: 53] 1 [/TD] [TD=width: 203] مدیریت عمومی [/TD] [TD=width: 131] مهدی الوانی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 2 [/TD] [TD=width: 203] مبانی سازمان ومدیریت [/TD] [TD=width: 131] علی رضائیان [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 3 [/TD] [TD=width: 203] تجزیه وتحلیل وطراحی سیستم [/TD] [TD=width: 131] علی رضائیان [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 4 [/TD] [TD=width: 203] مبانی مدیریت رفتار سازمانی [/TD] [TD=width: 131] علی رضائیان [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 5 [/TD] [TD=width: 203] مدیریت منابع انسانی [/TD] [TD=width: 131] اسفند یار سعادت [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 7 [/TD] [TD=width: 203] مجموعه سوالات طبقه بندی شده کنکور کارشناسی ارشد تئوریهای مدیریت [/TD] [TD=width: 131] [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 119] اقتصاد کلان [/TD] [TD=width: 53] 1 [/TD] [TD=width: 203] اقتصاد کلان [/TD] [TD=width: 131] محسن نظری [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 2 [/TD] [TD=width: 203] 2000سوال چهار گزینه­ای اقتصاد کلان [/TD] [TD=width: 131] محسن نظری [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 119] اقتصاد خرد [/TD] [TD=width: 53] 1 [/TD] [TD=width: 203] اقتصاد خرد [/TD] [TD=width: 131] محسن نظری [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 2 [/TD] [TD=width: 203] 2000سوال چهار گزینه­ای اقتصاد خرد [/TD] [TD=width: 131] محسن نظری [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 119] ریاضیات [/TD] [TD=width: 53] 1 [/TD] [TD=width: 203] ریاضیاتِ اقتصاد مدیریت وحسابداری [/TD] [TD=width: 131] کاوه حسین پناهی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 119] آمار و احتمال [/TD] [TD=width: 53] 1 [/TD] [TD=width: 203] آمار وکار بردآن در مدیریت(1و2) [/TD] [TD=width: 131] عادل آذر- منصورمومنی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 2 [/TD] [TD=width: 203] تشریح مسائل آمار وکاربرد آن در مدیریت(جلد1و2) [/TD] [TD=width: 131] کاوه حسین پناهی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 3 [/TD] [TD=width: 203] آمار و احتمال اقتصاد، مدیریت و حسابداری [/TD] [TD=width: 131] کاوه حسین پناهی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 119] پژوهش عملیاتی [/TD] [TD=width: 53] 1 [/TD] [TD=width: 203] پژوهش عملیاتی [/TD] [TD=width: 131] عارفه فدوی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 2 [/TD] [TD=width: 203] پژوهش عملیاتی + مفاهیم و نکات [/TD] [TD=width: 131] محمد رضا مهرگان [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 119] مدیریت مالی [/TD] [TD=width: 53] 1 [/TD] [TD=width: 203] مدیریت مالی-جلد 1و2 [/TD] [TD=width: 131] ریموند پی.نوو- ترجمه جهانخانی و پارسائیان [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 2 [/TD] [TD=width: 203] مدیریت مالی [/TD] [TD=width: 131] رضا تهرانی [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 119] مدیریت بازار یابی [/TD] [TD=width: 53] 1 [/TD] [TD=width: 203] مدیریت بازار یابی [/TD] [TD=width: 131] روستا،ونوس، ابراهیمی(سه استاد) [/TD] [/TR] [TR] [TD=width: 53] 2 [/TD] [TD=width: 203] خلاصه درس و تست های طبقه بندی شده بر اساس کتاب اصول بازاریابی کاتلر [/TD] [TD=width: 131] داور ونوس، مهرداد پرچ، بهمن فروزنده [/TD] [/TR] [/TABLE] توجه: بدیهی است علاوه بر منابع فوق، منابع مفید دیگری برای مطالعه وجود دارد اما به منظور استفاده بهینه از زمان محدود، صرفاً به منابعی اشاره شده که بیشترین تاثیر را در موفقیت دانشجوی شرکت کننده در آزمون کارشناسی ارشد دارد. وانتظار می­رود مطالعۀ منابع فوق، برای شرکت در آزمون کارشناسی ارشد کفایت کند.

کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت در ادامه میتوانید کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت نوشته افرایم توربان ترجمه حمدیرضا ریاحی را در 3جلد به صورت رایگان دانلود کنید: کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت جلد ۱ کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت جلد ۲ کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت جلد 3

