جستجو در تالارهای گفتگو

نمونه سوالات دروس مهندسی صنایع

ریخته گری تحت فشار کوبشی مقدمه ریخته گری تحت فشار با نام آهنگری فلز مایع نیز شناخته می شود. در این فرایند فلز مذاب داخل قالب ( درون یک صفحه قالب ) جای گرفته و صفحه دیگر قالب با فشار هیدرولیکی بسته می شود و تا انجماد مذاب فشار ادامه دارد. فشار بالای به کار برده شده و انجماد سریع در سطح قطعه به دلیل سرعت بالای انتقال حرارت قالب باعث نزدیک شدن خواص مکانیکی قطعه ریخته گری به خواص مکانیکی قطعه کار شده می شود. فرآیند ریخته گری تحت فشار خودکار (اتوماتیک) شده است و می تواند به آسانی قطعاتی با کیفیت بالا را تولید نماید. این فرایند در سال 1960 در ایالات متحده معرفی شد و پس از منتشر شدن به صرفه بودن این روش برای ریخته گری آلیاژهای غیر آهنی پذیرفته شد و گسترش یافت. آلیاژهای آلومینیوم ، منیزیم و مس به سهولت با این روش قابلیت تولید دارند. برخی ترکیبات آهنی با شکلهای ساده نیز با این روش تولید شده اند به عنوان مثال چرخ سنگ شکن نیکل سخت ( hard nickel ) با استفاده از این فرایند تولید شده است. به رغم عمر کوتاه سنبه با گوشه های تیز در تولید آلیاژهای آهنی با این حال به دلیل کاهش هزینه های تولیدی از لحاظ نیروی انسانی و صرفه جویی در مواد این فرایند برای این گونه تولیدها نیز اتخاذ می شود. مزایای ریخته گری تحت فشار با در نظر گرفتن اهمیت کم کردن مواد مصرفی در فرایند های تولید مواد با استحکام بالا ، روش ریخته گری تحت فشار به عنوان یک جایگزین مناسب در برابر شیوه های سنتی ریخته گری و آهنگری محسوب می شود. به وسیله تحت فشار قرار دادن مذاب وقتی که نزدیک به انجماد است می توان به قطعاتی با چگالی بالا دست یافت. قابلیت تشکیل ساختار نزدیک به توری و توری شکل از مزیتهای کلیدی این فرآیند است. تلرانس 0.05 mm ( 0.002 in ) برای آلیاژهای غیر آهنی غیر متعارف نیست. بازدهی 100% در تعداد بالا معمول نیست. بهبودی خواص مکانیکی از مزیتهای دیگر فرایند ریخته گری فشاری می باشد. ریخته گری فشاری با موفقیت برای آلیاژهای غیر آهنی و آهنی که به طور سنتی تولید شده اند به کار می رود.. از کاربردهای آن میتوان به موارد زیر اشاره کرد: پیستون آلومینیومی ماشین ، دیسک ترمز چرخ خودرو ، چرخ کامیون ، بوشها و دنده های برنجی و برنزی ، اجزا فولادی موشکها ، چرخ دنده های دیفرانسیل ، قسمتهای چدنی و پوسته چدن نشکن خمپاره. ریخته گری فشاری یکی از روشهای کارآمد ، ساده و اقتصادی برای تولید تعداد بالای قطعات به روش خودکار ( اتوماتیک ) می باشد. خواص مکانیکی بالا در این فرایند قابل حصول می باشد. اصلاح و بی عیبی ساختار در فرایند ریخته گری تحت فشار باعث می شود که روش مناسبی برای ریخته گری و تولید قطعات کاربردی حساس به حساب آید. شرح مراحل ( Process Description ) همان طور که در شکل زیر نشان داده شده است مذاب به داخل قالب از پیش گرم شده و روغن کاری شده ( پوشش داده شده ) ریخته شده و فورج می شود. بار اعمال شده تا موقع انجماد باقی می ماند. بیرون اندازی قطعه ریخته شده توسط قالب انجام می شود. کاربرد فشار 55-100Mpa ( 8-15 Ksi )باعث میشود که عیوب گازی حذف شوند به طوری که گویی عملیات استاندارد گاز زدایی برای قطعه انجام شده است. به علت استفاده از فوق ذوب بسیار پایین حفرات انقباضی بسیار محدود اند. و این به دلیل نیاز کم به سیالیت است چون فشار اعمال شده توان پر کردن قالب را دارد. در قطعات بزرگتر به دلیل وجود مناطق داغ ( اختلاف دما در نقاط مختلف قطعه ) احتمال به وجود آمدن حفرات انقباضی بیشتر است. در آلیاژهای با دامنه انجماد طولانی و استفاده از این روش به سالم بودن قطعه اطمینان بیشتری می دهد. فرایند ریخته گری فشاری با فرستادن ذوب به درون یک قالب از یش گرم شده و ایجاد فشار هیدرولیک آغاز می شود. این فشار به 140Mpa می رسد و فلز تحت فشار منجمد می شود.

