جستجو در تالارهای گفتگو

مباني تاريخي مديريت بــر اساس يادداشت‌هاي Cheryl Wyrick براي كلاس نظريه مالي خلاصة بحث - از تفكر مديريت كلاسيك چه چيزي مي‌توان فرا گرفت؟ - رويكردهاي علاقه‌مند به منابع انساني سازمان چه سهمي در بسط علم مديريت داشتند؟ - نقش تحليل كمّي در مديريت چيست؟ - چرا ديدگاه سيستمي و تفكر اقتضايي هنوز هم مفيداند؟ - مديريت با ورود به قرن 21 با چه روندها و سمت‌وسوهايي مواجه شده است؟ دانلود کنید.

نقش سبك رهبری توزيعی مديران بر عملكرد شغلی معلمان مدارس متوسطه شهر مهران: ارائه يك مدل هدف پژوهش حاضر مطالعه رابطه بین سبک رهبری توزيعی و عملکرد شغلی معلمان می باشد. رابطه مذکور از طریق نقش ميانجي دو متغير تعهد سازمانی و هوش هیجانی در تاثیرگذاری سبک رهبری توزیعي بر عملکرد شغلی (مدل مفهومي) بررسی شده است. روش تحقیق توصیفی از نوع همبستگی بوده و روش جمع آوری اطلاعات شامل بررسي پيمايشي می باشد. جامعه آماری شامل کلیه معلمان مدارس متوسطه شهرستان مهران (استان ايلام) بوده که با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی ساده تعداد 186 معلم انتخاب و مورد مطالعه قرار گرفتند. نتایج بدست آمده از پیمایش صورت گرفته روی 186 معلم در مدارس متوسطه شهرستان مهران حاکی از آن است که رابطه بين سبك رهبري توزيعي و عملكرد شغلي معلمان به صورت غير مستقيم بوده و از طريق دو متغير تعهد سازمانی معلمان و هوش هيجاني معلمان تبيين مي گردد. در این تحقیق دلالت های اجرایی برای تحقیق و تجربه این یافته ها نيز مورد بحث و بررسي قرار گرفته است. معلمان مهمترین ترین و موثر ترین عامل در مدرسه شناخته شده و در برابر عملکرد شغلی خود و پیشرفت تحصیلی دانش آموزان، و اعمال هدفمند در سازمان مسئول می باشند. لذا معلمان برای کسب عملکرد شغلی بالا مجبورند که برانگیخته شود و با انگیزه کار کنند. ایجاد انگیزه باعث تاثیر گذاری موفقیت فردی بر اثربخشی کلی مدرسه می شود (باولداوف و کراون ، 2000). اکثر محققان تلاش های خود را بر روي مطالعه معلمان متمركز نموده اند تا بدین وسیله عواملی که بر عملکرد شغلی آنها تاثیر می گذارد را درک و شناسایی نمایند(گولسبای و همکاران، 1992؛ پلانک و راید ، 1994). تحقیقات گذشته نشان داده اند که رفتار مدیران می تواند بر رفتارها و عملکرد معلمان تاثیر بگذارد. رهبری مدیر یا رفتار وی اثر قابل ملاحظه ای بر رفتارها و نگرش کارکنان دارد(باس ، 1981). رهبری نقش عمده ای در توسعه انسانی داشته و با هدف سوق دادن سازمان به سوی اهداف و نیات ویژه، بر اعضاي سازمان نفوذ قابل ملاحظه اي دارد(اسلک ، 1997). اهمیت رهبری آموزشی و نقش آنها در موفقیت و بهسازی مدرسه بر هیچ کس پوشیده نیست. علارغم این مهم، محققان و سیاست گذاران آموزشی همواره براین باورند که رهبری ستون اصلی بهسازی مدرسه بوده و در راستای تشریح و تفسیر این اصطلاح بیان داشته اند که رهبری آموزش از دیگر اصطلاح های رهبری رايج در دیگر سازمانها متفاوت است(مک بث ، 2003). امروزه تاکید و توجه عمده بر نقش رهبری آموزش و رهبری مدرسه نسبت به دهه های اخیر فزونی یافته است. اگر درگذشته، مدیران قادر بوده اند که از مجرای رسمی و سلسله مراتبی در جهت اثربخشی مدارس حرکت نمایند، در شرایط امروزی تاکید صرف بر چنین اموری، اثربخشی مدارس را تضمین نخواهد کرد. به بیان دیگر نقش های مدیریتی دیگر در برابر چالش های نوین آموزشی کافی نبوده و مدیران در این بافت سرشار از چالش، نیازمند ابزاری تحت عنوان «مهارت رهبری کردن»، هستند(گروون ،2002a). نگرش سنتی به رهبری، تاثیر سلسله مراتب رهبر ـ پیرو را مورد نظر قرار مي دهد. در این پارادایم شخص رهبر اولین سازمان دهنده و هدایت گر نقش های رهبری است(پیرس و کانگر ، 2003). اکثر ادبیات و پیشینه ی تحقیقاتی رهبری، برمبنای همین رویکرد استوارند و در اکثر مطالعات ذی ربط، رفتارها، مهارت ها و نگرش های فردی رهبران مورد توجه است(باس و اويليو ، 1990). در حاليكه در اثر پیچیدگی، افزایش نوآوری و انعطاف پذیری، سازمان ها به طور کلی رهبری را به عنوان عملی مشترک و جمعی مد نظر قرار داده و شروع به حرکت از نقش های سنتی به نقش های نوین از جمله تیم سازی و کار گروهی و تیمی نموده اند(گروون، 2002b). يكي از تئوريهاي رهبري كه اخيراً مورد مطالعه بيشتر پژوهشگران واقع شده تئوري رهبري توزيعي است كه با توجه به شرايط كنوني سازمانها مي توان بعنوان يك تئوري رهبري مناسب مورد استفاده قرار گيرد. متن کامل مقاله Leadership(www.noandishaan.com).rar

بازاریابی مستقیم یکی از اجزای پنجگانه ابزارهای ترویج است که به همراه تبلیغات، پیشبرد فروش، روابط عمومی و فروش شخصی، در برقراری ارتباط با مخاطبان هدف استفاده می ‌شود. شرکتها و سازمانهای بیشماری از کوچکترین خرده فروشها و سازمانهای مدنی و خیریه گرفته، تا بزرگترین کمپانی های بین المللی از امکانات بازاریابی مستقیم برای تبلیغ محصولات و خدمات شرکت استفاده می کنند. این متن ضمن ارائه تعریفی از بازاریابی مستقیم و روند رشد آن، ضرورت استفاده از این روش و شیوه‌ های آنرا بیان داشته، درپایان قوتها و ضعفهای آن را بازگو کرده است. نتایج بررسی، توجه به امر اصلاح نظام گزینش و جذب نیروی انسانی وآموزش افراد به منظور استفاده از این سبک، ترویج در سازمانهای امروزی را ضروری می‌نماید. با توجه به افزایش روزافزون رقابت تولیدکنندگان و نیز گسترش بازار مصرف محصولات و خدمات و پیشرفتهای علمی و فنی، فرصتی فراهم است تا کارشناسان امور تجارت و بازاریابی با استفاده از تسهیلات مخابراتی و امکانات ارتباطی از این وضعیت بهره جسته، با جلب رضایت مشتریان فعلی و بالقوه وضعیتی ایده آل برای سازمان فراهم کنند. از راههای مختلفی می توان رضایت مشتری را جلب کرد، از جمله: به وسیله کاهش هزینه های خرید مشتری ، صرفه جویی در وقت مشتری از راه خدمت رسانی سریعتر، عرضه محصول طبق خواست مشتری با قیمت مناسب و ... یکی از ابزارهای مهمی که می تواند در این راه کمک موثری باشد، استفاده از ابزارهای مخابراتی و اینترنتی است. توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات، تجارت الکترونیک، توسعه وب سایت هاو... مانند تمامی رشته ها، مدیریت و بازاریابی را هم تحت تاثیر قرار داده است که یکی از علایم آن گرایش بیشتر شرکت ها به سوی بازاریابی مستقیم است. مفهوم بازاریابی مستقیم بازاریابی، همانند آشپزی، هم علم است و هم هنر. هر تحلیلگر بازاریابی، همانند هر آشپز، سلیقه ویژه خود را دارد. کیفیت نهایی کار، به پسند وی بستگی دارد. هدف نهایی یک استراتژی بازاریابی نشان دادن جهت هایی به سازمان به منظور ثروت آفرینی بیشتر است. به منظور تحقق این هدف استراتژی، بازاریابی درست باید قابل فهم، مرتبـط و عملی باشد. بازاریابی مستقیم سردرگمی و ابهام و عدم اطمینان موجود در استراتژی بازاریابی انبوه، بازایابی تفکیکی و بازاریابی متمرکزرا برطرف می کند و به گونه ای مستقیم مشتری را نشانه گیری می کند. به گمان کاتلر (2007) بازاریابی مستقیم به عنوان به کارگیری کانالهای مستقیم ارتباط با مصرف کننده به منظور یافتن مشتری و تحویل محصول و خدمت به مشتری، بدون نیاز به استفاده از واسطه ها ی بازاریابی تعریف شده است. بازاریابی مستقیم به بازاریاب اجازه می دهد که پاسخهای مستقیم بیشتری را از مشتری دریافت کرده، بازار هدف را به گونه بهتری نشانه گیری کند و محصول را بدون قرار گرفتن در فرایـنـد عــریض و طویل و پرهزیـنـه کانالهای سنــتی به فـروش رساند بازاریابی مستقیم با برقراری ارتباط مستقیم و بی واسطه با مشتریان، سعی در جذب و حفظ مشتریان دارد. این روش برخلاف سایر اشکال ارتباطی،معمولاً نیازمند پاسخ فوری مشتری است و براین اساس، اثربخشی فعالیتهای بازاریابی مستقیم به صورت کمی قابل سنجش است. بازاریابی مستقیم، لزوماً شامل فعالیت‌های کوتاه مدت و پاسخ مدار نیست. عمده اقدامهای انجام گرفته در زمینه بازاریابی مستقــیم به صورت کمی قابل سنجش است. بازاریابی مستــقیم به دنبال توسعه روابط مستقیم مستمر با مشتریان است، چراکه اکثر بازاریابان براین باورند که هزینه جذب مشتریان جدید، پنج برابر حفظ مشتریان فعلی است. براین اساس فعالیت های بازاریابی مستقیم،به عنوان ابزاری برای رضایتمند نگه داشتن مشتریان و تشویق او به هزینه کردن خواهدبود. زمانی که مشتری جذب شد، فرصت فروش سایر محصولات بنگاه به او، به وجود می آید.

دانلود جزوه مدیریت مالی 1و2 اهداف این ۲ جزوه : ۱ – تعریف مدیریت مالی. ۲ – اهداف مدیریت مالی ۳ – مفهوم و نحوه محاسبه ارزش زمانی پول ۴ – نحوه محاسبه ارزش انواع مختلف اوراق بهادار ۵ - مفهوم و نحوه محاسبه هزینه سرمایه ۶ - مفاهیم و روشهای بودجه بندی سرمایه ای ۷ - ارتباط تصمیمهای مالی و ساختار سرمایه ۸ - نحوه تجزیه و تحلیل صورتهای مالی ۹ - تکنیکهای مربوط به تجزیه و تحلیل نقطه سربسر و اندازه گیری اهرمهای مالی و عملیاتی ۱۰ – …

نظام تولید بهنگام مقدمه سيستم توليد به موقع ( Just In Time ) يكي از پيشرفته ترين سيستمهاي برنامه ريزي است كه در صدر هرم سيستمهاي نوين برنامه ريزي و كنترل توليد قرار گرفته است . امروزه به لحاظ محدوديتهاي اقتصادي و توسعه و پيچيدگي بازارها ، استفاده بهينه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگويي به موقع به خواسته هاي مشتري در بخش هاي مختلف بازار به امري اجتناب ناپذير تبديل گرديده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهاي كار سنتي ، سهم خود را در بازار حفظ نمايند . سيستم توليد به موقع كه نخستين بار توسط تانيچي اونو در شركت تويوتا به كار گرفته شد يكي از همين سيستمها است كه به سرعت مورد توجه ساير شركتهاي ژاپني قرار گرفت و با توجه به يكسان بودن فرهنگ خاص مورد نياز اين سيستم در اكثر شركتهاي ژاپني اجرا گرديده و توسعه يافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفي اين نظام و عليرغم تلاشي كه اكثر سازمانهاي غير ژاپني در جهت بكارگيري اصول اين نظام صرف كردند ، به دلايلي كه درباره ي ايران هم صادق است ، يعني برداشت و تعاريف پراكنده اصول و نظريات اين سيستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه اي برخوردار نبوده و اكثر افراد آنرا تنها برنامه اي براي كنترل موجودي تلقي مي نمايند .در حالي كه حذف موجودي اضافي انبارها تنها يكي از اصول مورد اشاره و توجه اين نظام مي باشد . از ديگر فوايد اين سيستم مي توان به كاهش قابل توجه كار درجريان ساخت ، زمان تحويل محصول به مشتري ، فضاي مورد نياز ، ضايعات ، ضايعات دورريز و دوباره كاري ، افزايش در بهره وري ، بهبود روابط با عرضه كنندگاني كه بهتر و موفق تر هستند و نيروي كار داراي انگيزه ، راضي و با نشاط تر اشاره كرد . تاريخچه ي توليد به موقع توليد به موقع يك فلسفه ي مديريت ژاپني است كه از اوايل دهه ي 1970 در بسياري از مؤسسات توليدي ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . اين فلسفه نخستين بار توسط تائيچي اونو در شركت تويوتا به عنوان ابزاري براي بر آورده ساختن خواسته ي مشتري با حداقل تاخير معرفي و به كار گرفته شد . به همين دليل ، تائيچي اونو اغلب پدر سيستم توليد بهنگام ناميده مي شود . كارخانجات توليد تويوتا اولين محلي بودند كه نظام توليد بهنگام در آنها مطرح گرديد . اين سيستم در طول بحران نفتي سال 1973 مورد حمايت وسيعي قرار گرفت و پس از آن توسط بسياري از سازمانهاي ديگر انتخاب گرديد . شوك نفتي و كاهش فزاينده ي ساير منابع طبيعي ، محرك اصلي انتخاب سراسري سيستم توليد بموقع بود . تويوتا توانست از طريق يك روش مديريتي متفاوت با آنچه كه در زمان خود مرسوم بود چالشهاي روز افزون براي بقا را پشت سر بگذارد . اين روش بر روي افراد ، كارخانجات و سيستمها متمركز بود . تويوتا فهميده بود كه سيستم توليد بموقع تنها زماني موفق خواهد شد كه هر فرد در سازمان در اجراي آن مشاركت داشته باشد و كارخانه و فرايندها براي حداكثر ستانده و بهره وري سازماندهي شوند و برنامه هاي كيفيت توليد براي برآورده ساختن تقاضاي واقعي زمان بندي گردند . اگرچه در آغاز كار اين سيستم به عنوان روشي براي كاهش سطوح موجودي انبارهاي ژاپني مطرح بود ولي امروزه به يك فلسفه ي مديريتي شامل مجموعه اي از علوم و در اختيار گرفتن يك سري جامع از اصول و تكنيكهاي توليد گسترش يافته است . عناصر توليد به موقع توليد به موقع شامل اجزايي است كه بايد با هم ادغام شوند تا به صورت هماهنگ جهت دستيابي به اهداف JIT عمل نمايند . اين اجزا در اصل شامل منابع انساني ، خريد ، فرايند توليد ، برنامه ريزي و وظايف هماهنگي در يك سازمان مي گردند . 1- مشاركت كاركنان : جلب حمايت و موافقت تمامي كاركناني كه در دستيابي به اهداف سازماني نقش دارند يك اصل كاملاً ضروري در موفقيت Just In Time است . حمايت و توافق مي تواند از طريق سهامداران و مالكين شركت ، مديريت ، دولت و سازمانهاي كارگري و … جلب شود . 2- كارخانجات : براي ملحق شدن به سيستم توليد به موقع بايد تغييرات بسياري در كارخانجات ايجاد گردد . اين تغييرات شامل تغييرات در جانمايي كارخانه ، سيستم كشش تقاضا ، كارگران چند مهارته ، كانبان ، خودكنترلي ، برنامه ريزي مواد مورد نياز و بهبود مستمر و … هستند . 3- سيستمها : سيستمهاي درون يك سازمان به تكنولوژي و فراينهاي مورد استفاده براي ارتباط ، برنامه ريزي و هماهنگي فعاليتها و مواد اوليه مورد استفاده در توليد اطلاق مي شود . دو نمونه از اين سيستمها برنامه ريزي مواد مورد نياز و برنامه ريزي منابع ساخت هستند . در سيستم توليد به موقع ، كيفيت از اهميت فزاينده اي برخوردار است و به همين دليل بكارگيري كنترل كيفيت فراگير يك جزء اضافه شده به Just In Time است . كيفيت فراگير به معني تاكيد بر اين نكته است كه محصول را بايد از همان آغاز به طور سالم توليد نمود و اين با روش سنتي بعد از وقوع ، تضاد قابل توجهي دارد . اهداف اصلي توليد به موقع براي توليد به موقع سه هدف اصلي وجود دارد كه اين اهداف در ماهيت عمومي متجانس هستند و مي توان آنها را در سازمانها و صنايع مختلف كه با يكديگر تفاوت زيادي دارند انتخاب و به كار گرفت . افزايش ميزان بهره وري در فرايند توليد افزايش توانايي سازمان براي رقابت با شركتهاي رقيب و حفظ قابليت رقابت در بلندمدت كاهش سطح مواد ، زمان و كار در فرايند توليد سه هدف عمومي بالا براي هر شركتي قابل اجرا هستند : ولي به هر حال ، چندين هدف ديگر نيز وجود دارند كه ممكن است مختص هر سازمان باشند . اهداف براي هر سازمان در اولويت و اهميت آنها مختصر مي شوند .اين اهداف داراي طيف زماني بلند و كوتاه مدت هستند و شامل موارد زير مي شوند : شناسايي و پاسخگويي به نيازهاي مشتري تطبيق منطق كاري ژاپني با هدف گذاري بهبود مستمر طراحي كارخانه براي حداكثر بهره وري و سهولت توليد هدف گذاري براي ارتباط هزينه كيفيت بهينه كاهش اتلاف هاي غير ضروري هدف گذاري براي ايجاد اعتماد در بين عرضه كنندگان