ماده 36: در صورتی‌که بنا به هر دلیل عدة اعضای هیئت مدیره کمتر از حدنصاب مقرر شود و عضو علی‌البدل تعیین نشده یا وجود نداشته‌‌باشد، هیئت مدیره موظف است حداکثر ظرف مدت پانزده روز مجمع عمومی عادی شرکت را جهت تکمیل اعضاء هیئت ‌مدیره دعوت نمایند. تبصره: در صورتی‌که اشخاص حقوقی عضو هیئت مدیره نماینده حقیقی خود را حداکثر پانزده روز پس از انتخاب در مجمع معرفی ننمایند یا به هر دلیلی این پست به مدت یک ماه بلاتصدی بماند، در حکم استعفای شخص حقوقی از عضویت در هیئت مدیره می‌باشد. ماده 37: مدت مأموریت مدیران دو سال است. مأموریت آنها تا وقتی که تشریفات راجع به ثبت و آگهی انتخاب مدیران بعدی انجام گیرد خود به خود ادامه پیدا می‌کند. تجدید انتخاب اعضاء هیئت مدیره و اعضاء علی‌البدل برای دوره‌های بعد بلامانع است. ماده 38: صلاحیت حرفه‌ای اعضای هیئت مدیره اعم از اصلی و علی‌البدل و نمایندگان اشخاص حقوقی عضو هیئت مدیره باید طبق رویه‌ای که سازمان تعیین می‌کند، به تأیید سازمان برسد. چنانچه اعضای هیئت مدیره یا نمایندگان اشخاص حقوقی به تشخیص سازمان این صلاحیت‌ها را از دست بدهند یا مشخص شود از ابتدا صلاحیت‌های لازم را نداشته‌اند، خود به خود از عضویت در هیئت مدیره عزل می‌شوند. این اشخاص حق شرکت در جلسات هیئت مدیره را نخواهند داشت. چنانچه اعضای هیئت مدیره اعم از اشخاص حقیقی یا حقوقی صلاحیت‌های خود را از دست بدهند یا مشخص شود از ابتدا صلاحیت‌های لازم را نداشته‌اند، اعضای علی‌البدل جایگزین آنها می‌شوند. در صورتی‌که نمایندة اشخاص حقوقی فاقد صلاحیت باشند، شخص حقوقی عضو هیئت مدیره باید نمایندة جایگزین خود را حداکثر ظرف 15 روز از زمان اعلام سازمان به شرکت معرفی کند. ماده 39: هریک از اعضای هیئت مدیره باید در تمام مدت مأموریت خود مالک تعداد .......... سهم باشد و آن را به عنوان وثیقه برای تضمین جبران خساراتی که ممکن است از تقصیرات مدیران منفرداً یا مشترکاً بر شرکت وارد شود، به صندوق شرکت بسپارد. سهام مذکور با نام بوده و قابل انتقال نیست و مادام که مدیری مفاصاحساب دورۀ تصدی خود را در شرکت دریافت نداشته است، سهام مذکور، در صندوق شرکت به عنوان وثیقه باقی خواهد ماند. وثیقه بودن این سهام، مانع استفاده از حق رأی آن‌ها در مجامع عمومی و پرداخت سود آن‌ها به صاحبان‌شان نخواهد بود. ماده 40: هیئت‌مدیره در اولین جلسه خود، که حداکثر ظرف یک هفته بعد از جلسه مجمع عمومی عادی که هیئت‌مدیره را انتخاب کرده است تشکیل خواهد شد، از بین اعضاء هیئت، یک رییس و یک نایب رییس که باید شخص حقیقی باشند برای هیئت‌مدیره تعیین می‌نماید. مدت ریاست رییس و نیابت نایب رییس بیش از مدت عضویت آنها در هیئت‌مدیره نخواهد بود. رییس و نایب رییس قابل عزل و انتخاب مجدد می‌باشند. درصورت غیبت رییس و نایب رییس، اعضای هیئت‌مدیره یک نفر از اعضای حاضر در جلسه را تعیین می‌نمایند تا وظایف رییس را انجام دهد. هیئت‌مدیره از بین اعضاء هیئت، یا خارج یک نفر را به عنوان منشی برای مدت یکسال انتخاب می‌نماید. ماده 41: ترتیب برگزاری جلسات هیئت مدیره توسط هیئت مدیره تعیین می‌شود. هیئت‌مدیره در مواقع مقتضی که فاصلة آنها از یک‌ماه تجاوز نکند و به دعوت کتبی رییس یا نایب‌رییس و یا دو نفر از اعضاء هیئت‌مدیره و همچنین در موارد ضروری به دعوت مدیرعامل تشکیل جلسه خواهد داد. بین تاریخ ارسال دعوت‌نامه و تشکیل جلسة هیئت‌مدیره فاصلة متعارفی رعایت خواهد شد. چنانچه در هریک از جلسات هیئت‌مدیره، تاریخ تشکیل جلسه بعد تعیین و در صورت‌جلسه قید شود، ارسال دعوت‌نامه برای مدیرانی که در همان جلسه حضور داشته‌اند ضرورت نخواهد داشت. جلسات هیئت‌مدیره در مرکز اصلی شرکت یا در هر محل دیگری که در دعوت‌نامه تعیین شده باشد تشکیل خواهد شد. ماده 42: جلسات هیئت‌مدیره در صورتی رسمیت دارد که بیش از نصف اعضای هیئت‌مدیره در آن جلسات حضور داشته باشند. تصمیمات هیئت‌مدیره با اکثریت آراء حاضرین معتبر خواهد بود. مدیر عامل در جلسات هیئت‌مدیره شرکت خواهد جست و در صورتی که عضو هیئت‌مدیره نباشد حق رأی نخواهد داشت. ماده 43: هیئت‌مدیره برای هرگونه اقدامی به‌نام شرکت و هر نوع عملیات و معاملات مربوط به موضوع شرکت که انجام و اتخاذ تصمیم دربارة آنها در صلاحیت مجامع عمومی نباشد، دارای اختیارات نامحدود است، از قبیل: 1- نمایندگی شرکت در برابر صاحبان سهام، کلیة ادارات دولتی و غیر دولتی، مؤسسات عمومی، مراجع قضایی و سایر اشخاص حقیقی و حقوقی، 2- تصویب آیین نامه‌های داخلی شرکت به پیشنهاد مدیرعامل، 3- اجرای مقررات مصوب پس از ابلاغ، 4- اتخاذ تصمیم در خصوص تأسیس و انحلال نمایندگی‌ها یا شعب در هر نقطه از ایران یا خارج از ایران، 5- تصویب ساختار سازمانی، شرایط استخدام و میزان حقوق و دستمزد در چهارچوب مقررات، 6- پیش‌بینی و تصویب بودجة سالانه و برنامه‌های بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه مدت شرکت در چهارچوب اساسنامه و مقررات، 7- افتتاح هر نوع حساب و استفاده ازآن به‌نام شرکت نزد بانک‌ها و مؤسسات قانونی دیگر، 8- دریافت مطالبات و پرداخت دیون شرکت، 9- صدور، ظهرنویسی، قبولی، پرداخت و واخواست اوراق تجارتی، 10- انعقاد هر نوع قرارداد، تغییر، تبدیل، فسخ و یا اقالة آن در مورد اموال منقول و غیرمنقول که مرتبط با موضوع شرکت باشد و انجام کلیة عملیات و معاملات مذکور در مادة 2 این اساسنامه و اتخاذ تصمیم در مورد کلیۀ ایقاعات، 11- اتخاذ تصمیم در مورد امور مرتبط با ثبت و معاملۀ کلیۀ حقوق غیرمادی یا معنوی از جمله هرگونه حق اختراع، نام یا علائم تجاری و صنعتی، کپی‌رایت، سرقفلی و کلیة امتیازات متصوره، 12- به امانت‌‌گذاردن هر نوع سند، مدرک، وجوه شرکت یا اوراق بهادار و استرداد آنها. 13- تحصیل تسهیلات از بانک‌ها، شرکت‌ها و مؤسسات رسمی با رعایت مقررات اساسنامۀ حاضر، 14- رهن‌گذاردن اموال شرکت اعم از منقول و غیرمنقول و فک رهن و لو کراراً، 15- اقامة هرگونه دعوای حقوقی و کیفری و دفاع از هر دعوای حقوقی و کیفری اقامه شده، در هریک از دادگاه‌ها، دادسراها، مراجع قضایی یا غیرقضایی اختصاصی یا عمومی و دیوان عدالت اداری، از طرف شرکت؛ دفاع از شرکت در مقابل هر دعوای اقامه شده علیه شرکت چه کیفری و چه حقوقی در هریک از مراجع قضایی یا غیرقضایی اختصاصی یا عمومی و دیوان عدالت اداری؛ با حق حضور و مراجعه به مقامات انتظامی و استیفای کلیة اختیارات مورد نیاز در دادرسی از آغاز تا اتمام، از جمله حضور در جلسات، اعتراض به رأی، درخواست تجدیدنظر، فرجام، واخواهی و اعادة دادرسی، مصالحه و سازش، استرداد اسناد یا دادخواست یا دعوا، ادعای جعل یا انکار و تردید نسبت به سند طرف و استرداد سند، تعیین جاعل، حق امضای قراردادهای حاوی شرط داوری یا توافقنامه داوری و ارجاع دعوا به داوری و تعیین و گزینش داور منتخب ( با حق صلح یا بدون آن)؛ اجرای حکم نهایی و قطعی داور، درخواست صدور برگ اجرایی و تعقیب عملیات آن واخذ محکوم‌‌به و وجوه ایداعی و تعقیب آنها، تعیین مصدق و کارشناس، انتخاب و عزل وکیل و نماینده با حق توکیل مکرر، اقرار در ماهیت دعوا، جلب ثالث و دفاع از دعوای ثالث، دعوای متقابل و دفاع در مقابل آنها، ورود شخص ثالث و دفاع از دعوای ورود ثالث، قبول یا رد سوگند، تأمین خواسته، تأمین ضرر و زیان ناشی از جرائم و امورمشابه دیگر، 16- استقرار نظام کنترل داخلی به منظور اطمینان از انطباق کلیة عملیات شرکت در جهت اهداف شرکت و در چهارچوب قوانین، اساسنامه، مقررات و آیین‌نامه‌های داخلی شرکت، 17- تنظیم صورت‌های مالی سالانه و گزارش فعالیت هیئت مدیره و ارائة آن به بازرس و حسابرس، 18- تنظیم صورت‌های مالی میان دوره‌ای در مقاطع سه ماهه و ارائة صورت‌های مالی 6 ماهه به حسابرس بازرس، 19- دعوت مجامع عمومی عادی و فوق‌العاده و تعیین دستور جلسۀ آنها، 20- پیشنهاد هر نوع اندوخته به جز اندوختة قانونی، 21- پیشنهاد تقسیم سود بین صاحبان سهام، 22- پیشنهاد اصلاح اساسنامه به مجمع عمومی فوق‌العاده، 23- هرگونه اختیارات و وظایفی که به موجب قانون و مقررات جزء اختیارات و وظایف شرکت یا هیئت مدیره قلمداد شده یا خواهد شد. تبصره: هیئت مدیره نمی‌تواند وظایف و اختیارات مندرج در بندهای 2، 5، 6، 20، 21و 22 را به دیگری واگذار کند. تفویض اختیارات و وظایف موضوع بند 23 در صورتیکه در مقررات پیش‌بینی شده باشد امکان‌پذیر است. هیئت مدیره می‌تواند سایر وظایف و اختیارات خود را به مدیرعامل تفویض کند مشروط بر اینکه این تفویض به صورت صریح و معین باشد. ماده 44: هیئت مدیره باید، گزارشی از عملکرد شرکت و واحدهای تابعة آن در هر سال مالی را، که شامل عملکرد شعبات و کمیته‌های شرکت و مقایسه با برنامه‌های مصوب است، به همراه برنامه‌های شرکت تهیه کرده و حداکثر ظرف 3 ماه پس از انقضای هر سال مالی جهت اظهارنظر در اختیار بازرس قرار دهد. سازمان می‌تواند موارد لازم برای درج در این گزارش را تعیین نماید. این گزارش یا نکات مهم آن باید در جلسة مجمع عمومی که بمنظور رسیدگی به عملکرد و صورت‌های مالی شرکت تشکیل می‌گردد، توسط رئیس یا یکی از اعضای هیئت مدیره قرائت شود. ماده 45: درصورتی که هر عضو هیئت مدیره بخواهد از سمت خود استعفاء دهد، باید حداقل 30 روز قبل موضوع را به سازمان، رئیس هیئت مدیره و بازرس اطلاع دهد. ماده 46: عدم حضور هر یک از اعضای حقیقی یا نمایندة اعضای حقوقی هیئت مدیره بیش از سه جلسه متوالی یا شش جلسة متناوب در طول یک سال شمسی بدون عذر موجه، خودبه‌خود موجب سلب عضویت در هیئت مدیره می‌شود.تشخیص موجه‌ بودن غیبت برعهدۀ هیئت مدیره است. ماده 47: هرسال طبق تصمیم مجمع عمومی، ممکن است نسبت معینی از سود خالص به عنوان پاداش با رعایت قانون اصلاح قسمتی از قانون تجارت در اختیار هیئت‌مدیره گذارده شود. این نسبت به هیچ وجه نباید از پنج درصد سودی که همان سال به صاحبان سهام پرداخت می‌شود تجاوز کند. ماده 48: اعضای هیئت‌مدیره و مدیرعامل شرکت و همچنین مؤسسات و شرکت‌هایی که اعضای هیئت‌مدیره یا مدیرعامل شرکت شریک یا عضو هیئت‌مدیره یا مدیرعامل آنها باشند، نمی‌توانند بدون تصویب هیئت‌مدیره در معاملاتی که با شرکت یا به حساب شرکت می‌شود به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم طرف معامله واقع و یا سهیم شوند. احکام این‌گونه معاملات در قانون تجارت مقرر شده است. ماده 49: مدیرعامل شرکت و اعضاء هیئت‌مدیره به استثناء اشخاص حقوقی، حق ندارند هیچ‌گونه وام یا اعتباری از شرکت تحصیل نمایند و شرکت نمی‌تواند دیون آنان را تضمین یا تعهد کند. این‌گونه عملیات به‌خودی خود باطل است. ممنوعیت مذکور در این ماده شامل اشخاصی نیز که به نمایندگی شخص حقوقی عضو هیئت‌مدیره، درجلسات هیئت‌مدیره شرکت می‌کنند و همچنین شامل همسر و پدر و مادر و اجداد و اولاد و اولاد اولاد و برادر و خواهر اشخاص مذکور در این ماده هم می‌گردد. ماده 50: مدیران و مدیرعامل نمی‌توانند معاملاتی نظیر معاملات شرکت که متضمن رقابت با عملیات شرکت باشد انجام‌دهند. هر مدیری که از مقررات این ماده تخلف کند و تخلف او موجب ضرر و زیان شرکت گردد، مسئول جبران آن خواهد بود. منظور از ضرر در این ماده اعم است از ورود خسارت یا تفویت منفعت. فصل هشتم: مدیرعامل ماده 51: هیئت‌مدیره باید یک نفر شخص حقیقی را از بین اعضاء خود یا از خارج که صلاحیت حرفه‌ای وی قبلاً به تأیید سازمان رسیده است، به مدیریت‌‌عامل شرکت برگزیند و حدود اختیارات، مدت تصدی، حقوق و سایر شرایط استخدامی او را تعیین کند. مدیرعامل باید بلافاصله پس از انتصاب به این سمت مطابق مقررات سازمان قبولی سمت خود را به شرکت و سازمان ارائه دهد. هیئت‌مدیره می‌تواند قسمتی از اختیارات مشروحه در ماده 44را به مدیرعامل تفویض نماید. مدیرعامل شرکت درحدود اختیاراتی که به او تفویض شده، نمایندة شرکت محسوب و از طرف شرکت حق امضاء دارد. در صورتی که مدیرعامل عضو هیئت‌مدیره باشد، دورة مدیریت‌‌عامل او از مدت عضویت او در هیئت‌مدیره بیشتر نخواهد بود. مدیرعامل شرکت نمی‌تواند در عین حال رییس هیئت‌مدیرۀ شرکت باشد. تبصره 1: نام، مشخصات و حدود اختیارات‌ مدیرعامل، باید با ارسال نسخه‌ای از صورتجلسة هیئت‌مدیره به ادارة ثبت شرکت‌ها اعلام و پس از ثبت در روزنامة رسمی آگهی شود. تبصره 2: چنانچه مدیرعامل به تشخیص سازمان صلاحیت‌های لازم را طی دورۀ مسئولیت از دست بدهد یا مشخص شود که از ابتدا حائز این صلاحیت‌ها نبوده ‌است، هیئت مدیره باید او را از این سمت‌ عزل و شخص دیگری را با تأیید سازمان جایگزین وی نماید. تبصره 3: مدیرعامل می‌تواند برخی از وظایف و اختیارات خود را با حفظ مسئولیت به مدیران و کارکنان شرکت تفویض نماید. ماده 52: در صورتی‌که به‌دلیل استعفا، برکناری، فوت یا هر دلیل دیگری، سمت مدیر عاملی شرکت بلاتصدی شود، هیئت مدیره باید ظرف حداکثر یک ماه با رعایت مواد اساسنامه و مقررات، شخص دیگری را به این سمت برگزیند. در صورتی‌که انتخاب مدیرعامل بیش از یک هفته طول بکشد، هیئت مدیره باید تا انتخاب مدیرعامل مطابق این ماده، یک نفر را به عنوان نماینده با تصریح حدود اختیارات انتخاب نماید. ماده 53: کلیة اوراق، قراردادها و اسناد تعهدآور شرکت، توسط اشخاصی که هیئت‌مدیره تعیین کند، امضاء می‌شود. اسامی این اشخاص طی صورت‌جلسه‌ای به ادارة ثبت شرکت‌ها جهت درج در روزنامة رسمی اعلام می‌شود. فصل نهم: بازرس ماده 54: مجمع عمومی عادی باید برای هر سال از بین مؤسسات حسابرسی معتمد سازمان، یک بازرس اصلی و یک بازرس علی‌البدل انتخاب نماید تا پس از قبول سمت، برای انجام وظایف و مسئولیت‌های مقرر در قوانین و مقررات مرتبط و همچنین اساسنامة شرکت، اقدام نماید. تبصره 1: انتخاب مجدد و عزل بازرس براساس مقررات خواهد بود. تبصره 2: در صورتیکه بازرس اصلی یا علی‌البدل از فهرست حسابرسان معتمد سازمان حذف شود، خود به خود از وی سلب سمت می‌شود. تبصره 3: مؤسسات حسابرسی را نمی‌توان در دوران تعلیق از فهرست حسابرسان معتمد سازمان، به عنوان بازرس اصلی یا علی‌البدل شرکت انتخاب نمود. ماده 55: به جز سال اول فعالیت، هیئت مدیره باید حداقل 25 روز قبل از تشکیل جلسة مجمع عمومی جهت انتخاب بازرس اصلی و علی‌البدل، فراخوانی به منظور ثبت نام از داوطلبین تصدی این سمت‌ها از میان مؤسسات حسابرسی معتمد سازمان بورس و اوراق بهادار در روزنامة کثیرالانتشار و پایگاه الکترونیکی شرکت انتشار دهد و طی آن فرصتی 10 روزه جهت ثبت نام داوطلبین در نظر بگیرد. هیئت مدیره باید وضعیت داوطلبین ثبت نام شده را با شرایط مندرج در این اساسنامه و مقررات تطبیق داده و نتایج را به مجمع عمومی عادی گزارش کند تا این مجمع براساس ماده 55 نسبت به انتخاب بازرس اصلی و علی‌البدل اقدام نماید. ماده 56: بازرس علاوه بر وظایف تعیین شده در قانون تجارت برای بازرس شرکتهای سهامی و وظایف تعیین شده در قانون بازار اوراق بهادار، مقررات، سایر قوانین و سایر مواد این اساسنامه، وظایف و مسئولیت‌های زیر را برعهده دارد: 1)اظهارنظر راجع به صورت‌های مالی سالانه و شش‌ماهة شرکت با رعایت استانداردهای حسابرسی و حسابداری ملی؛ 2)اظهار نظر راجع به صحت اطلاعات مندرج در هرگونه گزارشی که هیئت مدیره به مجمع عمومی ارائه می‌دهد؛ 3)ارائه گزارش به مجمع عمومی، راجع به رعایت یا عدم رعایت قوانین و مقررات توسط شرکت، مدیران و کارکنان آن در طول سال مالی؛ 4)بررسی سیستم‌های کنترل داخلی مالی و غیرمالی شرکت در هر سال مالی و تهیة گزارش در این‌مورد شامل اظهار نظر راجع به کفایت سیستم‌های کنترل داخلی،موارد نقص، پیشنهادهای اصلاحی و ارایة آن همزمان به هیئت مدیره و کمیتة حسابرسی داخلی. تبصره 1: چنانچه بازرس در طول بررسی‌های خود از نقض قوانین، مقررات و آیین‌نامه‌های داخلی مطلع گردید باید بلافاصله موضوع را به هیئت مدیره، کمیتة نظارت داخلی و سازمان اطلاع دهد. تبصره 2: بازرس باید گزارش‌های موضوع این ماده را همزمان به شرکت و سازمان ارسال دارد. ماده 57: حق‌الزحمة بازرس توسط مجمع عمومی عادی تعیین می‌گردد. بازرس، مدیران و افراد تحت تکفل آنها حق ندارند وجه، دارایی و امتیازات دیگری غیر از آنچه به تصویب مجمع عمومی رسیده است، از شرکت دریافت دارند یا در معاملات شرکت به طور مستقیم یا غیرمستقیم ذینفع شوند. تبصره: حق‌الزحمة بازرس باید به طور جداگانه و به حد کافی در یادداشت‌های صورت‌های مالی شرکت افشا شود. ماده 58: در صورتیکه ادامة فعالیت بازرس امکان‌پذیر نباشد، هیئت مدیره مکلف است ظرف یک ماه از مجمع عمومی عادی به طور فوق‌العاده برای تعیین بازرس دعوت به عمل آورد. در هر حال بازرس قبلی همچنان تا انتخاب جایگزین، مسئول انجام وظایف مربوطه می‌باشد. ماده 59: بازرس باید مقرراتی را که سازمان در خصوص روابط او با شرکت وضع می‌کند، رعایت نماید. فصل دهم: کمیته ها ماده 60: هیئت مدیره باید حداقل دارای یک کمیتة نظارت باشد. سایر کمیته‌های هیئت مدیره با تصویب هیئت مدیره تشکیل می‌شوند. ماده 61: هر کمیتة هیئت مدیره دارای یک منشور است که در آن اهداف، وظایف، اختیارات، تعداد و ترکیب اعضاء و شرایط عضویت، چگونگی انتخاب اعضاء، چگونگی انتخاب رئیس کمیته و وظایف و اختیارات وی، چگونگی تشکیل و ادارة جلسات کمیته، زمانبندی تشکیل جلسات کمیته، نحوة رسیدگی و تصمیم‌گیری و سایر موارد لازم با توجه به مفاد این اساسنامه و مقررات درج می‌شود. تبصره: منشور کمیتة نظارت باید به تصویب سازمان و منشور سایر کمیته‌ها به تصویب هیئت مدیره برسد. ماده62: اهداف و وظایف کمیتة نظارت عبارتند از: 1-بررسی وجود و کفایت سیستم‌های کنترل داخلی شرکت و اجرای آن و در صورت نیاز ارائة پیشنهاد برای اصلاح و بهبود آنها؛ 2-بررسی کلیة مکاتبات مهم شرکت اعم از داخلی و خارجی؛ 3-بررسی رعایت مقررات سازمان ناظر بر فعالیت شرکت؛ 4-بررسی و اطمینان از ارائة اطلاعات کامل توسط شرکت در زمینة خدمات قابل ارائه و حدود وظایف و مسئولیت‌های آن به دریافت‌کنندگان خدمات. تبصره: کمیتة نظارت باید حداقل هر شش ماه یکبار نتایج بررسی‌های خود را به همراه پیشنهادهای اصلاحی به هیئت مدیره گزارش کند تا در جلسة هیئت مدیره طرح و تصمیمات لازم اتخاذ شود. فصل یازدهم: مقررات مالی ماده 63: سال مالی شرکت برابر یک سال شمسی است که از روز ........................... ماه .................. هرسال آغاز می‌شود، و در روز ................ماه .....................به پایان می‌رسد. سال اول فعالیت شرکت از تاریخ تأسیس تا پایان ................... ماه خواهد بود. ماده 64: هیئت‌مدیرۀ شرکت باید حداکثر ظرف دو ماه پس از انقضای هرسال مالی، صورت‌های مالی شرکت را به ضمیمة گزارشی دربارة فعالیت و وضع عمومی شرکت طی سال مالی مزبور تنظیم و به بازرس ارائه نماید. تبصره: هیئت مدیره باید صورت‌های مالی میان‌دوره‌ای شش ماهه را نیز تهیه و حداکثر یک ماه پس از گذشت شش ماهة اول همان سال، جهت اظهارنظر به بازرس ارائه دهد. ماده 65: صورت‌های مالی حسابرسی شده هر سال مالی، باید حداکثر ظرف مدت 4 ماه پس از انقضای سال مالی شرکت برای تصویب به مجمع عمومی عادی تقدیم گردد. ماده 66: وضع اندوختۀ قانونی از سود خالص شرکت مطابق قانون تجارت انجام می‌شود. به پیشنهاد هیئت‌مدیره و تصویب مجمع عمومی عادی، ممکن است قسمتی از سود خالص برای تشکیل سایر اندوخته‌ها کنار گذاشته‌‌شود. ماده 67: مجموع بدهی‌های شرکت حداکثر می‌تواند تا شصت درصد سرمایة شرکت باشد. فصل دوازدهم: انحلال و تصفیه ماده 68: مجمع عمومی فوق‌العادۀ شرکت، به پیشنهاد هیئت مدیره می‌تواند رأی به انحلال شرکت بدهد. گزارش پیشنهادی هیئت مدیره باید شامل دلایل و عواملی باشد که اعضای هیئت مدیره به استناد آن، پیشنهاد انحلال شرکت را ارائه نموده‌اند. این گزارش باید قبل از طرح در مجمع در اختیار بازرس شرکت قرار گرفته و با اظهارنظر بازرس به مجمع ارائه شود. تصمیم‌گیری در خصوص پیشنهاد هیئت مدیره بدون قرائت گزارش بازرس در مجمع امکان‌پذیر نمی‌باشد. مجمع عمومی فوق‌العاده‌، با موضوع انحلال اختیاری شرکت، با حضور حداقل 75 درصد از دارندگان سهام رسمیت خواهد یافت. ماده 69: در صورت لغو مجوز فعالیت شرکت مطابق مقررات توسط شورا، هیئت مدیره موظف است تشریفات لازم برای تشکیل مجمع عمومی فوق‌العاده را به انجام رساند. مجمع عمومی فوق‌العاده می‌تواند رأی به انحلال شرکت دهد یا با تغییر موضوع فعالیت، نسبت به ادامة حیات شرکت اتخاذ تصمیم نماید. ماده 70: در صورت انحلال اختیاری یا قهری شرکت، تصفیة امور آن با متابعت از قوانین و مقررات مربوطه به عمل خواهد آمد. فصل سیزدهم: سایر موارد ماده 71: درصورتی که مطابق مقررات تغییر در اساسنامة شرکت ضروری باشد، هیئت مدیره موظف است، تشریفات لازم برای تغییر در اساسنامه را به انجام رساند. همچنین هرگونه تغییر در اساسنامه منوط به تصویب سازمان و طی تشریفات قانونی است. ماده 72: درصورتی که سازمان تصمیم به توقف یا تعلیق هر یک از فعالیت‌های شرکت برای مدتی معین یا نامحدود بگیرد، شرکت باید طبق مقررات، آن فعالیت یا فعالیت‌ها را در آن مدت متوقف یا معلق کند. ماده 73: موادی که در این اساسنامه پیش‌بینی نشده مشمول قانون تجارت و سایر قوانین موضوعه و مقررات می‌باشد. ماده 74: این اساسنامه در 74 ماده و31 تبصره در تاریخ .................. به تصویب مجمع عمومی شرکت و در تاریخ ............................ به تصویب سازمان رسید.

