رفتن به مطلب

پست های پیشنهاد شده

با سلام:

توی این تاپیک هر گونه مطلب در ارتباط با برنامه ریزی و کنترل پروژه گذاشته میشه.امیدوارم در بهبود تاپیک من رو یاری بدید.

:icon_gol:

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

برنامه ریزی و کنترل پروژه را میتوان به مراحل زیر تقسیم بندی نمود :

1- مرحله تحلیل پروژه

2-برآورد مدت، هزينه و منابع اجرايي

3ـ زمانبندي پروژه

4ـ برنامه ريزي منابع و شناخت رابطه زمان-هزينه

5ـ تهيه برنامه نهايي و اجرايي پروژه

6ـ اجراي پروژه

7ـ ارزشيابي و نظارت پروژه

8ـ تصميم گيري مديريت

1- مرحله تحلیل پروژه:

- مروري براهداف و شرايط اجرايي پروژه

- تفكيك پروژه و تهيه فهرست فعاليت ها

- بررسي روابط بين فعاليتها و تهيه فهرست آن

- ترسيم شبكه پروژه

2-برآورد مدت، هزينه و منابع اجرايي

- برآورد حجم عمليات و منابع مورد نياز فعاليت ها

- برآورد مدت و اجراي فعاليت ها

- برآورد هزينه هاي غير مستقيم پروژه

- تهيه بودجه تفصيلي پروژه

 

3ـ زمانبندي پروژه

- زمانبندي شبكه پروژه

- تهيه جدول مشخصات پروژه

- بررسي شرايط نامناسب جوي

- بررسي ساير مسايل و مشكلات احتمالي

 

4ـ برنامه ريزي منابع و شناخت رابطه زمان-هزينه

- برنامه ريزي و تخصيص منابع

- بررسي رابطه زمان-هزينه

- تاريخگذاري پروژه

 

5ـ تهيه برنامه نهايي و اجرايي پروژه

- صدور مجوز براي شروع پروژه

- تهيه برنامه نهايي و اجرايي پروژه

- تأمين منابع اجرايي پروژه

 

6ـ اجراي پروژه

- هدايت و اجراي پروژه

 

7ـ ارزشيابي و نظارت پروژه

- ارزشيابي پيشرفت اجراي فعاليت ها

- ارزشيابي هزينه هاي اجرايي

- مقايسه نتايج بدست آمده با پيش بيني ها

- بهنگام كردن پروژه

- تهيه گزارش هاي مديريتي

 

8ـ تصميم گيري مديريت

- ارزشيابي پيشنهادها

- تصميم گيري مديريت و اعمال واكنش هاي مناسب و مقتضی

 

برگرفته از سایت iiend.com

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

کارهای ساده را به راحتی و ذهنی می‌توان برنامه‌ریزی کرده و انجام داد، کارهای کمی پیچیده را با اندکی تفکر و یادداشت مواردی که باید انجام شوند می‌توان به درستی انجام داد ولی وقتی کارها مفصل، پیچیده، طولانی، زمان‌بر و پر هزینه می‌شوند به صورت ذهنی یا با حساب و کتاب معمولی نمی‌توان آنها را طوری به پیش برد که همه کارها در بهترین زمان انجام شده، کمترین هزینه را داشته باشند و هیچ کاری به تاخیر نیفتاده یا فراموش نشود.

پس برای موفقیت پروژه، برنامه‌ریزی و پس از آن کنترل و همواره تحلیل پروژه لازم است.

15 سؤال که برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به آنها پاسخ می‌دهد:

الف - سوالاتی که با استفاده از برنامه پروژه پاسخ آنها را می‌یابیم:

1. دقیق ترین تخمین برای تاریخ اتمام پروژه چیست؟ 2. دقیق ترین تخمین برای مدت زمان اجرای پروژه چه مدت است؟ 3. دقیق ترین تخمین در مورد هزینه مورد نیاز برای اتمام پروژه چقدر است؟ 4. میزان بهینه مواد و منابع مورد نیاز پروژه چقدر است؟ 5. چه کاری در چه زمانی انجام شود تا کمترین هزینه را در بر داشته باشد؟ 6. چه کاری را می‌توان به تاخیر انداخت بدون اینکه روی هزینه یا مدت زمان پروژه تاثیر بگذارد؟ 7. برای انجام کار اگر منابع بیشتری مصرف شود تا کار زودتر تمام شود به صرفه‌تر است یا بیشتر طول بکشد ولی منابع کمتری مصرف شود؟ 8. برای اینکه در نهایت هزینه کمتری شامل کل پروژه گردد بهتر است منابع خریداری شود یا اجاره ؟

ب- سوالاتی که با انجام کنترل پروژه پاسخ آنها را می‌یابیم:

1. کارایی زمان پروژه چقدر است؟ (به عنوان مثال کار 1 هفته در عمل در چند روز انجام شده است؟) 2. کارایی هزینه پروژه چقدر است؟ (به عنوان مثال کاری که برای آن 1 میلیون تومان در نظر گرفته شده در عمل چقدر هزینه داشته است؟) 3. با توجه به روند موجود مدت زمان باقی مانده از پروژه چقدر است؟ 4. با توجه به روند موجود پروژه چقدر تاخیر خواهد داشت؟ 5. با توجه به روند موجود پروژه به چه میزان بودجه بیش از انتظار قبلی نیاز دارد؟ 6. در صورت عقب افتادن از برنامه چگونه می‌توان به برنامه بازگشت؟ 7. با توجه به روند موجود در چه زمانی برای چه کاری چه میزان باید پول پرداخت شود؟

برنامه‌ریزی و کنترل پروژه از رویداد چه اتفاقاتی جلوگیری می‌کند؟·

با مستند کردن مراحل اجرایی پروژه و اقداماتی که باید در جهت انجام موفقیت آمیز پروژه انجام شود، از بروز گیجی و سردرگمی به هنگام اجرای پروژه در میان مدیران و مجریان پروژه جلوگیری می‌کند. ·

با جلوگیری از فراموش شدن اقداماتی مانند سفارش مواد مورد نیاز پروژه از تاخیر و نهایتاً ایجاد جریمه تاخیر در پروژه جلوگیری می‌کند. ·

به کمک آن مدیر پروژه، ضرر‌ده بودن پروژه را بلافاصله تشخیص داده و می‌تواند در تعیین اقدامات اصلاحی کمک کند. ·

با کمک مدیریت ریسک پروژه که در مرحله برنامه‌ریزی انجام می‌شود کلیه ریسک‌های ممکن بررسی می‌شود و برای هر یک راهکار در نظر گرفته می‌شود تا در صورت وقوع از بروز تاخیر یا زیان مالی تا حد امکان جلوگیری شود. ·

با کمک مدیریت ارتباطات پروژه که در مرحله برنامه‌ریزی انجام می‌شود ساختاری جامع برای انتقال اطلاعات بین دست‌اندکاران پروژه تهیه می‌شود تا از کاهش کارایی اجرای پروژه که به دلیل عدم رسیدن به موقع اطلاعات به دست‌اند‌کاران به وجود می‌آید جلوگیری شود.

به نقل از وبلاگ

محتوای مخفی

    برای مشاهده محتوای مخفی می بایست در انجمن ثبت نام کنید.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

1- مقدمه

 

در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمان هاي مختلف هر كشور در مورد واژه‌هاي برنامه، طرح يا پروژه، اختلافات لغوي، معنايي و قانوني وجود دارد. از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده مي‌شوند.

