مقاله نکات مدیریتی روز

[Cinderella 9,897]

سه گام برای ارائه ایده به رئیستان

اگر عقاید والا به خودی خود پذیرفته شوند خیلی خوب خواهد بود، ولی حتی عقاید والا هم نیاز به شوتی هنرمندانه دارند. در اینجا سه گام برای نفوذ به بالا و متقاعد کردن رئیستان نسبت به اینکه ایده تان در صورت اتخاذ شدن، اثر مثبتی بر روی سازمان می گذارد ذکر می گردد:

1- دیدگاه رئیستان را بپذیرید. ارائه و پذیرفتن یک ایده به مخاطبان بدون فهمیدن دیدگاهشان محال است. قبل از ارائه ایده تان چیزهایی که برای رئیستان مهمند را درک کنید. اگر رئیستان به خدمات رسانی به مشتریان تمرکز کرده، ایده تان را در چارچوب بهبود منافع مشتریان ارائه کنید.

2- ارائه مطلب را به صورتی که او می خواهد درست کنید. در مورد اینکه رئیستان دوست دارد که چگونه اطلاعات را دریافت کند فکر کنید. آیا دوست دارد که ایده را به صورت مشروح بشنود یا اینکه ترجیح می دهد اول موارد را به صورت شماره بندی ببیند؟ ارائه راطوری آماده کنید که حول و حوش نیازش بازی کند.

3- آن را به صورت زنده در آورید. هیچ چیزی قوی تر از مثالهای عالم واقع نیست. اگر می خواهید خدمات رسانی به مشتریان را بهبود دهید، او را به یک گروه متمرکز بر مشتریان دعوت کنید که نیازهای دست اول را بشنود.

[Cinderella 9,897]

"اندازه گیری" برای درک عملکرد گذشته و حال، حیاتی است، اما داده ها تنها می توانند زیاده گویی کنند. اندازه گیری در زمانی که نیازمندیم که نسبت به آینده پیش بینی کنیم، ناکافی خواهد بود. بسیاری از شرکتها به خاطر تغییرات پیش بینی نشده در بازار غافلگیرانه مورد حمله قرار گرفته اند: جنرال موتورز و موتورولا از این دسته اند. برای دیدن رؤیاهای آینده، از تصورتان استفاده کنید. نشانه ها و استنباطهای با ارزش و نیز منطق را در جهت برآورد آینده و اینکه شرکتتان چگونه می تواند خود را با آینده منطبق نموده و ضمن آمادگی پیشاپیش وارد عمل شود، به کار گیرید. به اینکه چه چیزی ممکن است در ورای داده ها مخفی شده باشد فکر نموده و از تئوریها و استنتاجات برای تهیه سناریوهای محتمل استفاده نمایید.

 

[Cinderella 9,897]

· تشخیص وضعیت نامطلوب و نیاز به تغییر

· مداخله مشاور برای تصمیم گیری پیرامون وضعیت های جایگزین

· برقراری رابطه برای مشاوره و چاره جویی

· بررسی انتقادات و تعهدات و ارائه پیشنهادات سازنده

· جمع آوری اطلاعات مورد نیاز و تحلیل اعتبار آن ها

· تشخیص مسائل ویژه محدود و کانون آن ها

· مداخله جهت فرموله کردن طرح ها و برنامه ها با استفاده از فنون مدیریت و مهندسی صنایع

· اجراء، بررسی و تثبیت برنامه های عملی در محیط مشارکتی و ارائه بازخور به افراد

· خاتمه رابطه مشاور با چاره جو (پایان برنامه) و برقراری قابلیت خود به سازی و نوسازی امور

[Cinderella 9,897]

ویژگی های سازمان های پیشرو

ساختار سازمان های پیشرو به گونه ای طراحی می شود که بتوانند به طور سریع به تغییرات محیطی پاسخ دهند. این ساختار سازمانی به شکلی انعطاف پذیر است که با تغییرات همسو است و برای ایجاد تولیدات جدید آماده است و نه تنها سازمان دائما در حال تصحیح است بلکه مهیا برای تحول آتی است.

بالندگی سازمان های پیشرو

· گشودگی و باز بودن

· اعتقاد به یکدیگر

· اعتماد (باور) به درستی یکدیگر

· بازخورد از درون و بیرون

· مشارکت با دیگران و آرمان خواه

[Cinderella 9,897]

 

 

هفت نفر از خطرناک ترین افراد در سازمان شما

 

بیشتر مردم از همقطاران جاه طلب خود در هراسند.کسانی که برای جبران ضعف و کمبود های خود در رسیدن به مقاماتی که می خواهند و در نحوه رسیدن به آن ها شدیدا تلاش می کنند. واقعا اگر این افراد جاه طلب، به همان اندازه که خود فکر می کنند با استعداد باشند، می توانند با ارزش ترین هم پیمانان شما باشند. شما می توانید ارابه خود را در مسیر ستاره آنان قرار دهید، و آنان را تا مقصد دنبال کنید. و از آن بهتر می توانید به رقابت و هم چشمی با نقاط مثبت و محاسن آن ها بپردازید، و از آن ها جلو بزنید.

افراد واقعا خطرناک در تشکیلات شما هرگز جاه طلبی خود را بروز نمی دهند. آن ها دارای دستور جلسه محرمانه ای هستند، که عناوین آن بر شما، و یا شاید بر خودشان هم پوشیده است. دستوری که اولین و اولویت دارترین مساله اش « بقای نفس» است. آنها چون چربی شیر نیستند که با زدن شیر در بالا جمع شوند، آن ها به شدت سعی می کنند مطرح نشوند. این گونه آدم ها را در هر تشکیلاتی می توان دید، که ذیلا به 7 گونه خطرناک آنها اشاره شده است:

1- آدمی که می گوید، « هر کاری بخواهید برایتان انجام می دهم»

او قول هایی می دهد که فکر می کند شما خواهان شنیدن آن ها هستید، ولی هرگز نمی تواند آن ها را عملی کند او می گوید که می تواند شما را با یک مشتری خوب مرتبط کند، و در حالی که شما خود را برای برخورد را با یک مشتری فرضی آماده می کنید، او برای عدم توفیق خود در تحقق بخشیدن به قولی که داده عذر و بهانه تراشی می کند. هرگز نمی توان راهی یافت که حتی برای یک بار هم به چنگ این گونه آدم ها نیافتیم، ولی اگر دفعات بعدی در دام این ها بیفتیم هیچ عذری نخواهیم داشت.

2- آدمی که مدعی است همه چیز می داند.

این گونه آدم ها، به زعم خود، دایره المعارف متحرکی هستند، که هر چیزی را، لااقل یک بار دیده، شنیده یا تجربه کرده اند. هیچ چیزی برای آن ها تازگی ندارد. این جور آدم ها به عنوان « کعب الاخبار» سازمان خود شهرت دارند. ولی باید حواستان را جمع کنید که می توانند شما را گول بزنند. آن ها مغز یک کامپیوتر سریع، اعتماد به نفس یک قهرمان، و حس ششم یک مار را دارند. تنها عبارتی که نمی توان در قاموس آن ها یافت عبارتند از ، « به کمک نیاز دارم» ، « اشتباه کردم» و « نمی دانم». آن ها دارای یک سری نظریات کلی و قالبی (کلیشه ای ) اند، و اگر از آن ها مشاوره ای بخواهید، به سوابق و نمونه هایی استشهاد می کنند که احیانا به گمراهی تان منجر می شوند.