به نام خدا فصل اول: تعاریف ماده 1: کلیة اصطلاحات و واژه‌هایی که در مادة یک قانون بازار اوراق بهادار جمهوری اسلامی ایران مصوب آذرماه 1384 مجلس شورای اسلامی (که از این پس قانون نامیده می‌شود) تعریف شده‌اند، به همان مفاهیم در این اساسنامه نیز کاربرد دارند. سایر واژه‌ها دارای معانی زیر می باشند: 1. مقررات: اعم است از مصوبات هیئت محترم وزیران، شورا، سازمان و نیز مصوبات سایر مراجع در حدود اختیارات تفویض شده به آنان تحت هر عنوان(از قبیل آئین‌نامه، دستورالعمل، رویة اجرایی و بخشنامه) در خصوص بازار اوراق بهادار و فعالان آن که جهت اجرا ابلاغ شده باشد. 2. شخص وابسته: شخص وابسته به هر شخص حقیقی عبارت است از همسر و اقرباء نسبی درجة اول از طبقة اول آن شخص. شخص وابسته به هر شخص حقوقی عبارت است از: الف- مدیرعامل، اعضاء هیئت مدیرة شرکت‌ها و همسر و اقرباء نسبی درجة اول از طبقة اول آنها؛ ب – هر شخص حقیقی که همراه اشخاص وابستة خود حداقل20 درصد سهام شخص حقوقی را مالک باشد؛ ج – هر شخص حقوقی که بتواند حداقل یکی از اعضاء هیئت مدیره را انتخاب کند. 3. سهامدار عمده: سهامداری است که به همراه اشخاص وابسته به خود حداقل 10 درصد سهام شرکت را داشته باشد. فصل دوم: نام، موضوع، مدت، تابعیت و مرکز اصلی شرکت ماده 2: نام شرکت، شرکت سرمایه‌گذاری ..................................................(سهامی عام) می‌باشد. ماده 3: موضوع فعالیت شرکت به قرار زیر است : 1- تشکیل و ادارة سبدی از اوراق بهادار از محل دارایی‌های شرکت به نام شرکت با هدف کسب انتفاع با لحاظ موارد زیر؛ الف) بیش از 5 درصد از دارایی‌های شرکت که به این فعالیت اختصاص یافته است به سرمایه‌گذاری در اوراق بهادار یک ناشر اختصاص نیابد. ب ) میزان سرمایه‌گذاری در اوراق بهادار یک ناشر در حدی باشد که کمتر از 20 درصد حق رأی از مجموع حق رأی لازم برای انتخاب هیأت مدیرة آن ناشر را در اختیار شرکت و اشخاص وابسته به شرکت قرار دهد. ج) در ترکیب اوراق بهادار سبد، اوراق بهادار منتشره از طرف شرکت های سرمایه گذاری قرار نگیرد. د) حداکثر 20درصد از دارایی‌هایی که به این فعالیت اختصاص یافته است صرف خرید اوارق بهادار ناشرینی شود که در یک صنعت فعالیت می کنند. 2- سبدگردانی اوراق بهادار به نام دیگران و مدیریت صندوق‌های سرمایه‌گذاری؛ 3- مشاوره در امور سرمایه‌گذاری؛ 4- مشاوره در امور مدیریت ریسک. تبصرة 1: شرکت حداقل 70 درصد از دارایی‌های خود را به موضوع فعالیت مذکور در بند یک این ماده اختصاص می‌دهد. بقیة دارایی‌های شرکت می‌تواند شامل دارایی‌هایی باشد که به منظور انجام فعالیت‌های شرکت ضرورت دارند. تبصرة 2: انجام فعالیت‌های موضوع بندهای 2، 3 و 4 منوط به کسب مجوز جداگانه از سازمان است. ماده 4: شرکت تابعیت ایرانی داشته و مدت فعالیت آن از تاریخ تأسیس نامحدود است. ماده 5: مرکز اصلی شرکت در شهر... استان ... است. انتقال مرکز اصلی شرکت به هر شهر دیگر در داخل کشور منوط به تصویب مجمع عمومی فوق‌العاده می‌باشد، لیکن تعیین و تغییر نشانی مرکز اصلی شرکت در همان شهر منوط به تصویب هیئت مدیره شرکت خواهد بود. هیئت مدیرة شرکت می‌تواند طبق مقررات اقدام به تاسیس شعبه یا نمایندگی نموده یا آن را منحل کند. فصل سوم: چارچوب فعالیت ماده 6: شرکت از مصادیق شرکت‌های سرمایه‌گذاری مذکور در بند 21 ماده(1) قانون بازار اوراق بهادار محسوب شده و براساس ماده(28) این قانون فعالیت آن تحت نظارت سازمان است و مجامع عمومی، مدیران، بازرس و کمیته‌های شرکت مکلفند کلیۀ قوانین و مقررات را رعایت و اجرا نمایند . فصل چهارم: سرمایه، ترکیب سهامداران و نقل و انتقال سهام ماده 7: سرمایۀ شرکت مبلغ .............................. ریال، (به حروف ............................................................... ریال) است که به .......................................... سهم عادی / ممتاز* ............................ ریالی با نام تقسیم شده است.(* در صورتی که ایجاد سهام ممتاز مورد نظر باشد، تعیین تعداد و خصوصیات و امتیازات این گونه سهام) از این مبلغ معادل ........................... ریال به صورت غیرنقد و ...................... ریال به صورت نقد می‌باشد. این مبلغ تماماً تأدیه شده است / ............................ ریال آن معادل ................................ درصد تأدیه و ........................... ریال آن معادل .............................. درصد در تعهد صاحبان سهام می‌باشد. تبصره: مبلغ تعهد شدة هر سهم باید ظرف مدت .......................... پرداخت شود. ماده 8: اوراق سهام شرکت متحدالشکل، چاپی و دارای شمارۀ ترتیب بوده و باید به امضای مدیرعامل و یک نفر از اعضای هیئت مدیره به انتخاب هیئت مدیره برسد. این اوراق باید ممهور به مهر شرکت باشد. در ورقۀ سهم نکات زیر باید ذکر شود: o نام شرکت و شمارۀ ثبت آن نزد مرجع ثبت شرکت‌ها، o شمارۀ ثبت ورقة سهم و شرکت نزد سازمان بورس و اوراق بهادار، o مبلغ سرمایۀ ثبت شده و مقدار پرداخت شدة آن، o تعیین نوع سهام، o مبلغ اسمی سهم و مقدار پرداخت شدة آن به عدد و حروف، o تعداد سهامی که هر ورقه نمایندۀ آن است، o نام و شمارۀ ملی دارندۀ سهم. تبصره 1: سهام شرکت غیر قابل تقسیم است. مالکین مشاع سهام باید در برابر شرکت به یک شخص نمایندگی بدهند. تبصره 2: تملک هر بخش از سهام شرکت، متضمن قبول مقررات این اساسنامه و تصمیمات مجامع عمومی است. ماده 9: تا زمانی که اوراق سهام صادر نشده است شرکت باید به صاحبان سهام گواهی‌نامة موقت سهم بدهد که معرف تعداد و نوع سهام و مبلغ پرداخت شدة آن باشد. این گواهی‌نامه در حکم سهم است ولی در هر حال ظرف مدت یک سال پس از پرداخت تمامی مبلغ اسمی سهم باید ورقة سهم صادر و به صاحب سهم تسلیم و گواهی‌نامة موقت سهم مسترد و ابطال گردد. ماده 10: انتقال سهام بایستی در دفتر ثبت سهام شرکت به ثبت برسد. انتقال دهنده یا وکیل یا نمایندۀ قانونی او، باید ثبت انتقال را در دفتر مزبور امضا نماید. هویت کامل و نشانی انتقال گیرنده نیز از نظر اجرای تعهدات ناشی از نقل و انتقال سهام باید در دفتر ثبت سهام قید شده و به امضای انتقال گیرنده یا وکیل یا نمایندۀ او برسد. تملک یا تحصیل هر بخش از سهام شرکت، متضمن قبول مقررات این اساسنامه و تصمیمات مجامع عمومی سهامداران است. ماده 11: سهامداران عمدة شرکت باید براساس مقررات مورد تائید سازمان باشند. هرگونه نقل و انتقال سهام یا پذیره‌نویسی سهام جدید که موجب شود تا شخصی به یک سهامدار عمده تبدیل شود، باید قبلاً توسط خریدار یا نمایندة وی به سازمان اعلام و به تأئید سازمان برسد. فصل پنجم: تغییرات سرمایۀ شرکت ماده 12: تغییرات سرمایۀ شرکت با رعایت قوانین و مقررات مربوطه اعم از مفاد قانون تجارت، قانون بازار اوراق بهادار و دستورالعمل ثبت و عرضۀ عمومی اوراق بهادار، انجام می‌شود. ماده 13: هرگونه تغییر در سرمایۀ شرکت منحصراً در صلاحیت مجمع عمومی فوق‌العاده است. مجمع عمومی فوق‌العاده می‌تواند به هیئت مدیره اجازه دهد پس از اخذ مجوز از سازمان بورس و اوراق بهادار، ظرف مدت معینی که نباید از پنج سال تجاوز کند، سرمایۀ شرکت را تا مبلغ معینی از طریقی که مجمع مشخص نموده‌است، افزایش دهد. ماده 14: سرمایۀ شرکت با تصویب مجمع عمومی فوق‌العاده و با رعایت مقررات مربوطه از طریق صدور سهام جدید قابل افزایش می‌باشد. تأدیۀ مبلغ اسمی سهام جدید به یکی از طرق زیر امکان‌پذیر است: · پرداخت نقدی مبلغ اسمی سهام، · تبدیل مطالبات نقدی حال شدۀ اشخاص از شرکت به سهام جدید، · انتقال سود تقسیم نشده، اندوخته یا عواید حاصل از اضافه ارزش سهام جدید به سرمایۀ شرکت، · تبدیل اوراق مشارکت شرکت به سهام تبصره: انتقال اندوختۀ قانونی به سرمایه ممنوع است. ماده 15: تأدیۀ مبلغ اسمی سهام جدید در صورت تصویب افزایش سرمایه از محل مطالبات نقدی سهامداران در مجمع عمومی فوق‌العاده، توسط هر یک از سهامداران موکول به اعلام موافقت آنان می‌باشد. تبصره: مطالبات نقدی سهامداران بابت سود با تصویب یا اجرای افزایش سرمایه از این محل، حال شده تلقی گردیده و در صورت مطالبۀ سهامداران پرداخت می‌شود. ماده 16: در صورت تصویب افزایش سرمایه، صاحبان سهام شرکت در خرید سهام جدید به نسبت سهامی که مالک می‌باشند، حق تقدم دارند. این حق قابل نقل و انتقال است. مهلت اعمال حق تقدم، بنا به پیشنهاد هیئت مدیره و بعد از تأیید سازمان بورس و اوراق بهادار، تعیین می‌شود. این مهلت از روزی که برای پذیره‌نویسی تعیین می‌گردد، شروع می‌شود. ماده 17: گواهی‌نامۀ حق تقدم باید توسط پست سفارشی قبل از شروع پذیره‌نویسی به آخرین آدرس اعلام شدۀ سهامداران ارسال شود. اعلامیۀ پذیره‌نویسی سهام جدید باید ضمن درج در روزنامۀ کثیرالانتشار شرکت، از طریق سایت اینترنتی رسمی آن نیز به اطلاع سهامداران برسد. ماده 18: با توجه به پیشنهاد و گزارش هیئت مدیره، مجمع عمومی فوق‌العاده می‌تواند مقرر نماید که برای افزایش سرمایه، سهام جدیدی با اضافۀ ارزش سهم، یعنی به مبلغی بیش از ارزش اسمی، به‌فروش برسد. عواید حاصل از اضافۀ ارزش سهام فروخته شده با تصویب مجمع عمومی فوق‌العاده به یکی از طرق زیر صرف می‌گردد: · انتقال به حساب اندوخته · تقسیم نقدی میان صاحبان سهام قبلی · صدور سهام جدید در ازای این اضافه ارزش جهت ارائه به صاحبان سهام قبلی ماده 19: علاوه بر كاهش اجباري سرمايه به علت از بين رفتن قسمتي از سرماية شركت، مجمع عمومي فوق‌العادۀ شركت مي‌تواند به پيشنهاد هيئت ‌مديره، درمورد كاهش سرماية شركت به‌طور اختياري نيز اتخاذ تصميم كند، مشروط برآنكه بر اثر كاهش سرمايه به تساوي حقوق صاحبان سهام لطمه‌اي وارد نشود. کاهش اختیاری سرمایه از طریق کاهش بهای اسمی سهام به نسبت متساوی و رد مبلغ کاهش یافته هر سهم به صاحبان آن انجام می‌شود. ماده 20: شرکت می‌تواند با تصویب مجمع عمومی‌ عادی صاحبان سهام، نسبت به انتشار اوراق مشارکت اقدام نماید. دعوت از مجمع عمومی‌ عادی جهت بررسی موضوع انتشار اوراق مشارکت، موکول به اعلام تأیید سازمان بورس و اوراق بهادار مبنی بر رعایت مقررات ثبت و عرضۀ عمومی اوراق بهادار می‌باشد. مجمع عمومی عادی می‌تواند به هیئت مدیره اجازه دهد ظرف مدت معینی که نباید از دو سال تجاوز کند، پس از اخذ مجوز از سازمان بورس و اوراق بهادار، نسبت به انتشار اوراق مشارکت تا مبلغ معینی که مجمع مشخص نموده‌است، مبادرت نماید. تبصره: انتشار اوراق مشارکت قابل تبدیل و یا تعویض با سهام با تصویب مجمع عمومی فوق‌العاده صورت می‌پذیرد. فصل ششم: مجامع عمومی ماده 21: وظایف و اختیارات مجامع عمومی عادی و فوق‌العادۀ شرکت، همان وظایف و اختیارات مندرج در قانون تجارت، مقررات و مواد این اساسنامه برای مجامع عمومی عادی و فوق‌العادۀ شرکت‌های سهامی عام است. ماده 22: مجامع عمومی شرکت با رعایت مفاد قانون تجارت، به صورت زیر تشکیل می‌شوند: 1. مجمع عمومی عادی: این مجمع باید هر سال یک‌بار، حداکثر ظرف مدت چهار ماه از تاریخ پایان سال مالی، برای رسیدگی به موارد زیر تشکیل ‌شود: · استماع گزارش مدیران در خصوص عملکرد سال مالی قبل، · استماع گزارش بازرس یا بازرسان، · بررسی و تصویب صورت‌های مالی سال مالی قبل، · تصویب میزان سود تقسیمی، · تصویب میزان پاداش و حق حضور اعضای هیئت مدیره، · تعیین بازرس یا بازرسان اصلی و علی‌البدل شرکت و حق‌الزحمۀ آنها، · تعیین روزنامه/ روزنامه‌های کثیرالانتشار جهت درج آگهی‌های شرکت، · انتخاب مدیران، · انتشار اوراق مشارکت، · سایر مواردی که به موجب قانون تجارت در صلاحیت مجمع عمومی عادی می‌باشد. 2. مجمع عمومی فوق‌العاده: این مجمع در هر زمان جهت بررسی موارد زیر تشکیل می‌شود: · تغییر در مفاد اساسنامه، · تغییر در میزان سرمایه (افزایش یا کاهش)، · انتشار اوراق مشارکت قابل تبدیل و یا تعویض با سهام، · انحلال شرکت پیش از موعد با رعایت مقررات قانون تجارت. تبصره:تفویض تصویب میزان پاداش و حق حضور اعضای هیئت مدیره و تعیین بازرس یا بازرسان و حق‌الزحمۀ ایشان، به مدیران شرکت مجاز نمی‌باشد. ماده 23: دركلية مجامع عمومي، صاحبان سهام شخصاً، يا نماینده، وكيل يا قائم مقام قانوني آنها در مورد اشخاص حقیقی و نماینده یا نمایندگان شخص حقوقی، صرف‌نظر از تعداد سهام خود به شرط ارائه مدرک وکالت یا نمایندگی مي‌توانند حضور به‌هم رسانند. هر سهامدار، براي هريك سهم فقط يك رأي خواهد داشت. تبصره 1: در مجامع عمومی هر کس تنها می‌تواند به نمایندگی، وکالت یا قائم‌مقامی یک سهامدار عمده در جلسه حضور یابد یا وکالت یا نمایندگی آن عده از سهامداران را بپذیرد که مجموع سهام خود و موکلین وی بیش از 10 درصد کل سهام شرکت نشود. تبصره 2: هر سهامدار عمده یا نماینده، وکیل یا قائم‌مقام وی می‌تواند به همراه یک مشاور در جلسة مجمع عمومی حضور یابد که این مشاور حق دادن رأی و طرح موضوع را در مجمع عمومی ندارد. تبصره 3: در صورتی‌که هیئت مدیره یا بازرس حضور افرادی را برای ادای توضیحات یا ارائة مشاوره در مجمع عمومی ضروری تشخیص دهند، می‌توانند از آنان برای حضور در مجمع دعوت به عمل آورند. تبصره 4: حضور اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و بازرس در کلیة مجامع عمومی ضروری است. چنانچه هر یک از اعضای هیئت مدیره یا مدیرعامل بنا به عذر موجه قادر به حضور در مجمع عمومی نباشد باید دلیل عدم شرکت خود را به مجمع عمومی اعلام کند تا در ابتدای جلسه توسط رئیس مجمع قرائت شود. در هر صورت برگزاری مجمع عمومی بدون حضور بازرس امکان‌پذیر نخواهد بود. در صورت عدم حضور بازرس در مجمع عمومی هیئت مدیره موظف است مراتب را به سازمان گزارش دهد. تبصره 5: درصورت نقل و انتقال سهام، سهامدار جدید با ارائۀ یکی از مدارک زیر حق حضور در جلسۀ مجمع را خواهد داشت: · گواهی‌نامۀ موقت سهام، · اصل ورقۀ سهام. ماده 24: در دعوت، تشکیل، اداره و تصمیم‌گیری در مجامع عمومی علاوه بر قانون تجارت، مقررات نیز باید رعایت شود. در صورتی‌که تصمیمات اتخاذ شده توسط مجمع عمومی، قوانین یا مقررات را نقض کند معتبر نخواهد بود. ماده 25: براي تشكيل مجامع عمومي، ازطريق درج آگهي در روزنامة كثيرالانتشاري كه آگهي‌هاي مربوط به شركت در آن منتشر مي‌گردد و همچنین درج آگهی در سایت اینترنتی رسمی شرکت، از صاحبان سهام دعوت به عمل خواهدآمد. دستورجلسه، تاريخ، ساعت و محل تشكيل مجمع، درآگهي ذكر خواهد شد. تبصره 1: لحاظ نمودن آدرس پایگاه الکترونیکی شرکت در دعوتنامه مجمع ضروری است. تبصره 2: دستورجلسة مجمع در آگهی دعوت صاحبان سهام درج، و به طور همزمان در پایگاه الکترونیکی شرکت منتشر می‌شود. گزارش‌ها و اطلاعات اضافی مربوط به هر موضوع(نظیر گزارش هیئت مدیره از فعالیت‌های شرکت، صورت‌های مالی، گزارش بازرس) نیز همراه با دستور جلسة مجمع در این پایگاه الکترونیکی منتشر می‌شود. ماده 26: هیئت مدیره یا دعوت‌کنندة مجمع عمومی، موظف است ده روز قبل از تشکیل هر جلسة مجمع، سازمان را از برگزاری آن مطلع سازد. نمایندة سازمان به عنوان ناظر و بدون حق رأی در مجامع عمومی شرکت حضور می‌یابد. رئیس مجمع مکلف است تذکرات ناظر را به سهامداران حاضر در جلسه اعلام نماید. ماده 27: دستور جلسۀ هر مجمع عمومي را مقام دعوت‌كنندۀ آن معين مي‌نمايد. تمامی موارد دستور جلسه باید به صراحت درآگهي دعوت ذكر گردد. موارد مهم از قبیل انتخاب اعضای هیئت مدیره، انتخاب بازرس، تقسیم سود و اندوخته‌ها و تغییر موضوع فعالیت، قابل طرح در بخش "سایر موارد" نمی‌باشد. مطالبي كه در دستور جلسه پيش‌بيني نشده باشد، قابل طرح در مجمع عمومي نخواهد بود، مگر اينكه كلية صاحبان سهام درمجمع عمومي حاضر بوده و به قرارگرفتن آن مطلب در دستور جلسه رأي دهند. ماده 28: مجامع عمومی توسط هیئت رئیسه‌ای مرکب از یک رئیس، یک منشی و دو ناظر اداره می‌شود. ریاست مجمع با رییس یا نایب‌رییس هیئت‌مدیره و در غیاب آنها با ریاست یکی از مدیرانی است که به این منظوراز طرف هیئت‌مدیره انتخاب شده باشد. در مواقعی که انتخاب یا عزل بعضی از مدیران یا کلیة آنها در دستور جلسة مجمع باشد، رییس مجمع از بین سهامداران حاضر در جلسه با اکثریت نسبی انتخاب خواهدشد. دو نفر از سهامداران حاضر نیز به عنوان ناظر مجمع و یک نفر منشی از بین صاحبان سهام یا غیر آنها از طرف مجمع انتخاب می‌شوند. ماده 29: اخذ رأی به صورت شفاهی، مثلاً با بلند کردن دست یا قیام به عنوان اعلام موافقت صورت می‌پذیرد. در صورتی که به تشخیص بازرس قانونی شرکت به دلیل ترکیب سهامداران حاضر در مجمع، رأی‌گیری به صورت شفاهی امکان‌پذیر نباشد، اخذ رأی به صورت کتبی به عمل خواهد آمد. تبصره: اخذ رأی در خصوص انتخاب اعضای هیئت مدیره، الزاماً به صورت کتبی خواهد بود. ماده 30: در مجمع عمومی عادی حضور دارندگان ....... درصد سهامی (* میزان سهام با رعایت مفاد قانون تجارت) که حق رأی دارند ضروری است. اگر در اولین دعوت حدنصاب مذکور حاصل نشود، مجمع برای بار دوم دعوت خواهد شد و با حضور هر عده از صاحبان سهامی که حق رأی دارند رسمیت داشته و تصمیم‌گیری خواهد کرد. مشروط بر اینکه در دعوت جلسة دوم نتیجه دعوت اول قید شده باشد. عدة لازم برای تشکیل جلسة مجمع عمومی توسط بازرس احراز می‌شود. ماده 31: در مجمع عمومی عادی، تصمیمات همواره با اکثریت نصف به‌علاوۀ یک آراء حاضر در جلسۀ رسمی، معتبر خواهد بود، مگر در مورد انتخاب مدیران و بازرسان که اکثریت نسبی کافی است. در مورد انتخاب مدیران تعداد آراء هر رأی‌دهنده در عدد مدیرانی که باید انتخاب شوند ضرب می‌شود و حق رأی هر رأی‌دهنده برابر با حاصل ضرب مذکور خواهد بود. رأی‌دهنده می‌تواند آراء خود را به یک نفر بدهد یا آنرا بین چند نفر که مایل باشد تقسیم کند. ماده 32: در مجمع عمومی فوق‌العاده باید دارندگان بیش از ......... درصد (* میزان سهام با رعایت قانون تجارت) سهامی که حق رأی دارند حاضر باشند. اگر در اولین دعوت حد نصاب مذکور حاصل نشود، مجمع برای بار دوم دعوت می‌شود و این بار با حضور دارندگان بیش از ..... درصد (* میزان سهام با رعایت قانون تجارت) سهامی که حق رأی دارند رسمیت یافته و اتخاذ تصمیم خواهد نمود مشروط به اینکه در دعوت دوم نتیجه دعوت اول قید شده باشد. تصمیمات مجمع عمومی فوق‌العاده همواره با اکثریت دوسوم آراء حاضر در جلسة رسمی و معتبر خواهد بود. عدة لازم برای تشکیل جلسة مجمع عمومی توسط بازرس احراز می‌شود. ماده 33: منشی جلسة مجمع عمومی باید صورتجلسة مجمع را به تعداد نسخ لازم حاوی خلاصه مذاکرات، تصمیمات مجمع عمومی و نتایج رأی‌گیری تهیه کند و به امضای اعضای هیئت رئیسه مجمع عمومی برساند. منشی جلسه نسخ صورتجلسه مزبور را به همراه فهرست سهامداران موضوع ماده 99 قانون تجارت به دبیرخانه هیئت مدیره واقع در دفتر مرکزی شرکت ارسال داشته و دبیرخانه نیز یک نسخه از صورتجلسه به همراه فهرست مذکور را حداکثر ظرف یک هفته پس از برگزاری مجمع عمومی به سازمان ارسال می کند. فصل هفتم: هیئت مدیره ماده 34: شرکت بوسیلة هیئت مدیره‌ای مرکب از ..... (حداقل پنج نفر و حداکثر یازده نفر) عضو اصلی اداره می‌شود که بوسیلة مجمع عمومی عادی از بین صاحبان سهام انتخاب می‌شوند و همۀ آنها قابل عزل و انتخاب مجدد می‌باشند. عدة اعضای هیئت مدیره همواره عددی فرد است. اکثریت اعضای هیئت مدیره را اعضای غیرموظف تشکیل می‌دهند. ماده 35: مجمع عمومی عادی باید نسبت به انتخاب حداقل دو عضو علی البدل هیئت مدیره اقدام کند تا در صورت فوت، استعفا یا برکناری هر یک از اعضای اصلی به ترتیبی که مجمع عمومی عادی تعیین کرده است، جایگزین عضو اصلی شوند. مدت مأموریت عضو علی‌البدل جانشین، برابر مدت باقیمانده از مأموریت فردی از هیئت مدیره است که عضو علی‌البدل جانشین وی شده است.