بازاریابی رابطه مند پیچیدگی بازاریابی رابطه مند برای مشتریان خدمات تعدادی مفروضات اصلی در بازاریابی رابطه مند وجود دارند، شامل مطالباتی که یک رابطه باید با همه مشتریان در تمام موقعیت ها ایجاد کند. بررسی های این مقاله نشان می دهد که بازاریاب ها نباید به طور سر خود فنون بازاریابی رابطه مند را برای همه محصولات و همه مشتریان استفاده نمایند. این مقاله نتایج یک ارزیابی تجربی از ۲۸۷ مصرف کننده برای ۵ محصول خدماتی را گزارش می دهد که در آن از مصرف کنندگان خواسته شده که استحکام رابطه بین خودشان و عرضه کنندگان را تخمین بزنند. در این مقاله پیچیدگی مفهوم رابطه در بازاریابی به طور واضح نشان داده شده است و هنوز مجموعه قوانینی وجود دارد که مشخص نشده اند تا نشان بدهند چه موقع فنون بازاریابی رابطه مند بایستی یا نبایستی استفاده بشوند. این مقاله از لحاظ تجربی نشان می دهد که همه مشتریان نمی خواهند تا ارتباطاتی با همه عرضه کنندگان خدمات ایجاد نمایند. ● توسعه مفهومی و فرضیه ها نگهداری مشتریان از لحاظ اقتصادی برتری زیادی نسبت به جستجوی دائم مشتریان جدید دارد. به طور مشابه توسعه و نگهداری روابط بلند مدت با مشتریان برای عملکرد تجاری مهم است به طوریکه اغلب، موفقیت به وسیله توانایی شرکت در رشد و نگهداری وفاداری مشتریان تعیین می شود. بنابراین به بازاریابی رابطه مند به عنوان یک استراتژی که سبب موفقیت بالقوه می شود تأکید می گردد. مفهوم بازاریابی رابطه مند به عنوان یک رویکرد بلند مدت به بازاریابی توجه زیادی را به خود جلب کرده است. در این رویکرد روی ارزش دوره زندگی مشتری نسبت به ارزش تنها یک معامله تمرکز می شود. گرایش بازاریابی رابطه مند بر روی بدست آوردن یک سهم از مشتری است نه یک سهم از بازار. یک گرایش رابطه مند اشاره دارد به اینکه تمرکز در بازاریابی برای نگهداری مشتریان به وسیله حفظ و تقویت روابط برد – برد در هر زمانی است. این رویکرد به طور ضمنی بیان می کند که روابط با احتمال بیشتر در موقعیت هایی توسعه داده می شوند که مشتری به دفعات با ارائه دهندگان خدمات در ارتباط است، جائی که خدمات به طور پیوسته به یک دوره زمانی توسعه داده شده است و جایی که مشتری درک می کند رابطه مهم است. بر مبنای بحث بالا در جایی شرایط اطمینان ظاهر می شود که به شکل دهی روابط قوی با مشتریان منجر شود و آنجا که شرایط مخالف این است از توسعه روابط می کاهد. از این گذشته، یک تعداد مفروضات اصلی در بازاریابی رابطه مند وجود دارد که شامل موارد ذیل می باشد یک رابطه می تواند با همه مشتریان در تمام موقعیتهای خدماتی ایجاد بشود، پیشنهاد می شود که همه شرکت ها در توسعه روابط سهیم بشوند. استحکام رابطه افزایش می یابد، همچنانکه مدت رابطه افزایش می یابد. تکرار بیشتر تماس مصرف کنندگان با یک ارائه دهنده خدمات خاص فرصت بزرگی برای استحکام رابطه است. ویژگی های جمعیت شناختی مشتری در استحکام رابطه اثر دارد. استحکام رابطه بیشتر افزایش خواهد یافت اگر مشتری اهمیت بیشتری به یک چنین روابطی بدهد. هدف نخست این تحقیق بنابراین، بررسی ویژگی های طول و مدت رابطه، ویژگی های جمعیت شناختی مشتری شامل سن و جنسیت و اهمیت رابطه مشخص، به طوریکه به وسیله مشتری درک می شود و اثر آن بر روی استحکام رابطه بین مشتری و ارائه دهنده خدمت می باشد. ما به علاوه پیشنهاد کردیم که ماهیت این رابطه ممکن است یک خدمت خاص باشد و بدین گونه بین خدمات با درگیری بالا و پایین تفاوت وجود دارد. ● مدت رابطه درک تأثیر مدت رابطه بر استحکام رابطه به دو دلیل مهم است: اول) اینکه افزایش ارزش طول عمر مشتری اساس بازاریابی رابطه مند می باشد. دوم) استحکام رابطه احتمالاً بر نگهداری مشتری و وفاداری و در نهایت سوددهی بلند مدت اثر می گذارد. تحقیق نشان داده است که روابط قوی به ادراک ها کیفیت داده است و رضایت مشتری و وفاداری به شرکت خدماتی را افزایش داده است. عموماً پذیرفته شده است که روابط قوی در طول زمان توسعه داده می شوند و مدت رابطه تأثیر مثبتی بر استحکام رابطه دارد، به طوریکه همچنانکه رابطه بالغ می شود اطمینان و تعهد را افزایش می دهد. از این گذشته نیاز است که بین وفاداری مشتری واقعی و خرید کردن های عادی تمایز ایجاد شود. ما بنابراین بررسی کردیم که آیا می تواند فرض شود که طول زمانی که یک مشتری خدمتی را استفاده می کند ثابت می کند که رابطه ای وجود دارد؟ ما همچنین بررسی می کنیم که آیا می تواند فرض شود که یک رابطه در طول مدتی که خریدار و عرضه کننده کنش متقابل با هم دارند مستحکم می شود؟ شواهدی وجود دارد که مدت بر استحکام رابطه اثر دارد. بنابراین، ما تحقیق می کنیم که آیا استحکام رابطه با مدت رابطه افزایش می یابد؟ ▪ فرضیه (۱) استحکام رابطه، به طوریکه به وسیله مشتری، درک می شود با طول زمان که یک مشتری محصولات خدماتی را از یک ارائه دهنده می خرد افزایش خواهد یافت. ● تکرار مواجه شدن با خدمت مواجه شدن با خدمت هر زمانی که که مشتری با یک شرکت خدماتی اثر متقابل بر هم می گذارند اتفاق می افتد، ارتباط با مشتری توسعه داده می شود در این رویارویی ها، به طوریکه با هر رویارویی شرکت توانایی خود را در وفای به عهد آزمایش می کند. در این رویارویی ها مشتری مواجه با کیفیت شرکت است. و نهایتاً این رویارویی هاست که باعث ایجاد رضایت و رفتار آینده خرید می شود. در شرکت، این رویارویی ها نشاندهنده یک فرصت برای نشان دادن کیفیت، برای ایجاد تعهد و اطمینان میان شرکت و مشتری و افزایش وفاداری مشتری از طریق ایجاد ارتباط است. بدین گونه توسط خدمات چند گانه می توان روابط توسعه داده شده را نگهداری نمود و افزایش داد. تحقیق نشان داده است که افزایش تماس شخصی، روابط قوی را توسعه می دهد و اینکه تکرار روابط متقابل، باعث ایجاد اطمینان و تعهد می گردد. بنابراین ما اظهار می کنیم که تکرار مواجهه با خدمات بر روی تقویت رابطه میان ارائه دهندگان و مشتریان اثر می گذارد. ما مخصوصاً پیشنهاد می کنیم که زمانی که یک مشتری یک فرآورده خدمت را مصرف می کند به طور مکرر فرصت های بیشتری برای یک ارائه دهنده خدمات وجود دارد تا روابط را تقویت نماید. بدین گونه، ما بررسی می کنیم که آیا استحکام روابط زمانی که تکرار استفاده از محصول بیشتر است بیشتر می شود؟ ▪ فرضیه (۲) استحکام رابطه، به طوریکه به وسیله مشتری درک می شود، در موقعی که تکرار استفاده از محصول بیشتر است بیشتر می باشد. ● ویژگیهای جمعیت شناختی هنوز به طور شگفت انگیزی تحقیقات کمی برای تأثیر ویژگی های جمعیت شناختی بر روی استحکام رابطه انجام شده است. در صورتی که بعضی تحقیقات وجود دارند که در راستای تأثیر ویژگی های جمعیت شناختی برروی ساختار بازاریابی رابطه مند، از قبیل سرمایه گذاری رابطه مند، ارتباطات، اعتماد و رضایت می باشند. بدین گونه، برای آزمایش اینکه آیا جنسیت و سن بر روی استحکام رابطه میان مشتری و ارائه دهنده خدمت تأثیر دارد ما فرضیه زیر را ارائه دادیم: ▪ فرضیه(۳) استحکام رابطه همانطور که توسط مشتری درک می شود،متاثر از جنسیت وسن متفاوت مشتری است.

بازاریابی تهاجمی در خاتمه قرن بیستم متخصصان دانش بازاریابی به یافته ای مهم دست یافتند که عبارت بود از این که بازاریابی موفق، حاصل فعالیت معمول و روزمره کارکنان واحدهای بازاریابی و بازاریاب های آن ها نیست بلکه پدیده ای است که آمیخته ای از طرز فکرها، اقدام ها، رقابت و فرآیند طرح ریزی بازار است. در سال 2000 دکتر Hugh Davidson استاد بازاریابی دانشگاه گران فیلد انگلستان و مشاور شرکت هایی نظیر فولکس واگن، خطوط هواپیمایی بریتانیا و شل، نظریه ای بدیع در مورد بازاریابی عرضه کرد که به «بازاریابی تهاجمی» معروف شد. در نگرش بازاریابی تهاجمی، واحد بازاریابی مسوول اجرای تمام نوآوری های عمده سازمانی است. دلیل این امر این است که بازاریابی، در حقیقت رویکردی سودجویانه به کسب و کار است، سودی که بقای بنگاه اقتصادی را تضمین می کند و همین امر واحد بازاریابی را راهبر تمام فعالیت های تولیدی می سازد. برای بهره گیری از نگرش بازاریابی تهاجمی، از یک سو باید فرآیندهای دست و پاگیر دیوان سالارانه را کنار گذارد و از سوی دیگر، این نکته را که تنها با هوشمندی و توانایی اقتصادی می توان یک بازاریابی خوب داشت، به فراموشی سپرد زیرا امروزه بازاریابی موفق، ایجاد فرصتی است که حاصل به کارگیری مناسب نگرش ها، سازماندهی و فنون بازاریابی است. به همین دلیل رویکرد بازاریابی تهاجمی فرمول ساده ای را ارایه می کند که عبارت است از اجرای طرح های راهبردی بازاریابی با راهبردهای برنده به وسیله کارکنانی سرسخت، تلاشگر و پرنشاط. ما قصد داریم تا در این مقاله، رویکرد بازاریابی تهاجمی را به عنوان یک رویکرد موثر در گسترش بازارهای داخلی و بین المللی به بنگاه های اقتصادی کشور معرفی کنیم. ● رویکرد بازاریابی تهاجمی یافتن تعریف شفاف و مورد توافق برای بازاریابی مشکل است. برخی آن را یک فن برای مدیریت قیمت ها می دانند. بعضی تصوری کاملا مالی از آن داشته و برخی آن را آمیزه ای از فنون می دانند. عده ای آن را یک واحد در یک بنگاه و برخی دیگر، آن را همان عمل فروش می دانند. مشاوران شرکت آکسفورد مدیریت موثر منافع مشتری را معادل مناسبی برای تعریف بازاریابی پیشنهاد کرده اند. واژه «مشتری» در این تعریف هم مشتریان بیرونی شرکت را شامل می شود که خریدار محصولات و خدمات بنگاه هستند و هم مشتریان داخلی بنگاه یعنی کارکنان سازمانی را که به نحوی مشتری همکاران خود هستند، دربرمی گیرد. واژه نفع مشتری به ترکیب مناسبی از کیفیت و قیمت اشاره دارد. واژه مدیریت نیز بر فرآیند کسب یا تولید نفع مشتری در کالا و خدمت دلالت دارد. اگرچه در تعریف پیشنهادی مشاوران آکسفورد به سودآوری فرآیند بازاریابی اشاره ای نشده است، اما وجود واژه مدیریت اثربخش به نحوی اهمیت تولید نفع مشتری را به طور کارآمد و سودآور می رساند. به هر شکل به نظر می رسد که دشواری یافتن تعریفی مناسب برای بازاریابی، به دلیل سردرگمی میان تعریف بازاریابی و فعالیت بازاریاب ها است. در اکثر شرکت های بازاریابی فقط نقش اجرایی بازاریابی ها تصور شده و کارکنان بخش های دیگر شرکت به دلیل عدم تماس مستقیم با مشتریان بیرونی، نقشی در بازاریابی برای خود قایل نمی شوند. بازاریابی تهاجمی سعی دارد این احساس را به گونه ای تغییر دهد که همه کارکنان شرکت خود را بازاریاب بدانند. در رویکرد بازاریابی تهاجمی بازاریابی مستلزم فعالیت یکایک کارکنان بنگاه اقتصادی برای تامین کارآمد منافع مشتری در محصولات و خدمات و کسب سود بالاتر از متوسط در صنعت است در تعریف یاد شده یکایک کارکنان بنگاه اقتصادی بازاریاب محسوب می شوند و کارکنان واحد بازاریابی وظیفه دارند همواره این موضوع را به همکاران خود در دیگر واحدهای بنگاه یادآوری کنند و خود نیز بر نقش بازاریابی بالقوه خویش تاکید ورزند. بر مبنای رویکرد بازاریابی تهاجمی کارکنان یک بنگاه اقتصادی تنها دو هدف را دنبال می کنند: اول؛ افزایش منافع مشتری که در محصولات و خدمات نهفته است و دوم؛ کسب سودهای بالاتر از متوسط در صنعت. در این فرآیند بازاریاب های تهاجمی، زمینه ساز تولید ناب هستند. ایده آل در نزد آنان تولید محصولاتی با کیفیت بالا و قیمت پایین است و این دو عنصر، بنیاد اصلی حق مشتری محسوب می شوند. در حقیقت زمانی بنگاه اقتصادی بهترین منفعت را از مشتری ببرد که مشتریان دریابند در آن جا ترکیبی از کیفیت، قیمت و خدمات به آنان عرضه می شود که بر قیمت، کیفیت و خدمات رقبای بنگاه بسیار می چربد. بی تردید کسب و حفظ وضعیتی که شرکت بتواند در آن از بهترین منافع بهره مند شود بسیار دشوار است. منافع مشتری پدیده ای واقعی است که بر معیارهای عینی مشتری استوار است. حفظ این منافع به بهبود مستمر عملکرد بنگاه اقتصادی نیاز دارد، زیرا حتی بهترین نوآوری ها در محصولات و خدمات در نهایت از سوی رقبا گرته برداری می شود و رقبایی با عملکرد بهتر میدان دار بازار خواهند شد. از سوی دیگر، افزایش تجربه مشتری در زمینه های مختلف باعث تعالی انتظارات او می شود و از این رو اگر بنگاه اقتصادی نتواند در محصولات و خدمات خود به صورت مستمر بهبود ایجاد کند، مشتری به سمت رقیب تمایل پیدا خواهد کرد. نباید فراموش کرد که رابطه تنگاتنگی میان برآورده ساختن انتظارهای متعالی مشتریان و سطوح سودآوری بنگاه اقتصادی وجود دارد، به عبارت دیگر، استمرار وفاداری مشتری به کالا یا خدمات، پاداشی است که او به خاطر حفظ منافع خود به بنگاه می دهد و خیلی ساده می توان تصور کرد شرکت هایی که میزان وفاداری مشتریان به آن ها بالا است، بیشترین منافع مالی را نیز کسب می کنند. توجه به این نکته بسیار حایز اهمیت است که مشتری شرکت، چه درونی باشد و چه بیرونی، تنها بر مبنای یک اصل، محصولات و خدمات شرکت را مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد: آیا کالا و خدمات بنگاه اقتصادی منافع او را به نحو کارآمد تامین می کند یا خیر؟ جمله تامین کارآمد منافع مشتری معنای عمیقی در بازاریابی تهاجمی دارد: اول این که، این اصل به آن معنی است که بنگاه اقتصادی باید نقاط قوت خود را به بهترین وجه با فرصت های مناسب در بازار هماهنگ کند. دوم، بنگاه باید با هزینه پایین به عملیات بپردازد، با این هدف که هر یک ریال کاهش هزینه در نهایت منافع مشتری را به نحو عالی تضمین می کند. در واقع، بنگاه های اقتصادی باید خود را وکیل مشتریان در هزینه ها بدانند. مهمترین مزیت رقابتی شرکت های ژاپنی مانند تویوتا، کانن، و المپوس توانایی آنان در ایجاد و حفظ همین منافع برای مشتریان شان است. در تعریف بازاریابی تهاجمی عبارت برای کسب منافع و سود بالاتر از متوسط در صنعت به این معنی است که بنگاه های اقتصادی باید بتوانند در معیارهایی همچون سود ناشی از فروش (ROS)، بازگشت سود ناشی از سرمایه گذاری (ROCE) و ارزش افزوده اقتصادی (EVA)، بهتر از نرم افزارهای معمول صنایع کشور عمل کنند. دستیابی به منافع و سود بالاتر از متوسط پاداش شرکت هایی است که منافع عالی مشتریان را حفظ می کنند. بازاریابی تهاجمی اصولا بر مهندسی رشد درازمدت سود تاکید دارد. اگر شرکتی به طور مستمر برای تولید محصولات و خدمات جدید منطبق بر نیازهای مشتری سرمایه گذاری کند و از رهگذر آزمون دقیق، بدیل های خطرپذیری را کنترل کند و قیمت ها را معتدل نگه دارد، آنگاه می تواند امیدوار باشد که بتواند به طور مستمر منافع مشتری را بهبود بخشد و به رشد کوتاه مدت و درازمدت دست یابد. ● پنج عنصر اساسی در بازاریابی تهاجمی بازاریابی تهاجمی در یک بنگاه اقتصادی بر اساس اصول پنچ گانه P.O.I.S.E شکل می گیرد. این اصول در زیر مورد اشاره قرار گرفته است. ▪ سودآوری (Profitable) اصل سودآوری در بازاریابی تهاجمی به این مطلب اشاره دارد که هدف بازاریابی تنها بالابردن سهم شرکت از بازار یا حفظ منافع مشتری نیست، بلکه افزایش سودآوری نیز است. در حقیقت این اصل به دنبال ایجاد یک رابطه برد- برد میان مشتری و شرکت است. ایجاد تعادل میان سود مشتری و سود شرکت از مهارت های اساسی یک بازاریاب تهاجمی است. ▪ تهاجمی بودن (Offensive) اصل تهاجمی بودن بر این تاکید دارد که بنگاه اقتصادی باید بتواند در برابر تغییرات مشتری و بازار به سرعت واکنش نشان دهد و هرگز منتظر اقدام های رقبا باقی نماند. رقابت طلبی و پذیرش خظرپذیری منطقی و حساب شده و رهبری بازار در هر شرایط ممکن از مهمترین ریوس مورد تاکید در این اصل است. ▪ یکپارچگی (Intergrated) تولید محصول و خدماتی با کیفیت بالا و هزینه اندک مستلزم هماهنگی و انسجام در مهم عملیات، فرآیندها و کارکنان بنگاه است. تنها در این صورت است که شرکت می تواند در زمان مناسب کالا و خدماتی را به مشتریان خود ارایه دهد که نسبت به سایر رقبا کیفی تر، ارزان تر و برای مشتری خواستنی تر است. ▪ راهبردی بودن (Strategic) دیدگاه راهبردی در طراحی برنامه های بازاریابی و توسعه یکی دیگر از اصول اساسی در بازاریابی تهاجمی است. داشتن نگاه دوربرد، تجزیه و تحلیل اکتشافی محیط و توانایی پیش بینی تغییرات محیطی در مقیاسی وسیع منجر به تدوین راهبردهایی می شود که حاصل اجرای آن ها موفقیت در رهبری بازار است. ▪ اجرای اثربخش (Effectively Executed): مدیریت موثر، بهبود مستمر و هدایت طرح های راهبردی، پیاده سازی راهبردهای برنده و برنامه های عملیاتی شرکت از اصول مهم دیگری است که دسترسی به اهداف تعیین شده شرکت را ممکن می سازد.

