رفتن به مطلب

پست های پیشنهاد شده

121- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند.

122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.

123- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.

124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید.

125- هیچکس را دست کم نگیرید.

126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود.

127- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید.

128- آرام و شمرده صحبت کنید.

129- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا.

130- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.

132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید.

133- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند.

134- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید.

135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید.

136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.

137- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید.

138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند.

139- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید.

140- حس ششم خود را نادیده نگیرید.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

141- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران.

142- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید.

143- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید.

144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید.

145- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد.

146-از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود.

147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد.

148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود.

149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند.

150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید.

152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید.

153- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید.

154- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش کنید.

155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.

156- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.

157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.

158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.

159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند.

160- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

رهبری سطح پنجم چیست و چه تاثیری در رسیدن شرکت های خوب به سطح عالی دارد؟

هر شرکت رهسپار تعالی طی سالیان جهش مهم خود تحت مدیریت یک رهبر سطح پنجم بوده است.

سلسله مراتب رهبری سطح پنجم:

سطح اول: رهبر، فردی با توانمندی های فوق العاده: با کمک استعداد، علم، مهارت و عادات کاری شایسته، همکاری موفقیت آمیزی از خود نشان می دهد.

سطح دوم: رهبر، عضو گروه مشارکت: توانمندی‌های فردی را صرف نیل به اهداف می‌کند ودر یک کارگروهی به طور موثر با دیگران همکاری می کند.

سطح سوم: رهبر، مدیر کارآمد: افراد و نیروها را به پیگیری موثر و پر بازده اهداف از پیش تعیین شده سوق می دهد.

سطح چهارم: رهبر، مدیر با نفوذ: مسئولیت‌های خود را به خوبی انجام می‌دهد، دیدگاه روشن و گیرایی را به شدت دنبال می کند و معیارهای علمی عظیم‌تری ایجاد می کند.

سطح پنجم: رهبر، مدیر خلاق یا رهبر: با آمیزه‌ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه‌ای به دستاوردهای عالی و پایدار دست می یابد

 

رهبران سطح پنجم ترکیبی متناقض از تواضع انسانی و جسارت حرفه ای را در خود دارند. آن ها مطمئنا جاه طلب هستند، اما این جاه طلبی ابتدا برای سازمان است نه برای خودشان.

رهبران سطح پنجم مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می کنند که در نسل بعدی موفقیت سازمان به مراتب چشمگیرتر باشد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

مدیریت ارتباطات پروژه

مهمترین دلایل موثر نبودن جلسات پروژه

نتایج یک بررسی که در سال 2004 انجام کرفته نشان می‌دهد:

·در 55% جلسات فقط یک یا دو نفر هستند که جلسات را به دست می‌گیرند و جلسه تحت تاثیر نظرات آنها قرار می‌گیرد.

·32% از افراد احساس می‌کنند اگر حقیقتی را در جلسه بیان کنند ممکن است مورد توبیخ یا سرزنش قرار ‌گیرند.

·39% تصمیمات وقتی گرفته می‌شود که جلسه پایان یافته است.

·80% بحث‌ها در رابطه با موضوعاتی است که افراد حاضر در جلسه از ابتدا در خصوص آن‌ها توافق داشتهاند.

یک جلسه فقط زمانی باید برگزار شود که:

·علت برگزاری جلسه برای پروژه مهم وضروری باشد.

·دستیابی به هدف نیازمند تعامل افراد حاضر در جلسه باشد.

·افراد مناسب در جلسه حضور داشته باشند.

·مدیر جلسه تعیین شده باشد.

 

communication.JPG

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

18 تفاوت حرفه‌ای‌ها و آماتورها

هیچ کاری را غیر حرفه‌ای انجام ندهید، حتی اگر هنوز آماتور هستید

این را به عنوان اولین درس موفقیت در کسب و کار باید بیاموزید که برای موفق بودن در هر زمینه‌ای باید نقطه نظرات حرفه‌ای داشته باشید و حرفه‌ای عمل کنید. حرفه‌ای‌ها توصیه می‌کنند که هیچ کاری را غیر حرفه‌ای انجام ندهید، حتی اگر هنوز آماتور هستید! پس در قدم اول، لازم است جستجو کنید و ببینید که حرفه‌ای‌ها آن کار به خصوصی را که شما می‌خواهید انجام بدهید، چگونه انجام می‌دهند. مطالعه «18 تفاوت حرفه‌ای‌ها و آماتورها» می‌تواند شروع مناسبی باشد.