وي در 14 اکتبر 1900در "Sioux city"از پدري به نام "Albert Deming" و مادري به نام "Pluma Irene Edwards"چشم به جهان گشود. اشتياق به آموختن را از پدر خويش و شوق به موسيقي را از مادرش به ارث برد.بنابر خاطره اي از کودکيش :بر روي برگه اي با خط بد چيزهايي را يادداشت کرده و گفته بود : مادرم بايد با اين نوشته ها پيانو بزند و اظهار داشت من يک مو زيک عالي را ساخته ام.بعدها به خاطر علاقه اش به موسيقي نواختن پيانو , ارگ,پيکولو و فلوت را آموخت. به جز او خانواده اش داراي دو خواهر و برادر کوچکتر از او به نام هاي "Robert-1902"و "Elizabeth-1009"را دارا بود.زندگي ساده و صرفه جوي اقتصادي ,به او آموخته بود که هيچ شکي براي اينکه هيچ چيز نبايد تلف شود وجود ندارد.حتي بعد ها وقتي از وضع مالي نسبتا بهتري برخوردار شد به زندگي عادي خود در "Washangton D.C"در حاشيه ي"Mary land"ادامه داد.در دبيرستان پسري ايده آل و کوشا ,و از علاقه هايش اردو زدن و ماهيگيري بود. در سال 1921 ليسانس خود را در رشته ي مهندسي برق و در سال 1925 فوق ليسانس خود را در رياضي و فيزيک اخذ کرد.رساله ي دکتراي او مربوط به تشريح اثرات احتمالي بسته بندي هليوم بود. در سال 1922 با "ََAgnes bells"ازدواج کرده و دختري به نام "Dorothy"را هنگامي که 14 ماه داشت را به فرزندي پذيرفتند,زندگي "َAgnes"خيلي به طول نينجاميد و در سال 1930 دار فاني را وداع گفت,و ""Deming2 سال بعد از او با "Lola Shupe" و او داراي دو دختر به نام هاي "Diana-1934"و Linda-1942""شد. هنگامي که در سرکت "Westen Electric"کار ميکرد شروع به آموختن در باره ي يکساني تجهيزات تلفن کردو در اين مدت با مردي به نام"Walter.A.Shewhart" آشنا شد. "Shewhart" شروع به استعمال آمارهايي براي فرايند توليد در جهتي بود که به کارگران اجازه ي بررسي و کنترل فرايند هاي مختلف را مي داد..دمينگ بعدها اين عقيده را به عنوان اصل بنيادي در فلسفه ي کيفيت اتخاذ کرد. او در سال 1950به " "JUSEدعوت شد و در اين مدت مديران عالي رتبه ي موسسات توليدي با روش هاي خود آشنا ساخت و اين همکاري بين او و ژاپن ادامه پيدا کرد.از سال 1951 اتحاديه ي علوم و مهندسي ژاپن بهترين جايزه ي صنعتي ژاپن را به موسساتي که اقداماتي بر جسته در بهبود کيفيت انجام دادند اختصاص داد و نام آن را جايزه ي دمينگ گذاشت. مپراطوري ژاپن در سال 1960 دومين مدال جواهر نشان امپراطوري را به وي اعطا نمود.همچنين مدال شيو هارت از انجمن کنترل کيفيت آمريکا و در سال 1945 مدال سامويل ويلکز را از انجمن آمريکا در يافت کرد و در سال 1983 به عضويت آکادمي مهندسي آمريکا منسوب شد و به در يافت دکتراي افتخاري از آنجا نايل آمد. سر انجام در 20 دسامبر 1993 با افتخاراتي بسيار ارزنده و خدمتي به بشريت دار فاني را وداع گفت. شايد بهترين تعبير براي فوت ايشان عنوان اصلي روزنامه ي "Japan Times" باشد:رب النوع کنترل کيفيت ,"W.Edward Deming" در گذشت.