آرمان ها و اهداف تعيين‌شده حكومت در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت يا استراتژيك، برنامه (Plan) ناميده مي‌شود كه اين برنامه‌ها داراي اهداف كيفي مي‌باشند مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي، برنامه توسعه شبكه راه‌هاي كشوري. دستيابي به اين اهداف و آرمان ها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيست‌ و پنج سال است، امكانپذير مي‌باشد. پس از اينكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت مشخص گرديدند، هر برنامه در سطح برنامه‌ريزي ميان‌مدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعه‌اي از طرحها (Program) يا برنامه‌هاي اجرايي تفكيك مي‌شود كه شامل مجموعه‌اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند. هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مي‌نامند، تبديل و تقسيم مي‌شود. بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مي‌نماييم:

يك پروژه مجموعه‌اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرد. پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين‌شده‌اي به انجام رسند. لازمه موفقيت هر پروژه، دستيابي توام به هر سه عامل زمان، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

2- تعریف مدیریت پروژه

 

مديريت‌پروژه، برنامه‌ريزي و هدايت پروژه در چهارچوب زمان، هزينه و كيفيت مشخص به‌ سوي ايجاد نتايج مشخص‌ آن است. مديريت‌پروژه فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي، سازماندهي، نظارت بر اجرا و هدايت اجرا را در بر مي‌گيرد و سعي ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع، نتايج مشخص و موردانتظار را با هزينه‌ توافق‌شده‌ قبلي در موعد درست خود تحويل ‌دهد. به بيان ديگر مديريت پروژه بكارگيري دانش، مهارت ها، ابزار و تكنيكهاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليت ها، به منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان از اجراي پروژه است. مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمند برنامه‌ريزي و كنترل پروژه بهره مي‌گيرد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

2-1- تعريف برنامه‌ريزي پروژه

 

فرآيند برنامه‌ريزي، تعيين توالي و توازن فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

2-2- تعريف كنترل پروژه

 

كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه، كه از ابزار و تكنيك‌هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي‌گيرد. در واقع كنترل، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين‌شده براي پروژه است بگونه‌اي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصادي‌ترين فعاليت ها، پروژه را به نزديك‌ترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند. كنترل پروژه در اين راه از سه عامل زير بهره مي گيرد:

  1. تعيين وضعيت واقعي پروژه
  2. مقايسه وضعيت واقعي با برنامه
  3. در نظر گرفت اقدام اصلاحي

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

3- تاريخچه مديريت پروژه

 

تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژه‌هاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏دانند. هر يك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند. يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي‌كند بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او، همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود. هر چند به دستور كوروش، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود، بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است.

اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوا فضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد. هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي‌شود. اين سال ها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانش هاي مربوط با مديريت هاي نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند.

تغييرات سريع تكنولوژيك، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركت ها، همه ‌و همه سازمان ها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود. در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمان ها بود. حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل‌گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد، مي‌پردازيم:

  • گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي

تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول مي رسد جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد. به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است. كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد. امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن، به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود. يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه MicroSoft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند.

  • مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي

تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع، صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert ، ارزش بدست آمده، مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند. صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني، روش نمودار پيش‏نيازي، استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است. در جريان اين تحولات، پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند.

يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت. درياسالاري به نام (Adm. Hyman Rickover) مدير پروژه اين طرح، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود، ابداع نمود. هر چند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند. ساليان پس از آن، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن، بارها و بارها استفاده شد.

پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سال ها، تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود. اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه بر عهده مي‏گيرد. عملي ساختن اين مفهوم، تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند.

  • 1960: پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها.
  • 1962: Nasa سيستم Pert را معرفي نمود. در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود.
  • 1963: معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا.
  • 1963: مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت.
  • 1963: براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان، رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند.
  • 1964: براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف، مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد.
  • 1965: وزارت دفاع و Nasa در امريكا، سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به ‌علاوه درصدي از سود، به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند.
  • 1965: در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود.
  • 1965: شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 ، عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد. فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه، هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد.
  • 1966: يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد.
  • 1969: موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد. يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه، تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است. ازين پس بود كه دگرگوني ها و پيشرفت هاي حوزه مديريت پروژه، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

4- كاركرد مديريت پروژه

 

همان‌گونه كه در گام هاي پيشين بيان‌ كرديم،‌ مديريت‌ پروژه مجموعه ابزارهايي براي برنامه‌ريزي و هدايت پروژه به سوي اهداف موردنظر است. اين اهداف بر پايه‌ رضايت‌مندي مشتري و توجه به سه ‌عامل زمان، كيفيت و هزينه استوارند. در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌هاي مورد استفاده در مديريت پروژه زايد،‌ زمان‌بر و هزينه‌زا باشند،‌ اما بايد توجه ‌داشت كه مديريت‌ پروژه تنها راهي است كه مي‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد. مديريت ‌پروژه راهيست براي استفاده‌ مناسب از انسان، ماشين و پول در راستاي اجراي درست و به ‌هنگام يك كار نو،‌ كاري كه بايد در همان اولين اجرا درست انجام‌ شود.

مديريت ‌پروژه يا مديريت بر مبناي پروژه، روش كارايي در مديريت، براي برخورد با كارهاي نو و ايجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه، هزينه و كيفيت در قالب زمان و در محيطي مملو از ريسك است. هدف از آموزش مديران پروژه توانمندسازي آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازي آنها براي ورود به فضاي جديد و ناشناخته پروژه است. فنون مديريت ‌پروژه سوالات زير را پاسخ‌ مي‌گويند:

  • چگونه مي‌توان كارهاي لازم را براي اتمام موفقيت‌آميز پروژه تعريف ‌كرد؟
  • مدت ‌زمان اجراي پروژه چقدر خواهد بود و چه هزينه‌اي در بر خواهد داشت؟
  • چگونه مي‌توان گروه مناسب ‌كاري براي اجراي پروژه ايجاد نمود؟
  • چه مقدار كار و وظايف را بر عهده‌ يك‌ نفر مي‌توان‌ گذاشت و چگونه مي‌توان از اجراي آن اطمينان‌ يافت؟
  • چگونه مي‌توان انگيزه‌ كاري را در بين افراد يك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت؟
  • چگونه بايد با افزايش‌ هزينه‌ها برخورد كرد؟
  • آيا بودجه و هزينه تحت‌ كنترل است؟
  • در چه ‌مواقعي و كجا، پروژه در معرض شكست قرار مي‌گيرد؟
  • براي اطمينان از انجام به‌موقع كارها چه‌ بايد نمود؟
  • آيا مي‌توان تشخيص‌ داد كه پروژه واقعا بر روي برنامه حركت ‌مي‌كند يا خير؟

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

5- استانداردهاي مديريت

 

با گسترش حوزه‌ تجاري شركت‌ها و جهاني‌شدن پروژه‌ها، امروزه استفاده از استانداردها براي همزباني افراد درگير در پروژه و اطمينان از اجراي درست كار ضروري است. استانداردها، علاوه ‌بر تبيين كار و تعيين چگونگي اجراي ‌صحيح عمليات، به ‌عنوان مرجعي براي افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است. قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها، سادگي، مقبوليت عام استفاده‌كنندگان و تضمينش براي اجراي درست كار است. با توجه به جهاني‌ شدن شركت‌هاي ساخت و توليد و گسترش بازارهاي كار، مديران پروژه بهتر است با استانداردهاي مديريت‌ پروژه آشنا شوند. بهره‌گيري از آنها مي‌تواند آنها را در اجراي برنامه‌هاي پروژه ياري ‌‌نمايد.

موسسات و كشورهاي گوناگوني اقدام به تدوين استانداردهاي مخصوص خود در زمينه‌ مديريت‌پروژه كرده‌اند اما در اين ‌ميان چهار استاندارد داراي اهميت و مقبوليت بيشتري هستند:

  • PMBOK) Project Management Body Of Knowledge)
    اين همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مديريت ‌پروژه‌ آمريكا (PMI) تدوين ‌شده و استفاده از آن بسيار متداول است. پس ‌از تدوين PMBOK ، موسسه‌ ملي استاندارد آمريكا نيز آن ‌را تاييد و به‌ عنوان استاندارد ملي آمريكا در زمينه‌ مديريت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است. در اين استاندارد دانش مديريت پروژه در نه ‌بخش بيان ‌شده ‌است. در اين ميان تفاوت‌هاي اندكي بين دو نسخه‌ي موسسه‌ي PMI و موسسه‌ي استاندارد وجوددارد. PMBOK‌ نگاهي نظري و ANSI 99-001-2000 نگاهي اجرايي‌تر دارد. PMBOK‌ همانند ساير استانداردها، هر ساله توسط هيات منتخبي از PMI‌ بازبيني ‌مي‌شود و در صورت نياز به تغيير، ويرايش جديدي از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI مي‌رسد.
  • APM) Association For Project Management)
    اين استاندارد توسط مركز مطالعات مديريت پروژه انگلستان (UMIST) و زير نظر پروفسور موريس تهيه و تدوين شده است. اين استاندارد شامل هفت قسمت است كه در اين هفت قسمت چهل مفهوم كليدي در زمينه مديريت پروژه تشريح شده اند.
  • British Standard - BS6079
    اين استاندارد توسط شركت British Standard تهيه و تدوين شده است. اين استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان مي‌باشد. در اين استاندارد مديريت پروژه به چهار قسمت تقسيم شده است.
  • JPMF) Japanese Project Management Forum)
    اين استاندارد توسط انجمن پيشرفت مهندسي ژاپن (ENAA) تهيه شده است. ديدگاه اين استاندارد بر خلاف استانداردهاي فوق بر اين اساس است كه چگونه مديريت پروژه مي‌تواند محرك خلاقيت و ايجاد ارزش تجاري گردد. اين استاندارد نيز مديريت پروژه را به چهار قسمت تقسيم كرده است.
    استانداردهاي ديگري نيز چون استاندارد ISO 1006 تدوين ‌شده‌اند كه نه‌ عموميت استانداردهاي بالا را دارند و نه مقبوليت عام آنها را. در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه، محيط اجرا و نظر مشتريان و حاميان پروژه را درنظر گرفت و با مديراني كه پيش ‌از اين پروژه‌اي مشابه را مديريت ‌كرده‌اند، مشورت‌ نمود.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