3- رییس « همیشه موافق»

او برای هر پیشنهادی یک کلمه امید بخش و دلگرم کننده دارد، زیرا نمی خواهد خلاقیت و قوه آفرینندگی را در افراد خاموش سازد. عبارات مورد علاقه او عبارتند از، «موافقم»، «بگذار آن را بپرورانیم» و متاسفانه این پایان کار است. موافقت او هر پیشنهادی را در بر می گیرد، لذا یک چنین موافقتی عملا بی معنا است. اگر گوش به حرف او کنید که می گوید، « بارک الله، همینطور ادامه بده» وقت خود را به هدر داده اید، و چیزی نخواهد گذشت که بایگانی شما پر از پروژه های ناقصی خواهد شد، که اگر بتواند آن ها را به یاد بیاورد، شمایی تیره و تار از آنها خواهد داشت.

4- محرم راز و یار دمساز

او در هر کاری فضولی می کند، خیلی حرف می زند، و کار همیشگی اش بدگویی، یاوه سرایی و پرگویی است. وقتی به شما می گوید، « می توانم سر نگهدار باشم» قطعات بدانید که نمی تواند. او برای هر بخش از اطلاعاتی که از شما بیرون می کشد، گویی مجبور است بخش از اسرار دیگران را افشا کند. اگر او علاقمند به بازگو کردن اعترافات و اسرار دیگران درنزد شماست، درباره شما و اسرار شما به دیگران چه خواهد گفت؟

5- آدم های صرفا اداری

روسا معمولا این آدم ها را دوست دارند. آن ها تا دیر وقت کار می کنند، روی هر مساله جزیی سر و صدا راه می اندازند، و برای خود استانداردهای بالایی را در نظر می گیرند. البته مسایل را برای خود آسان می گیرند: تنها روی مسائل جزیی و بی اهمیت حساسند. آن ها در هر دقیقه از زور چه گیره های کاغذ ( کلیپس) را بشمرند، و چه به حساب و کتاب بپردازند، خر خود را می دانند و کار ندارند که اصلا حرکتی دارند یا به جایی می رسند یا نه. آن ها در بوروکراسی پیشرفت می کنند، و غالبا رییس شما می شوند. مواظب اینها باشید.

6- آدم های بی استعداد ذاتی

این گونه آدم ها به درد هیچ کاری نمی خورند.آن ها از راه انداختن و استفاده از دستگاه فتوکپی و یا ماشین قهوه عاجزند ( و نوعا از شما کمک می خواهند. ) لذا به طریق اولی نمی توانند کار کردن با کامپیوتر را یاد بگیرند ( و سیستم شما را کندتر می کنند. ) آ نها از عهده کنار آمدن با یک مشتری و ارباب رجوع معمولی بر نمی آیند ( و آن ها را معمولا به شما حواله می دهند). آنان برای هر « چیز مطمئنی» در دسترس اند، و در غیر آنصورت غایب.

7- آدم های بی استعداد مقطعی

بزرگترین استعداد اینها در استخدام شدن و کار گرفتن است.دومین استعداد شگرف اینان هدف گیری نقاط کور شما با چرب زبانی اش است. آن ها را به ندرت می توان شناخت، مگر اینکه خیلی دیر شده باشد.

 

منبع: وبلاگ تخصصی متدولوژی شش سیگما

[Cinderella 9,897]

 

شش سيگما سيستمي است شامل مجموعه اي از ابزارهاي بهبود مستمر براي تمرکز بر روي فرآيندها، تحليل و مقايسه آنها و تخصيص منابع به فرآيندهايي که نيازمند توجه بیشتر هستند. خرابی های ایجاد شده در فرایندهای سازمانها باعث دوباره کاری،اتلافات، هزینه و نیروی انسانی اضافی می شود. متمرکز کردن عمده تلاش ها بر روي کاهش خرابي ها علاوه بر کاهش دوباره کاري، هزينه انجام فرآيندها را نيز کاهش مي دهند. شش سيگما با تعريف معيارهايي که نشان دهنده ميزان خرابي در فرآيند هستند،امكان مقايسه همزمان وضعيت عملكردي فرآيندهاي مختلف را فراهم مي آورد و در تصميم گيري در مورد محل تمرکز منابع براي عملكرد بهتر کمك مي کند. متدولوژي شش سيگما يك بينش و فلسفه تجاري است که به شرکت هايي که در سطح کيفيت جهاني فعاليت مي کنند و به دنبال بهبود مستمر هستند کمك می کند که به بالاترين سطح رضايت مشتري دست يابند. معيارهايي که در اين متدولوژي تعريف مي شوند اهداف و ارزش هاي استراتژيك سازماني را به نيازها و انتظارات مشتريان مربوط می سازند.

[Cinderella 9,897]

مشکل مدیریت کیفیت این نیست که مردم درباره آن نمی دانند. مشکل چیزهایی است که آنها فکر می کنند می دانند. " فیلیپ کراسبی"

 

:icon_gol:

[Cinderella 9,897]