كنترل كیفیت (Quality Control:QC) نیز به عنوان استفاده از فنون و دستور‌العمل‌هایی برای دستیابی به بهبود كیفی در زمینه تولید كالاها یا ارائه خدمات شناخته می‌شود، كه در راستای این هدف به صورت ساده تشخیص و شناسایی، آنالیز و بررسی، و در گام بعدی اقدام به حل نقص و كاستی محصولات و خدمات اهمیت اساسی خواهد داشت. بشر از بدو خلقت با «كیفیت» سرو كار داشته است؛ مثلا در ساختن خانه و محل سكونت خود و در تشخیص مناسب بودن اسلحه و وسیله دفاعی خود، به نوعی از آن استفاده كرده است. دیری نپایید كه با گسترش پهنه‌ نیازهای آدمی و در پی آن ایجاد بازارهایی جهت دادوستد كالاها و خدمات، مساله كیفیت و وسعت یافتن بیش از پیش بازارها و كنترل كیفیت مطرح شد و پس از چندی، به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در عرصه تولید كالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم او روی آوردن به تولید انبوه توسط بنگاه‌های اقتصادی مختلف، زمانی كوتاه و به صورتی چشمگیر، كم‌كم زمانی كوتاه به صورتی چشمگیرف زمزمه‌هایی درباره لزوم به كارگیری روش‌های علمی در زمینه كنترل كیفیت به گوش رسید. تاریخچه این دانش كه اكنون چند دهه‌ای بیش نیست كه به عنوان یك حوزه علمی مستقل مطرح شده، گواه آن است كه سرآغاز توسعه و گسترش فعالیت‌های كنترل كیفیت به صورت حاضر در اوایل قرن بیستم بوده است. اكنون با مقدمه فوق لازم است تعاریفی برای برخی مفاهیم بنیادین در این حوزه ارائه شود: «كیفیت (Quality)» معمولا ماهیتی بیش از حد انتظار و عالی در تولید كالا یا ارائه خدمت را در ذهن متبادر می‌نماید، كه ابعاد مختلفی چون تطابق، قابلیت اطمینان، پایداری، ذوق و زیبایی را در بر می‌گیرد. بنابراین می‌توان گفت تا اندازه‌ای خارج از تصور است. «كنترل كیفیت (Quality Control:QC) نیز به عنوان استفاده از فنون و دستور‌العمل‌هایی برای دستیابی به بهبود كیفی در زمینه تولید كالاها یا ارائه خدمات شناخته می‌شود، كه در راستای این هدف به صورت ساده تشخیص و شناسایی، آنالیز و بررسی، و در گام بعدی اقدام به حل نقص و كاستی محصولات و خدمات اهمیت اساسی خواهد داشت. لیكن، این نیز پاسخگوی میل وافر آدمی به تولید كالا و ارائه خدماتی كه كیفیت بالاتری را برایش به ارمغان آورند، نبود؛ بنابراین چندی نگذشت كه مفهوم تازه‌ای به «مدیریت كیفیت جامع (Total Quality Management: TQM)» مطرح شد. آنچه در ذیل می‌آید به دنبال آن است تا با نگاهی گذرا و سودمند مفهوم و فلسفه، اهداف، نقش‌ها، اجزا و ابزار، زمینه‌سازها، موانع و علل ناكامی مدیریت كیفیت جامع را بررسی كند. ● «مفهوم فلسفه مدیریت كیفیت جامع از نگاه صاحبنظران» این مفهوم و فلسفه آن توسط بسیاری از صاحب‌نظران مورد بحث، نقد و كندوكار قرار گرفته است كه گرچه بنیان همه آنها یكی است اما هر یك گوشه‌ای از زوایای پنهان این مفهوم به راستی فراگیر را آشكار می‌سازد: «علی محمد مصدق راد» در مقاله خود «مدیریت كیفیت فراگیر؛ مدل چنگال» TQM را چنین تعریف می‌نماید «مدیریت كیفیت فراگیر، فرایندی است كه بر اساس آن، مدیریت با مشاركت كاركنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر كیفیت می‌پردازد». «سازمان بهره‌وری آسیا (Asian Productivity Organization)» طی مقاله‌ای كه در دسامبر سال ۲۰۰۰میلادی به رشته تحریر درآورده است. مدل مدیریت كیفیت جامع را «روش متفاوت در نحوه نگرش به شیوه مدیریت تعریف می‌نماید كه «یك نوع فرهنگ مشاركتی را توسعه می‌بخشد كه هر یك از كاركنان می‌توانند در تصمیم‌گیری‌ها حضور داشته