ëهیچ‌وقت اجازه ندهید به چشم آماتورها به‌تان نگاه کنند. حرفه‌ای‌ها موقعیت‌ها را می‌بینند و آن‌ها را کنترل می‌کنند. آن‌ها مثل آماتورها کارشان را تفننی انجام نمی‌دهند.

ëیک حرفه‌ای همه جنبه‌های شغل‌اش را یاد می‌گیرد. یک آماتور تا جایی که ممکن است از یادگیری مراحل کارش صرف‌نظر می‌کند.

ëیک حرفه‌ای، طرز برخورد و رفتارش و حتی نوع لباس پوشیدنش حرفه‌ای است ولی بیشتر آماتورها اینطور نیستند.

ë یک حرفه‌ای تمام آنچه را که در کارش لازم است و دلش می‌خواهد، کشف می‌کند اما یک آماتور صرفاً در حد وظایفی که دیگران از او می‌خواهند، عمل می‌کند.

ë یک حرفه‌ای، محل کارش را تمیز و مرتب نگه می‌دارد اما یک آماتور، همیشه نامرتب و آشفته است.

ë یک حرفه‌ای اجازه نمی‌دهد اشتباهات‌اش نادیده گرفته شوند. او سعی می‌کند خطاهایش را اصلاح کند. اما یک آماتور همیشه اشتباهات خودش را یا مخفی می‌کند یا گردن این و آن می‌اندازد.

ë یک حرفه‌ای تمرکز دارد و افکارش واضح است ولی یک آماتور همیشه آشفته و حواس‌پرت است.

ë یک حرفه‌ای، وظایف سخت و دشوار را با مسئولیت می‌پذیرد ولی یک آماتور تلاش می‌کند از مسئولیت‌های سخت دوری کند.

ë یک حرفه‌ای پروژه‌هایش را تا جایی که برایش ممکن است، خیلی زود تکمیل می‌کند ولی همیشه اطراف یک آماتور پر است از کارهای نیمه تمام.

ëیک حرفه‌ای همیشه خوش‌بین و معقول باقی می‌ماند ولی یک آماتور خیلی زود ناامید می‌شود و بدترین رویدادها را برای خودش تصور می‌کند.

ë یک حرفه‌ای برای پول و حساب‌های بانکی‌اش با دقت برنامه‌ریزی می‌کند ولی یک آماتور معمولاً در حساب‌هایش بی‌دقت و شلخته است.

ëیک حرفه‌ای به مشکلات و ناراحتی‌های دیگران، مخصوصاً همکارانش، فکر می‌کند و سعی می‌کند آن‌ها را حل کند اما یک آماتور از روبه‌رو شدن با مشکلات دیگران کلاً پرهیز می‌کند.

ë یک حرفه‌ای از تعادل روانی مناسبی برخوردار است: شادی، شور و شوق و رضایت خاطر. اما یک آماتور حالات روحی ضعیفی دارد: عصبانیت، کینه، تنفر، ترس و تهدید.

ë یک حرفه‌ای سماجت و پافشاری می‌کند تا به هدفش دست یابد ولی یک آماتور در اولین مشکل تسلیم می‌شود.

ë یک حرفه‌ای همیشه به دستاورد و نتیجه‌ای بیش از حد انتظار می‌اندیشد ولی یک آماتور به حد کفایت بسنده می‌کند.

ë یک حرفه‌ای محصولات و خدماتش را در بالاترین حد کیفیت ارایه می‌دهد. اما محصولات و خدمات یک غیرحرفه‌ای معمولاً کیفیتی در حد پایین دارد.

ë یک حرفه‌ای معمولا دستمزدی بالا دریافت می‌کند ولی یک غیر حرفه‌ای دستمزدی معمولاً پایین دارد و همیشه با این احساس دست به گریبان است که حقوقش دور از انصاف است.

ë یک حرفه‌ای آینده‌ای امیدبخش و روشن دارد و یک آماتور، آینده‌ای نامطمئن.