نحوه بازاریابی یک محصول جدید بازاریابی و کارافرینی نحوه بازاریابی یک محصول جدید از زمانی که جان دونفی، شرکت صنایع غذایی و آشامیدنی NY Bagels را در سال ۱۹۹۲ در ملبورن تاسیس کرد، باید سخت تلاش می کرد تا باگل، نان محلی نیویورک را در استرالیا به همه بشناساند، چون این نان بر خلاف آمریکا و کانادا در وعده های غذایی استرالیایی ها جایی نداشت. دونفی برای حل این موضوع، از اصل سادگی سیستم (KISS)۱ و بکارگیری خلاقیت استفاده کرد. ● چالش کسب وکار کسب وکار جان فقط به شناساندن نان های باگل متکی بود و او می دانست این موضوع چالش بزرگی ایجاد خواهد کرد. اگر او قصد داشت از این کار درآمد داشته باشد، مجبور بود اهمیت کار را به مردم ثابت کند. به منظور افزایش آگاهی در میان مصرف کنندگان استرالیایی، جان با زیرکی استراتژی های بازاریابی ساده و در عین حال موثر و موفق را به کار گرفت. ● استراتژی هدایت جان دریافت که برای شناساندن و عمومی کردن محصولاتش باید بر افرادی متمرکز شود که عموما باگل را نمی شناسند و آن را نمی خرند. او می خواست به آنها نشان دهد با نخریدن این محصول چه چیزی را از دست می دهند. برای انجام این کار، او تصمیم گرفت باگل را در منوی شرکت های تهیه غذا برای مجالس و مراسم ها قرار دهد. یعنی با این کار تلاش های خود را به سوی بنگاه هایی هدایت کرد که در کار تدارک غذا بودند و می توانستند نان های او را توزیع کنند. اگر مردم باگل را دوست داشته باشند، به طور اتوماتیک در مورد آن صحبت می کنند و این گفت وگوها به نفع کسب وکار جان خواهد بود. حتی اگر طرفداران او ندانند کدام برند این نان ها را تولید کرده، باز هم نتیجه مثبت خواهد بود، چون مهم ترین موضوع این بود که باگل شناخته شود. ● اختلاف محصول بعد از اینکه جان نان های خود را به شرکت های تهیه غذا معرفی کرد، زمان آن فرا رسیده بود که بازاریابی برند خود را برای کافه ها، رستوران ها و مراکز عمومی آغاز کند. هنگامی که او تحقیقات در بازار را انجام می داد، دریافت که بسیاری از مردم در مورد این محصول هیچ چیز نمی دانند و تصور غلطی از آن دارند. او برای اینکه مردم را علاقه مند کند، باید در مورد ویژگی های خاص این نان تبلیغ می کرد – این که باگل در اصل به صورت آب پز و نیز از مواد باکیفیت محلی و وارداتی تهیه می شود. جان این اطلاعات را در وب سایت خود منتشر کرد و محصولات جانبی بازاریابی را در کنار آن قرار داد و مردم را به امتحان کردن آن تشویق کرد. این کار به سرعت مردم را جذب کرد و میزان فروش شرکت رو به افزایش گذاشت. جان می دانست محصولاتش منحصر به فرد است و روشی را برای بازاریابی آن انتخاب کرد که منعکس کننده این ویژگی بود. ● گوش کردن و ارتباط برقرار کردن پس از آن، جان شروع به جمع آوری بازخوردهای مشتریان جدید کرد و دریافت که بسیاری از آنها نان هایی با اندازه کوچک تر را ترجیح می دهند. او می خواست به مشتری محصولی را ارائه دهد که دقیقا مطابق میلش باشد، بنابراین باگل را به نوعی پیش غذا تغییر داد که به طور خاص برای بازار موسسات تهیه غذا طراحی شده بود. از زمان آغاز تولید این نوع پیش غذاها، جان موفقیت بزرگی را شاهد بوده است. توصیه اکید او این است که «همیشه با مشتریان خود صحبت کنید، چه زمانی که چالشی در کسب وکار شما وجود داشته باشد یا نباشد.» مترجم: مریم رضایی منبع: CEO پاورقی ۱ اصل سادگی بیان می کند که اکثر سیستم ها چنانچه ساده و به دور از پیچیدگی بماند، عملکرد بهتری خواهند داشت.

بهره وری بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید بدست می آید. بدین لحاظ می توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد. بهبود بهره وری موضوعی بوده است که از ابتدای تاریخ بشر و در کلیه نظامهای سیاسی و اقتصادی مطرح بوده است. اما تحقیق در مورد چگونگی افزایش بهره وری بطور سیستماتیک و در چهارچوب مباحث علمی تحلیلی از حدود 230 سال پیش به این طرف بطور جدی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته است. واژه «بهره وری» برای نخستین بار بوسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصادان طرفدار مکتب فیزیوکراسی (حکومت طبیعت) بکار برده شد. «کنه» با طرح جدول اقتصادی ، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می داند. در سال 1883 فرانسوی دیگری بنام لیتره بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سالهای 1900، فردریک ونیسلو، تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارایی کارگران، درباره تقسیم کار ، بهبود روشها و تعیین زمان استاندارد، مطالعاتی را انجام دادند. کارایی بعنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین شده تعریف شد. بطور مثال اگر از کارگری در 8 ساعت کار انتظار تولید 100 واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل کارگر مزبور 96 واحد تولید کند گفته می شود کارایی آن 96% است. اما واژه ای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردیده « بهره وری» بود که در سال 1950 سازمان همکاری اقتصادی اروپا بطور رسمی بهره وری را چنین تعریف کرد : (بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید بدست می آید. بدین لحاظ می توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد.) سازمان بین المللی کار بهره وری را چنین تعریف کرد است : (بهره وری عبارتست از نسبت ساده به یکی از عوامل تولید از مین ، سرمایه، نیروی کار و مدیریت.) در این تعریف «مدیریت» بطور ویژه یکی از عوامل تولید در نظر گرفته شده است. نسبت تولید به هر کدام از این عوامل معیاری برای سنجش بهره وری محسوب می شود.در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن در سال 1955 در ارتباط از بهبود بهره وری چنین بیان شده است : «حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روشهای علمی بطویکه بهبود بهره وری به کاهش هزینه تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت ، منجر شود.» از دید مرکز بهره وری ژاپن ، بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می گردد. مرکز بهره وری ژاپن از زمان تاسیسش در سال 1955 نهضت ملی افزایش بهره وری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارتند از : افزایش اشتغال ، همکاری بین نیروی کار و مدیریت و توزیع عادلانه و برابر ثمره های بهبود بهره وری در میان مدیریت، نیروی کار و مصرف کنندگان. افزایش قابل توجه بهره وری در تعدادی از کشور ها در دهه های اخیر موجب شده است که ارتقاء شطح بهره وری ملی بعنوان یک اولویت در سطح کشور مطرح باشد. بطور مثال در دوره زمانی (1974- 1967) کشور ژاپن بهره وری ملی خود را 6/99% افزایش داد در حالی که در همان مدت مدیریت بهره وری ملی در کشورهای آلمان غربی و ایلات متحده امریکا به ترتیب 3/43 و 25/29% افزایش یافت. در اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980 مرکز بهره وری امریکا تعریف زیر را ارایه داد: ● قیمیت تعدیل شده سود = بهره وری تعریف دیگری از بهره وری به شرح زیر شده است : ▪ استنیر : معیار عملکرد و یا قدرت و توان هر سازمان در تولید کالا و خدمات. ▪ استیگل : نسبت میان بازده به هزینه عملیات تولیدی . ▪ ماندل : بهره وری به مفهوم نسبت بین بازده تولید به واحد منبع مصرف شده است که با سال پایه مقایسه می شود. ▪ دیویس : تغییر بدست آمده در مقدار محصول در ازاء منابع مصرف شده . ▪ فابر یکانت : یک نسبت همیشگی بین خروجی به ورودی. در سالهای 1974 و اواخر 1984 «سومانث» سه تعریف اساسی (و سپس چهارمی در سال 1987) را درباره بهره وری در ارتباط با سازمانها یا شرکتها به شرح زیر ارایه داد : ● بهره وری جزیی : نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده را گویند. مثلاً محصول به ازاء هر نفر ساعت (معیار بهره وری نیروی کار) یا ارزش و مقدار محصول تولید شده به ازاء هر تن مواد اولیه مصرفی (بهره وری مواد) یا بهره درآمد تولید شده به ازاء هر ریال سرمایه (بهره وری سرمایه) و نظایر آن . ● بهره وری کلی عوامل تولید : عبارتست از : نسبت خالص محصول بر مجموع نهاد های نیروی کار و سرمایه. معمولاً به جای خالص محصول ، ارزش افزوده و در مخرج کسر مجموع ارزشهای نیروی کار و سرمایه را قرار می دهند. این معیار برای برخی از کالاهای مصرفی نظیر تلوزیون ، ویدیو و کامپیوتر که 65% هزینه تولید آنها مواد مصرفی تشکیل می دهد معیار مناسبی نمی باشد. ● بهره وری کلی : نسبت کل ارزش محصول تولید شده به مجموع ارزش کلیه نهاده های مصرفی است . این شاخص تاثیر مشترک و همزمان همه نهاده ها و منابع (از قبیل نیروی انسانی، مواد و قطعات ، ماشین آلات، سرمایه و نظایر آن) در ارتباط با ارزش محصول بدست آمده را اندازه گیری می کند.

سلام دانلود۲۰ مقاله pdf جدید 2010,2009،2008 درمورد برنامه ریزی منابع سازمانی(ERP)به زبان انگلیسی برای دانلود مجموعه مقالات روی لینک زیر کلیک کنید دانلود

مقدمه مطالعات زيادي در باره تاثير سن و تفاوتهاي سلسله مراتبي بر سبک رهبري و رفتار مديران انجام شده است. ولي اندکي از آنها به چاپ رسيده است. از آنجا که ارتباطي بين سن با رهبري حائز اهميت است از اين رو در ذيل به توضيح آن مي پردازيم. کاباکف و استوفي (2001) بعد از مرور تحقيقات در رهبري و سن، اهميت ارتباط بين سن و رهبري را توضيح داده اند. در بخش اول آنها توضيح مي دهند که کارمندان پيرتر براي سالهاي طولاني تري در استخدام يک شرکت باقي مي مانند و آنها در کنار اعضاي جوانتر در کارها و نقشهاي رهبري متفاوت، کار مي کنند. از آنجا که کارمندان جوان و پير فراواني در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوي آنها به منظور درک کاملتر اهداف سازماني ضروري است. هر گروه سني مزايايي دارد. فناوري، ارتقاي سريع کارمندان جوان را تشويق و تحريک کرده است و در مقابل تجربه کارمندان پيرتر را بسيار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهاي امروزي تعامل بيشتري را بين کارمندان جوان و پير به وجود آورده اند و روش رهبري خاصي براي اداره موثر هرکدام ارائه نشده است. از سوي ديگر، در سازمانهاي گوناگون، تيم مديريت عالي از اعضاي متفاوت (از نظر سني) تشکيل شده است. آنها معتقدند که توانايي درک، پي بردن و اندازه گيري موثر و دقيق تنوع تفاوتهاي سني اکنون براي سازمانها ضروري است و در آينده سازمانها را بـــه سيستم هايي با عملکرد عالي تبديل مي کند. کاکابادسه و همکاران (1998) هم اعتقاد دارد که سن همراه با ديگر ابعاد زماني، اثر شديدي در شکل گيري طرز تلقي و بنابراين رفتار مديران ارشد در سازمان دارد. در تحقيقشان از دولت جمهوري فدرال استراليا سه وجهه رهبري ايجاد شد. -تک روها (راديکال ها)، بوروکرات ها و مشارکت جويان- اين تقسيم بندي شبيه بــــــــه تقسيم بنديهاي قبلي است که در ديگر تحقيقات ديده شده است، راديکال ها جوان ترينها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشارکت جويان پيرترين بودند (56 سال و بالاتر) و بوروکرات ها در ميان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) کارمندان پير بالغ بودند، چالشها را مي ديدند و در تکميل کردن کارها پيشقدم بودند و ديدگاههاي بلندمدت در اداره کردن افراد و سيستم ها را دارند. از طرف ديگر، کارکنان جوان رقابتي، نتيجه گرا، و فعال بودند و سبکهاي باز مديريت را اختيار مي کنند. سومين دليل که اهميت مطالعه ارتباط بين رهبري و سن را برجسته مي کند، براساس مطالعات کاباکف و استوفي (2001) اين فرض است که تفاوتهاي چندگانه سني در بين اعضاي سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اينکه اين تفاوتها بر هر دوي بازده سازماني و فردي تاثير مي گذارد. به اين دلايل است که مطالعه کامل و مفصل ارتباط بين سن و رهبري مهم است. در تحقيق حاضر به آزمون تاثيرات سن بر سبک رهبري در رفتار مديران پرداخته شده است. هرچند تحقيقات متعددي حامي تفاوتهاي سني در سازمان است تحقيقات ديگر هماهنگي و همگوني بيشتر سني در ميان کارمندان و مديران را حمايت مي کند. ژور کيوکيز (2000) براي مثال همگوني بيشتري از نيازها و ارزشهاي مربوط به کار را بين کارمندان دو گروه سني پيدا کرد. تحقيقات او نشان داد که از ميان 15 عامل کاري که به وسيله پاسخ دهندگان تنظيم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بين دو گروه متفاوت بود. در جهان کسب و کار امروزي با وجود کارمندان پير در محيط کار و تحريک فناوري در ترفيعات سريع نيروي کار جوان، کمتر فردي ترديد خواهد داشت که هم نيروزايي موثر بين رهبران از سنين متفاوت بسيار مهم است. ما اکنون برخي از مقالاتي که در اين موضوع وجود دارند را مرور خواهيم کرد و روش مورد استفاده در اين تحقيق را شرح خواهيم داد. سپس يافته هاي تحقيق شرح داده خواهد شد و کاربرد اين يافتـه ها و نتايج به اختصار شرح داده مي شود. مترجم : ماندني تونکه نژاد

چکیده این مقاله براساس تجربیات نویسنده و مشاهدات وی در دو كارخانه نگاشته شده است و از این بابت بر تجربهٔ ارزشمندی متكی است. جنبه‌های رفتاری بهبود فرآیند و انگاره‌های نگهداری و تعمیرات همراه با تعهد به اهداف مدیریت تولید و عملیات، برای ارائهٔ مطالب با هم تركیب شده‌اند. همچنین از نمودارهای حلقوی علیت (كه بخشی از جعبه ابزار پویاییهای سیستم به شمار می‌آیند) بین متغیرها و انگاره‌ها استفاده شده است. هدف ارائهٔ شناخت عمیق و ژرفانمایی در چارچوب تفكر سیستمی است. همچنین، این مقاله به توضیح علل موفقیت محدود اجرای طرحهای بهبود می‌پردازد و برای این معضل پیشنهاد می‌كند كه رابطهٔ سنتی مشتری – تأمین كننده در خدمات نگهداری و تعمیرات، بین سیستم تولید و سیستم نگهداری و تعمیرات معكوس شود. مقدمه مسلماً، میزان پذیرش مدیریت كیفیت جامع (tqm) و مهندسی مجدد فرآیندهای كار و كسب (bpr) با تأكید بر تمركز و توجه شدید به تفكر فرآیندگرا نیازی به اثبات ندارد. استادان دانشگاه، مشاوران و مدیران دست‌اندركار به خوبی به ارزش درك فعالیتهای سازمان در چارچوب فرآیندها واقف شده‌اند و می‌دانند كه فرآیندگرایی در تجزیه و تحلیل سازمان نسبت به وظیفه‌گرایی بسیار توانمندتر است. در عین حال، خود كار كردن گسترده‌ توأم با سازماندهی مجدد فعالیتهای تولیدی همراه با كاربرد فلسفه‌های مدیریت ناب و تولید به هنگام (jit) به اقدامات نگهداری و تعمیرات اهمیت قابل ملاحظه‌ای بخشیده است. از سوی دیگر همواره نگهداری و تعمیرات، فعالیتی اساسی در برقراری و حفظ هر واحد تولیدی به شمار آمده است و اكنون باید اضافه كنیم كه نگهداری و تعمیرات تبدیل به یك كاركرد توانمند و حیاتی در كسب و كار شده است و بر صورتحساب سود و زیان و درآمدهای شركت مؤثر است. نگاهی به سالهای اخیر نشان می‌دهد در قلمرو نگهداری و تعمیرات بسیاری از مفاهیم، فلسفه‌ها و طرحهای جذاب ارائه شده است. از آن جمله می‌توانیم به نگهداری با مركزیت قابلیت اطمینان (rcm) و نگهداری و تعمیرات بهره‌ور جامع (tpm) و بعضی انواع دیگر اشاره كنیم. طرحهایی كه حول این مفاهیم و tqm پالاییده شده باشند مجموعه‌ای از راهبردها و راهنماییهای عملیاتی را به منظور بهبود كیفیت فرایند و قابلیت اطمینان فراهم می‌آورند. Tqm، tpm و سایر فلسفه‌ها و فنون بهبود، مفاهیم و ابزارهایی قدرتمند برای رشد بهره‌وری و اثربخشی پدید می‌آورند. در هر حال، طراحی، اجرا و گسترش تدریجی طرحهای بهبود به سادگی امكان‌پذیر نیست، چرا كه فشار در بیرون مرزهای كارخانه برای دستیابی به تولید بیشتر وجود دارد و ذهنیت «نداشتن وقت كافی» بر بسیاری از اقدامات مدیران غالب است. یكی از توضیحاتی كه معمولاً در این خصوص داده می‌شود علت موارد فوق‌الذكر را كاهش تعداد كاركنان بیان می‌كند. همه احساس می‌كنند كه بیش از حد نیاز به كار مشغول هستند و وقت اضافی كمی برای پیشنهاد راه حلهای بهبود دهنده دارند. توضیح دیگر این است كه می‌گویند «ما مواجه با مسائل و تصمیمهایی هستیم كه نیازمند درك عملیاتی روزمره است، ولی این درك به دلیل شیوهٔ تفكر ما محدودیت دارد». فرایند كنترلی كه در این مقاله ارائه شده است، این توانایی را پدید می‌آورد كه به موضوعاتی نظیر tpm، با توجه به میزان اهمیت سیستمی آنها بنگریم. دورنمایی كه در تفكر سیستمی تعبیه شده است ، این امكان را به وجود می‌آورد كه با موضوعات پر اهمیت به صورت مؤثری برخورد كنیم. هنگامی كه سیستم را مشاهده می‌كنید توانایی پاسخگویی به این سؤالات را به دست خواهیم آورد: «چه عللی باعث بروز و وقوع الگوی رفتاری شده است؟ چه ساختار نهفته‌ای در ورای روندها وجود دارد؟» هنگامی كه به طراحی تصویری از كلیت سیستم بپردازید آنگاه قادر خواهید بود توجه خود را بر چاره‌اندیشی‌هایی متمركز كنید كه نتیجهٔ آنها اثراتی بزرگ خواهد بود. از جملهٔ این اقدامات كه در حوزهٔ تفكر سیستمی «فوق اهرمی» نامیده می‌شوند، می‌توانیم از tqm و tpm نام ببریم. اخیراً، ریس و همكاران به توصیف مدلی پرداخته‌اند كه در آن اهمیت پیوند بین مدیریت نگهداری و تعمیرات و یادگیری سازمانی مورد مطالعه قرار گرفته و ارزش قابل ملاحظهٔ این پیوند به وضوح نشان داده شده است. با تأكید بر اهمیت تلاش به منظور درك مسئله، و نه فقط حل ساده‌انگارانهٔ آن، ابزارهای تفكر سیستمی، می‌توانند كمك شایانی برای درهم شكستن دیوارها و موانع وظیفه‌گرایانه، نظیر مدیریت نگهداری و تعمیرات باشند. چرا كه تفكر سیستمی چارچوبی برای مدیریت وابستگیهای درونی بین وظایف و كاركردهای مختلف پدید می‌آورد. بررسی و بازنگری منتقدانهٔ تجربیات كاری نویسنده در دو كارخانه انگیزهٔ نگارش این مقاله است و از سوی دیگر این مقاله بر اساس افزایش آگاهی كه بر اثر مطالعهٔ آثار علمی اخیر استمان، ریپرنینگ پدید آمد نگاشته شد. این دو نویسنده به توسعهٔ مدلهای پویاییهای سیستمی پرداخته‌اند.