باشند، به عبارت دیگر مدیریت كیفیت فراگیر، یك استراتژی سازمانی است كه از طریق به‌كارگیری روش‌های كیفی، خدمات و تولیدات باكیفیت بالا به مشتریان ارائه می‌كند». فلسفه آن نیز، ایجاد فرهنگی است كه به وسیله آن به طور مداوم، سازماندهی كار با نگرش برآورده ساختن نیازهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود یابد. دكتر ایرج سلطانی، در مقاله‌ای با نام «نقش مدیریت كیفیت فراگیر» پس از اشاره به نكات ارزشمندی كه در تعریف این مفهوم باید بدان توجه نشود TQM را «یك سیستم هزینه ایربخش» برای انجام تلاش‌های بهبود كیفی مستمر افراد در كلیه سطوح سازمان، برای ارائه خدمات و كالاهایی» می‌داند «كه رضایت مشتریان را تضمین می‌كند و در جست‌وجوی این است كه فرهنگی را ایجاد كند تا كلیه كاركنانش به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی كاركنان را با نگرش تامین نیازهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد». نویسنده مقاله «مدیریت كیفیت جامع و تحول استراتژیك» در توصیف خود، مفهوم فوق‌الذكر را «باعث بهبود مداوم در یك سازمان» از طریق «ایجاد مفاهیم كلی» می‌پندارد. وی فلسفه TQM را تاكید «بر روندی سیستماتیك، منسجم، باثبات و كلان‌نگر نسبت به سازمان» می‌داند. در مقاله «بررسی نقش مدیریت كیفیت فراگیر در آموزش سازمان‌های دانش‌آفرین» مدیریت كیفیت فراگیر «روشی برای اداره یك سازمان است» كه براساس كیفیت همه اعضای سازمان استوار است و هدف آن، نیل به موفقیت درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه افراد ذی‌نفع» است.سرانجام در «مجله رهبری سازمان (Journal of Organazation)» مدیریت كیفیت فراگیر، عبارت است از یك استراتژی كه با تغییر اعتقادات بنیادی، ارزش‌ها و فرهنگ یك شركت و مشاركت همگانی ارتباط دارد».بر این اساس فلسفه مدیریت كیفیت فراگیر، درهم آمیختن وضوح و روشنی اهداف از طریق رویكردی انقلابی است، به طوری كه شامل همه جنبه‌های كار از مشخص كردن نیازهای مشتریان تا ارزیابی مشتریان مبنی بر اینكه آیا راضی هستند یا خیر می‌شود. ● «اهداف مدیریت كیفیت جامع» مدیریت كیفیت فراگیر، در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است كه تمامی آنها در این مقال نمی‌گنجد لیكن در ذیل به چند نمونه از این اهداف كه به طور شاخص، در بسیاری از منابعی كه به بحث پیرامون این مفهوم پرداخته‌اند به چشم می‌خورد اشاره می‌گردد: ۱) جلب رضایت كامل مشتری با كم‌ترین هزینه ۲) درگیر كردن همه كاركنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها ۳) حفظ كیفیت و بهبود مستمر ۴) طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید ۵) آموزش عینی كیفیت ۶) اندازه‌گیری كار ۷) توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات ۸) بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر ۹) استانداردهای بالاتر ۱۰) سیستم‌ها و رویه های بهبودیافته «نقش مدیریت كیفیت جامع» از میان نقش‌های متعددی كه برای مدیریت كیفیت فراگیر مطرح می‌شوند، نقش‌های ذیل قابل توجه است: ۱) از سویی روابط میان كارگر و كارفرما را دگرگون می‌نماد و از سوی دیگر به توسعه اقتصادی توجه دارد ۲) این نگرش تاریخی را كه بر مبنای بازنده بودن یكی از طرفین (كارفرما یا كارگر) در مكانیزم مشاركت است، از بین می‌برد و استراتژی برد-برد (Win-Win) را در سازمان جایگزین و ترویج می‌نماید ۳) در آموزش سازمان‌های دانش‌آفرین موثر است ۴) به علت خاصیت بحران‌یابی به پیشگیری از بروز بحران به شكل جدی و عملیاتی یاری