 

File0026121.JPG

 

 

مرجع خبر: روزنامه سلامت

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

استفاده از نقاط ضعف به عنوان نقاط قوت

کودکی ده ساله که دست چپش در یک حادثه رانندگی از بازو قطع شده بود، برای تعلیم فنون رزمی جودو به یک استاد سپرده شد. پدر کودک اصرار داشت استاد از فرزندش یک قهرمان جودو بسازد استاد پذیرفت و به پدر کودک قول داد که یک سال بعد می تواند فرزندش را در مقام قهرمانی کل باشگاه ها ببیند.

در طول شش ماه استاد فقط روی بدن سازی کودک کار کرد و در عرض این شش ماه حتی یک فن جودو را به او تعلیم نداد. بعد از 6 ماه خبررسید که یک ماه بعد مسابقات محلی در شهر برگزار می شود. استاد به کودک ده ساله فقط یک فن آموزش داد و تا زمان برگزاری مسابقات فقط روی آن تک فن کار کرد.سرانجام مسابقات انجام شد و کودک توانست در میان اعجاب همگان با آن تک فن همه حریفان خود را شکست دهد!

سه ماه بعد کودک توانست در مسابقات بین باشگاه ها نیز با استفاده از همان تک فن برنده شود و سال بعد نیز در مسابقات کشوری، آن کودک یک دست موفق شد تمام حریفان را زمین بزند و به عنوان قهرمان سراسری کشور انتخاب گردد. وقتی مسابقات به پایان رسید، در راه بازگشت به منزل، کودک از استاد راز پیروزی اش را پرسید. استاد گفت: «دلیل پیروزی تو این بود که اولاً به همان یک فن به خوبی مسلط بودی، ثانیاً تنها امیدت همان یک فن بود، و سوم اینکه راه شناخته شده مقابله با این فن، گرفتن دست چپ حریف بود که تو چنین دست نداشتی!

یاد بگیر که در زندگی، از نقاط ضعف خود به عنوان نقاط قوت خود استفاده کنی. راز موفقیت در زندگی، داشتن امکانات نیست، بلکه استفاده از «بی امکانی» به عنوان نقطه قوت است».

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

موسیقی در محل کار

تاکنون پژوهش گران و روان شناسان نتوانسته اند پاسخی صریح برای این پرسش بیابند که تاثیر پخش موسیقی در محیط کار مثبت است یا منفی؟ اما آنچه مسلم است هر عاملی که سبب شادی افراد در محیط کار شود، تاثیری مثبت بر رفتار اجتماعی و توانمندی مغز در پردازش اطلاعات دریافتی خواهد داشت.

 

 

تاثیر موسیقی در محل کار

 

 

در مورد تأثیر موسیقی در محیط کار و سلامت آن‌ها، عقاید و نظریه‌های گوناگونی وجود دارد. در مجموع، این نظریه‌ها به دو دسته کلی تقسیم می‌شوند:

-دسته اول: شامل پژوهش‌هایی است که بیان کننده رابطه مثبت موسیقی و بهره‌وری کارکنان است.

-دسته دوم: نتایج پژوهش‌هایی است که نشان می‌دهند گوش دادن به موسیقی باعث عدم تمرکز کارکنان می‌شود.

عواملی مانند پیچیدگی کار، ویژگی‌های شخصیتی فرد و نوع موسیقی که برای گوش دادن انتخاب می‌شود، باعث شده نتایج پژوهش‌ها، گاه در تضاد با هم باشند. اما آنچه مسلم است هر عاملی که سبب شادابی افراد در محیط کار شود، تأثیری مثبت بر رفتار اجتماعی و توانمندی مغز در پردازش اطلاعات دریافتی خواهد داشت و این موضوع فرایند تصمیم‌گیری و حل مسئله را تسهیل کرده خلاقیت و بهره وری را در آنان افزایش می‌دهد.

پرسش دیگر این است که آیا شنیدن هر نوع موسیقی‌ای برای همه افراد در هر شغلی مناسب است و واقعاً باعث افزایش بهره‌وری می‌شود؟

 

موسیقی در انواع محیط های کاری

 

 

محیط‌های کاری را می‌توان به سه گروه عمده زیر دسته بندی کرد:

-محیط‌های کاری غیر صنعتی و کارهای دستی و تکراری. ماهیت کار این مشاغل، تکراری و بدون دخالت ماشین آلات است. هماهنگی میان سرعت و حرکت در این مشاغل رکنی بنیادی برای سرانجام رساندن کار است. براساس نظر بسیاری از پژوهش‌گران، امروزه نیز موسیقی کلامی رایج میان این‌گونه مشاغل، همانند سایر ابزارهای انجام کار، عاملی کلیدی محسوب می‌شود.