بحث مدیریت واردات، عموما مورد توجه سیاست گذاران اقتصاد کشور و تحلیل گران اقتصادی بوده است، اما به دنبال تاکید رهبر انقلاب اسلامی بر لزوم مدیریت واردات در جمع کارگزاران و مسوولان نظام، بحث مدیریت واردات در کانون توجهات قرار گرفته و سیاست های مختلفی در راستای مدیریت واردات از سوی سیاست گذاران اقتصادی صورت گرفت. در این راستا مسوولان امر، مواضع و سیاست های متنوع و بعضا متضادی را اعلام و اعمال کرده اند که نشان از عدم انسجام در برنامه ریزی هدفمند جهت مدیریت بهینه واردات در اقتصاد ایران دارد. در ابتدای شهریور ماه سال جاری، وزیر بازرگانی از رییس مجلس خواست تا اختیار استفاده از ابزار ممنوعیت واردات را که بر اساس برنامه چهارم توسعه از دولت سلب شده بود، دوباره به دولت بازگرداند. پس از آن سخن از ارائه طرحی دوفوریتی در مجلس برای قانونی کردن مدیریت واردات به میان آمد. به دنبال آن، فهرست های بلندبالا از لیست کالاهای وارداتی ممنوعه منتشر شد. وزارت بازرگانی با سه وزارتخانه کلیدی متولی واردات «نشست ویژه» ترتیب داد، تا فهرست های ممنوعه بعدی به سرعت تهیه و منتشر شوند. در همین رابطه ضرب الاجل هایی نیز به نهادهای دولتی مرتبط با امر واردات داده شد. در این دوره کوتاه و هیجانی، بحث مدیریت واردات در کانون توجه و تصمیم سازی مسوولان ذی ربط قرار داشت و تصمیمات سریعی که عمدتا به ایجاد محدودیت های غیرتعرفه ای بر واردات می انجامید، اتخاذ شد. به دنبال مجموعه این اقدامات، اعتراض بازرگانان کشور بالا گرفت و اما و اگرهای فراوانی طرح شد. اما این فرجام بحث مدیریت واردات نبود. به مرور و با اوج گرفتن بحث هدفمندسازی یارانه ها، بحث مدیریت واردات و اجرای سیاست های مرتبط با آن در حاشیه قرار گرفت و به دنبال آن نشانه هایی از چرخش در سیاست تجاری پدیدار شد. معاون اول رییس جمهور در نشستی با حضور وزیر بازرگانی و فعالان حوزه بازرگانی، اعلام کرد که دولت هیچ ممنوعیتی را برای واردات به کشور اعمال نمی کند و برخی اتفاق های رخ داده در حوزه واردات، فقط برداشت اشتباه از مدیریت واردات توسط برخی مسوولان وزارت جهاد کشاورزی بود. وی با رد برخی اظهارات مبنی بر اینکه واردات از برخی کشورها ممنوع شده است، خطاب به بازرگانان شرکت کننده در این نشست گفت: اگر می توانید کالاهای مورد نیاز خود را حتی از کشورهای تحریم کننده ایران با قیمت مناسب وارد کنید، هیچ کس نمی تواند مانع شما شود. در نهایت در آخرین تحولات، با موضع گیری رییس دولت در مورد سیاست های وارداتی، چرخش در فرآیند مدیریت واردات وارد فاز عملیاتی شد. وی در جمع مدیران وزارت صنایع به صراحت به انتقاد از باب شدن اصطلاح «ممنوعیت واردات» پرداخت و اظهار داشت: «برخی از مفهوم صادرات و واردات برداشت غلط کرده اند و می گویند ممنوعیت واردات؛ این حرف غلطی است. نمی شود که بگوییم ما یک طرفه صادر می کنیم و واردات نه. البته باید واردات را نیز مدیریت کرد.» رییس جمهور تاکید نمود که نمی شود با ممنوعیت واردات، درهای کشور را بست. پس از آن رییس کل سازمان توسعه تجارت ایران با بیان اینکه سیاست های وارداتی دولت تغییر نکرده است، اعلام کرد: سیاست دولت در راستای مدیریت هوشمندانه واردات است و اساسا مدیریت هوشمندانه واردات ناظر به تعیین ضوابط فنی است. وزیر جهاد کشاورزی نیز که قبلا در دو نامه جداگانه واردات برخی از کالاهای کشاورزی را ممنوع کرده بود، در نامه ای جدید، رفع ممنوعیت واردات کالاهایی مانند برخی از میوه ها و نهاده های دامی را به وزارت بازرگانی اعلام کرد. پس از آن، کم کم بحث مدیریت واردات اساسا به فراموشی سپرده شد و اقدامات عملی نیز خاتمه یافت، به عبارت بهتر پیگیری پرونده مدیریت واردات که با شتاب به پیش می رفت، ناگهان متوقف شد و در نهایت به نظر می رسد پرونده مدیریت واردات مختومه شد!. سیر پر فراز و فرود پیگیری موضوع مدیریت واردات، مجموعه مواضع سیاست گذاران اقتصادی و اعمال سیاست های ناگهانی و متضاد در مدیریت واردات توسط نهادهای مسوول بیانگر دو نکته مهم است: اول اینکه عمده اقداماتی که در یک دوره کوتاه در راستای مدیریت واردات صورت گرفت، در نهایت عمدتا به اعمال ممنوعیت و وضع محدودیت های غیرتعرفه ای بر واردات ختم شد. به عبارت دیگر، سیاست اصلی در مدیریت واردات، وضع ممنوعیت و محدودیت بر واردات بود. این امر نشان می دهد که اساسا درک صحیح و همه جانبه ای از علل بنیادی وضعیت نامطلوب واردات در کشور، میان مسوولان امر وجود ندارد. دوم اینکه تصمیم گیری در مورد مدیریت واردات، فاقد یک برنامه مدون مبتنی بر کار کارشناسی بود که پیامد آن اعمال مجموعه ای از سیاست های ناگهانی، نامنسجم و گاه متضاد بود که در نهایت اعمال آن متوقف شد و جز ایجاد فضای عدم اطمینان و پرتشویش نتیجه ای در بر نداشت، البته روشن است که تداوم چنین روندی در سیاست گذاری مدیریت واردات نه تنها نمی توانست چشم انداز روشنی از مدیریت مطلوب واردات در آینده نزدیک ارائه دهد، بلکه می توانست به ایجاد هزینه های بزرگی برای اقتصاد کشور نیز منتهی شود؛ بنابراین احتمالا توقف چنین روندی در مدیریت واردات، بهتر از تداوم آن بود. اگرچه صورت مساله مدیریت واردات در هیاهوی ناشی از اجرای طرح هدفمندی یارانه ها پاک شد و اساس آن به بوته فراموشی سپرده شد، اما با توجه به شرایط اقتصاد ایران، آیا ضرورت مساله مدیریت بهینه واردات از بین رفته است؟ در این راستا تحلیل گران و سیاست گذاران اقتصاد ایران در موضوع مدیریت واردات با مجموعه ای متنوع از سوالات مواجه هستند: آیا روند واردات در ایران نگران کننده است؟ مهم ترین ویژگی های واردات در اقتصاد ایران چیست؟ پیامدهای روند کنونی واردات برای اقتصاد کشور چیست؟ آیا ضرورتی برای مدیریت واردات در اقتصاد ایران وجود دارد؟ و در نهایت اینکه اگر قرار است واردات در اقتصاد ایران تحت مدیریت قرار گیرد، مهم ترین ابزارهای مدیریت واردات و راهبرد سیاستی مطلوب برای مدیریت واردات در اقتصاد ایران چیست؟ نحوه پاسخ به این سوالات، تا حدودی کم و کیف نحوه مدیریت واردات را در آینده روشن می نماید. در ادامه مقاله به بررسی جوانب متفاوت موضوع مدیریت واردات از جمله ضرورت های مدیریت واردات، ابزارهای مدیریت واردات و راهبرد سیاستی جهت مدیریت واردات خواهیم پرداخت. ● آیا سیر تحول واردات در اقتصاد ایران نگران کننده است؟ آیا سیر تحول واردات در اقتصاد ایران نگران کننده است و اساسا تغییر در فرآیند مدیریت واردات ضرورت دارد؟ برای پاسخ به این سوال، ابتدا باید سیر تحول و وضعیت کنونی واردات را در اقتصاد کشور ترسیم نمود. جهت ترسیم سیر تحول و جایگاه واردات در اقتصاد ایران، مجموعه ای از شاخص های واردات در اقتصاد کشور مورد توجه قرار می گیرد. یک شاخص مهم، میزان واردات در اقتصاد ایران است. نمودار شمار ۱ روند واردات ایران را در یک دهه گذشته نشان می دهد. میزان واردات در ایران با یک روند صعودی به طور مداوم افزایش یافته و از حدود ۱۶ میلیارد دلار در سال ۷۸، به بیش از ۸۸ میلیارد دلار (بیش از ۵ برابر) در سال ۸۸ رسیده است. در عین حال حجم واردات به بیش از ۲۰ درصد از تولید ناخالص داخلی در سال ۸۸ رسیده است. علاوه بر روند صعودی واردات، مساله مهم دیگر آن است که منابع ارزی لازم برای این حجم عظیم واردات از کجا تامین می گردد. آیا واردات در ایران از محل درآمدهای ارزی حاصل از صادرات غیرنفتی کشور تامین می شود؟ روند کسری تراز تجاری بدون نفت در اقتصاد کشور در دهه گذشته نیز در نمودار ۱ نشان داده شده است. کسری تراز تجاری بدون نفت در دهه گذشته به طور مداوم افزایش یافته و با یک روند صعودی از ۱۱ میلیارد دلار در سال ۷۸ به ۶۶ میلیارد دلار (شش برابر) در سال ۸۸ رسیده است. این امر بیانگر این موضوع است که بخش اعظم واردات در کشور (بیش از ۶۰ درصد) نه از محل صادرات غیرنفتی که از محل منابع ارزی حاصل از فروش نفت تامین مالی می شود؛ بنابراین یکی از ویژگی های مهم واردات در اقتصاد ایران، وابستگی شدید واردات به درآمدهای نفتی است. شاخص مهم دیگر، ترکیب واردات در اقتصاد ایران است. واردات را می توان از یک جنبه به واردات کالاهای سرمایه ای، کالاهای واسطه ای و کالاهای مصرفی تفکیک نمود. مساله بسیار مهم میزان واردات کالاهای سرمایه ای از خارج است؛ چرا که عمدتا این بخش از واردات است که ظرفیت ها و توان تولیدی کشور را افزایش داده و حامل تکنولوژی به کشور است. ترکیب واردات ایران با تاکید بر واردات کالاهای سرمایه ای در یک دهه گذشته در نمودار ۲، نشان داده شده است. همان طور که در نمودار مشخص است، واردات کالاهای سرمایه ای تا سال ۱۳۸۳ روند صعودی داشته است و پس از آن با وجود افزایش قابل توجه واردات، با کاهش مواجه شده است و در حدود ۹ میلیارد دلار ثابت مانده است. در واقع سهم کالاهای سرمایه ای از واردات تا سال ۸۱ با یک روند صعودی به ۴۴ درصد رسیده و پس از آن به طور مداوم کاهش یافته و از حدود ۴۴ درصد در سال ۸۱ به ۱۶ درصد در سال ۸۸ رسیده است. این امر نشان می دهد که گسترش سریع واردات در کشور کمتر در جهت افزایش ظرفیت های تولیدی کشور به وسیله واردات کالاهای سرمایه ای بوده و بیشتر به واردات کالاهای واسطه و کالاهای مصرفی تخصیص یافته است. اگرچه بخش عمده واردات به واردات کالاهای واسطه ای که در فرآیند تولید نیز قرار می گیرد، تعلق دارد؛ اما باید توجه داشت که کالاهای وارداتی واسطه ای در اقتصاد ایران عمدتا با ایجاد ارزش افزوده اندک در فرآیند تولید به مصرف می رسند. اکنون سوال اصلی این است که با توجه به ویژگی های مهم واردات، آیا روند واردات در اقتصاد ایران نگران کننده است؟ البته باید توجه داشت که عموم اقتصاددانان بر این اعتقاد هستند که گسترش تجارت خارجی و هم پیوندی اقتصادی هر کشور با سایر کشورها، یکی از موتورهای محرک رشد و توسعه اقتصادی است و البته مبانی علمی محکم برای اثبات این ادعا وجود دارد. بر مبنای این منطق، افزایش واردات در ایران می تواند به عنوان یک مقوله مثبت ارزیابی گردد؛ اما باید توجه نمود که مساله تجارت خارجی ایران، دارای یک عامل بسیار مهم و تعیین کننده می باشد که نادیده انگاشتن آن می تواند هزینه هایی گزاف را بر دوش اقتصاد کشور تحمیل نماید. این عامل مهم و تعیین کننده، درآمدهای ارزی هنگفت از محل فروش نفت است. همان طور که در بخش قبلی بحث شد، مشکل این جا است که واردات در ایران متکی به درآمدهای ناشی از صادرات غیرنفتی نیست و بخش عمده آن از طریق درآمدهای نفتی تامین مالی می گردد. اگر بخش عمده واردات در ایران از محل صادرات غیرنفتی ایران تامین می شد، آن گاه گسترش واردات به عنوان افزایش هم پیوندی اقتصاد کشور با اقتصاد جهانی قابل ارزیابی بود که از طریق افزایش رقابت پذیری اقتصاد ایران می توانست بسیار مفید باشد؛ اما نقش تعیین کننده درآمدهای نفتی در واردات کشور، موجب شده است که افزایش واردات نه به هم پیوندی اقتصاد ایران با اقتصاد جهانی که به وابستگی اقتصاد کشور به اقتصاد جهانی و درآمدهای نفتی منتهی گردد و در نتیجه به تضعیف قدرت رقابتی اقتصاد ایران منتهی شده است. علاوه بر این، همان طور که مطرح شد، بخش اعظم واردات کشور به واردات کالاهای واسطه ای و مصرفی تخصیص یافته است. سهم بالای کالاهای واسطه ای از واردات، موجب شده است که بسیاری از مسوولان با این استدلال که واردات کالاهای واسطه ای موجبات افزایش تولید را فراهم می نماید، واردات گسترده را نه به عنوان یک تهدید، بلکه به عنوان یک فرصت تلقی نمایند، اما باید توجه نمود که واردات کالاهای واسطه ای نیز، عمدتا به واردات کالاهایی تخصیص می یابد که در زنجیره تولید در مراحل پایانی قرار دارند و با ایجاد ارزش افزوده اندک، به مصرف داخلی می رسند. در واقع بخش اعظم واردات کالاهای واسطه ای، شباهت نزدیکی به واردات کالاهای مصرفی داشته و عملا تاثیر چندانی بر میزان تولید کشور ندارند. در مجموع روندهای کنونی واردات موجب شده است که توانایی تولیدکنندگان داخلی در رقابت با تولیدکنندگان خارجی تضعیف شده، رقبای خارجی را بر بازارهای داخلی مسلط نموده و موجب شده است که بسیاری از فعالیت های تولیدی توجیه اقتصادی خود را از دست بدهند. در نتیجه تولید داخلی و رشد اقتصادی تحت تاثیر منفی واردات قرار گرفته و به تبع آن با محدود شدن اشتغالزایی اقتصاد کشور، واردات موجبات افزایش میزان بیکاری را نیز فراهم نموده است. در مقابل به نظر می رسد دولت تمایل به تکیه بر واردات جهت کنترل قیمت ها به عنوان یک ابزار ضد تورمی دارد. اگر چه افزایش واردات ارزان در کوتاه مدت، اثرات ضد تورمی دارد، اما در بلندمدت از یک طرف به دلیل بر هم زدن قیمت های نسبی و از طرف دیگر به دلیل اثرات منفی آن بر تولید، نه تنها کمکی به کنترل تورم ننموده است، بلکه به نهادینه شدن تورم در اقتصاد کشور نیز کمک کرده است؛ بنابراین مجموعه شاخص های ارزیابی واردات در اقتصاد کشور اعم از روند حجم واردات، نحوه تامین مالی واردات و سهم کالاهای سرمایه ای در ترکیب واردات و همچنین پیامدهای روند واردات بر عملکرد اقتصاد کشور، وضعیت نگران کننده ای از واردات ایران را ترسیم می کند. به علاوه باید توجه نمود که آمار فوق در مورد واردات، صرفا آمارهای رسمی واردات به کشور است. اگر به این مجموعه، واردات کالا به صورت قاچاق را نیز اضافه نماییم، با توجه به این امر که تقریبا تمام واردات قاچاق مربوط به واردات کالاهای مصرفی می شود، وضعیت واردات کشور نگران کننده تر نیز خواهد بود؛ بنابراین با وجود اینکه بحث مدیریت واردات به فراموشی سپرده شده است، اما مدیریت واردات همچنان یک ضرورت بنیادی در اقتصاد ایران است. ● راهبرد سیاستی مدیریت واردات در اقتصاد ایران برای طراحی راهبرد مدیریت واردات، ابتدا باید اهداف و ابزارهای اصلی مدیریت واردات را مورد تحلیل و بررسی قرار داد. در گام بعدی باید به تحلیل و بررسی علل بنیادی وضعیت نگران کننده واردات در اقتصاد کشور پرداخت. در نهایت با مشخص شدن علل اساسی وضعیت نگران کننده واردات و توجه به میزان قابلیت هر یک از ابزارهای مدیریت واردات در تامین اهداف، می توان سیاست راهبردی جهت مدیریت و اصلاح وضعیت واردات در راستای تامین اهداف اصلی مدیریت واردات طراحی و ارائه نمود. ▪ اهداف اصلی مدیریت واردات در اقتصاد ایران چیست؟ با توجه به پیامدهای منفی روند کنونی واردات بر میزان تولید و اشتغال کشور، قطعا در صدر فهرست اهداف مدیریت واردات، حمایت از تولید داخلی و افزایش رشد اقتصادی و به تبع آن حفظ و گسترش فرصت های شغلی قرار دارد. با این حال باید توجه داشت که حمایت از تولید و اشتغال داخلی در برابر واردات کالاهای خارجی، نمی تواند از طریق بستن مرزهای کشور و ممنوع نمودن واردات و ایجاد شرایط انحصاری برای تولیدکنندگان داخلی تامین گردد، چرا که این روند اگرچه در کوتاه مدت می تواند اثرات مثبت محدودی داشته باشد، اما در بلندمدت به تضعیف بیشتر تولید داخلی خواهد انجامید؛ بنابراین هدف حفظ فضای رقابتی و جلوگیری از انحصار در اقتصاد داخلی باید در کنار هدف حمایت از تولید داخل در یک راستا قرار گیرد. مساله مهم دیگر روند رو به گسترش واردات کالا به صورت قاچاق به کشور است. با توجه به هزینه های واردات قاچاق به کشور، کنترل و مهار واردات زیرزمینی و قاچاق در ردیف اهداف مهم مدیریت واردات قرار می گیرد. از دیگر اهداف مدیریت واردات می توان به مواردی نظیر حمایت از حقوق مصرف کنندگان و در نهایت بهبود تراز پرداخت ها و انباشت ذخایر ارزی کشور اشاره نمود. ▪ ابزارهای اصلی مدیریت واردات در اقتصاد ایران چیست؟ از مهم ترین ابزارهای مدیریت واردات می توان به محدودیت های غیر تعرفه ای، محدودیت های تعرفه ای و تعدیل نرخ ارز اشاره نمود. محدودیت های غیرتعرفه ای شامل ممنوعیت واردات، سهمیه بندی واردات و محدودیت های فنی و اعمال استانداردهای خاص در واردات می باشد. در واقع در حیطه محدودیت های غیرتعرفه ای دولت می تواند با وضع قوانینی، واردات یک کالا را ممنوع نماید یا با ایجاد سهمیه بندی، واردات یک کالا را کنترل و محدود نماید یا اینکه با وضع استانداردها و محدودیت های فنی خاص، واردات یک کالا را کنترل نماید. دولت می تواند با افزایش محدودیت های غیرتعرفه ای از میزان واردات بکاهد و در مقابل با کاهش محدودیت ها، واردات را گسترش دهد. محدودیت های تعرفه ای شامل تعرفه بر ارزش و تعرفه بر واحد کالاهای وارداتی است. اعمال تعرفه بر یک کالای وارداتی در واقع شبیه به مکانیسم مالیاتی عمل می نماید. افزایش تعرفه بر یک کالای وارداتی از طریق افزایش قیمت آن کالا در داخل، موجب کاهش واردات آن کالا می شود؛ بنابراین دولت می تواند با افزایش تعرفه ها، میزان واردات را کاهش دهد یا با کاهش تعرفه ها، واردات را گسترش دهد. به علاوه دولت با اعمال تعرفه، درآمدی نیز برای خود ایجاد می کند. افزایش نرخ ارز (کاهش ارزش پول ملی در مقابل سایر پول ها) به معنای گران شدن قیمت کالاهای خارجی در داخل و در مقابل ارزان شدن کالاهای داخلی در خارج است؛ بنابراین افزایش نرخ ارز، از طریق افزایش قیمت کالاهای وارداتی، موجب کاهش واردات کالاها می گردد و در مقابل کاهش نرخ ارز، واردات را افزایش می دهد. البته آنچه در مورد نرخ ارز مهم است، نرخ واقعی ارز است که باید مورد توجه و تاکید قرار گیرد. نرخ واقعی ارز از تعدیل نرخ اسمی ارز نسبت به سطح عمومی قیمت های داخل و خارج به دست می آید. در واقع در صورتی که تورم داخل بسیار بالاتر از تورم خارج باشد، آنگاه نرخ واقعی ارز با وجود افزایش اندک در نرخ اسمی ارز، کاهش خواهد یافت. ▪ علت اصلی وضعیت نگران کننده واردات در اقتصاد ایران چیست؟ علت اساسی وضعیت نگران کننده واردات در اقتصاد ایران، ارزان بودن کالاهای وارداتی در مقایسه با قیمت های داخلی است. این امر موجب شده است تا از یک طرف تقاضا برای کالاهای وارداتی نسبت به تقاضای کالاهای داخلی به سرعت گسترش یابد و از طرف دیگر، واردات کالاهای سرمایه ای نسبت به واردات کالاهای واسطه ای و مصرفی از توجیه اقتصادی کمتری برای عوامل و کارگزاران اقتصادی برخوردار باشد. سوال اساسی این است که چرا قیمت کالاهای وارداتی نسبت به قیمت های داخلی، ارزان است؟ بر اساس قانون برنامه چهارم توسعه، اعمال محدودیت های غیرتعرفه ای به صورت ممنوعیت واردات و سهمیه بندی واردات ممنوع است. آیا علت اصلی ارزان بودن کالاهای وارداتی، به اعمال محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای در سطح پایین و به میزان اندک مربوط است؟ برای این منظور بررسی شاخص تعرفه و شاخص آزادی تجاری ایران در میان ۱۷۸ کشور جهان که توسط بنیاد هریتیج گزارش می شود، می تواند مفید باشد. شاخص تعرفه، میانگین وزنی تعرفه های تجاری کشورها را اندازه می گیرد. بر اساس گزارش سال ۲۰۱۰، ایران با میانگین تعرفه ۴/۱۷ در ردیف هفتم بالاترین میزان تعرفه در میان ۱۷۸ کشور جهان، در کنار کشورهایی مانند زیمبابوه، باهاماس و جیبوتی قرار دارد. این در حالی است که میانگین تعرفه جهانی برابر ۷۵/۶ بوده است. در همین سال سوئیس با میانگین تعرفه صفر در کنار کشورهایی مانند سنگاپور و هنگ کنگ، پایین ترین میزان تعرفه را به خود اختصاص داده است. شاخص آزادی تجاری نیز یک شاخص ترکیبی است که میزان محدودیت های تعرفه ای (میانگین وزنی نرخ تعرفه) و محدودیت های غیرتعرفه ای (مانند محدودیت های مقداری، محدودیت های قیمتی و محدودیت های قانونی) را در تجارت خارجی اندازه می گیرد. در این شاخص عدد ۱۰۰ بیانگر آزادی کامل در تجارت خارجی است. بر اساس گزارش سال ۲۰۱۰، شاخص آزادی تجاری در ایران برابر ۲/۵۰ بوده و ایران به لحاظ وضع محدودیت های تجاری در ردیف ششمین کشور جهان در میان ۱۷۸ کشور جهان است. این در حالی است که میانگین شاخص آزادی تجاری در جهان برابر ۶/۷۴ بوده است. در همین سال سوئیس با شاخص آزادی تجاری ۹۰، در ردیف ۱۷۸ جهان و در کنار کشورهایی مانند سنگاپور و هنگ کنگ، به عنوان بارزترین کشور جهان به لحاظ تجارت خارجی قرار گرفته است. در واقع بررسی شاخص تعرفه و شاخص آزادی تجاری ایران در مقایسه با سایر کشورهای جهان نشان می دهد که ایران در ردیف بالاترین کشورها در وضع محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای قرار می گیرد. این امر نشان می دهد که در واقع پایین بودن محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای در ایران، نمی تواند به عنوان علت واردات گسترده در کشور مورد تاکید قرار گیرد؛ بنابراین سوال این است که علت اصلی ارزان بودن کالاهای وارداتی در ایران چیست؟ آیا نرخ ارز عامل اصلی است؟ البته پاسخ مثبت است. بررسی روند نرخ ارز اسمی و حقیقی (تورم زدایی شده) در ایران نشان می دهد که اگرچه از سال ۱۳۸۰ تا سال ۱۳۸۸، نرخ ارز اسمی به صورت همواری یک روند صعودی را طی نموده و با افزایش بیش از ۳۷ درصدی، از حدود ۸۰۰ تومان در سال ۸۰، به حدود ۱۱۰۰ تومان در حال حاضر رسیده است، اما در همین دوره، نرخ ارز واقعی، طی یک روند نزولی، با کاهش مداوم به کمتر از نصف کاهش یافته است. علت اصلی این کاهش قابل توجه در نرخ ارز واقعی، بالا بودن تورم داخلی نسبت به تورم خارجی (شرکای تجاری ایران) بوده است. کاهش مداوم نرخ واقعی ارز (تقویت ارزش ریال نسبت به سایر ارزها) دقیقا به معنای ارزان شدن کالاهای وارداتی نسبت به قیمت کالاهای داخلی است. در واقع با توجه به کاهش قابل توجه نرخ واقعی ارز، افزایش مداوم و قابل توجه واردات در دهه اخیر جای شگفتی ندارد. اما مساله بسیار مهم این است که عامل کاهش نرخ واقعی ارز در دهه اخیر چیست؟ اگر طرف های عرضه و تقاضای بازار ارز در دهه اخیر را مورد بررسی قرار دهیم، روشن می شود که عامل اصلی کاهش نرخ واقعی ارز در اقتصاد ایران، افزایش عرضه ارز از طریق افزایش درآمدهای ارزی حاصل از فروش نفت و انباشت ذخایر ارزی بوده است. در واقع این تزریق درآمدهای نفتی از کانال سیاست های مالی دولت و سیاست های پولی و ارزی بانک مرکزی به بازار ارز است که موجبات کاهش نرخ واقعی ارز و افزایش واردات را فراهم نموده است. ▪ راهبرد سیاستی برای مدیریت واردات: از سیاست تعدیل نرخ ارز تا دیوار غیرتعرفه ای راهبرد سیاستی مدیریت واردات در اقتصاد ایران باید یک چارچوب سیاستی سازگار ارائه دهد که طبق آن با استفاده از ابزارهای اصلی مدیریت واردات، واردات کشور در مسیر رسیدن به وضعیت مطلوب واردات و دستیابی به اهداف اصلی مدیریت واردات مانند حمایت از تولید داخلی، کنترل و مهار واردات زیرزمینی و قاچاق، حفظ فضای رقابتی و جلوگیری از انحصار در اقتصاد داخلی، حمایت از حقوق مصرف کنندگان و در نهایت بهبود تراز پرداخت ها و ذخایر ارزی کشور قرار گیرد. اکنون به بررسی نقش و جایگاه هر یک از ابزارهای مدیریت واردات در راهبرد سیاستی مناسب برای مدیریت واردات می پردازیم. الف) جایگاه محدودیت های غیرتعرفه ای در راهبرد سیاستی مدیریت واردات پس از داغ شدن بحث مدیریت واردات، محدودیت های غیرتعرفه ای (تحت عنوان محدودیت ورود کالاهای غیرضروری و بی کیفیت) در کانون توجه سیاست گذاران اقتصادی قرار گرفت، به نحوی که گویا محدودیت های غیرتعرفه ای به عنوان ابزار اصلی مدیریت واردات مورد تاکید قرار گرفته اند. بر اساس این رویکرد، لیست های بلند بالای کالاهایی که واردات آنها ممنوع شده است، یکی پس از دیگری منتشر شد. اگرچه لیست های ممنوعیت و محدودیت واردات عملا به فراموشی سپرده شد، اما سوال این است که آیا اساسا گسترش همه جانبه محدودیت های غیرتعرفه ای می تواند ابزار مناسبی برای مدیریت واردات در اقتصاد ایران باشد؟ به لحاظ نظری، استفاده گسترده و سیستماتیک از محدودیت های غیرتعرفه ای نمی تواند به عنوان ابزار اصلی در مدیریت مطلوب واردات موفقیت آمیز باشد؛ چرا که نه تنها اعمال محدودیت های غیرتعرفه ای در کنترل واردات به صورت گسترده، چندان موثر واقع نمی گردد، بلکه موجب گسترش زمینه های رانت جویی، فساد اقتصادی، ایجاد شرایط انحصاری، گسترش بی عدالتی، ناکارآیی اقتصادی و در نهایت گسترش واردات قاچاق در کشور می گردد. به لحاظ تجربی نیز تجربه تاریخی اقتصاد کشور عدم کارآیی اعمال محدودیت های غیر تعرفه ای را در دستیابی به اهداف تعیین شده تایید می کند. بر اساس همین تجربه ناموفق بود که در ماده ۳۳ قانون برنامه چهارم توسعه، اعمال محدودیت های غیرتعرفه ای در کنترل واردات ممنوع شد. در عموم کشورهای جهان نیز از میان محدودیت های غیرتعرفه ای، تنها محدودیت های فنی و استاندارد در تجارت خارجی مورد استفاده قرار می گیرد و ممنوعیت و سهمیه بندی واردات عملا منسوخ شده اند. محدودیت های غیرتعرفه ای اگرچه نمی توانند به عنوان ابزار اصلی مدیریت واردات ایفای نقش کنند، اما بخشی از محدودیت های غیرتعرفه ای (محدودیت های فنی و وضع استاندارد) می توانند به عنوان ابزار مکمل در چارچوب سیاست راهبردی مدیریت واردات، نقش مفیدی ایفا کنند. ب) جایگاه محدودیت های تعرفه ای در راهبرد سیاستی مدیریت واردات اعمال تعرفه های تجاری بالاتر برای مدیریت واردات، اگرچه از اعمال محدودیت های غیرتعرفه ای، سیاست بهتری تلقی می شود و برای دولت نیز درآمد زا است، اما به دلایل عملی و نظری نمی تواند به عنوان ابزار اصلی مدیریت واردات به موفقیت دست یابد. به لحاظ عملی باید توجه نمود که ایران در حال حاضر از نظر متوسط نرخ های تعرفه در ردیف هفتم جهان قرار دارد و افزایش بیش از پیش تعرفه ها نمی تواند به لحاظ علمی سیاست مناسبی تلقی شود. اعمال سیاست افزایش تعرفه ها منجر به بروز عدم تعادل های بزرگ اقتصادی خواهد شد که بازگشت از آن در زمان آینده، بسیار پرهزینه خواهد بود و گریبان اقتصاد ایران را خواهد گرفت، همانطور که اقتصاد ایران مسیر دشواری را در راستای کاهش نرخ های تعرفه پس از جنگ طی نمود. به علاوه افزایش بیشتر تعرفه ها، از یک طرف موجب ایجاد شرایط انحصاری در داخل می گردد و از طرف دیگر موجب افزایش سودآوری واردات کالا به صورت قاچاق و در نتیجه افزایش حجم واردات زیرزمینی در اقتصاد کشور و گسترش فساد اقتصادی می گردد، به خصوص که شبکه واردات غیر رسمی در کشور بسیار گسترده است. یک نمونه ساده این امر در بازار گوشی تلفن همراه رخ داد. افزایش تعرفه گوشی تلفن همراه سبب شد نه تنها قاچاق این کالا به کشور افزایش یابد، بلکه دولت نیز از دریافت حقوق و عوارض گمرکی واردات گوشی محروم شد؛ بنابراین محدودیت های تعرفه ای نیز اگرچه نمی توانند به عنوان ابزار اصلی مدیریت واردات ایفای نقش کنند، اما می توانند به عنوان یک ابزار مکمل در چارچوب سیاست راهبردی مدیریت واردات، نقش مفیدی ایفا کنند. ج) تعدیل نرخ ارز ابزار اصلی راهبرد سیاستی مدیریت واردات با توجه به اینکه عامل اصلی وضعیت نامطلوب واردات در اقتصاد ایران، کاهش نرخ واقعی ارز است، روشن است که ابزار اصلی مدیریت واردات نیز تعدیل نرخ ارز می باشد. در واقع بدون تعدیل نرخ ارز، اساسا امکان کنترل و مدیریت واردات در اقتصاد کشور وجود ندارد و افزایش نرخ ارز عامل مسلط در تغییر مسیر واردات به سوی وضعیت مطلوب است. افزایش نرخ ارز از طریق افزایش قیمت کالاهای وارداتی نه تنها واردات از مبادی رسمی را کاهش خواهد داد، بلکه مهم تر از آن از طریق کاهش سودآوری قاچاق، واردات زیرزمینی را نیز کاهش خواهد داد. علاوه بر این افزایش نرخ ارز نه تنها به افزایش قدرت رقابتی تولیدکنندگان داخلی در برابر واردات کالاهای خارجی خواهد انجامید، بلکه از طریق کاهش قیمت کالاهای صادراتی، قدرت رقابتی تولیدکنندگان داخلی را در بازارهای بین المللی افزایش داده و در نتیجه توان صادرات غیر نفتی کشور را افزایش خواهد داد؛ بنابراین افزایش نرخ ارز نه تنها به بهبود فرآیند واردات در ایران خواهد انجامید، بلکه اثر مثبتی بر صادرات غیرنفتی کشور نیز بر جای خواهد گذارد و در حمایت از تولید داخل بسیار موثرتر عمل خواهد نمود، اما مساله مهم، نحوه افزایش نرخ ارز است. همانطور که بحث شد، علت اصلی کاهش تدریجی نرخ ارز، افزایش عرضه ارز از طریق تزریق درآمدهای نفتی به بازار ارز است؛ بنابراین افزایش نرخ ارز نیز در گرو کاهش تزریق درآمدهای ارزی نفت به بازار ارز است. از یک جنبه می توان تزریق درآمدهای نفتی به اقتصاد کشور را به عنوان اعطای یارانه به واردکنندگان تلقی نمود. به عبارتی تزریق درآمدهای ارزی نفت به بازار ارز، در کنار یارانه های انرژی، یکی از بزرگ ترین اقلام پرداخت یارانه در اقتصاد کشور است. مسیر انتقال درآمدهای نفتی به بازار ارز، سیاست مالی دولت از یک طرف و سیاست ارزی بانک مرکزی از طرف دیگر است. به علاوه باید توجه نمود که در این مسیر، سیاست مالی دولت بر سیاست ارزی بانک مرکزی تسلط دارد. این سیاست مالی دولت در زمینه بودجه و مدیریت منابع صندوق ذخیره ارزی است که تعیین می نماید چه میزان از درآمدهای نفتی وارد چرخه اقتصاد کشور گردد و در چه زمینه هایی هزینه شود. در طول سیاست مالی دولت، سیاست پولی و ارزی بانک مرکزی عمدتا تعیین می نماید چه میزان از درآمدهای نفتی که به واسطه سیاست مالی دولت وارد چرخه اقتصاد شده است، از مسیر تغییر حجم پول و چه میزان از مسیر تغییر عرضه ارز بر متغیرهای کلان اقتصادی تاثیر گذارد. البته باید توجه نمود که با توجه به حجم عظیم درآمدهای نفتی که از کانال سیاست مالی دولت به چرخه اقتصاد وارد می شود، قدرت مانور بانک مرکزی برای کنترل تزریق ارز به بازار اندک است. با توجه به مباحث فوق، بدون کاهش تزریق درآمدهای نفتی به بازار ارز و در نتیجه افزایش نرخ ارز، استفاده از ابزارهای دیگر نمی تواند موفقیتی هرچند محدود در مدیریت واردات کسب نماید. تا زمانی که درآمدهای نفتی از کانال سیاست مالی، پولی و ارزی با روند گذشته به بازار ارز تزریق شود، واردات گسترده از طریق کاهش نرخ واقعی ارز تداوم می یابد. در این مسیر حتی محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای گسترده نیز نمی توانند اثر قابل توجهی بر کنترل واردات داشته باشند. برای روشن شدن بحث، فرض کنید در سال ۵۰ میلیارد دلار از درآمدهای نفتی به بازار ارز تزریق می گردد و این ۵۰ میلیارد دلار به واردات تخصیص می یابد. در این شرایط، اگر نرخ های تعرفه جهت مقابله با واردات به صورت دفعی دو برابر شود، آیا واردات کاهش خواهد یافت؟ پاسخ منفی است. دو برابر شدن نرخ های تعرفه، ابتدا موجب افزایش قیمت کالاهای وارداتی خواهد شد، اما تغییرات پویای اقتصاد، موجب می شود عملا تغییری در روند واردات اتفاق نیفتد. از یک طرف نرخ واقعی ارز شروع به کاهش می نماید و بخش مهمی از اثر افزایش تعرفه ها را خنثی خواهد نمود. از طرف دیگر، با افزایش تعرفه ها سودآوری واردات کالا به صورت قاچاق افزایش یافته و در نتیجه واردات قاچاق افزایش خواهد یافت. در نهایت تمام ۵۰ میلیارد دلار با وجود دو برابر شدن تعرفه ها، از طریق کاهش نرخ واقعی ارز و افزایش قاچاق کالا، باز هم راه خود را به واردات خواهد یافت. همین موضوع در مورد افزایش محدودیت های غیرتعرفه ای نیز صدق می نماید. در واقع تا زمانی که تزریق درآمدهای نفتی ادامه دارد، واردات گسترده نیز از طریق کاهش نرخ ارز نیز تداوم خواهد یافت. بنابراین سیاست راهبردی برای مدیریت واردات، چارچوب سیاستی است که در آن افزایش نرخ ارز از طریق کاهش تزریق درآمدهای نفتی از مسیر سیاست مالی دولت و سیاست پولی و ارزی بانک مرکزی (به عبارتی کاهش یارانه ارزی)، دارای نقش محوری است و استفاده از سایر ابزارها مانند محدودیت های تعرفه ای و محدودیت های غیرتعرفه ای تنها در کنار افزایش نرخ ارز می توانند نقش مفیدی ایفا نمایند. افزایش نرخ ارز، از طریق افزایش قیمت کالاهای وارداتی، موجب کاهش واردات می گردد. به علاوه افزایش نرخ ارز از مسیر بهبود قدرت رقابتی تولیدکنندگان داخلی موجب می شود تولید داخلی سودآورتر شده و در نتیجه ترکیب واردات نیز به نفع واردات کالاهای سرمایه ای جهت افزایش ظرفیت تولید داخلی تغییر نماید. در این چارچوب سیاستی، محدودیت های تعرفه ای و غیرتعرفه ای نیز می توانند به نحو مناسب جهت تغییر در ترکیب واردات مورد استفاده قرار گیرند. در این چارچوب بهتر است که از سیاست های ممنوعیت واردات و سهمیه بندی واردات تا جای ممکن خودداری شود و تنها از وضع محدودیت های فنی و استاندارد جهت جلوگیری از واردات کالاهای غیراستاندارد استفاده گردد، اما محدودیت های تعرفه ای می توانند نقش مهمی را در بهبود ترکیب واردات ایفا نموده و با وضع تعرفه های پایین در راستای افزایش سهم کالاهای سرمایه ای در واردات و با وضع تعرفه های بالاتر در جهت کاهش سهم کالاهای مصرفی کمتر ضروری در ترکیب واردات ایفای نقش نماید. اعمال چنین سیاست راهبردی در مدیریت واردات، بهترین راه برای دستیابی به اهداف اصلی مدیریت واردات یعنی حمایت از تولید داخلی و افزایش رشد اقتصادی، حفظ و گسترش فرصت های شغلی، حفظ فضای رقابتی و جلوگیری از انحصار در اقتصاد داخلی، کنترل و مهار واردات زیرزمینی و قاچاق، حمایت از حقوق مصرف کنندگان و در نهایت بهبود تراز جاری و پرداخت ها و انباشت ذخایر ارزی کشور خواهد بود. حمید زمان زاده روزنامه دنیای اقتصاد