می‌رساند ۵) با ایجاد مفاهیم كلی باعث بهبود مداوم در یك سازمان می‌شود ۶) از طریق به‌كارگیری مكانیزمی كه تهدیدها را به فرصت‌هایی برای بهبود و جذب مشتری تبدیل نموده و مشكلاتی كیفی و خطاها را مورد توجه قرار می‌دهد از طرفی حرمت اخلاق سازمانی را در رفتار با مشتریان حفظ می‌كند و از سویی دیگر، سبب حسن شهرت سازمان می‌گردد. «اجزا و ابزار مدیریت كیفیت» برای این مفهوم «سه جزء (محور)» در نظر گرفته شده است: ۱) مشتری، به عنوان عامل اصلی تعیین‌كننده كیفیت «مشتری‌گرایی» ۲) «كارگروهی به عنوان وسیله‌ای برای یكپارچگی و انسجام اهداف ۳) یك نگرش علمی تصمیم‌گیری بر اساس جمع‌آوری و تحلیل‌ داده‌ها» ● ابزارهای لازم برای به كارگیری مدیریت كیفیت فراگیر ۱) آموزش ۲) ساختار كیفی ۳) كنترل آماری «زمینه‌سازهای مدیریت كیفیت جامع» برخی از این پیش‌زمینه‌ها به این قراراند: ۱) نیازهای فزاینده مشتریان سازمان ۲) بهبود وجهه سازمان ۳) بالا بردن روحیه كاركنان ۴) افزایش سهم بازار ۵) حل مسائل پیش از آنكه به وقوع بحران بیانجامد ۶) افزایش سود و منافع ۷) بهبود تولید كالاها و ارائه خدمات «دست‌اندازهای جاده مدیریت كیفیت جامع» پیداست كه به رغم تمام محاسنی كه بیشتر درباره TQM بر شمردیم، مسیر اجرای آن چندان هموار نخواهد بود و با دست‌اندازها و موانعی همراه است كه در زیر چند نمونه از آنها آورده شده است: ۱) كمبود یا نبود تعهد در مدیریت به ویژه مدیریت عالی ۲) فقدان سبك مدیریتی واحد ۳) كمبود یا فقدان اعتماد به نفس در زمینه اجرا و پیاده‌سازی این رویكرد ۴) بیم از انعطاف‌پذیری ۵) كمبود ارتباطات اثربخش ۶) ترس از ایجاد تحول یا فقدان توانایی ایجاد تحول در سازمان و مدیریت تحول (Chang Management) ● «علل ناكامی مدیریت كیفیت جامع» اكنون این پرسش مطرح می‌شود كه «مدیریت كیفیت فراگیر، تا چه اندازه بر فرآیندهای سازمان‌های امروزی تاثیر گذارده و در آنها نفوذ كرده است؟» یا اصولا «این نگرش جایی در عملیات آنها دارد یا خیر؟» در پاسخ باید گفت: «به‌رغم تمامی نقاط قوتی كه برای این روش برشمردیم، به دلایلی از سوی برخی از سازمان‌ها مورد استقبال قرار نگرفته است» برخی از این اسباب عبارتند از: ۱) مدیریت كیفیت فراگیر و تغییرات فرهنگی: از آنجا كه تغییرات فرهنگی، بدون پیش‌زمینه تغییرات فردی قابل حصول نمی‌باشد، همچنین نبود یك رهبر كه این تحولات را راهبری نماید، باعث بروز ناكامی در زمینه فوق می‌گردد. ۲) مدیریت كیفیت فراگیر و چالش‌های دولتی از آنجا كه دولت‌ها تغییرات بنیادین را اغلب به صورت تغییرات محیطی همچون خصومت فزآینده، نارضایتی روز افزون و كاهش منابع تامین وجوه تجربه نموده‌اند، با چنین فراگردهایی كه منجر به تحولات اساسی می‌شود دست كم در عمل همراهی نمی‌كنند. ۳) مدیریت كیفیت جامع و اهداف استراتژیك از آنجا كه سازمان‌ها غالبا در همان گام اول كه تبیین و تعیین استراتژی‌هایی جهت اجرا و پیاده سازی رویكردهای TQM در فرآیندهای سازمان می باشد به بیراهه می روند و حتی آگاهانه و ناآگاهانه از تدوین چنین راهبردهایی غفلت می‌كنند یا آن را بی اهمیت می‌پندارند. قارد به اجرای این نگرش نبوده یا پس از مدت كوتاهی با ناكامی در اجرای آن روبه‌رو می‌شوند در این حالت به جای مقصر دانستن خویشتن نوك پیكان نقص و كم كاری را به سوی TQM نشانه می روند و سرخورده شده و از اجرای آن صرفنظر می‌كنند. ● «نتیجه گیری» : «مدیریت كیفیت جامع TQM فرآیندی استراتژی، نگرش، سیستم هزینه اثربخش و متد است كه از طریق ترویج یك فرهنگ مشاركتی در تصمیم‌گیری كه همه سطوح و اعضای