-محیط‌های صنعتی ماشین محور. منظور از محیط‌های صنعتی، محیطی است که بیش‌تر فرایندهای کاری توسط ماشین‌ها انجام می‌شوند. در چنین محیط‌هایی تأثیر موسیقی بسیار محدود است. این دستگاه‌های صنعتی هستند که سرعت کار را تنظیم می‌کنند. درچنین محیط‌هایی گوش دادن به موسیقی به طور کلی ممنوع می‌شود.

-محیط‌های اداری. در محیط‌های اداری بیشتر کارها بر اساس تحلیل‌های ذهنی صورت می‌گیرد. طبق آخرین آمار بانک جهانی، تقریباً نیمی از شاغلین در ایران، در محیط‌های اداری و خدماتی مشغول به کار هستند. برخی از این محیط‌ها مثل محیط‌های پژوهشی و یا مشاوره‌ای نیاز به تمرکز دقیق و محیطی آرام دارند، در برخی دیگر از محیط‌های اداری، کارمندان باید پاسخ‌گوی تعداد زیادی ارباب رجوع باشند، یا در برخی از محیط‌ها مثل واحدهای فروش و خدمات مشتریان، حجم پاسخ‌گویی به تلفن بالاست، یا در محیط‌های دیگری واحدها و افراد مختلف باید در ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر باشند و با صدای بلند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. پیچیدگی استفاده یا عدم استفاده از موسیقی در محیط‌های اداری نسبت به سایر محیط‌ها بیش‌تر است و نسخه از پیش تعیین شده‌ای ندارد.

 

 

 

 

پخش موسیقی در محیط کار

 

برخی پژوهش‌ها نشان داده‌اند که تقریباً دو سوم کارمندان و کارگران ترجیح می‌دهند به هنگام کار، موسیقی نیز پخش شود. یک سوم بقیه اظهار کرده‌اند برایشان چندان فرقی نمی‌کند و هیچ کارمند و یا کارگری پیش از این که موسیقی را تجربه کند با پخش موسیقی به هنگام کار مخالفت نکرده است.

پژوهش‌ها نشان می‌دهند، مهم ترین کارکرد موسیقی ایجاد حس برانگیختگی در روحیه افراد است. بنابراین موسیقی به اندازه‌ای پیشنهاد می‌شود که برانگیختگی افراد در حد متوسط نگاه دارد. معمولاً افراد هنگام کارهای پیچیده موسیقی‌های ملایم را بر می‌گزینند تا میزان برانگیختگی روحی‌شان را در حد بهینه نگاه دارند.

- یک موسیقی مناسب می‌تواند بین ذهن و جسم شما تعادل برقرار کند و از سوی دیگر یک موسیقی منفی یا نامناسب می‌تواند شما را سرشار از نفرت کند و به شما آسیب روحی و جسمی بزند.

- پژوهش‌هایی بسیاری نشان داده است، انتخاب موسیقی مناسب سبب می‌شود ساعات کاری کوتاه‌تر به نظر برسد و استرس کارکنان در حین کار کاهش یابد.

- افرادی که استرس کم‌تری دارند تمایل بیش‌تری به گوش دادن موسیقی در محیط کار از خود نشان می‌دهند.

- گوش دادن به موسیقی در افراد درون گرا بیش از افراد برون‌گرا باعث ایجاد حواس پرتی می‌شود.

- در بیشتر محیط‌های کاری اداری سکوت حکم فرماست و شاید تنها صدایی که وجود داشته باشد صدای صفحه کلید و زنگ گاه‌به‌گاه تلفن است. در چنین شرایطی اغلب افراد از اینکه با سرو صدای خود مزاحم دیگران شوند، نگرانند. پخش موسیقی ملایم و با صدای کم در این موقعیت می‌تواند شرایط جوی را عوض کرده و با ایجاد آرامش میان کارکنان خلاقیت و بهره وری آنان را افزایش دهد.

- ضربه‌های تندتر در موزیک باعث افزایش دقت و تمرکز می‌شوند و گام‌های آهسته‌تر باعث آرامش بیشتر می‌شوند.