به زبان ساده می توان ITIL را یک استاندارد در حوزه IT دانست ، اما واقعیت این است که ITIL یک استاندارد نیست . در واقع ITIL یک سری تجربه موفق ( best practice ) است که سازمان ها و شرکت های دولتی مرتبط با IT در دولت انگلستان ،‌ برای مدیریت کارهایشان از آن استفاده می کنند، به زبان ساده می توان گفت که دولت انگلستان برای سازمان دهی فعالیت های مرتبط با IT ، یک سری Design Patter ارائه کرده که با انجام آنها شرکت ها و سازمان های حوزه IT می توانند بهتر به نتیجه برسند . این تجربیات موفق مورد تایید بزرگترین مراجع انگلیس است و در نشر آنها تقریبا مهمترین شرکت ها و سازمان های دولتی انگلیس شرکت داشته اند . این شرکت ها با ارائه راه حل های موفقی که در برخورد با مسایل مختلف و مدیریت حوزه IT خود داشتند و نهایتا با ترکیب آنها و مشخص کردن بهترین ها یکسری تجربه موفق ( best practice ) را در 18 جلد کتاب ارائه کردند که امروزه به نام ITIL یا Information Technology Infrastructure Library شناخته می شود . به اعتقاد شركت كنندگان در تازه ترين كنفرانس ، ITIL پيش از ساير استانداردهاي فرايند مورد استفاده سازمان هاي IT محور قرار گرفته و به نظر گروهي در حال تبديل شدن به وجهه قانوني فرايند IT و تجارب برتر استاندارد است. نسخه ITIL در حال حاضر به طور گسترده در اروپا، خاورميانه، افريقا و ساير مناطق جهان مورد استفاده قرار مي گيرد. پذيرش تجارب برتر و فرايند IT شامل ITIL در منطقه شمال امريكا به شدت در حال گسترش است، به نحوي كه بر اساس تحقيقات اخير كه 40 درصد از سازمان هاي IT محور در سال 2007 از يك يا چند استاندارد فرايند و يا تجارب برتر آن استفاده كرده اند. دانلود مقاله

در واقع هر قدر عدم اطمینان محیطی بیشتر و بی‌ثباتی و ناپایداری آن افزونتر گردد، توجه به خواست‌ها و نظرات مشتری برای بقاء، تداوم و رشد سازمانها بیشتر ضرورت می‌یابد. تمرکز و توجه محوری به خواست‌های مشتریان از مشخصات بارز سازمانها در این دهه و البته دهه‌های آینده است . بدون شک سازمانهایی در این مسابقه سخت و بی‌پایان پیروز خواهند شد که سریعتر و بهتر از رقبا نیازها و خواست‌های مشتریان را تشخیص داده و منطبق و بلکه فراتر از انتظارات مشتری محصولات خود را تولید و ارائه نمایند. پیدایش دانش بازاریابی با انقلاب صنعتی که با خود تخصص‌گرایی، تولید مکانیزه، انبوه و استاندارد را به ارمغان آورد، همراه بود و ابتدا برای حل مشکلات فروش محصولات سازمانها و کسب سود بیشتر مطرح و به سرعت گسترش یافت . نگرش بازاریابی ابتدا از تولید مداری آغاز و به فروش مداری، بازار مداری و نهایتا مشتری مداری تحول و تکامل یافت هدف از رویکرد سنتی بازاریابی که مفاهیم تولید مداری و فروش مداری را دربردارد، ایجاد شرایط مناسب برای فروش محصولات سازمان و به حداکثر رساندن میزان فروش است . در این رویکرد رمز و راز سودآوری، افزایش تولید و فروش است . رویکرد نوین بازاریابی نقطه مقابل رویکرد سنتی آن است . خاستگاه تمامی اهداف و برنامه‌ها و اقدامات سازمانی در مفهوم نوین بازاریابی به طور اعم بازار و به طور اخص مشتری است . رضایت و مالا خرسندی مشتری قله آمال و اهداف سازمانی است . کسب سود و به حداکثر رساندن آن هدف نیست بلکه پاداش نیل به رضایت و خشنودی مشتری است . در واقع کسب سود از طریق رضایت مشتری حاصل می‌شود و معنی و مفهوم می‌یابد.