سازمان را در بر گرفته و به تكاپو در راستای بهبود كیفی مستمر و مداوم در تولید كالاها و ارائه خدمات وا می‌دارد رضایت مشتریان و همه افراد ذی‌نفع را تضمین می‌نماید.» جلب رضایت مشتریان با حداقل هزینه، تصمیم‌گیری مشاركتی و گروهی صرفنظر از مقام سازمانی و منافع فردی، بهبود مداوم كیفیت و استانداردهای بالاتر از جمله اهداف اجرا و پیاده سازی مدیریت كیفیت فراگیر هستند. بهبود روابط كارگر و كارفرما از طریق اعمال استراتژی برد-برد، پیشگیری از بروز بحران و مدیریت بحران، آموزش عملی كیفیت به اعضای سازمان وایجاد حسن شهرت برای سازمان در زمیه نقش‌های برجسته مدیریت كیفیت فراگیر می باشند. مشتری گرایی، كارگروهی و نگرش علمی به تصمیم‌گیری اجزای TQM و آموزش كار گروهی، ساختار كیفی و كنترل آماری از ابزار اجرا و پیاده سازی آن هستند. علاوه بر این از آنجا كه این استراتژی نیازمند پیش زمینه‌هایی می باشد،‌ از بهبود تصویر در اذهان عمومی و ارتقای روحیه كاركنان به عنوان این زمینه سازها می‌توان نام برد. كمبود یا فقدان تعهد مدیریت بیم از تحول آفرینی، مقاوت در برابر تغییرات فرهنگی و درك و اجرای نادرست یا سرباز زدن از اجرای این نگرش از جمله موانع عمده و علل اساسی موفقیت TQM است كه حتی الامكان باید به وسیله انجام اقداماتی چند برطرف شوند. مثلا به وسیله آموزش مستمر و مداوم نیروی انسانس و آموزش مهارت‌هایی در راستای انعطاف پذیری و پذیرش تغییر می‌توان بخشی از این دست اندازها و اسباب ناكامی را از ماین برد یا به حداقل كاهش داد. امیر رضا خادم روزنامه دنیای اقتصاد

گرایش به کیفیت ابتدا به صورت کنترل کیفیت محصول نهایی مطرح و پیاده شد. پس از چندی، با توجه به اهمیت آن در افزایش فروش و گسترش بازار ، شرکت های تولیدی علاوه بر محصول نهایی ، کنترل کیفیت مواد اولیه و خام مورد استفاده برای تولید را مورد توجه قرار دارند. پس از آنکه کنترل و فرآیند تولید و آزمایشات و نمونه برداری در حین تولید نیز بدان اضافه شد، با گذشت زمان راهکارهای تازه و تازه تری چهره شد و سرانجام کیفیت مفهوم جامعتر و عمیق تری پیدا کرد به طوری که امروزه از مرغوبیت نهایی به “رضایت مشتری و خریدار” تغییر یافته است . کیفیت ، مجانی است یعنی چه ؟ (Crosby در سال ۱۹۷۹ کتابی به نام Quality is free منتشر کرد) این شعار امروزه سرلوحه بسیاری افراد و شرکت هاست . منظور از این شعار این است که کیفیت خوب ،هزینه هایی را که در جهت تحصیل آن محقق شده به صورت در آمد به جریان پولی بازگشت می دهد. پس هیچ وقت نگران کیفیت نباشید تا آنجا که ممکن است و عقلایی است کیفیت را ارتقاء دهید تا عایدی بیشتری داشته باشیدDilwort. وقتی کیفیت مجانی است که تعداد تولیدات ناقص کاهش یافته ، هزینه کاهش یافته و کیفیت بهبود می یابد (STARR ) . مفهوم باطنی همه سیستم ها و فنون ایجاد و حفظ کیفیت بر خود کنترلی پایه ریزی شده است .TQM, TQC … همه و همه در پی ایجاد جوی هستند که ما در لحظه کاری را که ارائه می دهیم به عنوان محصول نهایی بدانیم و نهایت تلاش را در جهت بهینه سازی آن انجام دهیم . در JIT این مفهوم در قالب اصطلاح Immediate Customer متبلور است . یعنی در زنجیره تولید طوری عمل کن که انگار قسمت تولیدی بعد از تو مشتری نهایی است . این است که در تولید به هنگام مسئولیت کنترل کیفی در کلیه سطوح سازمان و تولید پراکنده است و هر کس مسئول کیفیت خود است . آسیب شناسی تولید کیفیت در دهه های اخیر حکایت از رویکردهای تک بعدی و کوتاه مدت در برنامه ریزی های سازمانها دارد . اهداف سازمانها