6- حوزه‌هاي دانش مديريت

 

براساس استاندارد PMBOK، مديريت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از:

  1. مديريت يكپارچگي پروژه: توصيف كننده فرايندهاي موردنياز جهت حصول اطمينان از هماهنگي مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه، اجراي برنامه و اختتام پروژه مي‌باشد.
  2. مديريت محدوده پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اين امر كه پروژه در برگيرنده تمامي فعاليتهاي موردنياز بوده و كار اضافي در آن انجام نمي‌شود، مي‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه، محدوده توسعه وكنترل، تعريف فعاليتها و كنترل آن مي‌گردد.
  3. مديريت زمان پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از خاتمه به‌ موقع پروژه مي‌باشد و شامل تعريف ارتباط فعاليت ها، برآورد مدت زمان فعاليت ها، تهيه برنامه زماني و كنترل زمانبندي آنهاست.
  4. مديريت هزينه پروژه‌ها: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اينكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسيد، مي‌باشد و شامل برآورد هزينه، بودجه‌بندي و كنترل هزينه مي‌گردد.
  5. مديريت كيفيت پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از تامين ضرورت هاي موثر در اجراي پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي، تضمين و كنترل كيفيت مي‌باشد.
  6. مديريت تداركات پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي موردنياز براي فراهم كردن كالا و خدمات لازم‌الوجود در پروژه مي‌باشد و شامل برنامه‌ريزي و كنترل تداركات، مديريت مدارك تجهيزات، برنامه‌ريزي تقاضا و درخواست، انتخاب منبع، مديريت و ارزيابي طرفهاي قرارداد دست دوم (Subcontractors) آنهاست.
  7. مديريت منابع انساني پروژه: توصيف‌گر فرايندي است كه بهترين شكل بكارگيري افراد در پروژه را تضمين مي‌نمايد و شامل تعريف ساختار سازماني نيروي انساني پروژه، شيوه‌هاي جذب نيرو، روش تخصيص نيروها (در ساختار ماتريسي)، تشكيل، سازماندهي و توسعه تيم پروژه مي‌باشد.
  8. مديريت ارتباطات پروژه: توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از توليد، جمع‌آوري، انتشار و توزيع مناسب و به ‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي ارتباطات، مديريت اطلاعات، كنترل اطلاعات، گزارش كارايي و اختتام رسمي پروژه مي‌باشد.
  9. مديريت ريسك پروژه: توصيف‌گر فرايندي است كه با تعيين و تجزيه ‌و تحليل واكنش مناسب در مقابل درجه ريسك پروژه سر و كار دارد و شامل تعريف ريسك در پروژه، برآورد ريسك، كمي (مقداري) كردن ريسك، اتخاذ واكنش در برابر ريسك و كنترل واكنش در قبال ريسك و پاسخگويي در قبال ريسك مي‌باشد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

دوره آموزش مدیریت و کنترل پروژه

 

 

در این مقاله به مباحث زیر پرداخته می شود:

پروژه و لزوم برنامه ریزی

خصوصیات یک پروژه

چرخه زندگی پروژه

تعریف فعالیت

تعریف منابع

لزوم برنامه ریزی پروژه

مدیر پروژه و ویژگیهای آن

ساختار اصلی پروژه نمودار WBS

 

 

 

محتوای مخفی

    برای مشاهده محتوای مخفی می بایست در انجمن ثبت نام کنید.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

کنترل پروژه و مراحل آن

 

 

تعریف پروژه

یك پروژه مجموعه ای از فعالیت هایی است كه برای دست یابی به منظور یا هدف خاصی انجام می گیرند. پروژه ها شامل فعالیت هایی هستند كه باید در تاریخهای معین با هزینه هایی معین و كیفیت تعیین شده ای اجرا شوند.

پروژه ها ممكن است كارهایی باشند كه انجام آنها در فواصل زمانی مشخصی لازم می شود. مثلاً بستن حسابهای كارخانه در انتهای سال مالی یا تعمیرات اساسی یك پالایشگاه هر دو سال یك بار … همین طور ممكن است پروژه ها شامل كارهایی باشند كه فقط یك بار توسط سازمان انجام خواهند گرفت، مثل پروژه های ساختمانی، عمرانی، توسعه، یا پروژه های تحقیقاتی،…،…

 

 

مراحل اجرای پروژه

بطور عموم در هر پروژه، چهار مرحله (فاز) متفاوت و متمایز قابل تعریف می باشد. این چهار مرحله عبارتند از:

مرحله 1- مرحله نظری

مرحله 2- مرحله طرح و برنامه ریزی

مرحله 3- مرحله اجرا

مرحله 4- مرحله پایانی (اختتام)

 

1. مرحله نظری

نقطه آغازین یك پروژه، با هر طبیعت و خصوصیتی كه باشد، عبارت از یك نظریه یا یك فكر و خواسته است كه توسط یك شخص یا یك گروه از اشخاص، یا یك مؤسسه و سازمان ایجاد می شود.

در موارد زیادی این فكر توسط صاحب پروژه، یعنی كسی كه تصمیم دارد برای اجرای پروژه سرمایه گذاری بنماید ابداع می شود.

 

2. مرحله طرح و برنامه ریزی

در این مرحله امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشكیلات با مرحله مشابهت زیادی دارد، ولی همانگونه كه گفته شد، امور طراحی و برنامه ریزی با دقت بیشتری اجرا شده و دارای جزئیات كاملتری می باشند.

قابل توجه است كه در این مرحله نقشه ها در سه سری تهیه می شوند. نقشه های ساده نشان دهندة مشخصه های طرح كه در فاز یكم تأیید شده اند میباشند. نقشه های سری دوم (نقشه های كامل) بر اساس نقشه های ساده سری اول، ولی با جزئیات كاملتری تهیه می شود، ولی هنوز دارای آن مقدار از جزئیات نیستند كه پیمانكار بتواند به راحتی با مراجعه به این نقشه ها كلیه عملیات ساخت را اجرا نماید.

این جزئیات در سری سوم نقشه های طرح كه نقشه های اجرائی (كارگاهی) نامیده می شوند قابل ارائه می باشند.

 

3. مرحله اجراء

در انتهای فاز دوم پروژه، تقریباً همه فعالیت هایی كه لازم است در مرحله اجرا عملی بشوند، مشخص شده و شیوه ها و برنامه های زمان بندی برای اجراء فعالیت ها تعریف شده اند. در فاز سوم هدف آنستكه پیشرفت كارهای پروژه، مطابق با برنامه ها و اصول، و كیفیت های تعیین شده در فاز دوم به مرحله عمل درآیند مسلم است كه در این فاز، سازمان اجرایی به مراتب بزرگتر از سازمانهایی كه در فازهای قبلی پروژه فعالیت داشتند خواهد بود. هزینه های مصرف شده نیز به مراتب بیش از هزینه های مراحل قبلی پروژه می باشند. در این فاز، عامل كنترل دارای نقش اساسی بوده، لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پیشرفت كارها، و فعالیت مشخصه های مختلف كارهای اجراء شده با آنچه كه برنامه ریزی شده روند پیشرفت كارها و صرف هزینه، و سایر منابع را كنترل نمود، تهیه مصالح، تأمین تجهیزات استخدام نیروی كار متخصص در امور فنی، مالی، پرسنلی،… از وظایف اولیه مورد لزوم در این مرحله می باشند.

 

4. مرحله پایانی

مرحله پایانی پروژه ها را می توان بخودی خود یك پروژه نامید. در این مرحله لازم است كارها به صورتی برنامه ریزی شوند كه براحتی قابل قبول بوسیله دستگاه نظارت و قابل تحویل به صاحب كار باشند. بدیهی است چنین شرایطی بستگی كامل به نحوه اجرای فعالیتها در طول فاز اجرائی دارد، ولی در اغلب موارد مشاهده شده است كه در مرحله پایانی و تحویل پروژه، پیچیدگی مسائل بین پیمانكار، دستگاه نظارت و صاحب كار به حد اعلای خود كار رسیده در نتیجه كار تحویل موقت، و آغاز بهره برداری از سیستم را به تعویق می اندازد.