امروز صاحبنظران‌ مدیریت‌ براین‌ باورند که‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ مطرح‌ است‌ و وجود روابط سالم‌ مبتنی‌ بر همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها اعم‌ از صنعتی‌، اداری‌، خدماتی‌، آموزشی‌ و مانند آنهاست‌. از طرف‌ دیگر با توجه‌ به‌ پیچیدگی‌ روزافزون‌ سازمانها و تفاوت‌ در اندیشه‌، نگرش‌ و باورهای‌ افراد، تعارض‌ به‌ عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی‌ سازمانی‌ امروز مطرح‌ است‌. نکته‌ قابل‌ توجه‌ اینجاست‌ که‌ اجتناب‌ناپذیر بودن‌ تعارض‌ بر منفی‌ بودن‌آن‌ نیست‌ بلکه‌ چه‌ بسا اگر تعارض‌ خوب‌ مدیریت‌ شود، برای‌ سازمان‌ مفید نیز باشد. به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ سکه‌ای‌ است‌ که‌دو وجه‌ مثبت‌ و منفی‌ دارد و شیوه‌ برخورد و یا رویارویی‌ با آن‌ است‌ که‌ اثر آن‌ را برای‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی‌ مدیریت‌ و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیریت‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.دراین‌ مقاله‌ سعی‌ شده‌ است‌ با ارایه‌ مفهوم‌ تعارض‌، سطوح‌ و انواع‌ آن‌ و رابطه‌ آن‌ با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌مدیریت‌ تعارض‌ گاهی‌ در راستای‌ آشنایی‌ مدیران‌ با این‌ مهارت‌ مدیریتی‌ برداشته‌ شود. 1. مفهوم‌ و ضرورت‌ مدیریت‌ تعارض‌ تعارض‌ جزئی‌ طبیعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ماو واقعیتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاریخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دلیل‌ عدم‌ مدیریت‌ صحیح‌،بیشتر به‌ ستیزه‌ جویی‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.لذا امروز افراد پیشینه‌ ناخوشایندی‌ از آن‌ دارند و به‌ تعارض‌ به‌ عنوان‌ یک‌ پدیده‌ منفی‌ نگاه‌ می‌کنند.(موسسه‌ آلند ایسلند پیس‌، 2002) تعارض‌ زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ دو یا چند نفراز افراد در مقابل‌ یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف‌ و ارزشهای‌ آنها متفاوت‌ است‌(تومی‌، 1999). به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ فرایندی‌است‌ که‌ در آن‌ فردی‌ در می‌یابد که‌ شخص‌ دیگری‌به‌ طور منفی‌ روی‌ آن‌ چیزی‌ که‌ او تعقیب‌ می‌کندتأثیر گذاشته‌ است‌. (وودمن‌ و دیگران‌، 1995). تعارض‌ تقریبا همیشه‌ با احساس‌ عصبانیت‌،درماندگی‌، رنج‌، اضطراب‌ یا ترس‌ همراه‌ است‌. درحالی‌ که‌ تعارض‌ و برداشت‌ ما از آن‌ به‌ سوی‌تصویر منفی‌ گرایش‌ دارد، اما تعارض‌ لزوما امری‌منفی‌ نیست‌ و این‌ توانایی‌، برای‌ مدیریت‌ تعارض‌است‌ که‌ بر پیامدهای‌ آن‌ اثر می‌گذارد (سازمان‌usda، 2002) نکته‌ مهم‌ در اینجا این‌ است‌ که‌ هر چندتعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر است‌ و به‌ دلیل‌متفاوت‌ بودن‌ اهداف‌، ارزشها و عقاید به‌ وجودمی‌آید، ولی‌ می‌توان‌ آن‌ را هدایت‌ و به‌ حداقل‌رساند و حل‌ کرد (ارفورت‌، 2002). لذا آگاهی‌ از دانش‌ و مهارتهای‌ مدیریت‌تعارض‌ به‌ منظور استفاده‌ از آن‌ امری‌ ضروری‌ به‌نظر می‌رسد. چنانکه‌ حتی‌ برخی‌ معتقدند که‌ دانش‌ اینکه‌ چگونه‌ تعارضات‌ خود را مدیریت‌کنید به‌ اندازه‌ اینکه‌ بدانید چگونه‌ بخوانید،بنویسید و صحبت‌ کنید مهم‌ است‌ (موسسه‌ آلندایسلند پیس‌، 2002) مدیریت‌ تعارض‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ برای‌پرهیز از تعارض‌ در جایی‌ که‌ ممکن‌ است‌ و سازماندهی‌ آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌، جایی‌ که‌ رخ‌می‌دهد است‌ (اسلوکام‌، 2002).