بر اساس میزان در آمد اقتصادی صرف مورد ارزیابی قرار می گیرد . واقعیت های موجود نشان از ضرورت تغییر نگرش بنیادی در تدوین استراتژی سازمانها دارد . ابعاد کیفیت تعریف بین المللی کیفیت : مجموعه مشخصه هایی از یک محصول که نیازهای تصریحی و تلویحی مشتری را برآورده سازد. بر طبق این تعریف ابعاد زیر را برای کیفیت قایل هستیم . ۱- عملکرد Performance : مشخصات عملیاتی و کارکردی اولیه و اصلی محصول ۲- مشخصات Features : مشخصات ثانویه مکمل کارکرد اولیه محصول ۳- قابلیت اطمینان Reliability : احتمال شکست محصول در یک دوره مشخص ۴- تطابق Conformance : حدی که طراحی محصول و مشخصات عملیاتی و کارکردی آن ،استانداردهای از پیش تعریف شده را برآورده می سازد. ۵- دوام Durability : زمان استفاده مفید از یک محصول ۶- قابلیت تعمیر شدن Serviceability : سرعت ، دقت ، سهولت و قابلیت تعمیر پذیری ۷- زیبایی Aesthetics : اینکه یک محصول چطور به نظر می رسد ، احساس می شود و از آن یاد می شود ۸- کیفیت درک شده Perceived quality : برداشت مشتری از کیفیت محصول جدایی از آنچه واقعا” هست . تعاریف - استاندارد بین المللی امروزه در عرصه بین المللی ، رعایت استانداردهای کیفی در تولید و عرضه محصولات از چنان اهمیتی برخوردار است که سازمان جهانی استاندارد (ایزو) را برآن داشته تا استانداردهای بین المللی سیستم کیفیت موسوم به استانداردهای ایزو ۹۰۰۰ را تدوین و معرفی نماید . امروزه رعایت این استانداردها چنان اهمیتی یافته اند که اکثر کشورهای اروپایی کسب گواهینامه های مربوط به آنرا از شرایط اولیه در داد و ستدهای خویش اعلام کرده اند و موج بکارگیری این استانداردها بسیاری از کشورهای جهان را فرا گرفته است. سازمان جهانی استاندارد در سال ۱۹۸۷ استانداردهای مدیریت تضمین کیفیت با شماره سری ۹۰۰۰ را برای اولین بار منتشر کرد. همگام با جهانی شدن تجارت و در هم شکستن مرزهای جغرافیایی در مناسبات اقتصادی و بازرگانی ، کامیابی و توسعه پایدار مؤسسات تولیدی و تجاری بیش از پیش به عواملی مانند نوآوری در محصول ، کیفیت برتر و قیمت رقابتی وابسته می شود و این امر ضرورت های جدیدی را برای بنگاه های اقتصادی ایجاب می کند . گواهینامه ایزو ۹۰۰۰ ضامن وجود سیستم ها و روش های اصولی مدون ومستمر در کلیه سطوح موثر بر کیفیت در یک شرکت و تضمین کننده اعتماد و اطمینان مشتری است . - تضمین کیفیت مجموعه عملیات برنامه ریزی شده ، سیستماتیک و ضروری برای حصول اطمینان که فرآورده ها یا خدمات خواسته شده کیفیت معینی را برآورده می سازد . تضمین کیفیت جامعه تر از کنترل است و شامل اصلاح روش ها و تدوین آنها و همکاری مدیریت می باشد. - کنترل کیفیت فنون عملیاتی و فعالیتهایی که به منظور بررسی و نظارت بر فرآیند و محصول ، حذف علل معیوب ، تأمین خواسته کیفی با استفاده از آمار پشتیبانی کننده کیفیت است . مجموعه اقداماتی که از سازمان صورت می گیرد تا کنترل جامع تر باشد بیان کننده تضمین کیفیت است .

apqp یعنی طرح ریزی پیشرفته کیفیت محصول به گونه ای که به جای اینکه کیفیت در محصول کنترل شود در محصول طراحی شود . مزایای apqp کمک بسیار زیادی برای رسیدن به سیستم مناسب می کند . تغییرات لازم قبل از ایجاد محصول را تشخیص داده و لذا هزینه کمتر می شود . هزینه اضافی ایجاد نمی کند و در زمان کم و سریع قابل اجرا است . این برنامه ریزی را می توان به صورت خلاصه در پنج فاز نوشت که به ترتیب در این پست نوشته می شود برای درک بهتر مطلب، برنامه اجرایی برای هر فاز یک محصول فرضی نیز آورده می شود.