بزرگی فیزیکی یک سازمان یا سازه ضامن بقای آن نیست . کشتی تایتانیک با ان همه بزرگی و مجلل بودن وقتی دچار مشکل شد مهندس طراح کشتی که خود نیز در کشتی بود با اعتماد بنفس مدعی شد که جای نگرانی وجود ندارد و این کشتی اصلا به قایق نجات به تعداد مسافرین نیاز ندارد چرا که امکان ندارد غرق شود ولی دیدیم که کشتی با آنهمه ابهت و بزرگی به زیر آب رفت . سازمانهای بزرگ هم با توجه به جثه بزرگی که دارند بهمین شکل در معرض خطر بیشتری هستند چرا که چالاکی کمتری دارند . یک سازمان در ابتدای تاسیس مانند یک طفل است و روز به روز رشد می کند اگر این رشد صرفا در زمینه فیزیکی باشد طفل دارای جثه ای بزرگ می شود . اگر یک بخش رشد بکند و بخشی دیگر رشد نکند تناسب اندام بهم می خورد و طفل ناقص الجثه می گردد . سازمانها هم بهمین شکل هستند اگر در بخشی اصول نوین مدیریت بکار گرفته شود و بخشی با روش سنتی اداره گردد همین عدم تعادل به چشم می خورد . اگر بخشی سیستم مثلا خود کنترلی را پیاده کند و بخشی دیگر با روش کنترل کیفی و دیدگاه پلیسی بخواهد اداره شود تناقض در سازمان بوجود می آید و سازمان ناقص الخلقه می شود . کودک باید متناسب با رشد جسمانی رشد عقلانی هم داشته باشد . باید مهارتهای لازم برای مرحله چهار دست و پا راه رفتن و بعد راه رفتن و بعد دویدن و…. را همزمان با حصول این تواناییهای فیزیکی بدست آورد .اگر مغز افزار یک سازمان متناسب رشد نکند سازمان دچار مشکل می گردد . با روشها و مهارتهای دوران انعقاد نطفه ( زمان پروژه) نمی توان در زمان بهره برداری مدیریت کرد .در دوران پروژه بحث فراوانی پول است که سرمایه گذار به سازمان تزریق کرده است . روابط رابطه پیمانکار و کار فرما است . رابطه قدرت و اقتدار کارفرما است و نیاز و دست زیر سنگ بودن پیمانکار که در هر حال باید تایید کار کردش را بگیرد و هر رفتاری را تحمل می کند . منابع انسانی موضوع مهمی نیست . با یک شرکت پیمانکار طرف هستیم که تابع و نیازمند ما است . می توانیم در جلسات بر سرشان فریاد بزنیم . یک جوان ناظر تازه فارغ التحصیل می تواند اشک مدیر عامل یک شرکت پیمانکار را در آورد و صدای کسی هم در نیاید و حتی تشویق هم بشود ولی در دوران بهره برداری اینطور نیست . ناظر نمیتواند یک کنترلر کیفیت باشد نمی تواند یک اپراتور خود کنترل باشد . فضا تغییر کرده است . یکطرف مدیرا ن سازمان هستند و طرف دیگر کارکنان سازمان که دارای رابطه ای یکطرفه مانند دوران پروژه نیستند . در مقابل رفتار ناشایست عکس العمل نشان می دهند .اگر یک سرپرست بر سر کارگری فریاد بزند به منابع انسانی شکایت می برد و… سازمان وارد دورانی دیگر شده است باید توانمندیهای دیگری را کسب کند . سازمان باید مغزش هم بزرگ شود و گرنه می شود یک غول افسار گسیخته . بزرگ بودن فیزیکی یک سازمان در صورتی یک حسن است که با استقرار سیستمهای نوین مدیریت و روابط غیر سنتی به چالاکی و چابکی دست یافته باشد .صاحب سبک و اندیشه باشد . هر روزه همزمان با رشد فیزیکی و افزایش تولید و ظرفیت و… به مهارتهایی دست یابد که بتواند مشکلات خود را که مشکلاتی غیر از مشکلات سازمانهای کوچک است را حل نماید . با مغز کوچک دوران نوزادی یک موجود زنده نمی تواند دوران سخت بلوغ را پشت سر بگذارد . بچه شیرین زبان تازه راه افتاده که بجای تقویت قوای فکری و تربیتی او فقط به تحسین و به به و چه چه کردن از او بپردازیم به یک نوجوان لوس و خود خواه و درس نخوان و تنبل و…. تبدیل می شود و بعد باید توی سر خود بزنیم که نمیدانیم چه شد این بچه خیلی خوب بود در سن پنج سالگی اشعار حافظ را حفظ بود ولی الان در درس ادبیاتش نمره صفر گرفته است و… دغدغه های مدیران سازمانها باید متناسب با رشد سازمان تغییر نماید .

 

منبع:abas1339.persianblog.if

 

[Cinderella 9,897]

سازمانهای پیشتاز برای بهبود عملکردشان، در حال گذار از دوران ذخیره ساده دانش فردی کارکنان ، به سوی دوران نگهداری دانش برای منافع سازمانی هستند. مدیران باید مجاری مختلف ورود دانش به سازمانشان و راههای کسب دانش توسط کارکنانشان ونحوه بکار گیری آنها را را بشناسند کار کنان بیش از هر چیز از تعامل با همکاران یاد می گیرند . تجربه ها دانشی را می آفرینند که جزئی از حافظه سازمانی می شود .

بر خلاف بسیاری از افراد که نوع رفتار با کارکنان را کلیشه ای و منحصر به یک واحد یا فرد خاص می کنند به تجربه ثابت شده است که این رفتار ها به تک تک افراد مربوط است . یک سرپرست یا مدیر که در ارتباط تنگاتنگ با کارکنان است می تواند با توجه به سیاستهای اساسی شرکت متوجه این نکته بشود که این فرد را چگونه به کار تیمی تشویق کند و دیگری را چگونه . سازمان های جوان که در حال رشد و شکل گیری شخصیتی سازمانی می باشند باید به نگهداشت این تجربیات دقت وافری داشته باشد . گام اول ایجاد روحیات متناسب با استراتژی سازمان است و گاه بعدی تقویت این ارزشها و رفتارها برای اینکه بتواند برای همه بعنوان الگو مطرح گردد.اینکار علاوه بر تشویق و ارزش گذاری نیازمند وحدت رویه و حمایتهای مستقیم و غیر مستقیم مدیران ارشد سازمان است . نمی توان در بخشی ترویج کار جمعی و تیمی کرد و یا ارتباط مستقیم و گفتگوهای در راستای فرهنگ سازی داشت و در بخشی دیگر ترویج مقابله و کار فردی کرد . نمی توان در بخشی ترویج شفافیت کرد و در بخشی ترویج پنهانکاری . یاد گیری از راه تعامل روش مناسبی برای تسری و توسعه افکار و ایده ها است ولی مانند اینستکه بخواهیم اب را با روش اسمزی منتقل کنیم ! مسلما زمان زیادی طول خواهد کشید و شاید کشتزار ما خشکیده شود . پس نیاز داریم که از روش پمپاژ استفاده نماییم .احترام و ارزش گذاری به کارکنان یکی از علل موفقیتها می باشد . اگر فردی که برای مثال در سالن تولید محترم است و به افکار او اهمیت می دهیم و از او بعنوان یک منبع تفکر استفاده می کنیم از سالن تولید که خارج می شود مورد بی احترامی قرار گیرد این روند دچار خدشه می شود . مسلما هر کدام از ما رد سازمانهای خود موارد مشابه اینچنینی داشته ایم که موقعیتهایی که می توانست فرصتی برای ما باشد را به تهدید تبدیل کردیم و نیروهای خوب و با انگیزه را سست و بی انگیزه نموده ایم . . حالا شما ببینید چقدر باید همگی وقت و انرژی بگذاریم که این افراد را به شرایط اولیه برگردانیم. RAM باقی می مانند و هر بار فرا خوانده می شوند ؟ ایا صرف اینکه یک تجربه ایجاد شده ضمانتی برای ماندگاریش وجود دارد؟ چگونه باید این حافظه را بکار بگیریم و فراخوانی کنیم ؟ مسلما اگر یک نقشه راه داشته باشیم این حافظه بکار می اید و هر ایده ای با حضور افراد معتقد به این حافظه ها هر لحظه بکار گرفته می شود . فرهنگ سازمانی ،مثلا کار تیمی ،با رابطه تنگاتنگ و رو در روی کارکنان با مدیران شکل می گیرد . یک گفتگو، یک مکالمه تلفنی ، یک سلام ، یک لبخند و…. در شکل گیری این فرهنگ موثر است و چون سازمان یک موجود زنده است تاثیر متقابل همگی روی هم وجود دارد .رشد ناهمگون این ارزشها و فرهنگ ها با توجه به اینکه چند حافظه سازمانی مغایر را بوجود می اورد منجر به هنگ کردن سازمان می شود

 

منبع:abas1339.persianblog.if

:wubpink:

[Cinderella 9,897]

چگونه جای مناسب برای کارمند جدید را تشخیص دهیم؟

1

. 400 آجر را در اتاقی بسته بگذار.