شش سيگما Six Sigma چکيده: عرصه ي کنوني کسب و کار ، تصوير جديدي از سازمان ارايه مي کند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرآيندهايي است که هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ي سازماني که مي خواهد رويکرد فوق را دنبال کند در وهله ي اول ورود به حوزه ي سيگماهاست و در مرحله ي بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما يعني 4/3 خطا در يک ميليون فرصت مي باشد . به اين ترتيب مي توان دروازه ي ورود به سرزمين سيگماها را ، رفع عيوب اتلاف و خطاهاي مشهود از طريق روش هاي سريع ، نظير مفاهيم و تکنيک هاي تفکر ناب دانست . چرا که براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در کاهش عيوب و اتلافات به وجود آيد . با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماهاي بالاتر کانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد .متدولوژي شش سيگما اين امکان را به سازمان مي دهد که با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآينها را به حداقل رساند . شش سيگما يک راهبرد مديريت تجاري است که اصلا از موتورالا نشات گرفته است . از سال 2009 ،شش سيگما با تقاضاي گسترده اي در بسياري از بخش هاي صنعتي مواجه شده است هر چند که اين تقاضا و درخواست بدون بحث و جدال مي باشد . شش سيگما در جست و جوي بالا بردن سطح کيفيت فرآيند خروجي ، به وسيله تشخيص و حذف علت هاي نا درست و تنوع در توليد و فرآيند هاي تجاري است . شش سيگما سيستم روش هاي کنترل کيفي را به کار مي برد که شامل روش هاي آماري و ايجاد يک زيربناي خاص از مردم با سازماني که در آن کارشناسان در اين روش ها مي باشند.(کمربند سياه ،کمربند سبزو...) هرپروژه شش سيگما توسط سازماني که يک تعريف هم زمان از گام ها و اهداف کمي مالي را که دنبال مي کند ، انجام مي شود (کاهش هزينه يا افزايش سود) . مقدمه سيگما (σ) يکي از حروف الفباي يوناني و از شاخص هاي مهم پراکندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است . سيگما بيانگر آن است که يک فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق العاده در کاهش هزينه هاي کيفيت . استعاره اي که اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه ي خدمات را مورد تاکيد قرار مي دهد . تعريف ( six sigma) شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از کيفيت توليدات و ارايه ي خدمات که خطاي فرآيندهاي کاري به ميزان 4/3 در يک ميليون موقعيت کاهش يابد . شش سيگما يک فلسفه است چون به کمک آن خطاي کمتري در کار ايجاد مي گردد ، يک اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول ، خدمت و فرآيند کمک مي کند ، يک ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد مي کند و در نهايت يک استراتژي تجاري است ، چون کيفيت بالا هزينه را کاهش مي دهد . رويکرد شش سيگما کاهش مشخص خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در کيفيت مي باشد . شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است که شش سيگما هدفي مشخص است که بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد (1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني که رويکرد فوق را دنبال مي کند ابتدا ورود به حوزه ي سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد . منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآيندها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد . تمرکز سازمان براي کشاندن سطح کل به سطح شش سيگما با تمرکز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است . و بالاخره اهداف نهايي شش سيگما در سازمان که بسيار صريح و مورد تاکيد است عبارتند از : * افزايش سهم بازار * کاهش استراتژيک هزينه ها * رشد سود نهايي فهرست مقاله 1.سيرتاريخي 2.روش ها DMAIC 2.1 DMADV 2.2 3.نقش هاي تکميلي 4. اصل و ريشه واژه ي (فرآيند شش سيگما) 4.1 نقش جا به جايي 5/1 سيگما 4.2 سطوح سيگما 5. نرم افزار به کار برده شده براي شش سيگما 6. فهرستي از شرکت هاي شش سيگما 7. استنباط 7.1 فقدان اصالت 7.2 نقش مشاوران 7.3 تاثيرات منفي نا شناخته 7.4 استاندارد هاي اختياري پايه ريزي شده 7.5 انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما 8 . منابع 9 . تفسير بيشتر سير تاريخي شش سيگما از يک سري تمرين هاي طراحي شده براي بهبود فرآيند توليد و حذف اشتباهات و خطاها نشات گرفته است . البته علاوه بر اين کاربرد بعدي آن براي انواع ديگري از فرآيند هاي تجاري امتداد يافته است . در شش سيگما ممکن است يک خطا به چيزي که موجب نارضايتي مشتري شود، بيانجامد . در سال 1986براي اولين بار آقاي بيل اسميت ويژگي هاي روش شناسي را در موتورالا طراحي کرد . شش سيگما به سختي از شش دهه ي پيشين روش شناسي ارتقاي کيفيت مانند کنترل کيفيت ، مديريت کيفيت جامع و خطاي صفر که پايه ريزي شده بر اساس کار پيشگاماني مانند شوارت، دمينگ، جوران، ايشيکاوا، تاگوچي و...الهام گرفته شده است . همانند پيشينيان نظريه ي شش سيگما بيان مي کند که : * تلاش هاي مداوم براي ثابت ماندن و روند قابل پيش بيني نتايج مثبت (براي مثال :روش هاي متنوع کاهش ) براي موفقيت تجاري اهميت حياتي دارند . * توليد و روند تجاري نقش هايي دارند که مي توانند اندازه گيري ، تجزيه و تحليل ، بهبود و کنترل کنند . * پيشرفت مداوم کيفيت خواهان تعهد از همه ي سازمان مخصوصا از رده ي بالاي مديريت سازمان مي باشد . ويژگي هايي که شش سيگما را از پيشرفت پيشين ابتکارات جدا مي کند شامل : * بازگشت تمرکز روشن بر اجراي قابل اندازه گيري و قابليت اندازه گيري مالي از هر پروژه ي شش سيگما * تاکيد بي شمار بر مديريت و هدايت فعال و پشتيباني * يک زير ساخت ويژه ي مديريت و اجراي رويکرد شش سيگما به اين نيرو ها نيازمند است : قهرمان(حامي) ، کمربند سياه ارشد ، کمربند سياه و... * شش سيگما يک تعهد روشن در تصميم گيري بر پايه ي اطلاعات گوناگون به دور از حدس و گمان ارايه ميدهد . واژه ي شش سيگما از زمينه آماري که معروف است به قابليت هاي مطالعاتي برگرفته شده است . اصالتا شش سيگما به توانايي توليد فرآيند هايي که منجر به توليد خروجي هايي با تناسب بسيار هماهنگ با ويژه گي هاي خاص اشاره دارد . فرآيند هايي که کيفيت شش سيگما در کوتاه مدت به انجام مي رساند ، طراحي شده اند که در دراز مدت براي سطح خطاي زير 4/3 خطا در يک ميليون فرصت توليد کنند . هدف نهايي شش سيگما ارتقاي همه ي فرآيند ها به آن سطح کيفيت يا بهتر مي باشد . شش سيگما به عنوان يک علامت خدماتي تجاري شرکت موتورالا به ثبت رسيده است . در سال 2006 موتورالا گزارش داده است که توسط شش سيگما بيش از 17 بيليون دلار آمريکا صرفه جويي شده است . شرکت هايي که در گذشته طرح هاي شش سيگما را با موفقيت به انجام رسانده اند عبارتند از : هاني ول ( نام قديمي آن آلايد سيگنال ) و جنرال الکتريک ، جايي که آقاي جک ولچ اين روش را معرفي کرد . تا اواخر سال هاي 1990 در حدود 3|2 از 500 سازمان موفق ابتکارات طرح شش سيگما را با هدف کاهش هزينه ها و ارتقاي کيفيت آغاز کرده بودند . در سنوات اخير گروهي از متخصصين ايده هاي شش سيگما رابا توليدات کم محصول ترکيب کردند و روش شناسي جديدي را به نام لين شش سيگما به وجود آوردند . روش ها برنامه هاي شش سيگما دو برنامه ي روش شناسي اقتباس شده از چرخه ي دمينگ (Plan-Do-check-Act cycle) را تعقيب مي کند . اين روش هاي شناختي 5فاز را دنبال مي کند . هر يک از آن ها دربردارنده ي سرواژه ي DMAIC وDMADV مي باشند . * واژه ي DMAIC براي طرح هايي که با هدف بهبود فرآيند تجارت موجود است ، به کار مي رود . * واژه ي DMADV براي طرح هايي که داراي هدف ابداع توليد جديد يا ايجاد طرح هاي جديد است ، به کار مي رود . DMAIC طرح روش شناسي DMAIC5 فاز را دنبال مي کند : * تعريف اهداف سطح بالا و فرآيند هاي تجاري * اندازه گيري کليه ي جنبه هاي فرآيند جاري و جمع آوري اطلاعات مرتبط * تجزيه و تحليل اطلاعاتي که روابط علت و معلولي را تاييد مي کند و تعيين اينکه رابطه ها چگونه هستند و تلاش براي اطمينان بخشي از اين که همه ي فاکتورها در نظر گرفته شده اند . * بهبود يا بهينه سازي فرآيندي که بر اساس اطلاعات تحليلي پايه ريزي شده است و تکنيک هايي مانند طراحي تجربيات را به کار مي برد . * حصول اطمينان از اين که هرگونه انحراف نسبت به هدف اصلي تصحيح شده است ، قبل ازاين که آنها به نتيجه اشتباه برسند .نصب مقدماتي که تاسيس فرآيند امکانات و حرکت به سوي توليد اداره و مکانيزم کنترل را برقرار و از فرآيند ، مراقبت دايم ميکند . DMADV روش شناسي پروژه ي DMADV که همچنين به عنوان طرحي براي شش سيگما مشهور است،5 فاز را دنبال مي کند : * تعريف اهداف طرحي که دربردارنده ي تقاضاي مشتري و راهبرد عمل مي باشد . * اندازه گيري و تشخيص ويژگي هايي که براي کيفيت بحراني محسوب مي شود ، قابليت هاي توليد ، قابليت پردازش توليد و خطرات آن * تحليل پيشرفت طرح متغيرها ، ايجاد يک طرح سطح بالا و ارتقاي توانايي طرح براي انتخاب بهترين طرح * طراحي جزييات ،بهينه سازي طرح و نقشه براي تاييد طرح که اين شکل ممکن است نيازمند به شبيه سازي هايي باشد . * تاييد طرح ، نصب و راه اندازي زيرساخت ،اجراي فرآيند توليد و انتقال آن به صاحبان فرآيند ابزارهاي مديريت کيفيت و روش هاي استفاده در شش سيگما در خلال فازهاي انفرادي مربوط به پروژه ي DMAIC وDMADV ، شش سيگما از بسياري از ابزارهاي مديريت کيفيت تثبيت شده که همچنين خارج از شش سيگما به کار مي روند ، بهره برداري مي کند . فهرست زير يک ديد کلي را به روش هاي اصلي به کاربرده شده نشان مي دهد . * سوالات 5 گانه * تحليل تنوع * ANOVA Gauge R&R (تکنيک تکرار پذيري و تجديد پذيري ) و(آناليز واريانس ) * طراحي بديهي * نقشه ي پروژه ي تجارت * تمرين جهش براي ايجاد تنوع * نمودار علت و معلول ها که به عنوان نمودار استخوان ماهي يا ايشيکاوا مشهورند . * آزمايش chi-square درباره ي استقلال و تناسب ها * چارت کنترل * همبستگي * تحليل سود – هزينه * درخت CTQ * تحقيقات و بازاريابي کمي از طريق به کار گرفتن سيستم EFM که مخفف مديريت عمل بازخورد مي باشد . * طراحي تجربيات * تحليل شکست و اثرات آن * مدل عمومي خطي * نمودار ستوني * واريانس ثابت ( از مفروضات مورد نياز در تجزيه و تحليل رگرسيون ) * آرايش عملکرد کيفي(QFD ) * چارت پارتو * چارت پيک * توانايي فرآيند * تحليل رگرسيون * تحليل ريشه ي عليت * چارت هاي راه اندازي * تحليل ( SIPOC ) که مخفف اين کلمات مي باشد : تامين کننده ، ورودي ، فرآيند ، خروجي و مشتري * لايه بندي * روش هاي تاگوچي * فقدان عملکرد تاگوچي * نقشه ي تفکر فرآيند * تريز( نظريه ي حل ابداعانه ي مساله ) نقش هاي اجرايي يک کليد نوآوري شش سيگما شامل حرفه اي کردن کارهاي کيفي مديريتي است .قبل از شش سيگما مديريت کيفيت در عمل با يک نسبت زيادي به کف توليد تنزل پيدا کرد . شش سيگما هنرهاي رزمي را از نظر اصطلاح شناسي قرض مي گيرد براي تبيين سلسله مراتب مسير حرفه اي که عرض همه ي عملکرد هاي شغلي را قطع مي کند . شش سيگما نقش هاي کليدي متعددي را براي اجراي موفقش تبيين مي کند . * رهبري اجرايي شامل CEO و ساير اعضاي سطح عالي مديريت مي شود . آنها براي ساختن يک ديدگاه براي اجراي شش سيگما موظفند .آنها همچنين نقش نگهدارنده هاي ديگر را با آزادي و منابعي براي کشف ايده هاي نو براي تحقق پيشرفت ها قدرتمند مي سازند . * قهرمانان براي اجراي شش سيگما در عرض سازمان و در يک روش هماهنگ مسءوليت مي پذيرند . مديريت اجرايي آنها را از يک مديريت سطح بالا ترسيم مي کند . قهرمانان همچنين به عنوان مشاورين کمربند سياهان عمل مي کنند . * کمربند سياهان ارشد که توسط قهرمانان انتخاب شده اند ، به عنوان معاونين خانگي در شش سيگما عمل مي کنند . آنها 100% وقت خود را وقف شش سيگما مي کنند .آنها به قهرمانان کمک مي کنند و کمربند سياهان و کمربند سبزها را راهنمايي مي کنند . جدا از وظايف آماري ، آنها وقت خود را براي اطمينان دادن به درخواست دايمي شش سيگما در عرض کارهاي مختلف و ادارات گوناگون مي گذرانند . * کمربند سياهان زير نظر کمربند سياهان ارشد براي درخواست از روش شناسي شش سيگما براي پروژه هاي تخصصي ، انجام وظيفه مي کنند . آنها وقت خود را 100% دراختيار شش سيگما مي گذارند . در ابتدا آنها فکر خود را روي اجراي برنامه ي شش سيگما متمرکز مي کنند ، در حالي که قهرمانان و کمربند سياهان ارشد فکر خود را روي تشخيص پروژه ها و عملکردها براي شش سيگما متمرکز مي کنند . * کمربند سبزها کارمنداني هستند که اجراي شش سيگما را در طول ساير وظايف شغلي پذيرش مي کنند و زير نظر راهنمايي کمربند سياهان انجام وظيفه مي کنند . * کمربند زردها به عنوان ابزارهاي اساسي مديريتي شش سيگما تربيت شده اند و با کمربند سياهان در يک طرح پلکاني کار مي کنند و غالبا به کار از همه نزديک تر هستند . اصل و ريشه ي ( فرآيندσ6) اين نمودار توزيع معمولي است که فرضيه هاي آماري مدل شش سيگما را دربردارد . حرف يونانيσ مسافت محور افقي بين ابزارهاي μ ونقطه ي انحناي قوس را خاطر نشان مي کند . هر چه اين مسافت بزرگ تر باشد گستره ي مقادير تلاقي بزرگ تر است . از آن جايي که قوس نشان داده شده در بالا0 = μ و 1=σ است ، ويژگي هاي بالايي و پاييني که محدود مي شود (LSL,USL) ، در يک فاصله اي به مقدارσ 6 از حد ميانگين هستند . به دليل موجودي هاي توزيع معمولي مقاديري که دور از ميانگين قرار دارند ، داراي بي نهايت احتمال ضعيف هستند . حتي اگر قرار بود ميانگين به چپ و راست 5/1 سيگما در آينده حرکت کند ، هنوز يک توده ي بي خطر وجود دارد . اين است دليل اينکه شش سيگما در انديشه ي داشتن فرآيند هايي است که حداقل ميانگين آنها σ 6 دورتر از نزديک ترين حد خاص است . واژه ي ( فرآيند شش سيگما ) از تصور اينکه انسان بايد شش استاندارد انحراف بين فرآيند ميانگين و نزديک ترين حد خاص داشته باشد ، آمده است .همانطور که در نمودار نمايش داده شده عملا هيچ ارقامي به حد خاص نخواهد رسيد . اين نمودار بر اساس روش محاسبه ي به کار گرفته شده در توانايي مطالعاتي فرآيند پايه ريزي شده است . توانايي مطالعاتي ، شماري از استاندارد هاي انحرافات را بين فرآيند ميانگين و نزديک ترين حد خاص در واحد هاي سيگما اندازه گيري مي کند . همانگونه که انحراف استاندارد فرآيند بالا مي رود يا اينکه ميانگين فرآيند از مرکز خطاي مجاز دور مي شود ، انحرافات کمتري بين ميانگين و نزديک ترين حد خاص روي خواهد داد و کاهش عدد σ وافزايش آن احتمال خروج ارقام از حد خاص را مي دهد . نقش جا به جايي 5/1 سيگما تجربه نشان مي دهد که در يک دوره ي طولاني مدت فرآيند ها به آن گونه که در دوره ي کوتاه مدت انجام مي شوند ، عمل نمي کنند . در نتيجه عدد سيگماها که بايد بين ميانگين فرآيند تناسب داشته باشد ، نسبت به نزديک ترين حد خاص در مقايسه با اولين مطالعه ي کوتاه مدت احتمال سقوط دارند . براي توجيه افزايش حقيقي در روند تغيير در طول زمان ، بر اساس تغيير 5/1 سيگما که در محاسبات معرفي شده است ، از لحاظ تجربي نظريه اي پايه ريزي شده است . بر طبق اين نظريه يک فرآيند که با شش سيگما بين ميانگين فرآيند و نزديک ترين حد خاص در يک مطالعه ي کوتاه مدت متناسب مي شود ، در دراز مدت با 5/4 سيگما متناسب خواهد شد يا به دليل ميانگين فرآيند در طول زمان حرکت خواهد کرد و يا به دليل انحراف استاندارد طولاني مدت از فرآيند بزرگ تر از آن که مطالعه شده در کوتاه مدت ، خواهد بود و يا هردو . از اين رو معناي وسيع مورد قبول فرآيند شش سيگما به عنوان يکي از توليدات ( DPMO ) مي باشد . اين نظريه پايه ريزي شده است بر اساس واقعيتي که يک فرآيند که به طور معمولي توزيع مي شود ، 4/3 خطا در يک ميليون فرصت خواهد داشت ، در نقطه اي که انحراف استاندارد 5/4 در بالاي آن يا در زير حد ميانگين آن است ( مطالعه ي قابليت يک سويه ) . بنابراين در حقيقت انحراف 4/3 خطا در يک ميليون فرصت فرآيند شش سيگما با σ 5/4 يعني σ 6- برابر مي شود . جا به جايي 5/1 سيگما براي توجيه تنوع بلند مدت معرفي شده است . اين براي جلوگيري از برآورد کمتر از سطوح خطاهاي احتمالي که با عملکرد واقعي مواجه مي شود ، طراحي شده است . سطوح سيگما همچنين ببينيد : نقش سه سيگما (σ3 ) فهرست زير مقادير بلند مدت DPMO که با سطوح مختلف سيگماي کوتاه مدت تناسب دارد را نشان مي دهد .توجه داشته باشيد که اين ارقام فرض مي شوند بر اين که متوسط فرآيند با 5/1 سيگما به سوي حد خاص بحران تغيير خواهد کرد . به عبارت ديگر آنها فرض مي شوند که بعد از اولين مطالعه ، تصميم براي سطح سيگماي کوتاه مدت قابل اجرا مي شود و Cpk بلند مدت به 5/0 درصد کمتر از مقدار Cpk کوتاه مدت تغيير خواهد کرد . بنابراين به عنوان مثال رقم DPMO داده شده براي 1 سيگما ، فرض مي شود که ميانگين فرآيند بلند مدت 5/0 سيگما بالاي حد خاص ( Cpk= -./17 ) به جاي 1 سيگما ، همان طور که در مطالعه ي کوتاه مدت ( Cpk= ./33 ) داده شده ، خواهد بود . توجه داشته باشيد که درصد خطا فقط خطاهايي را که از حد خاص فراتر مي رود و ميانگين فرآيند نزديک ترين به آن است را نمايش مي دهد . خطاهاي دور از حد خاص در درصد ها در برگرفته نمي شوند . Sigma level DPMO Percent defective Percentage yield Short-term Cpk Long-term Cpk 1 691,462 69% 31% 0.33 –0.17 2 308,538 31% 69% 0.67 0.17 3 66,807 6.7% 93.3% 1.00 0.5 4 6,210 0.62% 99.38% 1.33 0.83 5 233 0.023% 99.977% 1.67 1.17 6 3.4 0.00034% 99.99966% 2.00 1.5 7 0.019 0.0000019% 99.9999981% 2.33 1.83 استنباط شش سيگما روي صنعت تاثير به سزايي گذاشته است و به طور وسيع به عنوان راهبرد تجارت و براي موفقيت و کمک کاربردي و خدمت ممتاز به کار گرفته شده است .به هر حال انتقادات گوناگوني درباره ي شش سيگما اوج گرفته است . فقدان اصالت کارشناس مشهور کيفيت ژوزف ام . جوران شش سيگما را به عنوان شکل اصلي پيشرفت کيفيت توصيف کرده است ، در حالي که اعلام مي کند هيچ چيز در آن جديد نيست . شش سيگما آن چه را که ما عادت داشتيم امکانات (تسهيلات) بناميم ، دربردارد .آن ها واژه هاي ظاهر فريب مانند کمربند هايي با رنگ هاي گوناگون دارند . من فکر مي کنم نظريه اي که ارزش تجزيه و تحليل دارد اين است که متخصصيني خلق کنيم که مي توانند خيلي ياري دهنده باشند . دوباره مي گويم که شش سيگما يک ايده ي جديد نيست . از ديرباز انجمن آمريکايي کيفيت قوانين تاييد شده اي را مانند مهندسين قابل اعتماد مقرر کرده است . نقش مشاوران به کارگرفتن (کمربندهاي سياه) به عنوان عوامل متغير سيار ، به طور جنجالي يک کارگاه خانگي را براي آموزش و تاييد کيفيت پرورش داد .بحث هاي انتقادي که بي جهت از شش سيگما توسط يک تعداد زيادي از موسسات تجاري مشاوره اي ، تعريف مي کند ، که بسياري از آنها نسبت به شش سيگما داراي نظريه ي کارشناسي هستند ، در حالي که آن ها فقط يک درک ابتدايي از ابزارها و تکنيک هايي که در برگرفته شده است ، دارند . برخي از افراد از چشم انداز توسعه ي کمربندهاي مختلف که شامل : (کمربند سبز) ، (کمربند سياه ارشد) و (کمربند طلايي) که متوازن هستند با کارخانه هاي زنجيره اي مختلف و در هنرهاي رزمي وجود دارند ، انتقاد مي کند . تاثيرات منفي ناشناخته 58 شرکت بزرگ که برنامه هاي شش سيگما را به آگاهي رسانيده اند ، 91% آن ها از 500 S&P اين برنامه ها را به کاربرده اند . اين اطلاعيه در نتيجه ي تحليل آقاي چارلز هلند از موسسه ي Qualpro ( که فرآيند رقابتي پيشرفت کيفيت را پشتيباني مي کند ) مي باشد . اصل موضوع مقاله اين است که شش سيگما اثر دارد بر آن چه که قصد انجام آن را دارد ، اما به ندرت براي تثبيت فرآيند موجود طراحي شده است و توليدات جديد با تکنولوژي هاي مخرب را همراهي نمي کند . بسياري از اين ادعاها به بحث گذاشته شده بود در حالي که در خطا ، نقص و يا عدم آگاهي بودند . هفته نامه ي تجارت بيان مي کند که معرفي آقاي جيمز مک نرني از شش سيگما در3M ممکن است تاثير ابتکاري خفقان آوري داشته باشد . آن به گفته ي دو استاد Wharton School که مي گويند شش سيگما به سوي نوآوري فزاينده در هزينه ي رويايي کار هدايت مي کند ، استناد مي کند . اين پديده در کتاب Going Lean بيشتر مورد بحث قرار گرفته است و اطلاعاتي را که نشان مي دهد برنامه ي شش سيگماي آقاي فورد ، تغييرات کمي در آينده ي آن به وجود آورده است ، فراهم مي کند . استانداردهاي اختياري پايه ريزي شده گاهي امکان دارد که 4/3 خطا در يک ميليون فرصت براي توليدات يا فرآيندهاي خاص به خوبي کار کند اما براي ديگران خوش بينانه يا مقرون به صرفه ي اقتصادي نباشد . يک فرآيند پيشتاز به استانداردهاي بالاتر نياز دارد ، براي مثال که عمليات اعلام پست مستقيم به استانداردهاي پايين تري نيازمند است . اساس و توجيه انتخاب 6 ( براي مثال همان طور که با 5 يا 7 مخالفت دارد ) به عنوان عدد انحرافات استاندارد به روشني توضيح داده نشده است . افزون بر اين مدل شش سيگما فرض مي کند که اطلاعات فرآيند هميشه بر توزيع معمولي منطبق شده است .در کاتالوگ جاري شش سيگما ، محاسبه ي نرخ هاي خطا براي موقعيت هايي که مدل توزيع معمولي نمي تواند به کار برده شود کاملا توضيح داده نشده است . انتقاد از جا به جايي 5/1 سيگما کارشناس آمار ( دونالد جي ويلر ) تغيير 5/1 سيگما را به گونه اي مضحک به دليل طبيعت اختياري آن رد نموده است .قابليت اجراي جهاني شش سيگما هنوز در پرده اي از ابهام است . تغيير 5/1 سيگما همچنين بحث برانگيز شده است به اين دليل که در سطوح سيگماي عنوان شده ، عملکرد کوتاه مدت را جدا از عملکرد بلند مدت منعکس مي کند : يک فرآيند که سطوح خطاي بلند مدت دارد ، با عملکرد 5/4 سيگما همخواني دارد که به وسيله ي شش سيگما به عنوان( فرآيند 6 سيگما ) توصيف شده است .شش سيگماي پذيرفته شده ، سيستمي که نمي تواند با احتمالات توزيع معمولي اصلي هماهنگ شود را از ميدان خارج مي کند و اين کليد اصلي رقابت درباره ي اين که چگونه معيارهاي شش سيگما تفسير مي شود ، مي باشد . حقيقتي که به ندرت توضيح داده شده اين است که فرآيند شش سيگما در تناسب با عملکرد 5/4 سيگما نرخ هاي خطاي بلند مدت خواهد داشت و نسبت به عملکرد شش سيگما بسياري از منتقدين را برآن داشته است که بيان کنند نظريه ي شش سيگما يک ترفند اعتماد آور است . نتيجه گيري شش سيگما ( Six sigma ) يکي از ابزارهاي حل مساله است که به کار گيري صحيح اين ابزار ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشکلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمان ها بايستي درک درستي از مسايل و مشکلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه ي عملکرد اين ابزار نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه ي کنوني کسب و کار ،توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرآيندهايي است که هدف آن ها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني که مي خواهد رويکرد فوق را دنبال کند در وهله ي اول ورود به حوزه ي سيگماهاست و در مرحله ي بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما ( Six Sigma ) يعني 4/3 خطا در يک ميليون فرصت مي باشد .با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگکاهاي بالاتر کانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرآيندها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امکان را به سازمان ها مي دهد که با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرآيندها را به حداقل برساند . پياده سازي ، به کارگيري و بهره مندي از متدولوژي شش سيگما ، به عنوان طرح بهبود مي تواند برنامه ي راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .

ازديدگاه اگوست كنت علوم اجتماعي ازلحاظ ساختاري جزو پيچيده ترين علوم است.چراكه شناسايي وپيش بيني رفتارجمعي انسانها بسياردشوارترازبررسي محيط فيزيكي وتكنولو‍‍ژي صنعتي است. انسانهادرتعامل با يكديگر هستند وآنچه ما به‌عنوان نتيجه مشاهده مي كنيم ،ماحصل فرآيندهاي طولاني ازكنشهاي گروهي واجتماعي است كه رفتارهاي غير خطي وبعضا" غيرقابل پيش بيني دارند.اين فرآيندها تحت تاثير نيروها ومتغيرهايي هستند كه دربيشترموارد ماهيتي پنهان وغيرملموس دارند. ازجمله اين متغيرها " قدرت" است كه منشاء آن برتري جويي انسانهاست .بخش نخست اين مقاله به بررسي آرايش نيروهاي اصلي وتاثيرگذار دريك سازمان مي پردازد ودرحالت ايستا ودرقالب تئوري ساختگرايي اجتماعي به قوانين حاكم برنيروها اشاره مي كند.بخش دوم مقاله به تعامل وستيزميان نيروهاازديدگاه نظريه كنش متقابل اجتماعي مي پردازد كه ماحصل آن تغيير ساختارهاي قديم وايجاد آرايشي جديد ميان نيروهاي تاثيرگذاراست . اين آرايش جديد تا تعامل وكنش بعدي، تعيين كننده حدو مرزميان نيروهاست .

متن پایان نامه رشته مدیریت بازرگانی با عنوان : بررسي تاثيراتوماسيون اداري بر بهبود تصميم گيري مديران استانداري و حوزه ستادي این پایان نامه صرفا برای اشنایی دوستان با مباحث مرتبط وایجاد ذهنیت برای انجام کارهای معمول هست وبه مرور تقدیم حضور شما دوستان میشه امیدوارم نتایج مثبتی داشته باشه وشما دوستان عزیز نیز یاری رسان بقیه دراین زمینه ها باشید موفق باشیم مادرعصري زندگي مي كنيم كه عصرشگفت انگيز دانش و اطلاعات ، عصرشتاب غيرقابل باور فناوري و خلاقيت است .با عموميت يافتن سريع دسترسي به كامپيوتر ها و تكنولوژي اطلاعاتي و رسانه هاي پيشرفته هيچ كشوري نمي تواند اقتصاد قرن بيست و يكمي را بدون زيرساخت الكترونيكي قرن بيست و يكمي اداره كند.يكي از فاكتورهاي مهم در تصميم گيري مديران اطلاعات است .داشتن اطلاعات دقيق ، صحيح ،‌بهنگام باعث بالا رفتن سرعت تصميم گيري شده و جلوي اتخاذ بسياري از تصميمات نادرست را خواهد گرفت. طي ساليان اخير موج استفاده و بهره گيري از سيستمهاي اتوماسيون اداري كشور مارافراگرفته است وبسياري از سازمانها ، تمايل زيادي براي بهره گيري و استفاده از اين سيستمها از خود نشان مي دهند و حاضرند مبالغ كلاني را جهت استقرار و بكارگيري اين سيستمها صرف نمايند اما بايد بررسي نمود كه چنين سيستمها ي اطلاعاتي تاچه اندازه توانسته به مديران سازمانها در بهبود تصميم گيري كمك نمايد وآيا توانسته چنين سيستمهايي انتظارات مديران را در تصميم گيري ها براورده نمايد . هدف اصلي ازاين تحقيق بررسي اثرات سيستم اتوماسيون اداري بر بهبود تصميم گيري مديران (استانداري گيلان و حوزه ستادي) مي باشد و شامل اهداف فرعي مانند شناسايي يك سيستم اتوماسيون جامع اداري مناسب جهت اطلاع رساني به مديران، بررسي و تجزيه و تحليل آثارونتايج حاصل از سيستم اتوماسيون اداري برتصميم گيري مديران، بررسي و شناسايي عوامل موثر بر موفقيت سيستم اتوماسيون اداري از نظر تامين اطلاعات مناسب نظير صحت،دقت،بهنگام بودن و اقتصادي بودن، بررسي اثرات اتوماسيون اداري بربهبود فرآيند تصميم گيري مديران، ارائه راهکار برای بهبود عملکرد سیستم اتوماسیون جهت بهره برداری مي باشد. سيستم اتوماسيون اداري كه با مشخصه هايي مانند تعدادنامه ها ي صادره ، تعداد نامه ها ي وارده ،ادراك ، ساعات استفاده به عنوان متغيرمستقل و بهبود تصميم گيري مديران با مشخصه هايي مانند صحت،دقت،اقتصادي بودن،به هنگام بودن به عنوان متغيروابسته مطرح مي باشد. روش تحقيق علي – مقايسه اي مي باشد .ونتايج حاصل از تحقيق نشان داد كه سیستم اتوماسیون بر افزایش صحت تصمیم گیری مدیران تاثیر مثبت دارد . سیستم اتوماسیون بر افزایش دقت تصمیم گیری مدیران تاثیر مثبت دارد . سیستم اتوماسیون بر بهنگام بودن تصمیم گیری مدیران تاثیر مثبت دارد . سیستم اتوماسیون بر اقتصادی بودن تصمیم گیری مدیران تاثیر دارد.و شواهدي بررد فرضيهاي چهارگانه مذكور وجودنداشت پيشنهاد مي گردد مبانی مفهومی اتوماسیون اداری ، در فراگیر ترین شکل خود در ادارات دولتی و در یک قالب مبتنی بر توسعه فرهنگ سازمانی ، به کارکنان آموزش داده شود .و با توجه به سیاستهای کلی دولت در زمینه ایجاد دولت الکترونیک و اتوماسیون اداری که به آن پرداخته شده است برای تحقیق وسیع در سطح ملی در این زمینه ، آماتور از تیم محقق متخصص دارای امکانات تحققاتی وسیع و اساتید مجرب دانشگاه یا همکاری شرکت های متخصص اتوماسیون اداری استفاده شود.