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست، کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد. فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند. ● انتظارات کایزنی: در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر : ۱- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد . ۲- کشف روشهای بهتر کاری. ۳- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده. کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند. ● مفهوم کایزن: استراتژی "کایزن" مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند. کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف مباحث ۹ گانه مورد توجه است که عبارتند از: 1. تضمین کیفیت 2. کاهش هزینه ها 3. تحقق مقادیر تولید 4. تحقق جدول زمانی تحویل 5. ایمنی 6. ساخت تولیدات جدید 7. بهبود بهره وری 8. مدیریت تدارکات 9. بازاریابی و فروش ● کایزن و مدیریت مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است: نگهداری و بهبود نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند. ▪ کایزن و نوآوری : بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود. ▪ کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند. ▪ کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. ▪ کایزن و کنترل کیفیت (QC): کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

چکيده: آيا تا به حال علتهاي مختلف به وجود آمدن يك مشكل را بررسي كرده ايد؟ آيا عوامل مختلفي را مي شناسيد كه در به وجود آمدن اين مشكل دخيل بوده اند؟ آيا تا به حال اين علتها را دسته بندي كرده ايد؟ يا تاكنون نموداري براي آنها رسم كرده ايد؟ زماني كه يك عيب، اشكال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي كه علل بروز مشكل واضح نيست نمودار علت و معلول (cause and effect diagram) مي تواند ابزارمفيدي براي شناسايي اين علل باشد. در اين مقاله به طور مختصر به معرفي يكي از ابزارهاي هفتگانه عالي (1) (كنترل كيفيت آماري) به نام نمودار علت و معلول مي پردازيم و درباره تاريخچه، چگونگي رسم، كاربرد، ارتباط آن با نمودار پارتو و آناليز تاثير راه حل كه درواقع معكوس شــــــده نمودار علت و معلول است، بحث مي كنيم. مقدمه در تعريف كنترل فرايند آماري (statistical process control=spc) آورده اند كه مجموعه اي قدرتمند از ابزار حل مشكل است كه در ايجاد ثبات در فرايند توليد و بهبود كارايي آن ازطريق كاهش تغييرپذيري واقع مي گردد، كنترل فرايند آماري را مي توان براي هرگونه فرايندي مورداستفاده قرار داد. ازجمله ابزارهاي كنترل فرايند آماري نمودار علت و معلول است. اين نمودار را نمي توان يك روش آماري درنظر گرفت. اين نمودار كمك مي كند كه تعيين كنيم براي دست يافتن به هدف چه بايد كرد و عوامل مربوطه كدام هستند. بخصوص اگر اين مطلب را درنظر داشته باشيم كه براي عموم مردم فكر كردن با نمودار ساده تر از آن است كه به ذهن خود متكي باشيم، از اين نمودار همچنين مي توان به عنوان ابزاري در بحث و گفتگو استفاده كرد، اين نمودار براي استفاده جهت حل مشكلات عيني و واقعي به كار مي رود و از آن مي توان براي نشان دادن نحوه كنترل، تشريح دقيق حقايق، كنترل فرايندو يافتن علتها و معلولها سود جست.

با بهره گیری از تجربیات کسب شده در اجرای موفقیت آمیز هفت دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی و با تکیه بر تجربه های بدست آمده در همکاری با بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (efqm) هشتمین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در سال ۱۳۸۹ به اجرا در خواهد آمد. این جایزه که به برترین سازمان های ایرانی حایز شرایط اعطا می شود بر اساس ارزیابی عملکرد نگاه سیستمی و جامع به تمام حوزه های عملکرد و فعالیت های یک سازمان بر مبنای مفاهیم ارزش ها و معیارهای مدل تعالی سازمانی داشته و تمامی فعالیت های وروردی فرآیند های اجرایی برون دادها و نتایج حاصل از فعالیت های سازمان و تاثیر و تاثر هریک از آن ها را بر دیگری در نظر می گیرد. جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در پنج بخش ۱- ساخت و تولید ۲- خدمات ۳- بهداشت سلامت و درمان ۴- آموزش و ۵- عمومی (غیر انتفاعی) و در هرکدام از بخش ها در دو گروه بزرگ (بیش از ۱۵۰ نفر کارکن) و کوچک و متوسط به متقاضیان اهدا می شود و سازمان های متقاضی با توجه به نوع فعالیت خود در بخش مربوط شرکت می کنند. متقاضیان جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی متناسب با میزان پیشرفت و استقرار مدل تعالی سازمانی می توانند در هریک از سطوح گواهی تعهد به تعالی تقدیرنامه برای تعالی و تندیس ها شرکت کنند. برای دو سطح اول محدودیت زمانی خاص در نظر گرفته نشده است و سازمان ها هر زمان که آمادگی داشته باشند می توانند گزارش یا اظهارنامه خود را برای دبیرخانه ارسال نمایند. برای سطح تندیس ها برنامه زمانی به شرح ذیل به اجرا گذاشته می شود و لازم است که متقاضیان تمامی زمان های تعیین شده را به طور کامل رعایت نمایند.