2. کارمندان جدید را در اتاق بگذار و در را ببند.

3- آنها را ترک کن و بعد از 6 ساعت برگرد.

سپس موقعیتها را تجزیه تحلیل کن:

الف: اگر آنها آجرها را دارند می شمرند آنها را بخش حسابداری بگذار.

ب: اگر آنها از نو (برای بار دوم) دارند آنها را می شمرند، آنها را در بخش ممیزی بگذار.

ج:

اگر آنها همه اتاق را با آجرها آشفته کرده اند،(گند زده اند) آنها را در بخش مهندسی بگذار.

د: اگر آنها آجرها را به طرز فوق العاده ای مرتب کرده اند آنها را در بخش برنامه ریزی بگذار.

ه: اگر آنها آجرها را به یکدیگر پرتاب می کنند آنها را در بخش اداری بگذار.

و: اگر آنها در حال خوابند، آنها را در بخش حراست بگذار.

ز: اگر آنها آجرها را تکه تکه کرده اند آنها را در قسمت فناوری اطلاعات بگذار.

ح: اگر آنها بیکار نشسته اند آنها را در قسمت نیروی انسانی بگذار.

ط:اگر آنها سعی می کنند آجرها ترکیبهای مختلفی داشته باشند و مدام جستجوی بیشتری می کنند و هنوز یک آجر هم تکان نداده اند آنها را در قسمت حقوق و دستمزد بگذار.

ی: اگر آنها اتاق را ترک کرده اند آنها را در قسمت بازاریابی بگداز.

ك: اگر آنها به بیرون پنچره خيره شده اند، آنها را در قسمت برنامه ریزی استراتژیک بگذار.

ل: اگر آنها با یکدیگر در حال حرف زدن هستند: بدون هیچ نشانه ای از تکان خوردن آجرها، به آنها تبریک بگو و آنها را در قسمت مدیریت ارشد قرار بده.

 

 

 

قسمته ج ماییما!! :persiana__hahaha:

[Cinderella 9,897]

اگر چه استقرار مدلهاي كيفيت درسازمانهابراي تعالي سازمانها ضروري است ولي بايد توجه داشته باشيم كه فلسفه وهدف از استقرارآن چيست؟آيابه خاطراحساس نيازاست يابه خاطرمد گرايي است ؟با توجه به فرآیند جهانی شدن، اگر امروزه پذیرش داوطلبانه مدلهای بهبود تعالی سازمان به عنوان یک مزیت است، فردا یک اجبار و تکلیف خواهد بود.بايد تلاش جدي درجهت بومي سازي اين مدل باشرايط وفرهنگ سازمانهيمان داشته باشيم.

دستاوردهای استقرار iso در سازمانها:

 

• توجه به فرآیندگرایی به جای وظیفه گرایی در سازمان
  
• توجه و تمرکز به نظرات مشتریان در خدمات ارائه شده سازمان
  
• بهبود شاخصهای رضایت مشتری بر مبنای آنها
  
• تعیین شاخصهای کلیدی فرآیند و هدف گذاری
  
• سنجش و اندازه گیری میزان دسترسی به اهداف
  
• بازنگری و اصلاح مستمر فرآیندها به منظور بهبود مستمر و ارتقای شاخصهای کمی و کیفی ارائه خدمات
  
• تقویت مستندسازی و شفاف سازی فرآیندها، مدارک و سوابق در سازمان
  
• شناسایی فرآیندهای مشترک بین معاونتها و حذف فعالیتهای موازی
  
• ایجاد سیستمهای مورد نیاز با تأکید بر اصول مدیریت کیفیت
  
• اجتناب از تلاش جزیره ای و ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در سازمان
  
• افزایش میزان مسئولیت پذیری، مشارکت و اعتمادسازی در سازمان
  
• آمادگی برای استقرار سایر برنامه های بهبود مثل تعالی سازمانی و ...
  
• افزایش دانش و مهارتهای کارکنان
  
• علاقمندی و اشتیاق مسئولین فرآیندها به هدفگذاری و برنامه ریزی داخلی
  
• داشتن چشم انداز واحد برای آینده سازمان و خط مشی چگونگی رسیدن به آن
  
• توجه به کیفیت در خرید خدمات از تأمین کنندگان خارجی سازمان
  
• شناسایی و کاهش انحراف از اهداف و پیشگیری از ایجاد محصولات نامنطبق
  
• ایجاد روحیه اصلاح و بهبود به صورت خودجوش و عدم رضایت از وضع موجود در نزد بیشتر صاحبان فرآیندها
  
• ترغیب فعالیتهای تیمی و گروهی
  

20. اطلاع رسانی و امکان معرفی دستاوردهای سازمان با بهره گیری از نتایج عملکرد سازمان به ویژه در زمینه رضایت مشتری و کارکنان

آسیب و مشکلات استقرار سیستم مدیریت کیفیت :

الف) در زمان استقرار

 

• عدم اجرای همزمان استقرار سیستم مدیریت کیفیت بین دفاتر مرکزی و واحدهای تابعه استانی به منظور استقرار موفقیت آمیز سیستم
  
• فقدان نگرش فرآیندی و شفاف نبودن ارتباط بین فرایندهای هر معاونت
  
• عدم اعتقاد برخی از مدیران به استقرار سیستم مدیریت کیفیت
  
• مقاومت و مخالف برخی از کارکنان نسبت به استقرار سیستم
  
• دشواری دسترسی به الزامات سیستم کیفیت در سازمانهایی که خدمات عمومی متنوع دولتی ارائه می دهند
  
• عدم وجود فرهنگ مناسب و زیرساختهای مناسب در سازمانهای دولتی
  
• قوانین متعدد، متناقض و عدم اختیار استانها در اصلاح و بهبود آنها
  
• عدم توجه به تعیین دامنه استقرار سیستم کیفیت در سازمان
  
• فقدان مکانیزم مدون برای اندازه گیری و تحلیل سطح رضایت گروههای مشتریان
  

ب) پس از استقرار

 

• به عهده گرفتن انجام فرآیندهایی که الزام انجام آن توسط سازمان کاملاً محرز نیست
  
• رضایت به وضع موجود و عدم توجه به بهبود مستمر
  
• تغییرات سریع و برنامه ریزی نشده قوانین و مقررات، آئین نامه های صادره و تأثیر آن بر چارچوب و دامنه سیستم مدیریت کیفیت
  
• انحصاری بودن ارائه خدمات و عدم توجه به نیازهای مشتری در ماهیت خدمات دولتی
  
• عدم شناسایی صحیح فرآیندها و شاخص سازی نامناسب اهداف موجب عدم رغبت کارکنان به ادامه سیستم کیفیت می شود.
  
• تعدد فرآیندهای سازمان و افزایش آن و احتمال خارج شدن فرآیندهای خاص از حدود کنترلی تدوین شده
  
• عدم تعریف دقیق و مدون الزامات خدمات و محصولات از سوی سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور منجر به ابهام در محصولات و خدمات در سطح استانها می شود.
  