سلام دوستان عزیز مجموعه مقالاتی که تقدیم حضورتان میشوند زیر مجموعه مباحثی با عنوان مدیریت اسلامی میباشند که به تبیین وبررسی نقش اسلام درمدیریت وجایگاه مدیریت دراسلام پرداخته شده است مدیریت اسلامی را ازدیدهای مختلف مورد بررسی قرار دهیم موفق باشیم

جستجوي معنا درمحيط كار به اعتقاد بسياري از صاحبنظران از ميان همه مفاهيمي كه متخصصان رفتار سازماني، مديريت و روان شناسان سازماني و صنعتي در موقعيتهاي مختلف مورد مطالعه قرار داده اند، رضايت شغلي از مهمترين زمينه هاي پژوهشي بوده است. اهميت رضايت شغلي از يك سو به دليل نقشي است كه در بهبود و پيشرفت سازمان و نيز بهداشت و سلامت نيروي كار دارد و از دگر سو، به علت آن است كه مفهوم رضايت شغلي علاوه بر تعاريف و مفهوم پردازيهاي متعدد و گاه پيچيده، محل تلاقي و نيز سازه مشترك بسياري از حوزه هاي علمي مانند روان شناسي، مديريت، جامعه شناسي و حتي اقتصاد و سياست بوده است. به همين دليل ديدگاهها و مفهوم سازيهاي ( conceptualization ) متعدد و گاه متناقضي درباره آن شكل گرفته و توسعه يافته است. يكي از جديدترين نظريه ها در اين باره متعلق به ترز (2000 ) است. ترز ( terez ) در نظريه خود تحت عنوان « جستجوي معنا در محيط كار »، تلاش كرده است از ديدگاه روان شناختي عواملي را كه مي تواند به محيطهاي كاري و سازماني معنا بخشيده و آنها را مطلوب سازد شناخته و راههاي عملي ساختن آنها را تبيين كند. ترز در مجموع 22 كليد ( عامل ) اصلي رضايت شغلي را مشخص و شرايط فقدان و ايجاد هر يك را به تفصيل بيان مي كند.

بهره وري بهره وري چه نيست : بهره وري چه هست: 1 - صرفاً يك مسأله اقتصادي و مالي نيست. بلكه يك نگرش براي عقلايي كردن فعاليتهاست. 2 - كم مصرف كردن نيست. بلكه درست وبجا مصرف كردن است. 3 - جلوگيري از كارهاي مورد علاقه نيست. بلكه جلوگيري از كارهاي لغو و بيهوده است. 4 - استثمار و بهره كشي از زير دست نيست.بلكه هماهنگ كردن كيفيت و هزينه در رقابت است. 5 - يك انتخاب نيست. بلكه يك ضرورت است. 6 - فقط انجام بهتر كارها نيست. بلكه مهمتر از آن انجام كارهاي درست است. 7 - سخت تر كار كردن نيست. بلكه هوشمندانه كاركردن است. 8 - تنها خاص نيروي انساني نيست. بلكه استفاده مؤثر از تمام منابع از جمله مواد، سرمايه، انرژي، زمان واطلاعات است. 9 - تنها افزايش كميت نيست. بلكه كيفيت نيز كاملاً مدنظر است. 10 - فقط در توليد صنعتي وكشاورزي مطرح نيست.بلكه در هر سازمان اعم از توليدي يا خدماتي قابل طرح است. 11- الزاماً كار بيشتر نيست. بلكه همكاري و مشاركت براي منافع مشترك است. 12- تنها يك روش اجرايي محض نيست. بلكه يك فلسفه است.

بهره وري بهره وري چه نيست : بهره وري چه هست: 1 - صرفاً يك مسأله اقتصادي و مالي نيست. بلكه يك نگرش براي عقلايي كردن فعاليتهاست. 2 - كم مصرف كردن نيست. بلكه درست وبجا مصرف كردن است. 3 - جلوگيري از كارهاي مورد علاقه نيست. بلكه جلوگيري از كارهاي لغو و بيهوده است. 4 - استثمار و بهره كشي از زير دست نيست.بلكه هماهنگ كردن كيفيت و هزينه در رقابت است. 5 - يك انتخاب نيست. بلكه يك ضرورت است. 6 - فقط انجام بهتر كارها نيست. بلكه مهمتر از آن انجام كارهاي درست است. 7 - سخت تر كار كردن نيست. بلكه هوشمندانه كاركردن است. 8 - تنها خاص نيروي انساني نيست. بلكه استفاده مؤثر از تمام منابع از جمله مواد، سرمايه، انرژي، زمان واطلاعات است. 9 - تنها افزايش كميت نيست. بلكه كيفيت نيز كاملاً مدنظر است. 10 - فقط در توليد صنعتي وكشاورزي مطرح نيست.بلكه در هر سازمان اعم از توليدي يا خدماتي قابل طرح است. 11- الزاماً كار بيشتر نيست. بلكه همكاري و مشاركت براي منافع مشترك است. 12- تنها يك روش اجرايي محض نيست. بلكه يك فلسفه است.

اشتباه فاحش مديران ارشد شايد فکر کنين اين مقاله به مهندسي مکانيک ربطي نداره ولي بايد بدونين که يه مهندس وقتي ميتونه آينده کاري موفقي داشته باشه که درست مديريت کنه و بتونه بهترين تصميم رو به وقتش بگيره. پس بهتره که بيشتر به حرفه مديريت بها بديم. در مقاله زير ميتونيم ببينيم که چرا بعضي از مديران آنچنان که بيد موفق نيستند...! » "رابرت دانهام"مدير پيشين سيستمهاي كامپيوتري "موتورولا" و بنيانگزار برنامة سراسري پرورش مديران اجرايي 14 اشتباه فاحش مديران ارشد را بدون توجه به صنعت چنين توصيف مي كند: 1- گوش ندادن: » به سخنان كاركنان خود توجه نمي كنيد بلكه فقط با آنها صحبت مي كنيد. نتيجه اين شيوه فقدان تعهد, وفاداري و احساس تعلق و نيز افزايش انزجار و دلسردي كاركنان است. 2- افراط در تعهد: » اگر نتوانيد كاركناني پرورش دهيد كه در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفي دهند, به جاي يك استراتژي موفقيت آميز، با كار بيش از حد, دستاورد اندك, نارضايتي مشتري و «قهرماناني مرده» دست به گريبان خواهيد بود. 3- دل خوش كردن به آمار و ارقام: » آمار و ارقام تنها نتيجه فرعي تصميمات شما هستند. انجام اقداماتي به منظور تغيير اعداد, بدون توجه به عوامل پديد آورنده اين اعداد (از جمله پيشنهادهاي ارزشمند, اجراي عالي, رضايت مشتري و انگيزه و اشتياق كاركنان), ونيز بدون توجه به مديريت اين عوامل, در نهايت به نتايجي مخرب مي انجامد. 4- پذيرش تعهدهاي مبهم و نامشخص يا پرهيز از تعهد: » توافقهاي مبهم و نامعين و فقدان استانداردي روشن براي ايجاد و پذيرش تعهد و مديريت آن، به اتلاف نيرو و كناره گيري كاركنان مي انجامد. همچنان كه پرهيز از پذيرش تعهد و مسئوليتي روشن نيز همين نتايج را در پي خواهد داشت. 5- توجه به مشتري در اولويت آخر: » انجام وظيفه بدون توجه به واكنش مشتري به آنچه انجام شده و چگونگي انجام آن, رضايت مشتري را سلب مي نمايد. 6- ترس و بي ميلي نسبت به ارزيابي عملكرد: » گفتگوي صادقانه و مستقيم، يك مهارت ارزشمند است كه انجام آن مستلزم مقداري جرأت و شهامت است. مديران ارشد بايد ياد بگيرند كه زمينه هاي ارايه بازخورد مستقيم و به موقع عملكرد را فراهم نمايند. 7- تيم سازي, فقط به شكل صوري: » تيمها تنها گروه هايي از افراد نيستند كه با هم كار مي كنند, مهارتهاي ايجاد تيمهاي واقعي با عملكردي مطمئن و اثر بخشي, بايد آموخته شوند و واقعيت اين است كه, كمتر كسي از اين مهارتها برخوردار است. ايجاد تعهد, توانايي شنيدن, مديريت, روحيه مبارزه و غلبه بر كاستي ها , مديريت رضايت مشتري, برنامه ريزي اثر بخش, استانداردهاي مشترك واضح و روشن, اصول اخلاقي معين, حضور و موجوديت و منفعل نبودن. 8- خالي بودن چنته مديريت: » مديريت اثر بخش مستلزم دامنه اي از مهارتهاست و اغلب مديران همه مهارتها و توانائيهاي لازم را ندارند. كليدي ترين اين توانايي ها عبارتند از تيم سازي, توانايي ايجاد تعهد، توانايي شنيدن، مديريت روحيه، مبارزه و غلبه بر کاستي ها، مديريت رضايت مشتري، برنامه ريزي اثربخش، استانداردهي مشترک واضح و روشن، اصول اخلاقي معين، حضور و موجوديت و منفعل نبودن. 9- دستور دادن به جاي درخواست كردن و ايجاد تعهد: » احساس تعلق و تعالي در افرادي كه صرفاً فرمان پذيرند ديده نمي شود و معمولاً دستور دادن به امتناعي همراه با آزردگي مي انجامد. در واقع آنچه كه در پي آن هستيم, احساس تعلق به سازمان, غرور و دلبستگي است و اينها وقتي ايجاد مي شود كه فرد نسبت به آنچه انجام مي دهد, متعهد باشد. 10- ناتواني در ايجاد اعتماد يا غلبه بر عدم اعتماد: » اعتماد احساسي مبهم برخواسته از سوابق قبلي نيست. ايجاد اعتماد, بازسازي و حفظ اعتماد موجود مهارتهاي ارزشمندي هستند كه كمتر در رفتار مديران مشاهده مي گردند و بايد آموخته شوند. 11- نداشتن طرح كاري روشن: » يك هدف كمي يا بيانيه چشم انداز, تنها بخشهايي از يك طرح كاري هستند. طرح كاري مستلزم يك استراتژي روشن, نقشها و مسئوليتهاي روشن, ارزش و اهميت كافي براي مشتريان و تيمي آماده و توانمند براي اجرا است. 12- چون من گفتم: » شدت عمل تنها به دستور دادن منتهي مي شود نه جلب احترام و تعهد ديگران. شدت عمل قدرت و نشاط سازمان را نابود مي كند و كاركنان را ضعيف و شكست خورده رها مي سازد. 13- متعهد نبودن به يادگيري: » ما بايد ياد بگيريم كه از اشتباهاتمان، موفقيتهايمان و تجاربمان بياموزيم. ما بايد ياد بگيريم كه چگونه از ديگران بياموزيم؛ بويژه از آنها كه ريسك كرده اند و موفقيت و شكست را تجربه نموده اند. 14- بدبيني و عيب جويي نسبت به مديريت: » افراد داراي حرفه مديريت, مديران و به طور كلي فرهنگ موجود, اغلب به شيوه اي عيب جويانه و به نحوي استهزا آميز به مديريت مي نگرند. » براي تعيين استاندارد مهارت هاي مديريتي و برنامه هاي اثر بخش تعهد لازم است. رابرت دانهام با بيش از بيست سال تجربه به عنوان مدير اجرايي و پرورش دهنده مديران اجرايي در اين مسير بر تعيين دقيق زيربناها و مهارتهاي عملي, تعهد, اعتماد, ارزش و رضايت, به عنوان پايه هاي مديريت موثر و رهبري شركت تاكيد مي كند. آيا بزرگترين اشتباهات مديران ارشد درسازمان و صنعت شما نيز همين اشتباهات است؟ اگر دانش و تجربه رابرت دانهام به وي اجازه داده است كه درباره اشتباهات مديران كشورش اظهار نظر نمايد، شما هم مي توانيد با تكيه بر دانش و تجربه خويش اشتباهات فاحش مديران را در سطوح مختلف برشماريد. نوشته " رابرت دانهام"

مقدمه: بیشتر مدیران حرفه ای به اهمیت مذاکره در زندگی واقفند، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفه ای خود را صرف مذاکره می کنند. به علاوه، زندگی شخصی شان هم با مذاکره همرا ه است. موفقیت و اثر بخشی حرفه ای آنان به شدت متأثر از توانایی آنها در هنر و فن مذاکره است.این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاکره است که نظر مدیران، همکاران، زیر دستان، مشتریان، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل می دهد. مدیران، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاکره می کنند، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستی می دانند.از این رو، بسیاری از مدیران حرفه ای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاکره‌ها هستند. مذاکره یک فرایند بسیار پویا، و نه یک جریان ایستا، است. یعنی از زمان شروع تا پایان مذاکره، فرایند مذاکره در معرض ارزیابی و تغییر است. حتی پیش از هر کنش و واکنشی ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نیازها، علاقه ها و هدف ها می‌پردازند تا موقعیت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طی تعاملاتی که در مذاکره پیش می‌آید، این ارزیابی ها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. اطلاعات جدیدی که می رسند، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفت‌وگو است که سبب پیچیدگی و دشواری می شود. توجه به مذاکره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثیرهای مثبت مذاکره‌کننده می افزاید و مخاطره‌های ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل می‌رساند.(شوئنفیلد، 1384،ص12‌) تعریف مذاکره فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئله‌ای تعریف کرده است. در فرهنگ امریکن هریتیج مذاکره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است. گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است، تعریفی است که فرهنگ اکسفورد از مذاکره ارائه داده است. همان گونه که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوت های جزئی، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد. از دیدگاه دیگر می توان گفت، مذاکره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، یا می‌توان گفت مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد،طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت دیگر،مذاکره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران، مذاکره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی می داند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد، بنابراین هر یک از دو طرف می تواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد. عناصر مذاکره هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاکره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاکره ای را اطلاعات،زمان و قدرت معرفی می کند و نقش هر یک را در مذاکره به اختصار شرح می دهد: 1.اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاکره دارد. 2.زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاکره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید. 3.قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نکنید. با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاکره را به صورت فشرده، این‌گونه مورد بحث قرار می دهیم: بیشتر افراد بر این باورند که مذاکره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد،در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاکره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهی سالها باید وقت صرف کرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاکره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها،نیازمندی ها وسبکهای مذاکره‌ای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاکره اختصاص می یابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاکره به نتیجه می‌رسند. این جنبه از مذاکره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون20-80 پیروی می کند،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است.مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد. درمذاکره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکته‌های زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد: 1.ازآنجایی که بیشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاکره صورت می گیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود. 2.اگر در تمام کردن سریع مذاکره‌ها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد کنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاکره ازسریع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع می شوند. 3.بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا می توان تغییردادویاازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد،بلکه در تغییرآن باید سعی کرد. 4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد. همان ذهنیت که مذاکره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی می‌داند، باعث می شود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاکره قرار می گیرند. مذاکره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز می شود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکره‌ها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نیازمندی ها وانگیزه های خود را پنهان می کند. به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه کنند. اطلاعات لازم برای مذاکره را می توان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت،گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاکره با طرف‌های مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاکره و.... آخرین عنصر در مذاکره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت می‌کنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است. گونه‌های مختلفی از قدرت می تواند بر نتیجه مذاکره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه می گوییم می تواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد.(‌گرشاسبی، 1384: 31-33 ) فرایند مذاکره مذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است: 1) تدارک و برنامه ریزی؛ 2) تنظیم تاکتیک مذاکره ؛ 3) توضیح و توجیه؛ 4) بحث و ارائه راه حل ؛ 5) تنظیم توافق نامه. 1. تدارک و برنامه ریزی: پیش از شروع مذاکره باید این نکته ها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟ مقصود شما از مذاکره چیست؟چه هدفهایی دارید؟ برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید .همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید. 2. تنظیم تاکتیک مذاکره: پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاکره انجام خواهند داد؟در کجا باید این مذاکره‌ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود می‌سازند؟اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟در این مرحله،طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد. 3.توضیح و توجیه: پس از اعلام موضع اولیه،شما و طرف مذاکره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه کنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست،زیرا در این مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست می یابند تا با خواسته های طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد. 4.چانه زدن و حل مسئله: ماهیت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرف های درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود. 5.تنظیم توافقنامه و اجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاکره به اجرا در می آید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوه های اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص می شود. (رابینز، 1381: 811-813 ) شاخص های مذاکره اثر بخش برای شناسایی مذاکره اثر بخش، از سه شاخص: کیفیت،کارایی و توازن استفاده می شود که در (جدول شماره 1) نشان داده شده است. اگر طرفین مذاکره نتوانند به مسائل مورد توافق دست یابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولی توافق در مذاکره می تواند معنی و مفهوم متفاوتی داشته باشد.توافق می تواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد. مذاکره اثربخش به منافع مشترک منجر می شود و تصمیم‌های مشترک به نفع طرفین خواهد بود.هنر مذاکره کنندگان به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.( رضائیان، 1382: 92‌) استراتژی های مذاکره زمانی که افراد یا گروه ها برای حل اختلافی وارد مذاکره می شوند، جهت گیری یا روش ویژه‌ای را دنبال می کنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همکاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را می توان در مذاکره قائل شد: استراتژی همکاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همکاری است و طرفینی که چنین سبکی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد-برد را دنبال می کنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی که چنین رهیافتی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد- باخت را دنبال می کنند. البته برخی محققــان مانند فیشر و اوری در کتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژی نرم، سخت واستراتژی‌ای که آنها نام مذاکره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر این نویسندگان استراتژی سخت، به شدت رقابتی است، استراتژی نرم به شدت مبتنی بر همکاری است و استراتژی مذاکره قاعده مند مسئله‌ای بینابین است. این استراتژی بیشتر مبتنی بر همکاری و کمتر مبتنی بر رقابت است. لکسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند که ثابت کردند تمامی استراتژی‌های مطرح در مذاکره، ذیل دو استراتژی همکاری و رقابت قابل طبقه‌بندی می‌باشند و نیز این که در هر مذاکره ای، لاجرم ترکیبی از هردو استراتژی به کار می‌رود. مطابق نظر این دو، در هر مذاکره‌ای مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همکاری، تلاش می کنند تا با بزرگتر کردن امتیازها ایجاد ارزش کنند،اما درنهایت چاره ای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم می کنند (1983 ,Ury &Fisher). با توجه به نزدیکی زیاد استراتژی قاعده‌‌مند به استراتژی همکاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژی‌های مذاکره را در دو صورت: استراتژی همکاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم کرد. استراتژی رقابتی استراتژی رقابتی، عبارت است از یک سبک یا نگرش رقابتی که در مذاکره برای تقسیم یک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار می گیرد. در مذاکره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور که منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش می‌کنند هر چه که می توانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند. علت اتخاذ این استراتژی این است که در برخی مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌ای است که به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یکی از طرفین باید به کل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است. در هر حال، همچنان که در ادامه خواهیم آورد همواره بهره‌گیری از استراتژی همکاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی که درواقع امکان همکاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده کرد. زمانی که روابط آینده برای طرفین مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاری) نیز می توان از این استراتژی استفاده کرد. طرفی که می‌‌خواهد در این نوع مذاکره‌ها برنده میدان باشد، باید از حداقل ها، و حداکثر هایی که طرف مقابل برای خود تعیین کرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش کند نتیجه مذاکره‌ها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیک کند. در این نوع مذاکره‌ها معمولا طرفین به تاکتیک های غیر اخلاقی نیز روی می‌آورند تا نتیجه را به نفع خود تمام کنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاکره باقی نمی ماند. اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاکره‌ها مبتنی بر سبک رقابتی ایفا می کنند. هر طرف سعی می کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژیک می‌شود و طرف برتر، نتیجه مذاکره را به نفع خود به پایان خواهد رساند.