در مراحل پایان فاز سوم، معمولاً كاربرد نیروی انسانی و تجهیزات روند كاهشی داشته، و بنابراین بعهده پیمانكار است كه در این مراحل با برنامه ای دقیق و حساب شده پرسنل و تجهیزات خود را كه در پروژه كاربرد ندارد به كار دیگری بگمارد، یا به كار افرادی كه بصورت موقت استخدام شده اند، خاتمه داده و با آنها تسویه حساب نماید.

در مرحله پایانی پروژه تهیه گزارشات و یادداشت های دقیق از نحوه اجرای كارها، باعث خواهد شد كه پیمانكار برای شركت در مناقصات جدید، و برای اجرای پروژه های جدید، منابع اطلاعاتی با ارزشی را در اختیار داشته باشد.

 

 

 

 

وظایف مدیریت پروژه

وظایف اصلی مدیریت پروژه را می توان « ایجاد هماهنگی لازم در اجرای فعالیت ها برای كاربرد مناسب منابع و امكانات به منظور رسیدن به هدف نهایی پروژه » دانست در ایجاد این هماهنگی الزاماً محدودیت های زمانی، بودجه، نیروی انسانی، تجهیزات، مواد، و سایر منابع و امكانات، و همچنین محدودیت های مربوط به كیفیت كارهای قابل اجراء و روشهای اجرای آنها، قوانین و مقررات حاكم بر محیط، و بسیاری از محدودیت های دیگر كه به نوعی با فازهای مختلف پروژه ارتباط خواهند داشت مورد نظر قرار می گیرد.

برای انجام وظایف، مدیر احتیاج به برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، و كنترل خواهد داشت. دو موضوع اصلی كه باید مورد نظر بوده، و پاسخی برای آنها تهیه شود عبارتند از :

1. مقادیر (كمیت ها) را چگونه باید تعیین نمود؟

2. آیا از منابع و امكانات به صورتی كارا و مؤثر استفاده می شود؟

برای پاسخگویی به سئوال اول می توان از تكنیك های مختلف برنامه ریزی و برنامه بندی زمانی، روش های تعیین سطح منابع، و همچنین از روشهای موازنه زمان و هزینه استفاده نمود. این تكنیك ها و روشها بعداً مورد بحث قرار خواهند گرفت. سئوال دوم با كاربرد اطلاعات بازتابی در حین اجرای پروژه و كنترل روند اجرای فعالیت ها قابل پاسخگویی خواهد بود.

بدیهی است عملیات برنامه ریزی، و برنامه بندی زمانی مربوط به قبل از شروع عملیات اجرایی بود، ولی فعالیت های كنترل همراه با عملیات اجرایی ادامه می یابد.

 

 

 

در امور برنامه ریزی، ممكن است هر كس وسیله یا تكنیك و روشی را كه خود ابداع نموده است بكار گیرد. در حقیقت در ادوار گذشته زندگی انسان كه پروژه ها به میزان وسیع و پیچیده نبودند، ممكن بود كه صاحب پروژه، خود همگی فعالیت هایی را كه در اجراء پروژه لازمند در فكر خود برنامه ریزی نماید. امروزه نیز ممكن است در اجرای پروژه های كوچكی نظیر ساخت یك منزل مسكونی فعالیت های لازم را بدون بكارگیری روشهای تعیین شده و علمی، در فكر و خاطره، یا با نگهداری یادداشتهای مختصر بر كاغذ، برنامه ریزی نمود. (گو اینكه در همین پروژه های كوچك نیز، كاربری روشهای صحیح برنامه ریزی به میزانی مؤثر به اقتصاد پروژه كمك خواهد نمود).

آنچه كه محرز است، با پیشرفت زمان، تقریباً انواع فعالیت های ساخت و تولید، یا فعالیت های پژوهش و علمی، در مقایسه با گذشته، در حجمی وسیعتر، و با پیچیدگی بیشتری به مرحله اجرا در می آیند. پروژه هایی كه محتاج به صدها و هزارها فعالیت متمایز می باشند، و در اجرای آنها درصد قابل توجهی از بودجه یك كشور صرف می شوند غیر معمول نمی باشند. برای برنامه ریزی چنین پروژه هایی مسلماً كاربرد روشهای علمی برنامه ریزی امری ضروری می باشد. لازم به توضیح است كه در اغلب موارد كه موضوع برنامه ریزی یك پروژه مطرح می شود، فقط برنامه ریزی فعالیت های فاز اجرایی كه شامل امور ساخت و تولید هستند مورد توجه مسئولین پروژه قرار می گیرند، ولی فعالیت های لازم در سایر فازهای پروژه نیز به نوبه خود دارای آن مقدار پیچیدگی و حجم هستند كه اعمال یك برنامه ریزی و كنترل دقیق بر آنها الزامی می باشد. می توان گفت كه هر یك از فازهای یك پروژه، بخودی خود یك پروژه هستند.

در حقیقت برای اجرای یك پروژه، تنها یك برنامه كافی نیست. صاحب كار احتیاج دارد كه برای خود برنامه ای داشته باشد. مدیران اجرایی و سرپرستان گروههای اجرایی، مسئولان و كاركنان گروه مشاور، و مسئولین قسمتهای مالی، پرسنل، حمل و نقل و …، هر یك به برنامه بخصوصی جهت اجرای وظایف و كنترل امور مربوطه احتیاج دارند.

این برنامه ها لازم است از نظر نوع اطلاعات، و سطح جزئیات آنگونه تهیه و تنظیم شوند كه برای استفاده كننده، درست همان تعداد اطلاعات و آگاهی ها را بدهند كه بدان احتیاج خواهد داشت.

 

 

روشهای مختلف برنامه ریزی پروژه

مدلهای مختلفی برای برنامه ریزی پروژه ها وجود دارند. معمولاً مدلهای ریاضی برای پروژه هایی كه از هزاران فعالیت تشكیل شده اند به كار می رود اما به علت پیچیدگی اغلب آنها، مدلهای ترسیمی بهترین و متداولترین روش برای برنامه ریزی و كنترل پروژه ها می باشند . در این قسمت « نمودار گانت » ، « تكنیك بازنگری و ارزیابی » Program Evalution & Review Techniqe ) ) P.E.R.T.و روش مسیر بحرانی ( Critical Path Method ) C.P.M. كه هر سه جزء مدلهای ترسیمی به شمار می آیند مورد بحث و بررسی قرار می گیرند. (البته در « تكنیك بازنگری و ارزیابی برنامه » و روش مسیر بحرانی از محاسبات ریاضی نیز استفاده می شود.)

 

نمودار گانت

اولین ملاحظات علمی برای دست یابی به روشهای برنامه ریزی در اولین قرن بیستم، توسط هنری گانت و فردریك تایلور بعمل آمده است. اصول این نمودارها بر این اساس است كه بر روی یك صفحه مختصات شامل دو محور عمود بر هم، محور افقی برای نمایش تاریخهای شروع و پایان فعالیت ها، و محور قائم برای نمایش فعالیت ها مورد استفاده قرار می گیرد، علائم متداول در رسم این نمودارها، در جدول زیر نشان داده شده است. كاربرد دقیق این علائم، یا استفاده از علائمی مشابه، بستگی به خواست و سلیقه برنامه ریز داشته، و بنابراین ممكن است بین نمودارهایی كه توسط اشخاص و مؤسسات مختلف تهیه می شود، اختلافاتی وجود داشته باشد.

 

 

 

آغاز یك فعالیت

پایان فعالیت

نشان دهنده تاریخ های آغاز و پایان

و مدت زمان یك فعالیت

مقدار واقعی پیشرفت

تاریخ مورد نظر برای بررسی

 

 

 

این نمودارها كه بعداً به نمودارهای گانت و نمودارهای میله ای (GANT CHART ) یا ( BAR CHART ) مشهور شدند، از ساده ترین نمودارها برای نشان دادن زمانهای آغاز و پایان فعالیت ها بوده، و هنوز نیز در بسیاری از مؤسسات و سازمانها بعنوان تنها روش برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرند از اشكالات عمده نمودارهای گانت این است كه ارتباط بین تاریخهای اجرای فعالیت های پروژه، و ترتیب تقدم و تأخر بین آنها به خوبی مشهود نیست. بنابراین در صورتی كه در یك یا چند فعالیت تأخیری رخ بدهد، اثرات چنین دیركردها بر سایر فعالیت ها، و در نتیجه بر تاریخ تكمیل پروژه به راحتی قابل درك نمی باشد. شاید وجود همین نارسائی باعث شد كه حدود اواسط قرن بیستم، سایر روشهای برنامه ریزی ابداع شده، و مورد كاربرد پیدا كنند.