- موسیقی می‌تواند قدرت خلاقیت را افزایش دهد. موسیقی در واحدهایی مثل طراحی محصول یا واحدهای گرافیکی که از افراد انتظار می‌رود ایده‌هایی نو خلق کنند، می‌تواند انتظار بسیار موثر واقع شود.

- بین سن و سال و علاقه به شنیدن صدای موسیقی در محیط کار، رابطه معکوس وجود دارد.

 

منبع: پلاك آبي

 

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

اصل قورباغه ی پخته

 

 

در کشورهای آسیای شرقی قورباغه را زنده می پزند و می خورند ... اگر قورباغه را به یکباره در آب جوش بیاندازید بلافاصله به خاطر داغی آب از دیگ بیرون می پرد به همین دلیل ابتدا قورباغه ی زنده را در آب ولرم داخل دیگ می گذارند و سپس کم کم شعله را زیاد می کنند قورباغه به علت خونسرد بودن دمای بدنش همراه با دمای آب تغییر می کند و متوجه داغ شدن آب نمی شود تا اینکه زنده زنده می پزد... این اصل یکی از مهمترین اصول مدیریت نوین است که به اصل قورباغه ی پخته معروف است ... اعمال تغییرات به صورت تدریجی.....

.

.

.

خودتون مقایسه كنید با تغییرات عظیمی كه چون به تدریج در جامعه دارن اتفاق میفتند و یك پروسه زمانی طی می كنند تا به فاز نهایی اجرا برسند ، عملاً‌ باعث سر شدن و بی حس شدن حس خروش و اعتراض مردم میشن و نتیجه : اعمال تغییرات بنیادی و اساسی در جامعه با كمترین هزینه و درگیری!!

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

به این معنی که تعیین هدف، تخصیص منابع و روش های انجام کار را سرپرستان واحدها انجام می دهند و مدیران عالی، هنگامی دخالت می کنند که جریان عادی امور دچار اختلال شده باشد. اصل بر این است که کارکنان امور را سازماندهی کنند و روش های تعیین هدف را مشخص کنند و هر جا مشکلی ایجاد شد، مدیر مشکل را حل کند. به عبارتی در این روش اصل بر تفویض اختیار و اعطای آزادی عمل به کارکنان است.

در مدیریت بر مبنای استثنا برای تصمیم گیری فقط انحرافات مهم از خط مشی ها و روش ها باید به اطلاع و نظر مقامات بالای سازمان برسد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

در MBO مدیران و کارکنان به اتفاق هم هدف گذاری می کنند و با تشریک مساعی، روشهای رسیدن به اهداف را تعیین می کنند و به اتفاق هم عملکرد و میزان دستیابی به اهداف را ارزیابی می کنند و به اتفاق هم، انحرافات احتمالی را تعیین می کنند.پس مدیریت بر مبنای هدف نوعی مدیریت مشارکتی است.

 

نظریه مسیر-هدف goal-path theory

در این نظریه که نظریه پردازان آن هاوس و آرمیشل در سال 1974 بوده اند، رهبران هم هدف و هم روش های حصول اهداف را مشخص می کنند. این نظریه ریشه در نظریه انتظار یا توقع در بحث انگیزش دارد. تئوری مسیر-هدف ، عکس نظریه مدیریت بر مبنای استثنا می باشد. یعنی اساسا موضوع تفویض اختیار به کارکنان مطرح نیست. در این نظریه رفتار رهبر زمانی برای پیروان قابل قبول است که منبع رضایت و انگیزه برای آنان باشد.

الگوهای رفتار رهبر در نظریه مسیر-هدف:

1.رفتار هدایتی: رهبر به زیر دستان می گوید چه انتظاراتی از آنها دارد و راهنمایی های لازم را درباره روش های انجام کار و سنجش عملکرد و معیارها می دهد.

2.رفتار مشارکتی: رهبر با زیر دستان مشورت می کند و پیشنهادهای آنها را قبل از اتخاذ تصمیم مورد توجه قرار می دهد.

3.رفتار حمایتی: رفتار رهبر با پیروان دوستانه است و به وضعیت های اجتماعی، رفاهی و نیازهای زیر دستان توجه می کند.

4.رفتار موفقیت خواه: رهبر هدف ها را تعیین می کند و از زیر دستان می خواهد که در بالاترین سطح تلاش کنند و اطمینان دارد که زیر دستان برای تحقق انتظارات تلاش خواهند کرد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

بارنارد درباره تصمیم گیری صحبت می کند و مطرح می کند که چرا برخی از تصمیم های مدیران را کارکنان اجرا می کنند و برخی دیگر را اجرا نمی کنند. وی اساسا به تصمیماتی که اجرا می شود نمی پردازد و تمرکز خود را بر عدم اجرای تصمیمات توسط کارکنان عطوف می کند. بارنارد بیان می کند که هنگامی تصمیمی اجرا می شود که به ناحیه بی تفاوتی افراد برخورد کند. ناحیه بی تفاوتی یعنی اجرای تصمیم تأثیر منفی بر سرنوشت کاری افراد مجری تصمیم نداشته باشد. به طور طبیعی اگر تصمیمی از ناحیه مدیر اتخاذ می شود و اجرا نمی شود، باید اذعان کرد که آن تصمیم بر ناحیه باتفاوتی افراد مجری برخورد کرده است و به نوعی با منافع و علایق آنها در تضاد قرار گرفته است.

بارنارد معتقد بود که تحقق همکاری در سازمان و بقای آن به سه عامل بستگی دارد:

1. تمایل به خدمت

2.

 

 

هدف مشترک

3. ارتباط مناسب

بارنارد معتقد بود سازمان مجموعه ای از سیستم های همکاری کننده به شرح زیر است:

خرده سیستم زیستی؛ خرده سیستم شخصی؛خرده سیستم اجتماعی؛ خرده سیستم فیزیکی

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

قانون موقعیت فالت Follet situation low:

فالت از پیشگامان مدیریت است که در سال 1898بر مزایای مشارکت گروهی و تفکر گرایی تأکید کرده است.

وی بیان می کند که برای انجام هر فعالیت مدیریتی مهمترین معیار، موقعیت است. این که چه کسی به چه کسی دستور بدهد یا چه کسی از چه کسی دستور بگیرد، مطلق نیست؛ بلکه جایگاه، موقعیت یا مقام فرد در سازمان تعیین کننده دستور دهنده و دستور گیرنده است و یا تخصیص منابع، خرج و مصرف منابع بستگی به موقعیت افراد در سازمان دارد.

همچنین فالت معتقد بود که اشتغال به کسب و کار، نوعی خدمت است. بنابراین منافع شخصی را باید در ارتباط با حسن نیت و رضایت عامه در نظر گرفت. این مباحث امروزه تحت عناوینی نظیر «اخلاق در مدیریت» و «مسئولیت اجتماعی سازمان ها» پیگیری می شود.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

قانون مورفی MURFY law:

افراد منفی باف و بدبین، برای تحلیل هر پدیده بیشتر به وجوه منفی آن توجه می کنند (نیمه خالی آن را می بینند). این بحث در تدوین اهداف و انتخاب راه حل ها در برنامه ریزی اشاره دارد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

نظریه z اوچی:

نظریه پردازان ان اوچی و جوران در سال 1981 هستند. این نظریه به معنی استفاده از سبک مدیریت ژاپنی در سازمان های امریکایی است.

ویلیام اوچی می گوید که اگر سبک مدیریت ژاپنی را در ساختار سازمانهای امریکایی به کار بگیریم، این سازمانها کارایی بیشتری پیدا می کنند. او این روش را تئوری Z معرفی می کند.

 

ویژگی سازمانهای آمریکایی

نظریه A

 

1.استخدام کوتاه مدت

2.گرایش به تخصص های جزیی

3.جابه جایی و انتقال زیاد

4.تصمیم گیری فردی

5.مسئولیت فردی

6.ارزیابی و کنترل های متعدد و رسمی

7.ارتقاء عمودی و سریع

8.توجه ابزاری به فرد

 

ویژگی سازمانهای ژاپنی

 

نظریه J

 

1.استخدام مادام العمر

2.گرایش به کلی و منعطف بودن وظایف شغل

3.جابه جایی و انتقال کم

4.تصمیم گیری جمعی (گروهی)

5.مسئولیت جمعی

6.ارزیابی و کنترل های کم و غیررسمی

7.ارتقا افقی و بطئی (نظام ارشدیت)

8.توجه انسانی به فرد

 

ویژگی سازمانهای با

نظریه Z

 

1.استخدام بلندمدت

2.گرایش متعادل به تخصصی بودن

3.جابه جایی و انتقال منطقی و معقول

4.تصمیم گی

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

مدير و 10 نفر از كاركنانش از طناب بالگردي كه در صدد نجات آنها بود، آويزان بودند. طناب آنقدر محكم نبود كه بتواند وزن هر يازده نفر را تحمل كند. كمك خلبان با بلندگوي دستي از آنها خواست كه يك نفرشان داوطلب شود و طناب را رها كند. البته، داوطلب شدن همانا و سقوط به ته دره همان و به ظاهر كسي حاضر نبود داوطلب شود. دراين هنگام، مدير گفت كه حاضر است طناب را رها كند ولي دلش مي خواهد براي آخرين بار براي كاركنان سخنراني كند.

او گفت: چون كاركنان حاضرند براي سازمان دست به هر كاري بزنند و چون كاركنان خانواده خود را دوست دارند و درمورد هزينه هاي افراد خانواده هيچ گله و شكايتي ندارند و بدون هيچ گونه چشمداشتي پس از خاتمه ساعت كار در اداره مي مانند من براي نجات جان آنان طناب را رها خواهم كرد!

به محض تمام شدن سخنان مشوقانه و تحسين برانگيز مدير، كاركنان كه به وجد آمده بودند شروع كردند به دست زدن و ابراز سپاسگزاري از مدير!!

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

افراد کارآمد می گویند ((همین که هستم خوب است ، اما می توانم بهتر از این باشم ))

تفکر سالم عادت است . درست مثل تفکر روان رنجورانه که آن هم عادت است

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

1- برنامه نويس برنامه نرم افزار را مي‌نويسد و معتقد است كه هيچ خطايي ندارد. 2- نرم افزار تست مي‌شود. 20 خطا پيدا مي‌شود.

3- برنامه نويس 10 خطا را اصلاح مي‌كند و به واحد تست توضيح مي‌دهد كه 10 مورد ديگر واقعاً خطا نيستند.

4- واحد تست نرم افزار متوجه مي‌شود 5 مورد از اصلاحات انجام شده كار نمي‌كنند و 15 خطاي جديد هم كشف مي‌كند.

5- مراحل 3 و 4 سه بار تكرار مي‌شود.

6- به خاطر فشار بازاريابي و اعلام عمومي زود هنگام كه بر اساس زمانبندي خوش‌بينانه برنامه نويسي انجام شده است، نرم افزار منتشر مي‌شود.

7- كاربران 137 خطاي جديد پيدا مي‌كنند.

8- برنامه نويس پول خود را دريافت كرده است و ديگر نمي‌توان او را پيدا كرد.

9- تيم جديد برنامه نويسي تقريباً تمام 137 خطا را اصلاح مي‌كند اما 546 خطاي ديگر به نرم افزار اضافه مي‌كند.

10- برنامه نويس اصلي به واحد تست نرم افزار كه پول كمي دريافت كرده‌اند از فيجي يك كارت پستال مي‌فرستد. كل افراد واحد تست كار را رها مي‌كنند.

11- شركت رقيب فرصت طلب با استفاده از سود حاصل از فروش آخرين نسخه نرم افزار كه 783 خطا دارد، شركت را مي‌خرد.

12- مدير عامل جديد تعيين مي‌شود. او يك برنامه نويس استخدام مي‌كند تا نرم افزار موجود را بازنويسي كند.

13- برنامه نويس برنامه نرم افزار را مي‌نويسد و معتقد است كه هيچ خطايي ندارد...

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

Join the conversation

You can post now and register later. If you have an account, sign in now to post with your account.

مهمان
ارسال پاسخ به این موضوع ...

×   شما در حال چسباندن محتوایی با قالب بندی هستید.   حذف قالب بندی

  تنها استفاده از ۷۵ اموجی مجاز می باشد.

×   لینک شما به صورت اتوماتیک جای گذاری شد.   نمایش به عنوان یک لینک به جای

×   محتوای قبلی شما بازگردانی شد.   پاک کردن محتوای ویرایشگر

×   شما مستقیما نمی توانید تصویر خود را قرار دهید. یا آن را اینجا بارگذاری کنید یا از یک URL قرار دهید.


×
×
  • جدید...