• عدم ریشه یابی مشکلات و سعی در حل آنی آنها به صورت اصلاح و نه اقدام اصلاحی و پیشگیرانه
  

توصیه به سازمانها جهت استقرار بهینه سیستم مدیریت کیفیت :

 

• توجه به فلسفه استقرار سیستم مدیریت کیفیت در سازمان
  
• اعتقاد، ایمان و حمایت مدیران ارشد سازمان
  
• مشارکت همه کارکنان در فرآیند استقرار سیستم
  
• آموزش الزامات اجرای سیستم و نحوه استقرار آن در سازمان
  
• استفاده از تجارب سازمانهای مشابه که مدل فوق را در سازمان خود مستقر نموده اند
  
• بررسی و دقت لازم در انتخاب مشاور و مؤسسه گواهی دهنده
  
• ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق نشان دادن مزایای استقرار سیستم کیفیت
  
• شناسایی و تفکیک فرآیندهای اصلی سازمان و تعاملات بین آنها و تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد آنها
  
• سازماندهی مناسب جهت استقرار سیستم از قبیل ایجاد دفتر کیفیت و انتخاب نماینده مدیریت توانمند
  
• تشکیل تیمهای فعال برای ایجاد بستر لازم استقرار سیستم
  
• نظام کیفیت در دل فرآیندها باشد و الزامات سیستم کیفیت حتی الامکان از طریق اصلاح و بهبود فعالیتهای جاری تأمین گردد.
  
• شناسایی و تفکیک بین محصول و فرآیند
  
• توجه به ایجاد مکانیزم های مناسب جهت پایش فرآیندها در بدو استقرار سیستم کیفیت
  
• توجه به فعالیتهای پشتیبان فعالیتهای اصلی در استقرار سیستم کیفیت
  

15 . توجه به حجم مدارک برون سازمانی و سازماندهی مناسب جهت بهنگام سازی آنها

[Cinderella 9,897]

جلسات بي حاصل احتمالاً بزرگترين عامل اتلاف وقت در موسسات دولتي و بازرگاني است. جلسات بخش ناگزيري از محيط هاي كاري مدرن است ولي برگزاريهاي آنها بايد ضروري تشخيص داده شده و مفيد باشد در غير اين صورت به هيچ وجه نبايد جلسه تشكيل شود. از توصيه هاي زير براي اثر بخشي جلساتتان استفاده كنيد.

اهداف جلسه را مشخص كنيد:

در طول مدت جلسه چه كار انجام خواهيد داد. هدفتان چيست؟

دستور جلسه تنظيم كنيد :

تقريباً دليل شكست همه تلاشها ناشي از عدم برنامه ريزي آگاهانه است و جلسات نيز از اين قاعده مستثني نيستند.قبل از اينكه هر كس موضوعي را به جلسه تحميل كند. يك دستور كلي براي جلسه تهيه كنيد.

شركت كنندگان در جلسه را محدود سازيد:

معمولاً وقتي تعداد شركت كننده افزايش مي بابد ، جلسه كم بازده مي شود. بنا براين،. موقع تصميم گيري در مورد تعداد افراد شركت كننده در جلسه ، سخت گير باشيد.

بر موضوعهاي دستور جلسه تمركز كنيد:

معمولاً جلسات موقعي مفيد و اثر بخش مي شود كه توجه افراد به موضوعهاي دستور جلسه تمركز شود.

وقت شناس باشيد:

اگر قرار است جلسه اي در ساعت 8 شروع شود ، آن را درست سر ساعت 8 شروع كنيد.

زمان اتمام جلسه را تعيين كنيد:

جلسات نه تنها بايد به موقع شروع شود بلكه بايد به موقغ نيز تمام شود.

زمان جلسه را تعيين كنيد:

بهترين زمان براي برگزاري جلسات ساعت 11 صبح و 4 بعد از ظهر است.

جلسه را بدون وقفه اجرا كنيد:

هرگز اجازه ندهيد در جلسه وقفه اي ايجاد شود مگر اينكه وضع اضطراري به وجود آيد.

بلند شويد و ايستاده صحبت كنيد:

اگر شما نيازمند يك جلسه كوتاه هستيد كه بيش از 10 دقيقه به طول نمي انجامد سعي كنيد ايستاده جلسه را اجرا كنيد.

مكان مناسبي براي جلسه انتخاب كنيد:

محل جلسه بر روي چگونگي كاركرد جلسه تاثير دارد. محل مناسب جلسه ، جلسه خوبي را تضمين نمي كند ، اما اتاق جلسه نا مناسب به بد شدن جلسه كمك مي كند.

 

:wubpink:

[Cinderella 9,897]

جين بلاسكو درمراسم ترحيم يكي از دوستان نزديك خود حضور يافته است. دوستش در اثر حادثه رانندگي در جاده‌اي كه به اطراف كار و مديريت شركتش در آن رفت و آمد مي‌كرده، جان خود را از دست داده است. بلاسكو در خلوت خود به اين حقيقت تلخ مي‌انديشيد كه روزي و شايد هم همين‌ فردا نوبت او باشد، چرا كه هفته‌اي چند روز همين جاده را با همين سرعت براي كار طي مي‌كند. راستي اگر اين اتفاق فردا براي او بيافتد تكليف چيست، براي بلاسكو سه سؤال اساسي مطرح مي‌شود:

۱- آيا ما سخت و بي‌وقفه كار مي‌كنيم كه كسب و كار موفقي بسازيم يا تلاش مي‌كنيم كه مراسم ختم باشكوهي مثل امروز را به وجود بياوريم.

۲– آيا ما براي موفقيت و كاميابي و درك لذت زندگي خود مي‌كوشيم يا مي‌كوشيم تا تنها وارثين ما از تلاش ما لذت ببرند.

۳– آيا ما براي زندگي كار مي‌كنيم يا زندگي مي‌كنيم كه فقط كار كنيم؟ اصلاً هدف زندگي چيست؟ كار براي زندگي؟ يا زندگي براي كار؟

طرح اين سؤالات در ذهن بلاسكو به‌شدت او را تكان مي‌دهد و او را براي رسيدن به پاسخ‌هاي درست به تكاپو وامي‌دارد.

بلاسكو كه اكنون با چندين سال سابقه عملي و تجربي در كسب و كار، يكي از مشاورين زنده مديريت به شمار مي‌رود، از آن پس تحقيقي را آغاز مي‌كند كه نتايج زير را براي او حاصل مي‌كند.

او مي‌گويد من از ميان شركت‌هاي موفق جهان با مديران 24 شركت كه در يك دوره ده‌ساله حدود 20 درصد سود سهام عايد سهامداران خود كرده بودند و در امور ديگر نيز در كارشان موفقيت چشمگيري داشتند، مصاحبه‌اي انجام دادم و در گفتگو با اين مديران كه در صنايع مختلف مديريت مي‌كردند به چند حقيقيت آشكار دست يافتم.

- راز موفقيت مديران اين بود كه اساساً نوع و طبيعت مديريت و رهبرشان با ديگران كاملاً فرق داشت و در واقع «شيوه رهبري» عامل موفقيت آنها بود.

– ديگر اينكه در شيوه‌هاي مديريتي و رهبري آنان، الزاماً تشابه و نقاط مشتركي وجود نداشت تا بتوانم از آن تقليد كنم. هر يك از آنها روش رهبري خاص خود را براي موفقيت داشتند.