 

 

 

 

مدلهای شبكه ای

اغلب برنامه ریزیهای پروژه در مدیریت عملیاتی با استفاده از مدلهای شبكه ای صورت می گیرد. این مدلها یك سیستم كامل اطلاعاتی برای برنامه ریزی و كنترل پروژه ها می باشند. از جمله مدلهای شبكه ای كه بیشتر مورد استفاده هستند، تكنیك ارزیابی و بازنگری برنامه ( P.E.R.T. و روش مسیر بحرانی ( C.P.M. ) می باشد.

 

 

تاریخچة روش مسیر بحرانی

در سالهای دهة 1950 شركت دوپان یك گروه تحقیقاتی را مأمور بررسی كاربردهای روشهای جدید مدیریت در امور مهندسی شركت نمود. در سال 1957، مركز پژوهشهای علمی شركت « یونی واك » و شركت « رمینگتون » نیز به این تیم پژوهشی ملحق گردیدند. نتیجة كار این گروه، ابداع روش مسیر بحرانی بود. این روش، برای اولین بار در پروژه تعمیرات اساسی یكی دیگر از كارخانجات دوپان بود. در اجرای پروژه تعمیرات اساسی در این كارخانه كه دارای سیستم تولیدی پیوسته بود، لازم بود كه در طول اجرای پروژه تولید كارخانه متوقف شود. كار تعمیرات اساسی در این كارخانه در گذشته چندین بار تكرار شده بود.

متوسط زمان ركود تولید، در گذشته 125 ساعت بود. با كاربرد روش C.P.M. زمان كل تعمیرات از متوسط 125 ساعت به 92 ساعت كاهش یافت و در دوره های بعدی این زمان به 74 ساعت رسید.

 

 

تاریخچة روش ارزیابی و بازنگری پروژه ها

در سال 1958 نیروی دریایی آمریكا مشغول بررسی كارهای ساخت موشك « پولارویس » بود. در این پروژه حدود 3000 پیمانكار اشتغال داشته، و تعداد قطعات مركب كه قرار بود ساخته و مونتاژ شده، و برای ساخت سیستم نهایی به یكدیگر مونتاژ شوند به 12000 قطعه می رسید. آمار موجود از پروژه های نیروی دریایی كه در گذشته اجراء شده، نشانگر این حقیقت بود كه همواره زمانها و بودجه ای كه برای پروژه ها صرف گردیده است، زمانها بطور متوسط 45 درصد طولانی تر، و بودجه صرف شده بطور متوسط 250 درصد بالاتر از مقادیر پیش بینی شده بود. لذا مدیریت پروژه « پولارویس » با توجه به این آمار، و با در نظر گرفتن حجم پروژه تصمیم گرفت برای برنامه ریزی پروژه یك گروه پژوهشی را ایجاد نماید تا روشی كارا و علمی برای این منظور ابداع نماید. این گروه روش PERT را در نیمة اول سال 1958 ارائه نمودند. در اكتبر 1958 كاربرد این روش در پروژه پولارویس آغاز شد. اساس روش PERT بر این متكی بود كه رویدادهای كلیدی كه لازم بود در تاریخهای معینی بوقوع بپیوندند تا كل پروژه در تاریخ مشخصی تكمیل شود، تعیین می گردید. این رویدادها را سنگهای مسافت نما نامیده، در تاریخهای معین وضعیت آنها را مورد بررسی قرار می دادند تا بدین وسیله موقعیت پروژه از نظر میزان پیشرفت مشخص شود.

جالب توجه است كه گو اینكه مطالعات و پژوهش برای دست یابی به روشهای P.E.R.T وC.P.M. تقریباً در یك زمان ادامه داشت، هیچ یك از دو گروه تحقیقاتی از كارهای گروه دیگر اطلاعی نداشتند. با این وجود اساس هر دو روش بر نمودارهای شبكه متكی بوده و از نظر دستورالعمل های محاسبه كاملاً مشابه می باشند، شاید به عنوان تفاوت این دو روش بتوان گفت كه روش مسیر بحرانی یك روش كنترل پیش نگر می باشد كه اطلاعات مربوط به فعالیت ها بر اساس تجربیات یا نظریات كارشناسان و با استفاده از احتمالات برآورد می سازد.

كاربرد روشهای فوق بسرعت در شركتهای ساختمانی و صنعتی گسترش یافت. مطالعه و تحقیق در جهت توسعه و بهبود این روشها ادامه داشته و تاكنون پیشرفتهای قابل توجهی در آنها حاصل شده است.

استفاده از كامپیوتر با توجه به هزاران برنامه و نرم افزار كه تاكنون برای حل مسائل مدیریت و كنترل پروژه نوشته شده، و به بازار عرضه گردیده است، كار را به شدت ساده نموده است.

در نمودارهای شبكه ای، وابستگی ها و ارتباطات بین فعالیت ها به روشنی مشهود هستند. در مقابل، نمودار میله ای از این مزیت برخوردارند كه فعالیت ها در آنها با مقیاس زمان نشان داده می شوند، و بنابراین زمان هر فعالیت، و زمان كل پروژه از آنها قابل برداشت است. در نمودارهای شبكه طول فعالیت ها، رابطه و نسبتی با زمان آنها ندارد.

برای رفع نارسائی مربوط به عدم امكان تشخیص زمان فعالیت ها در نمودارهای شبكه، می توان آنها را با مقیاس زمان رسم نمود. چنین نمودارهایی در حقیقت تلفیقی از نمودارهای گانت و شبكه هستند، و مزایای هر دو آنها را در بر دارند.

 

 

ساختار شبكه

اولین قدم برای شروع ساخت شبكه تهیه اطلاعات است. پس از جمع آوری اطلاعات، ترسیم شبكه به صورت پیش نویس شروع می شود. پیش نویس شبكه مسلماً قبل از اینكه به شبكه نهایی تبدیل شود، تغییرات زیادی خواهد یافت. پیش از شروع عملیات برنامه ریزی لازم است سئوالات مشخصی مطرح شده و به آنها پاسخ داده شود.

1. پروژه مورد نظر چیست و به چه منظوری اجراء می شود؟

(تعریف پروژه و تعیین اهداف)

2. چه كارهایی برای رسیدن به اهداف الزامی است؟

(مشخص نمودن فعالیت های لازم)

3. به چه ترتیبی باید كارها را انجام داد؟

(روابط پیش نیازی – وابستگی)

4. چگونه باید كارها را انجام داد؟

(روشهای تكنولوژی ساخت – اجرا)

5. توسط چه كسانی؟

(مسئولیت ها، تخصص ها، نمودار سازمانی و …)

6. احتیاجات چه هستند؟

(بودجه، نیروی انسانی، تجهیزات، زمان، …)

7. محدودیت ها چه هستند؟

(محدودیت ها در منابع بودجه، نیروی انسانی، تجهیزات، زمان،…)

8. اطلاعات مورد لزوم در ضمن اجرا چه هستند؟

(سیستم های اطلاعاتی مدیریت، اطلاعات بازتابی برای سطوح مختلف مدیریت).

با استفاده از پاسخهای مربوط به سئوالات یك، دو، سه، شبكه قابل ترسیم خواهد بود. سئوال چهار زمینة مناسب برای پاسخگوئی به سئوالات ردیفهای بعد را فراهم می كند. روشن است كه در پاسخگوئی به این سئوالها مشاوره با افراد متخصص در فنون مربوط به هر فعالیت ضروری خواهد بود. سئوال پنجم، سازمان لازم برای اجرای پروژه را مشخص و فعالیت های قابل اجراء به صورت امانی را، از فعالیت هایی كه باید به صورت پیمانی اجرا شوند متمایز می نماید. اطلاعات قابل حصول از سئوالهای شش و هفت امكانات انجام محاسبات تاریخها و زمانها، موازنه زمان، هزینه، و تخصیص منابع را فراهم می نماید. و مطالب مربوط به سئوال هشتم جهت طراحی سیستم اطلاعات بازتابی، به منظور كنترل روند پیشرفت كارها مورد استفاده قرار می گیرد.

جدول زیر موارد فوق را بطور خلاصه نشان می دهد.