دفترچه ی سوالات - دانلود سوالات کارشناسی ارشد مجموعه ی مدیریت سال 1390 دانلود - دانلود سوالات کارشناسی ارشد مجموعه ی مدیریت سال 1389 ، 1007 دانلود - دانلود سوالات کارشناسی ارشد مجموعه ی مدیریت سال 1389 ، 1008 دانلود - دانلود سوالات کارشناسی ارشد مجموعه ی مدیریت سال 1389 ، 1009 دانلود - دانلود سوالات کارشناسی ارشد مجموعه ی مدیریت سال 1388 دانلود - دانلود سوالات کارشناسی ارشد مجموعه ی مدیریت سال 1387 دانلود - دانلود سوالات کارشناسی ارشد مجموعه ی مدیریت سال 1386 ، 1 دانلود - دانلود سوالات کارشناسی ارشد مجموعه ی مدیریت سال 1386 ، 2 دانلود پاسخنامه ی کلیدی - دانلود پاسخنامه ی کلیدی کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 1390 دانلود - دانلود پاسخنامه ی کلیدی کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 1389 ، 1007 دانلود - دانلود پاسخنامه ی کلیدی کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 1389 ، 1008 دانلود - دانلود پاسخنامه ی کلیدی کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 1389 ، 1009 دانلود - دانلود پاسخنامه ی کلیدی کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 1388 دانلود - دانلود پاسخنامه ی کلیدی کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 1387 دانلود - دانلود پاسخنامه ی کلیدی کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 1386 ، 1 دانلود - دانلود پاسخنامه ی کلیدی کارشناسی ارشد مجموعه مدیریت 1386 ، 2 دانلود

قوانين مرجع و مقررات و راهنمای مراحل انجام کار [TABLE] [TR] [TD]» تقويم خسارت تأخير تأديه و مهریه - شاخص سالانه [/TD] [/TR] [TR] [TD]» تقويم خسارت تأخير تأديه - شاخص ماهانه [/TD] [/TR] [TR] [TD]» راهنمای رفع سوءاثر از سوابق چکهای برگشتی اشخاص [/TD] [/TR] [TR] [TD]» راهنمای مراحل اجرايی و پيگيری تامين مالی طرح‌ها [/TD] [/TR] [TR] [TD]» راهنمای انتشار اوراق مشارکت [/TD] [/TR] [TR] [TD] » راهنمای ارائه گزارشهای توجيهی فنی-مالی جهت پذیرش عامليت انتشار اوراق مشارکت [/TD] [/TR] [/TABLE] [TABLE] [TR] [TD]» مقررات ارزی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» مقررات مربوط به سقف ورود و خروج پول رايج کشور توسط هر مسافر [/TD] [/TR] [TR] [TD]» مقررات مربوط به ورود زيورآلات طلای همراه مسافر، خروج زيورآلات شخصی و مصنوعات [/TD] [/TR] [TR] [TD]» آئين‌نامه ورود و صدور و معاملات طلا، نقره و پلاتين [/TD] [/TR] [TR] [TD]» دستورالعمل اجرايي عمليات بازار بين بانکي ريالي [/TD] [/TR] [TR] [TD]» آيين نامه اجرايی معاملات آتی ارز-ريال [/TD] [/TR] [TR] [TD]» دستورالعمل اجرائی قانون ساماندهی و حمايت از مشاغل خانگی [/TD] [/TR] [/TABLE] [TABLE] [TR] [TD]» قانون پولی و بانکی کشور [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون برنامه پنجساله پنجم توسعه [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون تنظیم بازارغیرمتشکل پولی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون مبارزه با پول‌شویی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون عمليات بانکی بدون ربا (بهره) [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون تسهیل اعطای تسهیلات بانکی و کاهش هزینه‌های طرح و تسریع در اجرای طرح‌های تولیدی و افزایش منابع مالی و کارآیی بانک‌ها [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون اجازه تاسیس بانک های غیردولتی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون الحاق یک تبصره به قانون اصلاح موادی از قانون برنامه چهارم توسعه و اجرای سیاست‌های کلی اصل 44 قانون اساسی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون اصلاح موادی از قانون برنامه چهارم توسعه و اجرای سیاست‌های کلی اصل 44 قانون اساسی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون الحاق دو تبصره به ماده پانزده اصلاحی قانون عملیات بانکی بدون ربا [/TD] [/TR] [TR] [TD]» لایحه قانونی اداره امور بانک ها [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون منطقي کردن نرخ سود تسهيلات بانکي متناسب با نرخ بازدهي در بخش‌هاي مختلف اقتصادي[/TD] [/TR] [TR] [TD]» لایحه قانونی ممنوعیت خروج بدهکاران بانک‌ها [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون بانکي و پولي کشور (1339) [/TD] [/TR] [/TABLE] قوانين مرجع و مقررات و راهنمای مراحل انجام کار [TABLE] [TR] [TD]» تقويم خسارت تأخير تأديه و مهریه - شاخص سالانه [/TD] [/TR] [TR] [TD]» تقويم خسارت تأخير تأديه - شاخص ماهانه [/TD] [/TR] [TR] [TD]» راهنمای رفع سوءاثر از سوابق چکهای برگشتی اشخاص [/TD] [/TR] [TR] [TD]» راهنمای مراحل اجرايی و پيگيری تامين مالی طرح‌ها [/TD] [/TR] [TR] [TD]» راهنمای انتشار اوراق مشارکت [/TD] [/TR] [TR] [TD] » راهنمای ارائه گزارشهای توجيهی فنی-مالی جهت پذیرش عامليت انتشار اوراق مشارکت [/TD] [/TR] [/TABLE] [TABLE] [TR] [TD]» مقررات ارزی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» مقررات مربوط به سقف ورود و خروج پول رايج کشور توسط هر مسافر [/TD] [/TR] [TR] [TD]» مقررات مربوط به ورود زيورآلات طلای همراه مسافر، خروج زيورآلات شخصی و مصنوعات [/TD] [/TR] [TR] [TD]» آئين‌نامه ورود و صدور و معاملات طلا، نقره و پلاتين [/TD] [/TR] [TR] [TD]» دستورالعمل اجرايي عمليات بازار بين بانکي ريالي [/TD] [/TR] [TR] [TD]» آيين نامه اجرايی معاملات آتی ارز-ريال [/TD] [/TR] [TR] [TD]» دستورالعمل اجرائی قانون ساماندهی و حمايت از مشاغل خانگی [/TD] [/TR] [/TABLE] [TABLE] [TR] [TD]» قانون پولی و بانکی کشور [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون برنامه پنجساله پنجم توسعه [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون تنظیم بازارغیرمتشکل پولی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون مبارزه با پول‌شویی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون عمليات بانکی بدون ربا (بهره) [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون تسهیل اعطای تسهیلات بانکی و کاهش هزینه‌های طرح و تسریع در اجرای طرح‌های تولیدی و افزایش منابع مالی و کارآیی بانک‌ها [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون اجازه تاسیس بانک های غیردولتی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون الحاق یک تبصره به قانون اصلاح موادی از قانون برنامه چهارم توسعه و اجرای سیاست‌های کلی اصل 44 قانون اساسی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون اصلاح موادی از قانون برنامه چهارم توسعه و اجرای سیاست‌های کلی اصل 44 قانون اساسی [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون الحاق دو تبصره به ماده پانزده اصلاحی قانون عملیات بانکی بدون ربا [/TD] [/TR] [TR] [TD]» لایحه قانونی اداره امور بانک ها [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون منطقي کردن نرخ سود تسهيلات بانکي متناسب با نرخ بازدهي در بخش‌هاي مختلف اقتصادي[/TD] [/TR] [TR] [TD]» لایحه قانونی ممنوعیت خروج بدهکاران بانک‌ها [/TD] [/TR] [TR] [TD]» قانون بانکي و پولي کشور (1339) [/TD] [/TR] [/TABLE]

مشتريان خود را زجر دهيد، آنها عاشق اين كار هستند! - Torment Your Customers (They'll Love It) - By Stephan Brown ترجمه: دكتر ميراحمد اميرشاهي مصرف‌كنندگان از اينكه ديگران درصدد ارضاء اميال آنها هستند،‌ خسته شده‌اند. آنها آرزو دارند،‌ درست مثل روزگاران قديم، بازاريابها سر به سر آنها گذارده و آنها را در حسرت يك فراورده نگهداشته و زجر دهند. چكيده: در طول دهه اخير، توصيه پيشروان بازاريابي، توجه به بازاريابي، ‌توجه به مشتري،‌ تمركز بر مشتري و حتي لرزيدن به خاطر شدت احساس مسئوليت نسبت به شعار «مشتري‌محوري» بوده است. ليكن پروفسور براون معتقد است كه اين تب همه‌گير بيش از حد گسترش يافته است. او در اين مقاله نظراتش را در مورد «بازاريابي رجعت» ارائه مي‌كند. دوراني بود كه در آن رمز موفقيت بازارياب‌ها،‌ به جاي ارضاء نياز مشتريان در زجر دادن آنها بود. براون، با استفاده از مثالهاي زنده نشان مي‌دهد كه اخيرا فعاليت‌هاي بازاريابي زيادي روي مصرف‌كنندگان صورت گرفته كه همگي متكي بر مشتري مداري نبوده‌اند. اين فعاليت‌ها به جاي مشتري‌سالاري، ‌بر پايه پنج اصل بازاريابي رجعت استوار گرديده‌اند. - استفن براون،‌ استاد تحقيقات بازاريابي دانشگاه اولستر ايرلند شمالي و استاد مدعو بازاريابي در مدرسه مديريت كلوگ Kellogg School of Management وابسته به دانشگاه نورث وسترن است. وي تاكنون دوازده جلد كتاب در زمينه بازاريابي به چاپ رسانده است. دانلود نسخه فارسی مقاله

دانلود کتاب های لاتین در حوزه مدیریت دانلود دانلود دانلود دانلود دانلود دانلود دانلود دانلود دانلود

دانلود رايگان كتاب سه‌جلدي "فناوري اطلاعات در مديريت" نويسنده: افرايم توربان، ترجمه حميدرضا رياحي کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت جلد ۱ کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت جلد ۲ کتاب فناوری اطلاعات در مدیریت جلد 3

مجله مدیریت بازاریابی از آذر سال 1385 بر اساس مجوز کمیسیون نشریات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، در دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات تهران و با همکاری و حمایت علمی اساتید دانشگاه های تهران، اصفهان، تربیت مدرس، علامه طباطبایی و الزهرا، واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی، ناوارای بارسلونای اسپانیا و ویرجینیای آمریکا راه اندازی و منتشر گردید. صاحب امتیاز: دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات تهران نوبت انتشار: دو فصلنامه ( هر شش ماه یکبار یا دو شماره در سال ) زبان انتشار: فارسی ( به انضمام چکیده انگلیسی ) رتبه مجله: علمی - پژوهشی شاپا چاپی: (ISSN: 1735-949X) شاپا الکترونیکی (آنلاین): (ISSN: 2008-255X) جهت دانلود مستقیم روی لینک زیر کلیک کنید دانلود مستقیم مجله مدیریت بازراریابی شماره های زمستان 89 تابستان 90 رمز فایل فشرده : [www.miyaneh.org]

رفتار مصرف کننده: تدوین استراتژی بازاریابی نويسندگان: هاوكينز، كاني، بست، ويرايش نهم، انتشارات McGraw-Hill، 2006 ترجمه و نگارش: دكتر احمد روستا، عطيه بطحايي، انتشارات سارگل، چاپ اول 1385‌ اين اثر ارزشمند به جهت پوشش كليه مباحث علم رفتار مصرف‌كننده نظير مباحث رفتاري، اجتماعي، انگيزشي، احساسي و ارايه نمونه‌هاي بي‌شمار از تأثيرات مباحث فوق در موفقيت و شكست شركت‌ها، بررسي‌ روندها و ايده‌هاي نوين در جهت اتخاذ استراتژي بازاريابي، بررسي‌ پيامدهاي اجتماعي و اخلاقي اين تصميمات بر جوامع و تحليل جزء به جزء فرآيند تصميم‌گيري مصرف‌كنندگان، در نوع خود بي‌نظير است. چارچوب مطالب كتاب حاضر به نحوي است كه از ذكر مطالب تكراري، پيچيده و خسته‌كننده براي مخاطبان اجتناب شده و با ارايه مباحث كاربردي، بينش مصرف‌كننده، چك ليست تدوين استراتژي بازاريابي بر اساس تحليل رفتار مصرف‌كننده و گسترش حوزه هر بحث به فضاي اينترنت، خوانندگان را به بهترين شيوه با موضوعات آشنا و درگير مي‌سازد. دانلود خلاصه كتاب

5- دام تفكر دوگانه سياه يا سفيد ديدن پديده‌ها مانع تفكر سيستمي است. نگرش «صفر و يك » و تفكر «يا اين يا آن» به ايستائي تفكر مي‌انجامد. اين نوع تحليل، نوعي ساده‌انديشي است و با پيچيدگي‌هاي جهان كنوني منطبق نيست. كساني كه چنين عمل مي‌كنند، بدون اين‌كه بخواهند، خلاقيت را نابود مي‌كنند. غالبا فكر مي‌كنند كار مطلوبي انجام مي‌دهند اما به دام تفكر دوگانه‌اي كه براي خود ساخته‌اند آگاه نيستند. برخورد ساده‌انگارانه با دوگانگي، خلاقيت و نوآوري را از بين مي‌برد. ايستا شدن تفكر موجب پديدآمدن چارچوب‌هاي خودساخته مي‌شود. اين قالب‌هاي دوگانه بايد شكسته شود. بايد تفكري فراتر از دوگانگي داشت و «هم اين و هم آن »را در نظر گرفت. يك رخداد مي‌تواند در يك زمان تاثيري مشخص در يك جنبه داشته باشد و در زمان ديگري تاثيري متفاوت بگذارد. هر رخداد، بسته به زاويه ديد مشاهده‌گر، ممكن است معنا يا معاني متعدد داشته باشد. ممكن است حالتي وجود داشته باشد كه متفاوت با همه حالات شناخته شده قبلي باشد (7). رويكرد سيستمي به ما قدرت درك پيچيدگي و مشاهده از خلال آشفتگي را مي‌دهد. وقتي با خود مي‌انديشيم كه چيزي را فهميده‌ايم، ديگر آن را پيچيده يا آشفته نمي‌بينيم (11). جستجو براي راه‌حل‌هاي ساده مثل «يا اين يا آن»، حاصل ناتواني در رويارويي موثر با مشكلات پيچيده است. اين ناكارايي موجب ساده‌سازي واقعيت و راه‌هاي برخورد با آن مي‌شود. تمايل به داشتن پاسخ‌هاي ساده و حاضر و آماده براي پرسش‌ها، تنها در حكم نوعي نوشدارو براي دردها و مشكلات است (11). «كريشنا مورتي »در كتاب «رهايي از دانستگي » فرآيند روان‌شناسانه اين نوع ديدگاه را توضيح داده است. او مي‌گويد: من به نوع مشخصي از زندگي خو گرفته‌ام. در چارچوب قالب‌هاي مشخص ذهني فكر مي‌كنم. باورها و اعتقادات متعصبانه نسبت به خود دارم و نمي‌خواهم آن قالب‌ها و الگوها مورد خدشه قرار گيرند زيرا در من ريشه دوانده‌اند. نمي‌خواهم به آنها خدشه‌اي وارد شود زيرا اين هجوم، حالتي از نادانستگي ايجاد مي‌كند كه آن را دوست ندارم. اگر از هر چه كه مي‌دانم و باور دارم بريده شوم مي‌خواهم مطمئن شوم كه به‌كجا خواهم رفت. بنابراين سلول‌هاي مغز الگويي مي‌سازند و آن سلول‌ها در برابر ايجاد الگويي ديگر كه ممكن است نامطمئن باشد مقاومت مي‌كنند (7). 6- تفكر قالبي گفته شده است كه كودكان پيشرفت قابل ملاحظه‌اي در درك تفكر سيستمي دارند. بزرگسالان از طريق سيستم‌هاي رسمي آموزش، با تفكر خطي و قالبي خوگرفته‌اند و رهايي از اين روش تفكر براي آنان دشوار است (3). پيش‌فرض‌ها و تصورات قبلي، ذهن ما را تحت كنترل دارند. تشخيص اين قيود خودنهاده هم مشكل است. به همين دليل است كه معمولا زماني كه يك راه حل معما به ما نشان داده مي‌شود تعجب مي‌كنيم. معماي وصل كردن 9 نقطه با چهارخط بدون اين‌كه قلم خود را از روي كاغذ برداريم نمونه‌اي از اين نوع معماهاست كه نشان مي‌دهد تفكر ما در چارچوب جعبه‌اي از پيش تعيين شده، محصور شده و به آساني نمي‌توانيم خارج از آن جعبه فكر كنيم. به عبارت ديگر، ما در حل مسائل مرز سيستم مورد نظر را به‌درستي تعيين نمي‌كنيم (1). چارچوب‌هاي محدود مي‌تواند منجر به محدوديت تفكر و انحراف در ديدن واقعيت شود. چارچوب‌هاي فراخ مي‌تواند شيوه‌هاي جديد نگرش و ارزيابي واقعيت را ارائه دهد و تمايل و تعصب ناشي از چارچوب‌هاي كهنه را كاهش دهد. به تعبير «ابن خلدون»: تصورات انسان مبتني بر چيزهايي است كه به آنها انس و عادت دارد و براي او دشوار است كه خارج از قياس با چيزي كه با آنها انس و الفت دارد چيزي را تصور كند (12). دكتر ديويد هاوكينز نيز مالكيت و منيت را ريشه تفكر قالبي مي‌داند. او مي‌گويد: ما دوست داريم محكم به افكارمان بچسبيم. به محض آن كه ارزش يك فكر به‌وسيله همين پسوند مالكيت (مال من) افزوده مي‌شود نقش مستبدانه‌اي پيدا مي‌كند و مي‌خواهد الگوهاي فكري را حاكم كند (7). 7- توجه به علائم به جاي علل ريشه بسياري از ناتوانائي‌هاي ما در شرايط پيچيده، گم كردن حلقه عليت و ديدن فقط قسمتي از آن است. سيستم‌هاي پيچيده انساني دو مشخصه بسيار مهم دارند: علائم و علل. منظور از علائم، نشانه‌ها و شاخص‌هايي است كه نشان‌دهنده مسئله و مشكلي در سيستم است. علل و اسباب، آن زيرساختي در سيستم است كه بيشترين سهم و مسئوليت را در پذيرش نشانه‌ها و علائم، يا به عبارت ديگر مشكل سيستم، برعهده دارد و اگر شناخته شود مي‌توان از طريق آن تغييرات، بنيادي و پيشرفت واقعي در سيستم بوجود آورد. بسياري از ما تصور مي‌كنيم كه علت بوجود آمدن يك مسئله الزاما با نشانه‌هاي آن در كنار يكديگرند و با مشاهده اين عوامل مي‌توانيم علل را بيابيم. نگرش سيستمي به ما مي‌گويد براي فهميدن مشكلات اساسي لازم است به مسائلي فراتر از اشتباهات فردي و يا اقبال نامساعد بپردازيم. بايد از وقايع و شخصيت‌ها بالاتر رفت. بايد به عمق ساختاري پي برد كه اعمال افراد و شرايط را به گونه‌اي شكل مي‌دهد كه رويدادي اتفاق مي‌افتد (3). تفكر براساس همبستگي بين عوامل، از موانع تفكر سيستمي است. متغيرهاي همبسته لزوما داراي ارتباط علت و معلولي نيستند و اين چيزي است كه ذهن را به مسير اشتباه راهنمايي مي‌كند. دو متغير، زماني با يكديگر مرتبط هستند كه با يكديگر ميل به افزايش يا كاهش داشته باشند؛ يعني داراي همبستگي مثبت يا منفي باشند. متغيرهايي كه با هم مرتبط هستند لزوما داراي ارتباط علت و معلولي نيستند؛ مثلا وزن و قد با يكديگر همبستگي مثبتي دارند، يعني هر دو با هم تمايل به افزايش دارند. اين به آن مفهوم نيست كه افزايش قد لزوما به افزايش وزن منجر خواهد شد. گاه استنتاج‌هاي مبتني بر همبسته بودن عوامل و متغيرها در عين ظاهر منطقي، خنده‌دار و غيرواقعي است. به عنوان نمونه، مي‌توان گفت ميزان فروش بستني و نرخ جنايت داراي همبستگي مثبت‌اند! در حالي‌كه افزايش حجم فروش بستني و نرخ جنايت در تابستان دليل نمي‌شود كه فروش بستني را علت جنايت‌ها بدانيم و فروش آن را ممنوع كنيم! تجربه و تحقيق «راسل ايكاف »در همبسته بودن مصرف سيگار و شيوع وبا نيز در نوع خود جالب است. او مي‌گويد: يك مثقال ادراك از رابطه علت و معلولي، با ارزش‌تر از خروارها دانش درباره همبستگي است (1). 8- تفكر تحليلي اصول تفكر در عصر ماشين، آنگونه كه «رنه دكارت »تشريح كرده ، عمدتا بر اين پايه بود كه هر مشكل يا موضوعي را تا حد امكان بايد به اجزاء كوچكتر تجزيه كرد. اين روش تفكر، «روش تحليلي »است، كه تنها يك نوع روش تفكر محسوب مي‌شود. تفكر فقط تحليل نيست. در تفكر سيستمي از روش «تركيبي »استفاده مي‌شود. به عبارت ديگر، تفكر سيستمي چرخه‌اي از تجزيه و تركيب است. استفاده و اتكاء صرف به روش و تفكر تحليلي مانع بزرگ تفكر تركيبي و سيستمي است. در تحليل، آن چيزي را كه مي‌خواهيم بشناسيم، نخست از هم مي‌گشائيم و اجزايش را از هم جدا مي‌كنيم، اما در تركيب، موضوع شناخت خود را ابتدا به عنوان جزئي از يك و يا چند سيستم بزرگتر در نظر مي‌گيريم. گام دوم در تفكر تحليلي كوشش براي فهم رفتار هر كدام از اجزاء به گونه‌اي مستقل از كل و از ساير اجزاء مي‌باشد. در اين مرحله، هدف آن است كه سعي شود كاركرد سيستم و يا سيستم‌هاي بزرگتري را كه كل مورد نظر، جزئي از آن يا از آنها محسوب مي‌شود فهم نمائيم. در تفكر تحليلي، نتايج حاصل از شناخت اجزاء سيستمي كه بايد شناخته شود كنار هم قرار مي‌گيرند تا رفتار و ويژگي‌هاي كل مورد نظر فهميده شود. در شناخت تركيبي، فهمي كه از سيستم شامل بدست آمده است تجزيه مي‌شود تا نقش و يا كاركرد سيستم مورد نظر فهميده شود (1). جنبه منفي تفكر تحليلي آن است كه وقتي سيستم را تجزيه مي‌كنيم ويژگي‌هاي مهم خود را از دست مي‌دهد. سيستم، يك كل است كه با تحليل قابل درك نيست. بهتر است تركيب قبل از تحليل انجام شود. در تفكر تحليلي، چيزي كه مي‌خواهيم بررسي كنيم به عنوان يك كل تجزيه مي‌شود ولي در تركيب، چيزي كه مي‌خواهيم بررسي كنيم به عنوان يك جزء از كلي كه آن را دربرگرفته بررسي مي‌شود. تحليل، به درون پديده‌ها مي‌نگرد و تركيب از بيرون به آنها نگاه مي‌كند. تحليل، دانش ايجاد مي‌كند و تركيب، درك (13). در تحليل، خطر فروكاستن و تقليل يك سيستم به برخي اجزاء آن وجود دارد، در حالي‌كه تفكر تركيبي تمامي روابط متقابل اجزاء يك سيستم، در قالب كليت و تماميت سيستم ديده مي‌شود بدون اين‌كه اجزاء مستقل آن به صورت انفرادي با جدا شدن از سيستم معنا داشته باشد. اصل سيستمي مي‌گويد اگر هر جزء سيستم به صورت مجزا تا حد امكان عملكرد كارآمد داشته باشد عملكرد كل لزوما تا حد ممكن كارآمد نخواهد بود. اگر بهترين قطعات و اجزاء را از خودروهاي مختلف برداشته و خودروي جديدي با آن مونتاژ كنيم بهترين خودرو را نخواهيم داشت. اساسا خودرويي نخواهيم داشت زيرا اجزاء به علت عدم تناسب به‌هم متصل نخواهند شد. حتي اگر متصل هم شوند نخواهند توانست به‌خوبي با هم كار كنند. عملكرد هر سيستم بيشتر به تعامل اجزاء آن بستگي دارد تا فعاليت مستقل هر يك از آنها. به همين شكل يك تيم فوتبال تشكيل شده از قهرمان‌ها، به‌ندرت بهترين تيم موجود خواهد شد. بنابراين بهبود در عملكرد اجزاء به‌طور جداگانه ضرورتا باعث بهبود عملكرد كل سيستم نمي‌شود (3). شناخت يك سيستم صرفا از طريق جزءنگري و تجزيه و تحليل و تفكيك عناصر پديدآورنده آن ميسر نيست. بايد ارتباطات و تعاملات را در قالب تركيب و تلفيق با يكديگر ديد و از سطح به عمق و از جزء به كل گذر كرد. به‌همين دليل، چه بسا نتوان خواص كل را از طريق خواص اجزاء بدست آورد بلكه بايد خواص اجزاء را از خواص كل استخراج كرد. به‌همين دليل، شناخت از كل به جزء پيش مي‌رود و نه از جزء به كل (12). 9- توجه به كميت توجه صرف به عدد و رقم از موانع تفكر سيستمي است. توجه به اندازه يا تعداد، مقوله‌اي است كه به تعبير «راسل ايكاف»، به «رشد» مرتبط است نه «توسعه"» در حالي كه تفكر سيستمي يك تفكر توسعه‌گرا است. او بين توسعه و تفكر سيستمي رابطه‌اي معنادار مي‌جويد كه در نهايت به بهبود كيفيت زندگي و چگونگي استفاده انسان از توانائي‌ها و دارائي‌ها و افزايش شايستگي‌هاي خود مي‌انجامد. رشد، افزايش در تعداد يا اندازه است اما توسعه، افزايش در شايستگي است. رشد، لزوما با افزايش در ارزش يعني توسعه، توام نيست. رشد، مقوله به‌دست آوردني است و توسعه مقوله يادگيري. توسعه افزايش ظرفيت‌ها و توانائي‌هاست نه افزايش دستاوردها. توسعه، بيشتر جنبه انگيزش، دانش، درك و خرد دارد تا جنبه مال و ثروت. توسعه شامل خواست و توانائي است بنابراين نمي‌توان آن را به ديگري داد يا بر او تحميل كرد (6) موانع و محدوديت‌هاي رشد معمولا ناشي از محيط است اما موانع توسعه بيشتر دروني است. از اين روست كه گفته مي‌شود تفكر سيستمي و توسعه، هر دو نگاهي رو به درون دارند و براي رفع مشكلات و موانع فرافكني نمي‌كنند. نسبت به منابع نيز بايد گفت تاثير توسعه بر منابع بسيار بيشتر از تاثير منابع بر توسعه است، يعني هر قدر فرد يا سيستم هدفدار توسعه‌يافته‌تر باشد كمتر به منابع خارجي اتكا دارد و با اثربخشي بيشتري مي‌تواند منابع لازم را براي بهبود كيفيت زندگي ايجاد كند و مورد استفاده قرار دهد (14). توسعه، نه تنها مستلزم توانمندي در انجام درست كارهاست - كه اين خود مستلزم داشتن اطلاعات، دانش و فهم است - بلكه علاوه بر آن نيازمند توانمندي در انجام كارهاي درست است و اين، خردورزي مي‌خواهد. به عبارت ديگر، توجه به كميت به‌عنوان يك شاخص كارايي و انجام درست كارها مطرح است، در حالي‌كه تفكر سيستمي بر اثربخشي و انجام كارهاي درست تاكيد دارد. كارايي و اثربخشي روي‌هم ‌رفته كارآمدي سيستم را تضمين مي‌كند، در حالي‌كه در برخي از موارد، افزايش كارايي مي‌تواند حتي موجب كاهش اثربخشي شود زيرا انجام درست كار غلط، بدتر از انجام غلط كار درست است. هر چقدر كارهاي غلط را درست‌تر انجام دهيم اشتباه ما بيشتر خواهد شد و از هدف بيشتر دور خواهيم شد (1). منابع: 1. راسل ايكاف، "بازآفريني سازمان"، ترجمه: تقي ناصر شريعتي و همكاران، سازمان مديريت صنعتي، 1388. 2. J. Gharajedaghi, "system thinking; managing chaos and complexity", 3th.ed, MK, 2011. 3. مسعود بينش، "با انديشمندان عرصه مديريت"، سازمان مديريت صنعتي، 1385. 4. مايكل پورتر، "استراتژي رقابتي"، ترجمه: مجيدي، ج و مهرپويا، ع، نشر رسا، 1384. 5. پيتر سنگه، "رقص تغيير"، ترجمه: مشايخي، ع و همكاران، آريانا، 1375. 6. راسل ايكاف، "برنامه‌ريزي تعاملي"، ترجمه: خليلي، س، نشر مركز، 1380. 7. ريچارد هريس، "هنر برنامه‌ريزي كوانتمي"، ترجمه: بينش، م و مهذب، س، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران، 1389. 8. پيتر سنگه، "پنجمين فرمان"، ترجمه: كمال هدايت، ح و روشن، م، آريانا، 1383. 9. جيم كالينز، "از خوب به عالي، ترجمه: سپهرپور، ن، پيك آوين، 1386. 10. Howard Gardner, "Five minds for the future", Harvard Business School Press, 2009. 11. جمشيد قراچه داغي، "روش شناسي سيستم‌ها"، ترجمه: سلطاني و حقيقت ثابت. 12. عبدالرحمن ابن خلدون، "مقدمه ابن خلدون"، ترجمه: گنابادي، م . پ، بنگاه ترجمه و نشر كتاب، 1364. 13. قاسم مختاري، "مقدمه‌اي بر تفكر سيستمي"، ويرايش پنجم، 1387. 14. مسعود بينش، "فكر بهبود"، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران، 1387.

موانع تفكر سيستمی چكيده تفكر سيستمي نوعي نگاه به جهان هستي و پديده‌هاي آن است. اين شيوه تفكر، روش‌شناسي مؤثري را براي سيستم‌هاي اجتماعي- فرهنگي در محيط آكنده از آشفتگي و پيچيدگي ارائه مي‌دهد. در تفكر سيستمي، صرفاٌ به اجزاء و جزئيات يك سيستم نگاه نمي‌شود بلكه چگونگي تعامل بين اجزاء و نيز برهم‌كنش اجزاء و محيط بررسي مي‌شود. موانع و عواملي سبب مي‌شود انسان‌ها از تفكر سيستمي دور شوند. تفكر سيستمي تفكري كل‌نگر است در حالي كه تكيه صرف بر جزء‌نگري، امكان فهم الگوهاي حاكم بر پديده و سيستم را از بين مي‌برد. تمركز بر روي وقايع، و بويژه وقايع ناگهاني، باعث مي‌شود انسان الگوي تغييرات درازمدت را كه در پشت رخدادها نهفته است درك نكند. از اين‌رو، منفي‌نگري و سرزنش كردن شرايط محيطي تشديد مي‌‌شود و انسان خيال مي‌كند چيزي در بيرون از سيستم سبب بروز مشكلات است، در حالي‌كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است. دام ديگر در اين زمينه، تفكر دوگانه است كه در آن، انسان با نوعي تحليل ساده‌انديشانه، به نگرش "صفر و يك" گرفتار مي‌شود. اين نگرش براساس پيش‌فرض‌ها و تصورات قبلي و قيود خودنهاده‌اي است كه ذهن را در قالب‌هاي بسته نگه مي‌دارد. اين شرايط مستعد آن است كه ذهن انسان به مسير اشتباه رهنمون شود و به علائم، بيش از علل و يا به جاي آن، توجه كند و به همبستگي ظاهري متغيرها استناد كند، در حالي‌كه بين آنها هيچ‌گونه ارتباط علت و معلولي وجود ندارد. تفكر سيستمي، در قالب كليت و تماميت سيستم ديده مي‌شود و به‌اين ترتيب از سطح به عمق و از جزء به كل گذر مي‌شود. در اين مقاله، ضمن تشريح مؤلفه‌هاي تفكر سيستمي، به بررسي مهم‌ترين "موانع" آن در جنبه‌هاي جزء‌نگري، تمركز بر وقايع، فرافكني، دام تفكر دوگانه، تفكر قالبي، توجه به علائم به جاي علل، تفكر تحليلي و توجه به كميت پرداخته شده است. 1- مقدمه تفكر سيستمي، نوعي فرآيند شناخت است كه بر تحليل و تركيب موضوع در جهت دست‌يابي به درك كامل و جامع آن مبتني است. تفكر سيستمي نوعي نگاه به جهان هستي است از چشم‌اندازي وسيع‌تر، كه تنها به مشاهده اجزاء و پديده‌ها اكتفا نمي‌كند و درصدد تشخيص علل و الگوهاست. تفكر سيستمي بر اين پايه استوار است كه سيستم، مجموعه‌اي از دو يا چند جزء است كه حائز سه شرط است: رفتار هر جزء به رفتار هر كل بستگي دارد. رفتار اجزاء و تاثير آنها بر كل، به‌هم وابسته ‌است. هر يك از گروه‌هاي فرعي بر رفتار كل تاثير دارند و تاثير هيچكدام از آنها مستقل نيست. بنابراين سيستم، مجموعه عناصري است كه نمي‌توان آن را به اجزاء مستقل از هم تفكيك كرد. هيچكدام از اجزاء انسان، انسان نيست، فقط كل آن انسان است. اگر سيستمي را از نظر فيزيكي يا مفهومي به اجزاء تفكيك كنيم خواص ضروري خود را از دست مي‌دهد؛ به اين دليل، سيستم ماهيتي كلي دارد كه شناخت آن صرفا با تحليل امكان‌پذير نيست. درك اين مطلب نخستين منبع انقلاب فكري است كه تغيير عصر را فراهم آورد و عصر چهارصد ساله «ماشين »را به عصر «سيستم» به تعبير «راسل ايكاف» تبديل كرد (1). سيستم مجموعه‌اي است كه وجودش وابسته به برهم‌كنش اجزاء آن است. اساس تفكر سيستمي بررسي جزء در كل است نه جداي از آن. در تفكر سيستمي، سيستم را از محيطش جدا نمي‌كنيم و فقط به بررسي جزئيات به صورت تك‌عاملي و مجزاي از زمان نمي‌پردازيم. اين بدان دليل است كه عملكرد يك سيستم بيشتر بستگي دارد به چگونگي تعامل بين اجزاء آن تا چگونگي عملكرد مستقل آنها. اگرچه خاستگاه تفكر سيستمي و ارائه نظريه عمومي سيستم‌ها، علم زيست‌شناسي بود اما امروزه تفكر سيستمي، تفكري جامع و فرارشته‌اي است كه روش‌شناسي موثري را براي سيستم‌هاي اجتماعي - فرهنگي در محيط آكنده از آشفتگي و پيچيدگي ارائه مي‌دهد (2). موانع تفكر سيستمي متعددند. با اين كه فوائد تفكر سيستمي بر كسي پوشيده نيست، اما در عمل، به‌كار بستن تفكر سيستمي با موانعي روبروست. ريشه اين موانع و عوامل را بايد در نگرش و رفتار انسان‌ها جستجو كرد. 2- جزء‌نگري جزء‌نگري در مقابل كل‌نگري قرار مي‌گيرد. تفكر سيستمي مبتني بر كل‌نگري است. جزء‌نگري محصول فرو رفتن در علوم تجربي است، بنابراين جزءنگري به‌خودي خود امر ناپسندي نيست و چه بسا در حوزه‌هايي از علوم ضروري نيز باشد. نكته در اين است كه تكيه صرف بر جزءنگري، امكان فهم الگوهاي حاكم بر پديده و سيستم را از بين مي‌برد. در سازمان‌ها نيز وضعيت چنين است. پرداختن به اجزاء و واحدها باعث مي‌شود تا افراد و گروه‌ها به صورت جزيره‌اي فكر و عمل كنند و اين كار گرچه ممكن است بهبود عملكرد برخي واحدها را نشان دهد اما به عملكرد كلي سازمان لطمه مي‌زند. به همين سبب بزرگاني همچون «مايكل همر»، بر اين باورند كه ساختار وظيفه‌گرا براي سازمان‌هاي عصر حاضر پاسخگو نيست و فرآيندي عمل كردن، ضرورتي اجتناب ناپذير است (3). جزءنگري بايد با كل‌نگري همراه باشد. ديدن درختان از پايين بايد با ديدن جنگل از بالا همراه باشد. هنر تفكر سيستمي، ديدن توام جنگل و درختان است يعني دريافت اطلاعات كلي و جامع در عين اين كه جزئيات نيز مورد عنايت قرار دارند. تنها در صورت همزمان ديدن جزئيات و كليات مسئله است كه مي‌توان پاسخي قوي به تغييرات و چالش‌هاي پيچيده داد. بسياري از مردم تصور مي‌كنند تفكر سيستمي صرفا ديدن از بالاست، درست مثل بالگرد كه مي‌تواند «تصوير بزرگ» را ببيند و جنگل را از درختان تشخيص دهد. اما به تعبير «مايكل پورتر»، يك جنگل از بالا تنها شبيه به يك سفره سبز رنگ ديده مي‌شود. كسي مي‌تواند جنگل را بفهمد كه در آن قدم زده باشد. ديدن از بالا بايد توسط ديدن از پايين پشتيباني شود (4). جهان هستي يك واقعيت و كليت واحد و همبسته و پيوسته است. گرچه آنچه در نگاه اول ديده مي‌شود كثرت و پراكندگي موجودات و پديده‌ها و نيروهاست اما توجه به مناسبات و ارتباطات ميان اجزاء نشان مي‌دهد كه هستي، هويتي همچون يك موجود زنده دارد كه شناخت آن نيازمند عبور از جزئيات و فهم شخصيت كلي آن است. شايد جاي تعجب نباشد كه يكي از سرچشمه‌هاي ناشادماني مردم جهان امروز، عدم توانايي آنان در بدست آوردن تصويري كلي و واحد از جهان باشد (5). بنابراين شناخت دقيق، عميق و صحيح پديده‌ها مستلزم آن است كه آنها را به منزله يك «سيستم» در نظر بگيريم كه مجموعه‌اي از اجزاء را دربرگرفته و رفتار هر جزء بر رفتار كل اثرگذار است و هيچ يك از آنها نمي‌تواند تاثير مستقل داشته باشد. به همين دليل بايد علاوه بر تعامل اجزاء با يكديگر، ارتباط متقابل پديده‌ها با پديده‌هاي ديگر در آن محيط و با خود محيط را از نظر دور نداشت. فهم اين حقيقت مستلزم «كلان‌نگري» و داشتن «تفكر سيستمي» است. تنها در اين صورت است كه بجاي نگرش‌هاي خطي و مكانيكي و جزئي به پديده‌ها، ارتباطات و تعامل‌هاي وابسته به يكديگر را مي‌بينيم و مي‌توانيم الگوي تغييرات و روابط دروني پديده‌ها را درك كنيم. از مضرات تفكر جزء‌نگر آن است كه وقتي به يك مسئله نگاه مي‌كنيم ذهن به‌سوئي مي‌رود كه بهترين راه‌حل را در همان محل جستجو كند، در حالي‌كه به تعبير راسل ايكاف: مسئله‌ها را بايد بدون در نظر گرفتن مكان بروز آنها از جنبه‌هاي گوناگون مورد بررسي قرار داد. به عنوان نمونه، بهترين راه حل يك مسئله توليدي در سازمان ممكن است از طريق يك تغيير در بازاريابي، يا به عكس، باشد (6). 3- تمركز بر وقايع ما زندگي را به صورت مجموعه‌اي از رخدادها و وقايع مي‌دانيم و براي هر اتفاق نيز يك دليل روشن ارائه مي‌كنيم. تمركز بر روي وقايع، ما را از يافتن الگوي تغييرات درازمدت كه در پشت رخدادها نهفته است محروم مي‌سازد. عادت تمركز بر وقايع و بويژه وقايع ناگهاني باعث مي‌شود كه انسان از درك تغييرات تدريجي عاجز بماند، در حالي كه روند حركت نظام هستي در ساحت‌هاي مختلف، تدريج و تكامل است. داستان قورباغه‌اي كه در درك افزايش تدريجي آب ناتوان است و همان مسئله باعث از بين رفتن او مي‌شود معروف است. توجه و عكس‌العمل قورباغه تنها به وقايع ناگهاني معطوف مي‌شود. اين درست نظير واقعيتي است كه در جامعه انساني وجود دارد و رسانه‌ها نيز بر آن دامن مي‌زنند. گاه مرگ ناگهاني يك نفر چنان مورد توجه قرار مي‌گيرد كه زمينه‌هاي بروز و ظهور آن از ديده‌ها نهان مي‌ماند. در مقابل، مرگ تدريجي هزاران انسان به دليل مشكلات اقتصادي و بهداشتي و اجتماعي حساسيتي برنمي‌انگيزد. تمركز بر وقايع، از موانع توجه به تفكر سيستمي و توسعه آن است. اين مسئله منجر به توضيح واقعه مي‌شود اما انسان را از دريافتن الگوي تغييرات درازمدت كه در پشت اتفاق مزبور وجود دارد بازمي‌دارد، در حالي كه تحول، چه مثبت و چه منفي، يك‌شبه اتفاق نمي‌افتد. تمركز بر رخدادهاي منفرد و به‌ظاهر ناگهاني، سطحي‌نگري و ظاهربيني را در افراد و سازمان‌ها و جامعه دامن مي‌زند. به تعبير دكتر ديويد هاوكينز، گزينش دلخواه به چيزي منجر مي‌شود كه متكي بر موقعيت است. به عبارت ديگر، اين نوع نگاه به صورت مصنوعي، وحدت حقيقي را به قسمت‌هاي به‌ظاهر مجزا تجزيه مي‌كند. اين قسمت‌ها تنها در ظاهر ديده مي‌شوند و واقعا از يكديگر جدايي ندارند. بنابراين در حالت خاصي قرار مي‌گيريم كه از «اينجا» و «آنجا» يا از «اكنون» در مقابل «بعد» سخن مي‌گوئيم، يا اجزائي را از جريان زندگي به اختيار گزينش مي‌كنيم كه از آنها به عنوان «رخداد» يا «اتفاق» ياد مي‌كنيم. يك نتيجه جدي اين فرآيند ذهني، ايجاد درك اشتباه از روابط علت و معلولي است. اين سوء تفاهم، مشكلات و فجايع بي‌پايان انساني را به بار مي‌آورد (7). 4- فرافكني یكي از موانع تفكر سيستمي نوعي منفي‌نگري و سرزنش كردن شرايط محيطي است. تفكر سيستمي به ما مي‌آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد وجود ندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزئي از آن به‌شمار مي‌رود (8). چه در سازمان و چه در اجتماع، اگر هر كس خود را فقط در شغل يا موقعيت خود معنا كند آنگاه قادر به درك اثر اعمال خود برروي موقعيت ديگران نخواهد بود. ما غالبا شرايط محيطي را مقصر اصلي ناكامي‌ها مي‌شناسيم و همواره تمامي گناهان را به‌عهده چيزي بيرون از خود مي‌اندازيم در حالي كه ما جزئي از سيستم هستيم نه جداي از آن. بايد درك كنيم كه چگونه افكار و اعمال ما بوجودآورنده مسائل و مشكلات ما هستند. نبايد رخدادها را به چيزي يا كسي بيرون از خود نسبت دهيم. تفكر سيستمي، تفكري توسعه‌گرايانه است كه براي فهم موانع توسعه به درون سيستم توجه مي‌كند و درصدد حل آن برمي‌آيد. «جيم كالينز» اين رويكرد را در رهبران متعالي با استفاده از استعاره و با الگوي «پنجره و آينه» چنين بيان كرده است: «رهبران متعالي وقتي كارها خوب پيش مي‌رود و موفقيتي كسب مي‌شود از پنجره به بيرون نگاه مي‌كنند تا عوامل موفقيت را در بيرون از خود جستجو كنند و همزمان به آينه مي‌نگرند تا اگر نقصاني هست به خود و عملكرد خود نسبت دهند (9). گستره ميدان تفكر سيستمي «عمل جهاني» است و همين مسئله، درك و تفاهم فرهنگ‌ها و ملت‌ها را آسان مي‌سازد. منفي بافي و تنگ نظري مانع داشتن تفكر سيستمي است. ذهنيت‌ها در تفكر سيستمي، مثبت‌انديش و تنوع‌پذير است. فرد برخوردار از ذهن تنوع‌پذير، از قرار گرفتن در معرض افراد و گروه‌هاي متنوع استقبال مي‌كند. چنين فردي مي‌خواهد ياد بگيرد. افرادي كه واقعا «جهان‌وطني» هستند به ديگران منفعت مي‌رسانند، اعتماد اوليه را نشان مي‌دهند، ارتباطات را شكل مي‌دهند و از پيش‌داوري و قضاوت پرهيز مي‌كنند. ذهن تنوع‌پذير با اين فرض شكل مي‌گيرد كه تنوع، امر مثبتي است و جهان مكاني بهتر خواهد بود اگر افراد دنبال احترام گذاشتن به‌هم و تحمل يكديگر باشند (10).

15 نكته در رفتار مديريتي نكات مديريتي 1- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حُسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد. 2- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد. 3- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده هاي بي اساس فريب ندهيد. 4- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، نامشان را به زبان بياوريد. 5- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي كاهد. 6- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد. 7- امين و رازدار افراد باشيد. 8- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي تعصب خطاهاي خود را بپذيريد. 9- با عبارات كنايه آميز و نيش دار به ديگران درس عبرت ندهيد. 10- با آرامش و خونسردي به حرف هاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد. 11- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل گزارشات مالي سازمان باشيد. 12- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد. 13- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد. 14- تا صحت و سقم مسئله اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد. 15- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.

ارتباطات سازماني وخروج از مديريت قارچي organizational communication فهرست مطالب عنوان صفحه مقدمه 3 تعريف ارتباطات 4 فرايند ارتباطات 5 موانع برقراري ارتباط 8 انواع الگوهاي ارتباطي 10 نقش هاي افراد در الگوهاي ارتباطي 18 ارتباطات در مكاتب مختلف 21 نقش ارتباطات 29 چرخۀ حياتي يك رابطه 30 روشهاي بهبود ارتباطات 37 مهارت هاي لازم براي بر قراري ارتباط 40 ارتباطات اثربخش در شركتهاي پيشرو در مرحلۀ عمل 43 حقايق مربوط به ارتباط و مفاهمه 49 خروج از مديريت قارچي 50 نتيجه گيري 52 منابع 53 ماهيت اجتماعي بودن زندگي انسان و تبديل اقتصادها و جوامع صنعتي به اقتصاد خدماتي بر پايه دانش و اطلاعات ،نياز انسان را به ارتباطات افزايش داده است چگونگي و نوع ارتباطات تحت تاثير شيوه زندگي و فرهنگ هر جامع قرار مي گيرد. سازمان به عنوان يك نهاد اجتماعي نيازمند ارتباطات است مديران دريافته اند كه ارتباطات مؤثربا كاركنان و درك انگيزه هاي ارتباطي آنان در توفيق مديران در دستيابي به اهداف طراحي شدۀ سازمان عامل مؤثري است ارتباطات مؤثر را قلب مديريت مي دانند ارتباطات مؤثر،هدف به حساب نمي آيد بلكه بايد وسيله اي براي كسب هدف تلقي شود ارتباطات ذاتي نيست بلكه اكتسابي است. متن تحقیق درس رفتار سازمانی به صورت اسلایدهای پاورپوینت را لینک زیر دریافت نمایید: دانلود

«راهنماي تكميل پرسشنامه طرح‌ تأییدی» مقدمه: طرح تأییدی طرحی است که پس از ساخت دستگاه، توليد محصول، تهية برنامة نرم افزاری، طراحی و يا بهبود روشها و فرآيندهای توليد که دارای ارزش علمی و فنی لازم و مزيت اقتصادی باشد، توسط فرد حقيقی و يا حقوقی به منظور دريافت گواهينامة تأیید طرح به سازمان پژوهشهای علمی و صنعتی ايران ارائه مي شود. پرسشنامه طرح به منظور بيان تمامي جنبه‌ها‌، اهداف‌، روش و ملزومات طرح تنظيم شده و به عنوان يك سند معتبر از جهات مختلف از جمله داوری، ارزشيابي، حقوقی و ... ‌تلقي مي‌گردد. از این رو لازم است در تكميل ‌آن نهايت دقت به‌عمل آيد. Rahnomaie Tarh.doc

3- نگرش اقتضايي مديريت بعد از سالهاي 1965 مديران پي بردند كه يك راه بهتر يگانه براي انجام دادن كارها وجود ندارد. بنابراين نگرش اقتصايي در مديريت مطرح شد. اين نگرش كه به آن نگرش موقعيتي نيز گفته مي‌شود شعار « هر چيزي به موقعيت بستگي دارد» را با خود يدك مي‌كشد و اساس اين نگرش بر اين استوار است كه يك الگوي مديريت براي همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد. وقتي مديري كه در نگرش اقتضايي آموزش ديده است با موقعيتي روبه شود از خود خواهد پرسيد: «چه شيوه اي در اين جا بهترين است؟» اين مدير به اختلافها و پيچيدگيهاي موقعيت آگاهي خواهد يافت و سعي خواهد كرد متناسب با اين موقعيت، بهترين اقدام را انجام دهد. در واقع در نگرش اقتضايي، مديران از همه نظريه‌هاي كلاسيك، نئوكلاسيك و نگرش‌هاي جديد مديريتي براي حل مسايل خود استفاده مي‌كنند. نكته مهم در نگرش اقتضايي اين است كه بايد مديران مهارت اداركي خود را پرورش دهند تا يك موقعيت را بهتر بشناسند، آن را درك كنند و قبل از اتخاذ تصميم، نگرش مناسب با موقعيت را بيابند و آن را به كار گيرند كه براي اين منظور بايد سه متغيير الزامات خارجي سازمان، فناوري (فنون به كار رفته براي توليد يا ارايه كالا و خدمات) و افرادي كه در سازمان كار مي كنند، را مدنظر داشته باشند. از آنچه در مورد نگرش اقتضايي در مديريت گفتيم مي‌توان دريافت كه مديريت اثربخش و كارساز مي‌تواند همواره مديريت وضعي، يا اقتضايي باشد. جنبش جديد روابط انساني در ادامه بحث شما را با جنبش جديد روابط انساني آشنا خواهيم كرد و از سه نظريه مديريتي و خصوصيات آن سخن خواهيم گفت: نظريه مديريتي j (مديريت ژاپني) نظريه مديريتي j حاكي از نگرش مديريتي ژاپني است. در مديريت ژاپني: در برنامه‌ريزي سوگيري بلندمدت داشتند و تصميمگيري‌هاي گروهي (رينگي) از راه همرايي صورت مي‌گرفت و با اينكه روند تصميم‌گيري كند بود اما در به كار بستن تند بود. در سازماندهي مسئوليت و پاسخگويي گروهي داشتند و ساخت سازماني غيررسمي بود و روحيه همچشمي با ديگر شركتها را داشتند، در به كار بردن نيروي انساني مديريت ژاپني مردمان جواني كه آموزشگاه را پايان داده بودند بكار مي‌پذيرفت و به سختي جابجايي افراد ميان شركتها ديده‌ مي‌شد، ترفيع در پايه‌هاي سازماني كند بود، وفاداري به شركت در حد مطلوب مشاهده مي گرديد، ارزيابي كار كارمندان تازه كار (جوان) بسيار نادر بود، ارزيابي از كاركرد بلند مدت انجام مي گرفت، آموزش و پرورش كارمندان يك سرمايه‌گذاري بلند مدت به شمار مي‌آمد، استخدام براي همه عمر در شركتهاي بزرگ معمول بود. رهبري در اين مديريت سبك پدرانه داشت و ارتباط از پايين به بالا بود. در نظارت همتايان اين عمل را انجام مي‌دادند و نظارت بر كاركرد گروهي تمركز داشت، آبرو به هنگام لغزش كارمندان حفظ مي‌شد و… در واقع در مديريت ژاپني با «استخدام براي همه عمر خدمت»، به تك تك كارمندان و بر ارشد بودن در خدمت پافشاري و تاكيد مي‌شد، به گونه‌اي كه كارمندان همه زندگي خدمتي خود را در يك شركت مي‌گذارنند و شركت نيز به نوبه خود براي كارمندان خود امنيت شغلي و احساس تعلق و وابستگي را فراهم مي‌آورد. اين شيوه كار مفهوم فرهنگي «وا» (همنوايي) را به درون شركت مي‌كشاند، وفاداري كارمند و هويت نزديك و پايدار او را به هدفهاي شركت پديد مي‌آورد. خصوصيت مهم ديگر مديريت ژاپني «تصميم گيري مشاركتي» است. مديريت ژاپني از راه همرايي به تصميم‌گيري مي‌پردازد. كارمندان رده پائين انديشه تازه را پديد مي‌آورند و آن را به رده بالاتر از خود‌ مي‌رسانند تا سرانجام به دست رياست سازمان برسد.همچنين در مديريت ژاپني براي تصميم‌گيري، تلاش زيادي به عمل مي‌آيد تا مسئله تعريف شود و قبل از اتخاذ تصميم، ارتباطهاي ژرفي بين كاركنان سطوح مختلف برقرار مي‌گردد. نظريه مديريتي a (مديريت آمريكايي) نگرش مديريتي a حاكي از نگرش مديريتي آمريكايي است. در مديريت آمريكايي: در برنامه‌ريزي سوگيري كوتاه مدت داشتند، تصميم‌گيري ها فردي و روند تصميمگيري تند و به كار بستن آن كند بود. در سازماندهي مسئوليت و پاسخگويي فردي بود، ساخت سازمان رسمي و ديوانسالاري بود، فرهنگ سازماني همگاني نداشتند، در به كارگماري نيروي انساني افرادي را كه آموزشگاه را پايان داده بودند و يا از ديگر شركتها مي‌آمدند به خدمت مي‌گرفتند اما دگرگوني‌هاي پي‌درپي و پيوسته در شركتها ديده مي‌شد، پيشرفت تند بسيار دلخواه و مورد خواست قرار مي‌گرفت، بيشتر كارمندان به پيشه خود وفادار بودند نه به كل سازمان، كاركرد كارمندان تازه كار به فراواني مورد ارزيابي قرار مي‌گرفت و اين ارزيابي از عملكردهاي كوتاه مدت انجام مي‌شد، به آموزش و پرورش كارمندان با ترديد نگريسته مي‌شد (كارمند مي‌تواند به شركت ديگري منتقل شود.)، ناامني شغلي غلبه داشت، رهبر بنام تصميم‌گيرنده و رئيس گروه عمل مي‌كرد و سبك راهنما داشت (نيرومند، استوار، مصمم)، ارتباط در اصل از بالا به پايين بود، نظارت از سوي بالا دست انجام مي‌شد و نظارت بر كاركرد فردي تمركز داشت، خطاكار سرزنش مي‌شد و… اين نگرش مديريتي در آمريكا جوابگو نبود چرا كه ميزان بهره وري در سازمانها را كاهش مي‌داد. بنابراين آمريكايي‌ها براي يافتن راه‌حلي براي حل بحران بهره‌وري، به مديريت ژاپني چشم دوخته و نظريه مديريتي z را ارائه دادند. نظريه مديريتي z (تلفيقي از مديريت ژاپني و آمريكايي) اين نگرش مديريتي كه در طول بيست سال گذشته پديد آمده است و تركيبي از نظريه هاي مديريتي j (ژاپني) و z (آمريكايي) است كه از جمله خصوصيات آن مي‌‌توان به استخدام براي همه عمر خدمتي، تصميم گيري مشاركتي، مسئوليت فردي، ارزشيابي و ترفيع كند، كنترل تلويحي غيررسمي با تدابير رسمي صريح، روند شغلي تقريباَ تخصصي شده، توجه همه جانبه به كاركنان اشاره كرد.