اما همه آنها در امور زير با هم مشترك بودند:

- آنها براي كار زندگي نمي‌كنند، بلكه براي زندگي كار مي‌كنند.

– آنها به همه امور زندگي اهميت مي‌دهند و همه‌چيز را با هم و با تعادل به پيش مي‌برند؛ امور خانواده، امور شخصي، امور سلامت، امور تفريحي، امور معاشرتي، ورزش و بالاخره امور كسب و كار.

بلاسكو به سه حقيقت تلخ ديگر هم در نتايج بررسي خود اشاره مي‌كند.

- موفقيت و كاميابي، دشممن و گمراه كننده انسان، مديران و سازمان‌ها است. چيزي كه ما را تا به امروز كامياب كرده و به اينجا رسانده است، الزاماً همان چيزي نيست كه كاميابي آينده را تأمين كند. اين حقيقت باعث شكست و سقوط و محو بسياري از شركت‌هاي بزرگ جهان بوده كه امروزه تنها نام و خاطره‌اي از آنها در جايي در قبرستان شركت‌هاي مرده باقي است.

– ما متأسفانه همواره ديگران را مقصر مي‌دانيم و هرگز در آئينه حقيقت خود نمي‌نگريم.

– حقيقت تلخ سوم اين است كه من بايد تغيير كنم، من بايد عوض شوم. در حالي كه همه دنبال تغيير ديگران هستند و تغيير را در آنها جستجو مي‌كنند.

او پس از درك اين نتايج به درون سازمان خود مراجعه مي‌كند و با درك و ديدگاه جديد به بررسي آن مي‌پردازد و در اين بررسي به دو نوع سازمان و تشكيلات اشاره مي‌كند؛ زيرا از ويژگي‌هاي بوفالوها و غازها، نتايج مديريتي جذابي به دست مي‌آورد. او سازمان‌ها را به دو دسته تقسيم مي‌كند:

1 – سازمان‌هاي بوفالويي

۲- سازمان‌هاي غازی

ويژگي بوفالوها

p آنها به يك رهبر پاي‌بند و وفادار و همه پيروند و تابع.

p آنها درست همان كاري را مي‌كنند كه به آنها دستور داده شده است.

p آنها هرگز سؤال نمي‌كنند و فقط پيروي مي‌كنند.

p بوفالوها منتظر دستور مي‌شوند و تا دستور نرسد، هيچ كاري نمي‌كنند .

p هيچكس جاي ديگري را پر نمي‌كند و جلو نمي‌افتد و مسئوليت نمي‌پذيرد.

ويژگي غاز ها

p هر غاز به هنگام پرواز دسته‌جمعي، احساس مسئوليت مي‌كند.

p هرغازفقط پيروي محض نمي‌كندو وضع خودرادرراه مي‌سنجدوتصميم مي گیرد .

p هر غاز مسير پرواز گروه را مي‌داند.

p رهبري و جلودار بودن، نوبتي است.

p هر غاز،زمان جلوتربودن،درنوك پروازبودن و هدايت گروه را، خود انتخاب می کند.

p همه غازها تمايل به پذيرش مسئوليت و جلودار بودن و رهبري دارند.

p غازها در طول پرواز مراقب يكديگر هستند.

بررسي ثابت كرده است كه اگر غازها مسيري را گروهي بپيمايند* 70 درصد بيشتر از آن مسافتي را كه انفرادي مي‌توانند طي كنند، مي‌پيمايند. بلاسكو مي‌گويد وقتي از مطالعه نظام همكاري و زندگي و پرواز گروهي و مشاركتي غازها آگاه شدم و راز كاميابي اين نظام را كشف كردم، به داخل شركت خود برگشتم و به همه همكارانم دستور پرواز دادم و از آنها خواستم كه از امروز غازهايي باشند كه هم خود از پروازشان لذت ببرند و هم من سازمان كمال‌يافته‌تر و آسوده‌تري را اداره كنم. آري من به آنها اختيار و آزادي پرواز دادم و گفتم بوفالوهاي من پرواز كنيد. غافل از اينكه بوفالوها نمي‌توانند پرواز كنند. به خود گفتم بلاسكو سازمان تو، يك سازمان بوفالويي است. مگر تو اين‌طور نخواستي كه همكاراني مطيع و فرمانبردار، بي چون و چرا داشته باشي ك به دست و دهان تو نگاه كنند. پس اگر غير از اين مي‌خواهي، خود تو اول بايد تغيير كني و در اينجا بود كه آن حقيقت تلخ سوم يك بار ديگر در گوش من صدا كرد كه:

من بايد تغيير كنم، من بايد بوفالوها را تبديل به غاز كنم، طبيعت آنها را تغيير دهم، با آموزش و پرورش، رشد، ايجاد انگيزش، روحيه، اختيار، مسئوليت، اعتماد و … پرواز بوفالوها حقيقت تلخي است كه همه‌روزه در اغلب سازمان‌ها با آن برخورد مي‌كن

[Cinderella 9,897]

كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

 

KAI + ZEN = KAIZEN

 

بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت MU3 اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.

 

مراحل اجراي كايزن عملي

 

1- ناحيه نمونه را انتخاب كنيد .

2- گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد .

3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد .

4- اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد .

5- نظام آراستگي ( 5 ت ) را آغاز كنيد .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد .

7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بیابید.

8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد .

9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد .

11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد .

12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند .

13- به سراغ مشكل بعدي برويد .

 

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

 

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5 ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

[Cinderella 9,897]

وقتی از واژه کیفیت استفاده می شود ، معمولاً محصول یا خدمتی را در نظر می گیریم که یا انتظارات ما را برآورده می سازد یا از آنها پیش می افتد . این انتظارات بر مبنای استفاده مورد نظر میباشد .

 

کیفیت طبق نظر پرفسور جوران ، دارای دو مفهوم مکمل است :

 

اول : کیفیت یعنی وجود ویژگی هایی در محصول ( ویژگی های کیفیت ) که نیازهای مشتری را پاسخ دهد و لذا موجب رضایت مشتری گردد . هدف کیفیت بالاتر ، ایجاد رضایت بیشتر مشتری و انتظار درآمد بیشتر است . ایجاد ویژگی های بیشتر و بهتر کیفیت مستلزم سرمایه گذاری و افزایش هزینه است ، لذا از این زاویه کیفیت بالاتر هزینه بردار است برای درآمد بیشتر . در اینجا کیفیت با درآمد مربوط است .

دوم : کیفیت یعنی عدم عیب و خطا . عیب و خطا موجب ضایعات ، تعمیرات ، دوباره کاری ، محصول مرجوع ، نارضایتی مشتری ، شکایت ، جریمه و از دست دادن مشتری می گردد و همه اینها هزینه آور هستند . بدین ترتیب کیفیت بالاتر حاوی عیب و خطای کمتر و لذا هزینه کمتر است . در اینجا کیفیت با هزینه مربوط است .