شماره سئوال مورد كاربرد پاسخها

1

2

3

4

5

6

7

8 موضوع پروژه چیست؟

چه كارها لازم است؟

با چه ترتیبی؟

چگونه؟

توسط كه؟

با چه احتیاجاتی؟

با چه محدودیتهایی؟

چه اطلاعاتی؟

تنظیم و ترسیم شبكه

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

پاسخ گویی به سئوالات بعدی

چارت(نمودار)سازمانی، سیاستهای پیمان

موازنه زمان،هزینه، تسطیح و تخصیص منابع

 

سیستمهای اطلاعاتی مدیریت، اطلاعات بازتابی

 

 

 

تعاریف واژه های مربوط به شبكه

انواع شبكه های رایج در برنامه ریزی عبارتند از:

- شبكه هایی كه در آنها فعالیت ها بر روی كمانها نشان داده می شوند (شبكه های Activity On Arrow,AOA ) و ما در اینجا این شبكه ها را شبكه های برداری می نامیم.

- شبكه هایی كه در آنها فعالیت ها بر روی گره ها نشان داده می شوند (شبكه های Activity On Node,AON ) و ما در اینجا آن را شبكه های گره ای می نامیم.

در این قسمت شبكه های نوع برداری را مورد بحث قرار داده و تعاریف و واژه های مربوط به این نوع شبكه را ارائه می نماییم.

 

1 . فعالیت :

فعالیت جزئی از یك پروژه است كه از یك زمان مشخص شروع می شود و در یك زمان مشخص خاتمه می یابد و انجام آن نیاز به صرف هزینه و زمان دارد.فعالیت در مدلهای شبكه ای به صورت پیكان نشان داده می شود، و معمولاً مشخصات و زمان انجام آن در بالای پیكان و قسمت زیر آن نوشته می شود. جهت پیكان جهت انجام فعالیت ها را نشان می دهد و طول آن هیچ گونه رابطه ای با زمان انجام فعالیت ندارد.

 

 

A

 

 

2 . فعالیت مجازی

فعالیت مجازی یا موهوم ( Dummy Activity ) فعالیت های موهوم آنها هستند كه ضمن اجرای پروژه وجود نداشته، و به هیچ نوع منابعی نظیر زمان یا سایر منابع احتیاج نخواهند داشت. این فعالیت ها تنها به منظور نشان دادن وابستگی ها بین عملیات پروژه، روی شبكه ها اضافه می شوند. فعالیت های موهوم بوسیله بردارهای خط چین نشان داده می شود.

 

3 . رویداد

نقاط آغاز، و پایان یك فعالیت، یا یك دسته از فعالیت ها را رویداد می نامند. توجه به این نكته لازم است كه رویدادها عبارت از مقاطع زمان هستند، و بنابراین در بر گیرندة زمان نبوده، بلكه نشان دهندة تاریخها می باشند. رویدادها را اغلب بوسیله دایره كه در داخل آن شماره ای نوشته شده نشان می دهند.

رویداد پایه برای یك فعالیت، عبارت از رویدادی است كه در نقطه آغازین بردار مربوط به آن فعالیت قرار گرفته، و رویداد پایان عبارت از رویدادی است كه در نقطه پایان فعالیت واقع شده است.

رویداد پوششی، رویدادی است كه نقطه پایان چند فعالیت باشد. و رویداد جوششی، رویدادی است كه نقطه آغاز چند فعالیت باشد. روشن است كه یك رویداد می تواند در آن واحد جوششی و پوششی باشد.

فعالیت ها را با نام رویدادهای پایه و پایان آنها می خوانند، مثلاً فعالیت زیر را فعالیت 20-10 می نامند.

 

 

 

رویداد آغازین، ( Starting Event ) اولین رویداد شبكه است كه نشان دهنده شروع فعالیت های پروژه می باشد.

رویداد پایانه، ( Ending Event ) آخرین رویداد شبكه است كه نشان دهنده تكمیل پروژه می باشد.

 

4 . فعالیت های پیش نیاز ( PRECEDENT ACTIVITY )

فعالیت A را در صورتی پیش نیاز فعالیت B می گویند كه بلافاصله بعد از تكمیل A ،فعالیت B قابل شروع شدن باشد.

 

5 . فعالیت های پی آمد یا وابسته

فعالیت B را در صورتی پی آمد یا وابسته به فعالیت A می گویند كه فعالیت B بلافاصله بعد از تكمیل A قابل شروع شدن باشد.

 

6 . شبكه

شبكه یك نمودار نشان دهنده فعالیت های لازم از آغاز تا پایان یك پروژه، و وابستگی های بین آنها است.

 

 

قوانین رسم شبكه های مسیر بحرانی ( C.P.M )

قانون 1- هر فعالیت باید فقط یك بار روی شبكه ظاهر شود.

قانون 2- دو فعالیت نباید دارای یك اسم مشابه باشند.

قانون 3- شبكه باید فقط دارای یك رویداد آغازین، و یك رویداد پایانه باشد.

قانون 4- هر تعداد فعالیت می تواند از یك رویداد آغاز شود، یا به یك رویداد ختم شود. ولی دو فعالیت نمی توانند دارای یك رویداد پایه، و یك رویداد پایان باشند.

قانون 5- یك شبكه نمودار دارای مقیاس زمان نیست ( به استثنای مواردی كه شبكه را عمداً با مقیاس زمان ترسیم می كنند)، بنابراین طول كمانهای نشان دهنده فعالیت ها، در شبكه ها اهمیت یا مفهوم بخصوصی ندارد.

قانون 6- راستای جغرافیای فعالیت ها دارای مفهوم ویژه ای نیست. ولی مناسب است شبكه ها همواره به صورتی رسم شوند كه رویداد پایه در سمت چپ رویداد پایان قرار گیرد. (جهت فعالیت ها از چپ به راست باشد) یا حداقل، روی صفحه كاغذ حالت عمودی داشته باشند.

قانون 7- رویدادها باید به صورتی شماره گذاری شوند، كه همواره شماره رویداد پایه هر فعالیت از شماره رویداد پایان آن كوچكتر باشد، و از یك شماره برای نامیدن دو رویداد مختلف استفاده نشود.

قانون 8- روابط پیش نیازی، و وابستگی در شبكه همواره به صورتی است كه فعالیت هایی كه از یك رویداد خارج می شوند وقتی می توانند شروع شوند، كه همگی فعالیت هایی كه به آن رویداد می رسند انجام شده باشند.

قانون 9- واحد زمان در شبكه ها باید همواره ثابت باشد. مثلاً زمان همگی فعالیت ها به واحد « روز » یا « هفته » یا « ساعت » نشان داده شود.

 

 

كاربرد صحیح فعالیت های موهومی

در تعریف فعالیت های موهومی گفته شد كه این فعالیت ها در عمل وجود نداشته، برای نشان دادن صحیح وابستگی ها، هنگام رسم شبكه مورد استفاده قرار می گیرند. در اینجا نمونه هایی از كاربرد فعالیت های موهومی را نشان میدهد :

1- برای فعالیت هایی كه از یك رویداد آغاز شده و به یك رویداد ختم می شوند.

2- برای قطع وابستگی های غیر ضروری.

3- در شرایطی كه شبكه بیش از یك رویداد آغازین، با یك رویداد پایان دارد.

 

اشتباهات عمومی در ترسیم شبكه

الف – ایجاد حلقه

ب – وابستگی های غیر ضروری

ج - فعالیت های موهومی غیر ضروری

 

وابستگی ها

وابستگی های بین فعالیت ها را می توان به دو دسته تقسیم كرد :

1- وابستگی های طبیعی

2- وابستگی های امكاناتی

 

_وابستگی های طبیعی :

این وابستگی ها به علت خواص ویژه فعالیت ها، و ارتباطات منطقی و تكنولوژی بین فعالیت ها ایجاد می شوند. برای مثال در یك ساختمان « نصب اسكلت فلزی» ‌وابسته به تكمیل یا ساخت فونداسیون ها می باشد. در اینجا وابستگی طبیعی بین این دو فعالیت وجود دارد.

 

_وابستگی های امكاناتی:

این نوع وابستگی ها، به علت محدودیت امكانات (منابع) ایجاد می شوند.

 

 

سایر اطلاعات در رسم شبكه

علاوه بر آنچه كه گفته شد، برای ایجاد سادگی و قابلیت كاربرد راحت تر شبكه ها مناسب است به مراتب زیر توجه شود :

الف – در شماره گذاری رویدادها، مناسب است بین اعداد فاصله هایی (5 تایی یا 10 تایی) رعایت شود، تا در صورتی كه لازم شد در روی شبكه رویداد جدیدی اضافه شود، این امكان فراهم باشد.

ب – تا حد ممكن از تقاطع كمانه در روی شبكه خودداری شود.

ج – كمانها یا به صورت پاره خطهای مستقیم رسم می شوند، یا در صورتی كه به شكل خط شكسته هستند، شامل بیش از سه پاره خط نبوده، در عین حال جهت تقعر یا تحدب آنها ثابت باشد. كمانها را ممكن است به صورت خطوط منحنی، یا تركیبی از پاره خطهای منحنی و مستقیم رسم نمود. در این حالات نیز مناسب است كمانها یا محدب یا مقعر باشند، و جهت تقعر یا تحدب آنها تغییر ننماید.

واضح است كه در جریان ترسیم نسخه پیش نویس شبكه رعایت همگی مطالب گفته شده مشكل، و غیر ضروری می باشد پس از آنكه پیش نویس نهایی شده با در نظر گرفتن مطالب بیان شده می توان شبكه را به شكل مناسب و كاراتری تغییر داد.

 

 

محاسبات زمان

ساختار شبكه كه مورد بحث قرار گرفت، فعالیت ها و ارتباطهای بین آنها را نشان می دهد. تا این مرحله، آگاهیهای قابل دریافت از شبكه شامل عامل زمان و تاریخها نمی باشند. مهمترین سئوالی كه در این نقطه می تواند مطرح شود آن است كه پروژه چه مدت زمانی طول خواهد كشید؟ و برای اینكه پروژه در مدت زمان مشخصی تكمیل گردد، زودترین تاریخها برای شروع یا پایان هر فعالیت چه بوده، و دیرترین تاریخهای ممكن چه خواهد بود؟

در پاسخ گویی به این سئوالات به یك سری از فعالیت ها بر خواهیم خورد كه اجرای آنها در یك تاریخ مشخص غیر قابل تغییر الزامی می باشد. این فعالیت ها كه به صورت زنجیره پیوسته ای از آغاز تا پایان پروژه ادامه خواهند داشت، در روزهای آغازین ابداع روشهای برنامه ریزی، « فعالیت های زنجیره اصلی » نامیده می شدند. بعدها اصطلاح « فعالیت های بحرانی » به صورتی همگانی جایگزین واژه قبلی خواهد شد.

برای انجام محاسبات به منظور یافتن تاریخها، و تعیین فعالیت های زنجیره اصلی یا مسیر بحرانی دو نوع عبور یا حركت محاسباتی كه در اصطلاح به آنها حركات پیشروی و بازگشتی خواهیم گفت انجام می گیرد. اصول این محاسبات، در هر یك از روشهای P.E.R.T وC.P.M. یكسان می باشد. تنها اختلاف در نحوه تخمین زمانهای فعالیت هاست.

 

 

علائم و حروف به كار گرفته شده

• فعالیت j- i یا j،i یا ij ، یك فعالیت از شبكه كه رویداد پایه آن i و رویداد پایان آن j می باشد.

• Dij : زمان لازم (تخمین زده شده) برای اجرای فعالیت ij

• Ei : زودترین تاریخ وقوع رویداد i

• Li : دیرترین تاریخ وقوع رویداد i

• Ej : زودترین تاریخ وقوع رویداد j

• Lj : دیرترین تاریخ وقوع رویداد j

• Esij : زودترین تاریخ ممكن برای شروع فعالیت j - i

• Lsij : دیرترین تاریخ ممكن برای شروع فعالیت j - i

• Efij : زودترین تاریخ ممكن برای پایان فعالیت j- i

• Lfij : دیرترین تاریخ ممكن برای پایان فعالیت j-i

• Fi : زمان شناوری رویداد i

• Tfij : زمان شناوری جمعی فعالیت j- i

• Ffij : زمان شناوری آزاد فعالیت j- i

• Ifij : زمان شناوری مستقل فعالیت j - i

• S : رویداد آغازین شبكه

• C : رویداد پایانه شبكه

 

محاسبه تاریخ های وقوع رویدادها

زمان هر فعالیت در روی كمان مربوطه نوشته می شود ، برای شروع محاسبه یك تاریخ برای رویداد آغازین شبكه تعیین می شود. معمولاً تاریخ رویداد آغازین را صفر (0) تعیین می نمایند. در انجام محاسبات دو نوع حركت محاسباتی بر روی شبكه انجام می گیرد.

1- حركت پیشروی FORWARD Pass 1-

2- حركت بازگشتی BACKWARD Pass 2-

در حركت پیشروی زودترین تاریخهای ممكن برای وقوع رویدادها تعیین می شود.

در حركت بازگشتی دیرترین تاریخهای ممكن برای وقوع رویدادها تعیین می شود.

 

 

تعاریف اصطلاحات محاسبه زمان

 

1 . زودترین تاریخ ممكن

برای وقوع یك رویداد، زودترین تاریخی است كه همگی فعالیت هایی كه به این رویداد می رسند انجام شده باشند.

 

2 . دیرترین تاریخ ممكن

برای وقوع یك رویداد، دیرترین تاریخی است كه ممكن است همه فعالیت هایی كه به این رویداد می رسند، انجام می گیرند، بدون آنكه در تاریخ تكمیل پروژه اثری بگذارند.

در محاسبات بازگشتی دیرترین تاریخهای وقوع رویدادها محاسبه می شوند. در این محاسبات كه از رویداد پایانه شبكه شروع شده، و به سمت رویداد آغازین ادامه می یابند، زمان هر فعالیت از دیرترین تاریخ وقوع رویداد پایان آن فعالیت كسر می شود، تا دیرترین تاریخ وقوع رویداد پایه آن فعالیت محاسبه شود. در صورتی كه بیش از یك فعالیت از رویدادی خارج می شود (رویدادهای جوششی)، این تاریخ ها از همگی راههای ممكن محاسبه، و كوچكترین آنها به عنوان دیرترین تاریخ وقوع رویداد انتخاب می شود.

m ، … ، 2 ، 1 = Li =Min{Li –Di –j} j

 

 

3. شناوری رویداد

مقدار شناوری رویداد عبارتست از تفاضل بین زودترین تاریخ، و دیرترین تاریخ وقوع یك فعالیت :

Fi = Li –Ei

 

 

4 . رویداد بحرانی

رویداد بحرانی در یك شبكه رویدادهایی هستند كه دارای شناوری صفر می باشند. زودترین و دیرترین تاریخهای وقوع این رویدادها همواره مساوی بوده، و هر تغییری در این تاریخها باعث خواهد شد كه زمان لازم برای تكمیل پروژه را تغییر دهد.

 

 

5 . مسیر بحرانی

در هر شبكه حداقل یك راه وجود دارد كه شامل طولانی ترین زمان می باشد. این راه را « راه بحرانی » یا « مسیر بحرانی » می نامیم.

مقدار شناوری مسیر بحرانی همواره برابر با صفر می باشد. مسیر بحرانی از رویداد آغازین پایانه، همواره از رویدادهای بحرانی عبور می كند.

Ec = Lc

 

6 . شناوری كل

مقدار زمانی كه یك فعالیت می تواند به تعویق بیفتد، یا به زمان اجرای آن افزوده شده، بدون آنكه در كل زمان اجرای پروژه تأثیری بگذارد، شناوری جمعی آن فعالیت نامیده می شود.

 

7 . مقدار شناوری آزاد

زمانی كه یك فعالیت می تواند به تعویق بیفتد، یا به زمان اجرای آن افزوده شده، بدون آنكه بر تعداد شناوری فعالیت های بعد از خود تأثیری بگذارد، شناوری آزاد آن فعالیت نامیده می شود.

 

8. شناوری مستقل

مقدار زمانی كه یك فعالیت می تواند به تعویق بیفتد، یا به زمان اجرای آن افزوده شود، بدون آنكه به فعالیت های قبل و بعد از خود تأثیری بگذارد، شناوری مستقل آن فعالیت نامیده می شود.

 

 

تعیین فعالیت های بحرانی و مسیرهای بحرانی شبكه

 

قبلاً گفته شد كه در هر شبكه مسیر یا مسیرهایی كه دارای طولانی ترین زمان باشند، مسیر بحرانی نامیده شده، و فعالیت های روی این مسیرها، فعالیت های بحرانی نامیده می شوند. بنا به تعریف فعالیت های بحرانی در یك شبكه فعالیت هایی هستند كه شناوری كل آنها برابر صفر باشد.

فعالیت های بحرانی همواره بر روی مسیرهای پیوسته كه همگی فعالیت های آن بحرانی هستند و از رویداد آغازین تا رویداد پایانه شبكه ادامه دارند قرار می گیرند. بدیهی است هر مسیری كه شامل یك یا چند فعالیت بحرانی باشد، الزاماً همگی فعالیت های موجود روی آن، بحرانی نخواهند بود. در یك شبكه ممكن است بیش از یك مسیر بحرانی وجود داشته باشد. و حتی در مواردی ممكن است همه فعالیت ها و در نتیجه همه مسیرهای یك شبكه بحرانی باشند، یك مسیر بحرانی می تواند شامل فعالیت های موهومی نیز باشد.