اما نظريه پرداز اين نظريه‎؛ ماكس وبر مديريت بوروكراتيك را به گونه‌اي ديگر تعريف مي‌كند؛ به اعتقاد وبر، بوروكراسي نمايانگر «خردگرايي فعاليتهاي جمعي است كه مي‌تواند به بالاترين درجه كارآيي دست يابد.» بنابراين وي عقيده داشت كه بوروكراسي شكل ايده‌آلي براي سازماندهي است كه فعاليتهاي سازمانهاي بزرگ را به گونه اي هدايت مي كند كه بيشترين توليد يا خدمت موثر حاصل شو د. در مدل ايده‌آل وبر، بوروكراسي ابزاري سودمند و كارآ براي اجراي خط مشي‌هاست. ولي امروزه شاهد هستيم كه در بسياري از كشورهاي در حال توسعه، قدرت اجرايي بوروكراسي مايوس كننده بوده است كه علت اصلي اين وضعيت، ظرفيت و توان كم اداري اين كشورهاست. بر اساس رويكردي كه ماكس وبر از بوركراسي داشت، ويژگيهاي بوروكراسي عبارتند بودند از: تقسيم كار كاملاَ مشخص، ساختار قدرت غيرشخصي، وجود سلسله مراتب، توجه به قوانين و مقررات، استخدام بر مبناي شايستگي، وجود حرفه‌هاي مختلف و تمايز دقيق ميان زندگي شخصي و سازماني اعضاي سازمانها. با توجه به نظر اين نظريه پرداز استفاده مي‌شود كه امروز مديريت بوروكراتيك داراي هفت مشخصه قوانين و مقررات، غيرشخصي بودن، تقسيم كار، ساختار سلسله مراتبي، تعهد براي كار مادام العمر، ساختار اختيار و منطقي بودن (عقلانيت) است. نظريه هاي نئوكلاسيك چنان كه گفتيم در نظريه‌هاي كلاسيك بر كاربرد مطالعات علمي براي تعيين بهتر و سريع‌تر شيوه‌هاي توليد و كارآيي بيشتر طرحهاي سازماني و مديريت تاكيد مي شد و در واقع كارگران كم و بيش مانند قطعات استاندارد شده توليد فرض مي شدند كه تنها انگيزه كاري آنها پول بود و انسانيت از اعضاي سازمان سلب مي شد زيرا كارگر بدون انگيزه و استعداد فرض مي شد كه مي‌توانستند مانند ماشين او را از نظر علمي تحت نفوذ درآورند. ادامه مسير مديريت بر اساس نظريه‌هاي كلاسيك عدم تحقق اهداف سازمان و پايين بودن كارآيي را به دنبال داشت به همين جهت مديران در پي چاره برآمدند و طي تحقيقات و مطالعات خود به نقش عامل انساني و تاثير رفتار موثر عوامل انساني در تحقق اهداف سازمان پي بردند كه در اينجا تحت عنوان نظريه‌هاي نئوكلاسيك مورد بررسي قرار مي‌دهيم. مطالعات هاثورن و جنبش روابط انساني «التون مايو» و «روتليس برگر» آزمايشهاي پرآوازه كارخانه هاثورن را در شركت وسترن الكتريك بين سالهاي 1927 و 1932 به انجام رسانيدند. پيش از آن، شوراي ملي پژوهش با همكاري شكرت وسترن الكتريك براي تعيين اثر روشنايي و ديگر عاملهايي كه بر كارگران و توليد آنها اثر مي‌گذاشت، يك بررسي به عمل آورده بود. پژوهشگران با پي بردن به اينكه با كاستن و افزودن روشنايي ميان گروه آزمايش، توليد بهبود پيدا نكرد، بر آن شدند تا كل آزمايش را يك شكست اعلام دارند، ولي التون مايو از دانشگاه هاروارد با همراهي روتليس برگر و ديگران، چيزي نامعمول در اين آزمايش يافتند. دگرگون كردن روشنايي در گروه آزمايش، بهبود زمانهاي راحت باش، كوتاه كردن روزهاي كار، به كار بردن نظامهاي گوناگون براي پرداخت پاداش به نظر نمي‌رسيد كه بتواند دگرگوني‌هاي بهره‌وري را به درستي روشن سازد. مايو و پژوهشگراني كه با وي كار مي‌كردند به اين نتيجه رسيدند كه عاملهاي ديگر در اين ميان در كار بوده‌اند. آنها اين عاملها را در نگرشهاي اجتماعي و پيوندهاي گروههاي كار يافتند. پايان دگرگون كردن اندازه روشنايي (كم و بيش كردن آن) افزايش بهره‌وري و توليد بود، زيرا گروه آزمايش كه خود را در پرتو توجه مديريت و مردم يافتند احساس سرافرازي و ارزشمندي كردند. بگونه كلي، چنين پي برده شد كه بهبود در توليد و بهره‌وري به عاملهاي اجتماعي مانند روحيه، پيوندهاي ميان اعضاي يك گروه كار (يك «احساس همبستگي») و مديريت كارساز وابسته مي باشد. بنابراين نهضت روابط انساني (نظريه‌هاي نئوكلاسيك) با اجراي آزمايشات هاثورن در سالهاي 1924 تا 1932 آغاز شد كه طبق اين مطالعات اين نتايج به دست آمد: 1- انسانها اساساَ به وسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته مي شوند و ضمن روابط و مناسبات اجتماعي با ديگران هويت پيدا مي كنند. 2- انسانها از فشارهاي اجتماعي گروه همكاران خود بيشتر از تشويق و كنترل مديريت سازمان متاثر مي‌شوند. 3- انسانها به همان اندازه كه مديريت سازمان به ارضاي نيازهاي اجتماعي آنان مي‌پردازد نسبت به آن پاسخگو و متعهدند. مطالعات هاثورن در تفكر مديريتي دهه 1950-1960 و پديد آمدن جنبش روابط انساني تاثير مهمي داشت و بر اساس جنبش روابط انساني اعتقاد بر اين بود كه مديراني كه روابط انساني خوبي در محيط كار برقرار مي كنند مي‌توانند به بهره وري دست يابند. در تفكر مديريتي اين دوره بر انسانها در عوض ماشين بيشتر تكيه مي شد و بر عواملي مانند پويايي گروهي، ارتباطات، انگيزش، رهبري و مشاركت توجه بيشتري معطوف مي‌ گشت. در واقع نهضت روابط انساني انديشه‌هاي زير را تبليغ مي‌كرد: 1- حرمت و شان انسان بايد در محيط كار احيا شود. 2- هدفهاي سازمانها در جهت رفاه كاركنان مورد تجديدنظر قرار گيرد. 3- در مديريت و تصميم گيري از مشاركت گروهي افراد استفاده شود. 4- با تغيير در ساختار سازمان، امكان آزادي عمل و ابتكار به افراد داده شود تا كار آنان تلاش برانگيز و رضايت بخش باشد. 5- اهميت و جايگاه گروهها در محيط كار به درستي شناخته شود. نگرش رفتاري مديريت در نگرش رفتاري مديريت ( دهه1930) عقيده بر اين بود كه چون مدير بايد «كار را به وسيله افراد ديگر انجام دهد» بنابراين مديريت، به واقع، كاربرد علم رفتار است و مدير بايد بداند كه چگونه افراد را به كار برانگيزد، آنان را رهبري كند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهي را كاملاَ درك كند. پس مديران بايد به دانش و مهارتهاي رفتار مجهز شوند. نگرش هاي جديد مديريتي تا اينجا به نظريه‌هاي كلاسيك و نئوكلاسيك مديريت نگاهي گذرا داشته‌ايم در ادامه به نگرشها و جنبش‌هاي جديد مديريت اشاره اي كوتاه مي كنيم: 1- نگرش كمي مديريت در نگرش كمي‌گرايي ( دهه1940) تامين ابزار كمي براي حمايت از تصميم‌گيري مديريت؛ در مديريت علمي، مديريت عمليات و نظام اطلاعات مديريت ديده مي شود. اين نگرش كاربرد روش علمي براي حل مسايل فني در سطح وسيع سازمان را دنبال مي‌كند كه سه شاخصه اصلي علم مديريت، مديريت عملياتي و سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت را دارا است كه علم مديريت به مديران كمك مي‌كند تا تصميم گيري بهتري انجام دهند و مديريت عملياتي نيز شيوه‌هاي كمي براي افزايش بهره‌وري و كارآيي در توليد كالاها و خدمات را دنبال مي‌كند. همچنين سيستم‌هاي اطلاعاتي كه بيش از شيوه‌هاي كمي ديگر مورد استفاده مدير قرار مي‌گيرد به مديران اين امكان را مي‌دهد تا با جمع‌آوري، پردازش و انتقال اطلاعات وظايف خود را به خوبي انجام دهند و جزئيات بسياري درباره سازمان، مشتريان و محيط سازمان بدست آوردند. و به همين دليل است كه سيستمهاي اطلاعاتي مديريت امروزه به عنوان جزو جداناشدني همه وظايف مديريتي و در كليه سطوح بيشتر سازمانها به چشم مي‌خورد. 2- نگرش سيستمي مديريت استفاده از اين نگرش از دهه 1960 به بعد مرسوم شد كه طرفداران اين نظريه معتقدند بودند كه نگرش سيستمي بهترين طريق براي وحدت بخشيدن به مفاهيم و نظريه‌هاي مديريت و دستيابي به نظريه‌اي جامع است. در اين نگرش سازمانها به مثابه سيستم‌هايي كه اجزاي آنها در تعامل با يكديگر و محيط هستند، تلقي مي‌شد و بر متناسب ساختن ساختار سازماني با محيط خاص سازمان تاكيد مي‌شد. در نظريه‌هاي جديد سازماني، سازمان در عين حال كه سيستمي باز (سيستمي كه با محيط اطراف خود كنش متقابل داشته باشد) است، به عنوان سيستمي «فني- اجتماعي» نيز مطرح مي‌شود كه جنبه فني سازمان را ابزارها، ماشينها، وسايل و روشهاي عملياتي تشكيل مي‌دهد و جنبه اجتماعي سازمان نيز بيانگر روابط كاركنان در درون سازمان است كه مركب از آرمانها، عواطف و انتظارات كاركنان و مديران است.

مديريت و سير تكامل انديشه مديريت مديريت و سير تكامل انديشه مديريت :زماني که بشر به زندگي اجتماعي روي آورد، انديشه مديريت را نيز در زندگي خود وارد کرد؛ در حقيقت، پيدا شدن انديشه مديريت به روزگاري باز مي‌گردد كه مردمي كه گروهي كار مي‌كردند نخستين بار كوشيدند تا به هدفهاي گروهي دست يابند. بنابراين به جرات مي توان گفت که انديشه مديريت از بدو زندگي اجتماعي انسانها وجود داشته است؛ مثلا سومريها موجوديهاي انبارهاي خود را بر روي لوحهاي گلي يادداشت كرده و آنها را در معابدي نگاهداري مي‌كردند و شايد بتوان گفت كه اين لوحها از اولين آثار مدون عمل مديريت در تاريخ مي‌باشند. با اندكي توجهي مي‌توان دريافت كه انديشه مديريت در زندگي همه انسانها وارد شده است و نقش مهمي را بازي مي‌كند. پس ضروري است كه با تعريف مديريت و سير تحول انديشه مديريت آشنا شويم. بنابراين در اين نوشتار سعي داريم تعريفي از مديريت ارائه نمائيم و سپس با سير تكامل انديشه مديريت و با برخي از نظريه هاي مديريت آشنا سازيم. تعريف مديريت عده‌اي مديريت را به عنوان «هنر انجام دادن كارها به وسيله ديگران» تعريف كرده‌اند، عده‌اي ديگر مديريت را فرآيند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت تعريف كرده‌اند. و در اين ميان تعاريف ديگري نيز از مديريت ارائه شده است كه ما به همين دو تعريف بسنده مي‌كنيم. مديريت دانش است يا هنر؟ براستي مديريت دانش است يا هنر ؟ در پاسخ بايد گفت كه مديريت، مانند همه كارهاي ديگر چون پزشكي، مهندسي، حسابداري يا حتي بازي بيس بال، هنر است؛ دانش فني است؛ انجام دادن كارها در پرتو واقعيتهايي است كه از درون موقعيت پديد مي‌آيند. با اين همه، مديران با بكارگيري آگاهي سازمان يافته درباره مديريت مي‌توانند بهتر كار كنند، و همين آگاهي سازمان يافته، ابتدايي يا پيشرفته، دقيق يا غيردقيق، به ميزان سازمان يافتگي و روشني و تناسب خود دانشي را پديد مي‌‌آورد. از اين رو مديريت به عنوان يك عمل، هنر به شمار مي‌آيد؛ آگاهي سازمان يافته‌اي را كه زير ساز عمل مديران است مي‌توان به نام دانش شناخت. بنابراين مديريت در عمل يك هنر است، آگاهي و شناخت سامان يافته درباره مديريت دانش است. پيترز و واترمن در كتاب «در جست و جوي برتري» هشت ويژگي شركتهاي كامياب را پيدا كردند كه بسياري از آنها نمونه‌هايي از هنر مديريت است. براي نمونه يكي از ويژگيهاي شركتهاي برتر، تاكيد آنها بر بهبود بهره‌وري از راه توجه به نيازهاي كاركنان شركت است. اين نشان مي‌دهد كه براي كاميابي سازماني و مديري، هنر در شمار ضرورتها است. سردبيران مجله «هفته بازرگاني» نيز مي‌گويند كه «مديريت خوب دانش نيست‏، بلكه يك هنر انساني است.» اما آنچه مي‌توان از گفتار بالا نتيجه گرفت اين است كه مديريت اثربخش يك هنر است كه از دانش زيرساز مديريت بهره‌ مي‌گيرد پس مديريت هم دانش است و هم هنر. سير تكامل انديشه مديريت قبل از آنكه از سير تكامل انديشه مديريت سخن بگوييم, توجه به اين نكته ضروري است که قدمت کارکرد انديشه مديريت به قدمت تاريخ بشر است، اما بيشتر مطالعات و نظرياتي كه به تكامل انديشه مديريت كمك زيادي كرده است در طول دو قرن گذشته صورت گرفته است، بنابراين ما نيز به برخي از اين نظريه ها در طي اين دوران اشاره‌اي كوتاه داريم: نظريه هاي سنتي (کلاسيک ) مديريت در اين مبحث از سه نظريه مديريتي سخن خواهيم گفت که در دوره زماني معيني (1900-1950) و توسط سه نظريه پرداز آمريکايي، فرانسوي و آلماني ارايه شده است. 1- نظريه مديريت علمي «فردريك تيلور» كه با نام «پدر مديريت علمي» شناخته شده است‏، و شايد به جرات مي توان گفت كه هيچ كس ديگري به اندازه او اثر بزرگي بر پيدايي مديريت نداشته است، اعتقاد داشت که براي اجراي هر کار «يک بهترين روش» وجود دارد، توجه نخستين تيلور به افزايش بهره‌وري از راه كارآيي بيشتر در توليد و پرداخت بالاتر به كارگران از راه به كارگيري روش علمي بود. بنابراين توجه اصلي خود را در سراسر سالهاي زندگي خود، بر آن قرار داده بود كه كارآيي در توليد را افزايش دهد. در كنار آن هزينه‌ها را كاهش و بهره‌ها را افزايش دهد، كه امكان بالا بردن دستمزد كارگران را نيز از راه بهره‌وري بيشتر آنان فراهم آورد. اصول تيلور بر به كار بردن علم، پديد آوردن همنوايي گروهي و همكاري، دستيابي به بازده بيشتر، و پرورش و آموزش كارگران استوار بود. براي درك بهتر مطلب ‏به اصول بنياديني كه تيلور زير ساز روش علمي مديريت مي‌دانست، اشاره‌اي كوتاه داريم: 1- دستورهاي سرانگشتي را با علم جانشين كردن (آگاهي سامان يافته) 2- دست يافتن به همنوايي در كنش گروهي، و نه اختلاف و ناهمداستاني. 3- دست‌يابي به همكاري ميان مردمان، نه رواج دادن فردگرايي پرهرج و مرج. 4- كار كردن براي دست يابي با بازده بيشينه، نه بازده محدود و معين 5- پرورش همه كارگران تا بالاترين اندازه‌اي كه شدني باشد براي سود خود آنان و بيشترين نيك فرجامي براي شركت. بنابراين نظريه مديريت علمي، مي خواست با نگرشي نظام مند به مديريت بر منباي هدايت و حمايت صحيح سرپرستان و ايجاد انگيزه هاي پولي براي کارگران، عملکرد غيرواقعي و سرعت کم کارگران را اصلاح کند. همچنين مديريت علمي براي انجام هر کار به بهترين روش، چهار اصل مهم را ارائه داد: 1- ايجاد علم واحدي براي اجراي هر جزء از کار که جايگزين روش غيرعلمي متداول شود. 2- گزينش علمي کارکنان و آموزش و تربيت آنان براي اجراي بهتر وظايف خود، در حالي که در گذشته هر کارگر به گونه اي شخصي مسئول انتخاب شغل و پرورش خود به بهترين وجه ممکن بود 3- همکاري صميمانه مديريت با کارکنان تا اطمينان حاصل شود که تمام کارهايي که اجرا مي شود بر اساس اصول علمي تعيين شده است. 4- تقسيم تقريباً مساوي کار و مسئوليت بين مديريت و کارکنان به طوري که وظيفه طرح ريزي و مطالعات علمي براي بهبود روشها به عهده مديريت باشد و پيروي کامل از روشها و استاندارهاي تعيين شده وظيفه کارگران محسوب شود 2- نظريه مديريت اداري يك صنعتكار فرانسوي با نام «هانري فايول» كه او را «پدر مديريت نو» مي‌خوانند، بر خلاف اين عقيده که «مديران مادرزاد مدير هستند»، نياز به آموزش مديريت را بازشناخت. وي با نظريه مديريت اداري خود تاکيد داشت که مديريت نيز مهارتي مانند همه مهارتهاست و مي توان با توجه به اصول مديريت آن را به ديگران آموزش داد. فايول فعاليتهاي صنعتي رابه شش گروه بخش كرد: فني، بازرگاني، مالي، امنيتي، حسابداري و مديري. فايول عنصرهاي مديريت را وظيفه‌هايي چون برنامه ريزي، سازماندهي، فرماندهي، هماهنگي و نظارت مي‌دانست. فايول چهارده اصل مديريتي را روشن كرد و يادآور شد كه آنها اصولي پرنرمش هستند و نبايد آنها را مطلق پنداشت بلكه بايد با توجه به اوضاع متغيير، در خور به كار بستن باشد. اصول ارائه شده توسط فايول را كه امروزه به عنوان اصول مديريت مي شناسيم به شرح زير است: 1- تقسيم کار، 2-اختيار، 3-انضباط، 4-وحدت فرماندهي، 5- وحدت جهت، 6-اولويت منافع عمومي بر منافع فردي (خصوصي)، 7-جبران خدمات کارکنان، 8-تمرکز، 9-سلسله مراتب، 10-نظم، 11-انضباط، 12-ثبات شغلي، 13-ابتکار و 14-روحيه کار گروهي (دلبستگي بخشي). فايول در مورد اصل «اختيار و مسئوليت» مي گويد كه اختيار و مسئوليت به يكديگر پيوسته‌اند و مسئوليت پي‌آمد منطقي اختيار است و از آن سرچشمه مي‌گيرد. او اختيار را آميزه‌اي از عاملهاي رسمي كه از پايگاه مدير برمي خيزند، و از عاملهايي شخصي كه «تركيبي از هوش، آزمودگي، توان اخلاقي، آزمودگيهاي گذشته و چيزهايي از اين شمارند» مي داند. فايول اصل «سلسله مراتب سازماني» را بگونه «زنجيري از بالادستان» مي داند كه از بالاترين تا پائين ترين درجه كشيده شده و بي سبب نبايد از آن دوري گزيد؛ ولي اگر پيروي بسيار دقيق از آن زيانبار باشد، مي توان آن را ناديده گرفت. اصل چهارده مديريت؛ «دلبستگي بخشي يا كار گروهي» از نظر فايول مي‌گويد «نيرومندي در اتحاد و يگانگي نهفته است» و به نام دنباله‌اي از اصل وحدت فرماندهي بر نياز به كار گروهي و اهميت پيوند در دست يابي به آن تاكيد دارد. نظريه مديريت بوروکراسي وقتي از اصطلاح بوروكراسي سخن مي گوييم‏، درك نادرستي از آن در ذهن تداعي مي‌شود‎؛ بيشتر ما بوروكراسي را «تشريفات زايد» از قبيل افراط در نامه نگاري و اجراي مقررات مي‌دانيم كه موجب عدم كارآيي مي شود و زود جمله «برو‏، فردا بيا» را به خاطر مي آوريم.

منبعی داره این نوشته ایا؟چون سبک های مدیریتی به این نوع بیشتر شبیه برداشت شخصی نویسنده هست انگار و شامل همه روش های کاربردی و عملی نمیشه کتابهای رابینز و رضاییان و... در مورد همه سبک های مدیریت ورهبری بحث های کاملی دارند