 

دکتر ادوارد دمینگ در کتاب « خروج از بحران » خود اینچنین از کیفیت صحبت می کند :

« کیفیت فقط می تواند بر اساس عوامل آن تعیین گردد . چه کسی قاضی کیفیت است ؟ از نظر یک کارگر خط تولید ، او هنگامی کیفیت را تولید می کند که بتواند به کارش اقدام کند . کیفیت سطح پائین به نظر او از دست دادن سرمایه و حتی شغل می باشد . کیفیت سطح بالا نیز به نظر او حفظ سرمایه سازمان است . »

دمینگ تا آنجا پیش می رود که ادعا می کند کیفیت معیارهای متفاوتی دارد و این معیارها دائماٌ در حال تغییر هستند. افراد مختلف به معیارهای مختلف به طور متفاوتی ارزش می گذارند و به همین علت ، اندازه گیری اولویت های مشتری و بازنگری ادواری در این اندازه گیریها برای موفقیت در رقابت بسیار مهم است .

 

کاراورا ایشی کاوا کیفیت را این گونه تعریف می کند : کیفیت عبارتست از مدیریتی که در آن :

- اهداف بلندمدت سازمان به صورت اهداف کیفیتی تعریف شود .

- تضمین کیفیت از محصول و تولیدگرایی به مشتری گرایی سوق داده شود .

- ارتباطات تمامی کارکنان با همدیگر همانند ارتباط شان با مشتری باشد و همدیگر را رقیب و حریف قلمداد نکنند.

- صحبت درباره کیفیت با اطلاعات و واقعیت ها همراه باشد .

- مدیریت کارا و منظم در سازمان حاکم باشد .

- به حقوق افراد و دموکراسی صنعتی احترام گذاشته شود .

 

در کلام آخر کیفیت عبارتست از :

- مناسب بودن برای هدف .

- کار درست را بار اول درست انجام دادن و بار دوم بهتر از بار اول انجام دادن .

- کیفیت یک برنامه یا درمان موقت نیست بلکه یک فرآیند است .

- کیفیت یک سفر مداوم به سوی تعالی است.

[Cinderella 9,897]

يكي از مسئولان پروژه ايجاد يك مركز فرهنگي، از اين مركز در حال ساخت بازديد كرد. او ديد كه يك مجسمه ساز، در حال ساخت يك مجسمه است و متوجه شد كه يك مجسمه ساخته شده مشابه نيز آنجاست.

با تعجب از مجسمه ساز پرسيد: «از اين مجسمه دو تا نياز داري؟»

مجسمه ساز بدون نگاه كردن گفت: «نه. فقط يكي مي خواهيم، اما اولي در آخرين مرحله آسيب ديد.»

مقام مسئول، مجسمه ساخته شده را بررسي كرد و هيچ اشكالي پيدا نكرد و از مجسمه ساز پرسيد: «آسيب كجاست؟»

مجسمه ساز در حالي كه مشغول كارش بود گفت: «يك خراش روي بيني مجسمه است.»

مقام مسئول پرسيد: « اين مجسمه را كجا مي خواهيد نصب كنيد؟»

مجسمه ساز گفت: « روي يك ستون به ارتفاع شش متر.»

مقام مسئول پرسيد: « اگر در اين ارتفاع نصب مي شود چه كسي خواهد دانست كه يك خراش روي بيني مجسمه است؟»

مجسمه ساز كارش را قطع كرد، به مقام مسئول نگاه كرد، لبخند زد و گفت: «من كه مي دانم.»

كيفيت يعني اين.

ارسطو مي گويد:

كيفيت يك كار نيست. كيفيت يك عادت است.

[Cinderella 9,897]

پتوهاي خيس مواردي هستند كه انگيزه، روحيه، رضايت، خلاقيت، استعداد و شكوفايي كاركنان را سركوب مي كنند.

اين پتوهاي خيس همچنان كه شعله هاي آتش را فرو مي نشانند انگيزه و روحيه كاركنان را از بين مي برند.

در همه جاي سازمان هاي ناموفق مديران در حال پهن كردن پتوهاي خيس هستند در حاليكه مديران سازمان هاي موفق همواره در پي جمع آوري پتوهاي خيس هستند.

ليست برخي از پتوهاي خيس به شرح زير است:

 

- براي يادگيري وقت ندارم.

- ايده خوبي است، ولي زمان آن مناسب نيست.

- بودجه آن را ندارم.

- تئوري با عمل تفاوت بسيار دارد.

- كار ديگري براي انجام دادن نداريد.

- فكر مي كنم با خط مشي سازگار نيست.

- در حوزه فعاليتي ما نيست، بگذاريد كس ديگري آن را انجام دهد.

- آيا از كار خودت ناراضي هستي؟

- اين بهبود نيست يك حس عمومي است.

- من نتيجه اين كار را مي دانم. حتي اگر اين كار را انجام ندهيد.

- جواب قابل توضيح براي آن ندارم.

- نمي تواني به ايده بهتري فكر كني؟

[Cinderella 9,897]

1) فرصت هايي را مي بينند و پيدا مي کنند که ديگران آنها را نمي بينند.

2) از مشکلات درس مي گيرند، در حالي که ديگران فقط مشکلات را مي بينند.

3) روي راه حل ها تمرکز مي کنند.

4) هوشيارانه و روشمندانه موفقيت شان را مي سازند، در زماني که ديگران آرزو مي کنند موفقيت به سراغ شان آيد.

5) مثل بقيه ترس هايي دارند ولي اجازه نمي دهند ترس آنها را کنترل و محدود کند.

6) سوالات درستي از خود مي پرسند. سوال هايي که آنها را در مسير مثبت ذهني و روحي قرار مي دهد.

7) به ندرت از چيزي شکايت مي کنند و انرژي شان را به خاطر آن از دست نمي دهند. همه چيزي که شکايت کردن باعث آن است فقط قرار دادن فرد در مسير منفي بافي و بي ثمر بودن است.

8) سرزنش نمي کنند (واقعا فايده اش چيست؟) آنها مسووليت کارهايشان و نتايج کارهايشان را تماما به عهده مي گيرند.

9) وقتي ناچارند از ظرفيتي بيش از حد ظرفيت شان استفاده کنند هميشه راهي را براي بالا بردن ظرفيت شان پيدا مي کنند و بيشتر از ظرفيت شان از خود توقع دارند. آنها از آنچه دارند به نحو کارآمدتري استفاده مي کنند.

10) هميشه مشغول، فعال و سازنده هستند. هنگامي که اغلب افراد در حال استراحت هستند آنها برنامه ريزي مي کنند و فکر مي کنند تا وقتي که کارشان را انجام مي دهند استرس کمتري داشته باشند.

11) خودشان را با افرادي که با آنها هم فکر هستند متحد مي کنند. آنها اهميت و ارزش قسمتي از يک گروه بودن را مي دانند.

12) بلندپرواز هستند و دوست دارند حيرت انگيز باشند. آنها هوشيارانه انتخاب مي کنند تا بهترين نوع زندگي را داشته باشند و نمي گذارند زندگي شان اتوماتيک وار سپري شود.

13) به وضوح و دقيقا مي دانند که چه چيزي در زندگي مي خواهند و چه نمي خواهند. آنها بهترين واقعيت را دقيقا براي خودشان مجسم و طراحي مي کنند به جاي اينکه صرفا تماشاگر زندگي باشند.

14) بيشتر از آنکه تقليد کنند، نوآوري مي کنند.