 

 

به هنگام نمودن شبكه ها

 

نحوه عملی پیشرفت امور اجرایی پروژه ها، معمولاً با آنچه برنامه ریزی شده تفاوتهایی خواهد داشت. این تفاوتها اغلب در اثر وقایع پیش بینی نشده، یا تغییراتی در روشهای اجرا، یا اشتباهاتی كه در تخمین زمانها رخ داده است به وجود می آیند. در طول زمان اجرای پروژه به طور مرتب، وضعیت پیشرفت كارها گزارش می شود. امور مدیریت و كنترل پروژه لازم است بر اساس گزارشهای دریافت شده، در صورت مشاهده اختلاف در برنامه با آنچه به وقوع پیوسته است، برنامه ها را تغییر داده، و با شرایط زمانی دریافت گزارش هماهنگ سازد. چنین عملی را در برنامه ریزی و كنترل « به هنگام سازی »‌ می نامند.

 

 

 

شبكه های گرهی یا P.N

 

پیدایش روشهای PERT و C.P.M. با كاربرد شبكه های برداری كه در بخش قبلی معرفی شدند همراه بود. علاوه بر شبكه های برداری برای نشان دادن فعالیت ها و وابستگی های بین آنها، روشهای دیگر نیز ابداع گردید.

شبكه های گره ای كه در اوایل دهه 1960 پایه گذاری شدند گزینه ای مناسب برای نمایش فعالیت های پروژه و وابستگی های بین آنها بوده و در سالهای اخیر كاربردهای زیادی را بخود اختصاص داده اند.

در نمودارهای برداری برای نمایش شبكه، فعالیت های پروژه به وسیله بردارها نشان داده شده، و گره های محل تقاطع بردارها، نشان دهنده « رویدادها » با لحظات تكمیل و یا شروع فعالیت ها می باشند، در نمودارهای گرهی، فعالیت ها بوسیله گره ها نشان داده شده، و ارتباطات و وابستگی های بین فعالیت ها توسط بردارها نمایش داده می شود. شبكه های گره ای On Node (A.O.N) Activity اولین بار توسط یك شركت مهندسین مشاور پایه گذاری گردید.

 

 

عناصر شبكه های گرهی یا P.N

 

شبكه های گرهی از دو عنصر اصلی، فعالیت و بردارهای نشان دهنده وابستگی تشكیل می شوند. سنگهای مسافت نما ( Milestone ) یا برهه ها نیز بعنوان یك عنصر فرعی در ترسیم شبكه بكار گرفته می شود.

فعالیت ها را معمولاً بوسیله یك چهار ضلعی و در مواردی بوسیله دایره یا بیضی نشان می دهند. در داخل علامتها، نام، یا توضیحی مختصر از فعالیت نوشته می شود.

بردارها نشان دهنده وابستگی ها و ارتباطات پیش نیازی بوده و با خطوط مستقیم یا شكسته، یا منحنی نشان داده می شوند.

 

 

از مزایای قابل توجه در شبكه AON آن است كه در آنها نیازی به ترسیم فعالیت های موهومی كه در شبكه های برداری (A.O.N) مورد استفاده قرار می گرفتند نیست.

 

علائم قابل كاربرد بر روی فعالیت ها

 

در شرائطی كه محاسبات زمانها در یك شبكه مورد درخواست نباشد، می توان فعالیتها را به صورت دایره یا بیضی نشان داد.

شرح مختصر فعالیت نیز در داخل علامت نوشته می شود.

 

 

 

در قسمت بالای هر فعالیت،‌شماره فعالیت، و در قسمت پایین آن، زمان تخمین زده شده برای اجرا یادداشت می شود.

در شماره گذاری فعالیت مناسب است كه از شماره هایی با فواصل 5 تایی یا 10 تایی استفاده شود، تا در صورتی كه اضافه نمودن یك یا چند فعالیت به وسط شبكه لازم شد، امكان دادن شماره های بینابینی فراهم باشد. در عین حال لازم است شماره فعالیت مربوط به سمت ابتدای هر كمان كوچكتر از شماره فعالیت سمت انتهای آن كمان باشد. در صورتی كه انجام محاسبات زمانهای فعالیت ها در شبكه لازم باشد، مناسب است از علائم بشرح زیر استفاده گردد.

 

 

 

محاسبات زمان در شبكه های گرهی یا P.N

 

در صورتی كه از چنین علائمی استفاده شد، مناسب است در كنار شبكه معنی اعدادی كه در موقعیتهای مختلف در داخل مربع نوشته شده آورده شود.

همانگونه كه در مورد شبكه های برداری گفته شد، در شبكه های گرهی نیز وجود « حلقه »‌ امكان پذیر نبوده و علاوه بر آن وجود بیش از یك فعالیت نهایی و یا بیش از یك فعالیت آغازین در این شبكه ها جزء اشتباهات بوده و كار محاسبات زمان را با اشكال مواجه می سازد.

اصول محاسبات زمان در شبكه های گرهی، دقیقاً مطابق اصولی است كه برای محاسبات زمانها در شبكه های برداری، توضیح داده شد.

در حركت پیشروی، برای یافتن زودترین تاریخ پایان () ، زودترین تاریخ شروع فعالیت ( ES ) به زمان فعالیت افزوده می شود.

در صورتی كه بیش از یك كمان به فعالیتی می رسد، زودترین تاریخ آغاز آن فعالیت برابر با بزرگترین عدد مربوط به EF های فعالیت های پیش نیاز آن فعالیت می باشد. حركت بازگشتی نیز به طریق مشابه انجام گرفته، و در صورتی كه بیش از یك كمان از فعالیتی خارج می شود، عدد Lf مربوط به آن فعالیت برابر با كوچكترین عدد مربوط به LSهای فعالیت های پی آمد آن خواهد بود. مقدار شناوری كل هر فعالیت، نیز از تفریق اعداد Ls و Es مربوط به هر فعالیت قابل محاسبه است.

 

 

شبكه های پرت PERT

 

در محاسبات C.P.M ، تاریخی منحصر به فرد برای تكمیل پروژه ها تعیین می شود. ولی برای استفاده كننده به طور ضمنی محرز است كه علیرغم دقتی كه در تخمین زمانها به عمل آمده، تاریخ تعیین شده نمی تواند قطعی باشد. در صورتی كه پروژه ها در شرایط و محیطی اجرا شوند كه عوامل مؤثر دست خوش نوسانات زیاد نباشد،‌ می توان با كاربرد روشهای C.P.M محاسبات را انجام داده و به نتایجی « تقریباً قابل اطمینان »‌ دست یافت. ولی در شرایط و در داخل جوامعی كه عوامل گوناگون اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، طبیعی و … برخوردار از تغییرات سریع هستند و مناسب است كه مشخصه های زمانی و سایر ویژگی های پروژه توأم با احتمال بیان شوند، در محاسبات PERT عامل احتمال نیز دخالت داده می شود.

در این بخش برای پرهیز از بخشهای آماری كه خود فرصت مقتضی طلب می كند، مفاهیم با ذكر مثال توضیح داده می شود و فقط استفاده عملی از آمار و احتمالات بیان شده و تئوری های مربوطه مورد بحث قرار نمی گیرد.

 

 

سیستم تخمین زمان در محاسبات پرت

 

در محاسبات PERT ، برای هر فعالیت سه تخمین زمانی بشرح زیر انجام می گیرد :‌

الف – زمان خوش بینانه (Optimistic Time)

ب – زمان محتمل (Most Likely Time)

ج – زمان بد بینانه (Pessimistic Time)

مقدار میانگین یا زمان مورد انتظار از فرمول آماری – تجربی زیر بدست می آید :

 

Tc = ( To + 4*Tm + Tp ) / 6

و انحراف معیار برابر است با :

 

S = ( Tp - To ) / 6

 

(انحراف معیار عبارت از میزان گستردگی (پخش شدگی) مقادیر متغیر نسبت به مقدار متوسط می باشد.)

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

Join the conversation

You can post now and register later. If you have an account, sign in now to post with your account.

مهمان
ارسال پاسخ به این موضوع ...

×   شما در حال چسباندن محتوایی با قالب بندی هستید.   حذف قالب بندی

  تنها استفاده از ۷۵ اموجی مجاز می باشد.

×   لینک شما به صورت اتوماتیک جای گذاری شد.   نمایش به عنوان یک لینک به جای

×   محتوای قبلی شما بازگردانی شد.   پاک کردن محتوای ویرایشگر

×   شما مستقیما نمی توانید تصویر خود را قرار دهید. یا آن را اینجا بارگذاری کنید یا از یک URL قرار دهید.


×
×
  • جدید...