15) در انجام کارهايشان امروز و فردا نمي کنند و زندگي شان را در انتظار رسيدن بهترين زمان براي انجام کاري از دست نمي دهند.

16) آنها دانش آموزان مدرسه زندگي هستند و همواره براي يادگيري روي خودشان کار مي کنند. آنها از راه هاي مختلفي مثل تحصيلات آموزشگاهي، ديدن و شنيدن، پرسيدن، خواندن و تجربه کردن ياد مي گيرند.

17) هميشه نيمه پر ليوان را مي بينند و توانايي پيدا کردن راه درست را دارند.

18) دقيقا مي دانند که چه کاري بايد انجام دهند و زندگي شان را با از شاخه اي به شاخه اي ديگر پريدن از دست نمي دهند.

19) ريسک هاي حساب شده اي انجام مي دهند؛ ريسک هاي مالي، احساسي و شغلي.

20) با مشکلات و چالش هايي که برايشان پيش مي آيد سريع و تاثيرگذار روبه رو مي شوند و هيچ وقت در مقابل مشکلات سرشان را زير برف نمي کنند. با چالش ها روبه رو مي شوند و از آنها براي پيشرفت خودشان بهره مي برند.

21) منتظر قسمت و سرنوشت و شانس نمي مانند تا آينده شان را رقم بزند. آنها بر اين باورند که با تعهد و تلاش و فعاليت، بهترين زندگي را براي خودشان مي سازند.

22) وقتي بيشتر مردم کاري نمي کنند؛ آنها مشغول فعاليت هستند. آنها قبل از اينکه مجبور به کاري بشوند، عمل مي کنند.

23) بيشتر از افراد معمولي روي احساسات شان کنترل دارند. آنها همان احساساتي را دارند که ما داريم ولي هيچ گاه برده احساسات شان نمي شوند.

24) ارتباط گرهاي خوبي هستند و روي رابطه ها کار مي کنند.

25) براي زندگي شان برنامه دارند و سعي مي کنند برنامه شان را عملي کنند. زندگي آنها از کارهاي برنامه ريزي نشده و نتايج اتفاقي عاري است.

26) در زماني که بيشتر مردم به هر قيمتي مي خواهند از رنج کشيدن و بودن در شرايط سخت اجتناب کنند، افراد موفق قدر و ارزش کار کردن و بودن در شرايط سخت را مي فهمند.

27) ارزش هاي زندگي شان معلوم است و زندگي شان را روي همان ارزش ها بنا مي کنند.

28) تعادل دارند. وقتي از لحاظ مالي موفق هستند، مي دانند که پول و موفقيت مترادف نيستند. آنها مي دانند افرادي که فقط از نظر مالي در سطح مطلوبي قرار دارند، موفق نيستند. اين در حالي است که خيلي ها خيال مي کنند پول همان موفقيت است. ولي آنها دريافته اند که پول هم مثل بقيه چيزها يک وسيله است براي دستيابي به موفقيت.

29) اهميت کنترل داشتن روي خود را درک کرده اند. آنها قوي هستند و از اينکه راهي را مي روند که کمتر کسي مي تواند برود، شاد مي شوند.

30) از خودشان مطمئن هستند و به احساسات ناشي از اينکه کجا زندگي مي کنند و چه دارند و چه طور به نظر مي رسند، توجهي ندارند.

31) دست و دل باز و مهربان هستند و از اينکه به ديگران کمک مي کنند تا به خواسته هايشان برسند خوشحال مي شوند.

32) متواضع هستند و اشتباهات شان را با خوشحالي مي پذيرند و به راحتي عذرخواهي مي کنند. آنها از توانايي هايشان خاطر جمع هستند ولي به آن مغرور نمي شوند. آنها خوشحال مي شوند که از ديگران بياموزند و از اينکه به ديگران کمک مي کنند تا خوب به نظر برسند بيشتر از کسب افتخارات شخصي شان لذت مي برند.

33) انعطاف پذير هستند و تغيير را غنيمت مي شمارند. وقتي وضعيتي پيش مي آيد که عادت ها و آسايش روزمره شان را بر هم مي زند از آن استقبال مي کنند و با آغوش باز وضعيت جديد و ناشناس را مي پذيرند.

34) هميشه سلامت جسماني خود شان را در وضعيت مطلوبي نگه مي دارند و مي دانند که بدنشان خانه اي است که در آن زندگي مي کنند و به همين خاطر، سلامت جسماني براي آنها خيلي مهم است.

35) موتور بزرگ و پرقدرتي دارند. سخت کار مي کنند و تنبلي نمي کنند.

36) هميشه منتظر بازتاب کارهايشان هستند.

37) با افراد بدذات و غيرموجه نشست و برخاست نمي کنند.

38) وقت شان و انرژي شان را روي وضعيت هايي که از کنترل شان خارج است صرف نمي کنند.

39) کليد خاموش روشن دارند. مي دانند چگونه استراحت کنند و ريلکس شوند. از زندگي شان لذت مي برند و سرگرم مي شوند.

40) آموخته هايشان را تمرين مي کنند. درباره تئوري هاي عجيب و غريب خيالبافي نمي کنند بلکه واقع بينانه زندگي مي کنند.

[Cinderella 9,897]

 

 

آورده اند روزی میان یک ماده شتر و فرزندش گفت وگویی به شرح زیر صورت گرفت:

بچه شتر: مادر جون چند تا سوال برام پیش آمده است. آیا می تونم ازت بپرسم؟

شتر مادر: حتما عزیزم. چیزی ناراحتت کرده است؟

 

بچه شتر: چرا ما کوهان داریم؟

شتر مادر: خوب پسرم. ما حیوانات صحرا هستیم. در کوهان آب و غذا ذخیره می کنیم تا در صحرا که چیزی پیدا نمی شود بتوانیم دوام بیاوریم.

 

بچه شتر: چرا پاهای ما دراز و کف و پای ما گرد است؟

شتر مادر: پسرم. قاعدتا برای راه رفتن در صحرا و تندتر راه رفتن داشتن این نوع دست و پا ضروری است.

 

بچه شتر: چرا مژه های بلند و ضخیم داریم؟ بعضی وقت ها مژه ها جلوی دید من را می گیرد.

شتر مادر: پسرم این مژه های بلند و ضخیم یک نوع پوشش حفاظتی است که چشم ها ما را در مقابل باد و شن های بیابان محافظت می کنند.

 

بچه شتر: فهمیدم. پس کوهان برای ذخیره کردن آب است برای زمانی که ما در بیابان هستیم. پاهایمان برای راه رفتن در بیابان است و مژه هایمان هم برای محافظت چشمهایمان در برابر باد و شن های بیابان است.

 

بچه شتر: فقط یک سوال دیگر دارم… ..

شتر مادر: بپرس عزیزم.

 

بچه شتر: پس ما در این باغ وحش چه می کنیم؟

نتیجه گیری:

مهارت ها، علوم، توانایی ها و تجارب فقط زمانی مثمرالثمر است که شما در جایگاه واقعی و درست خود باشید… پس همیشه از خود بپرسید الان شما در کجا قرار دارید؟

[Cinderella 9,897]

به نظر شما پیام مدیریتی این تصویر چیست؟

 

 

 

دوستان لطف نظر بدید...:wubpink: