انگيزش Motivation

[spow 44196]

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

 

انگيزش (Motivation)

 

امروزه با گسترش روزافزون تكنولوژي اين سؤال براي مديران مطرح است :

- چگونه امكان دارد در سازمان هاي مختلف با وجود محدوديت هاي گوناگون از حقوق و دستمزد گرفته تا تجهيزات و تكنولوژي پيشرفته ثبات خود را حفظ كرده و همچنان رو به جلو گام برداشت؟

- چگونه مي توان عملكرد كاركنان و به تبع آن كارايي و اثربخشي سازمان را افزايش داد؟

- چگونه مي توان به نيازهاي انساني كاركنان در راستاي افزايش رضايت شغلي آنان پاسخ گفت؟

- چگونه مي توان ناسازگاري ميان خود فرد و كاري كه فرد انجام مي دهد را كاهش داد؟

- راه هاي مقابله بامشكلات انساني كه در كاهش عملكرد نيروي انساني در سازمان ها مؤثرند مانند غيبت،

نارضايتي، عدم پاسخگويي و مسئوليت پذيري و ... كدامند؟

ویاخيلي‏وقت‏ها با افرادي برخورد مي‏كنيم كه مي‏گويند، انگيزه‏اش نيست ، انگيزه اين كار را ندارم و … .

 

انگيزش يكي از پيچيده ترين موضوع ها در رفتار سازماني است و نويسندگان مديريت تعاريف مختلفي از آن به عمل آورده اند:

انگيزه یا Motive اصطلاحاً به نيرويي اطلاق مي‏شود كه از درون يك فرد را به‏سمت يك هدف سوق مي‏دهد.

“Motivation”یا « انگيزش» به فرآيند يا جرياني اطلاق مي‏شود كه از طريق آن ما قادر به ايجاد انگيزه در ديگران مي‏شويم.

ویا انگيزش عبارتست از مجموعه اي از نيروها كه باعث مي شود، فرد به روش هاي خاصي رفتار كند.

انگيزش اشاره دارد به درجه اي از آمادگي يك ارگانيزم براي تعقيب تعدادي از اهدافي كه طراحي گرديده است .

پس انگيزه به‏صورت بالقوه در وجود آدم‏ها هست و ديگران آن را برانگيخته مي‏كنند.

 

مفهوم انگيزش :

 

افراد براي بروز روش و رفتاري مشخص بايستي برانگيخته شوند. برانگيختن اگر جنبه فردي داشته‏باشد، مي‏بايست كليه انگيزه‏هايي كه در نهاد و ذات او به‏وجود مي‏آيند، جنبه مشخصي داشته ‏باشد و اگر حالت گروهي و سازماني به خود بگيرد، بايستي انگيزه‏ ها به‏طور گروهي و سازماني حالت سازگاري و همسازي را به خود بگيرند.

حالت افراد آدمي چه به‏صورت فردي باشد و چه به‏صورت گروهي، معلول علت ‏ها و دلايلي است كه آنها انگيزه‏ هاي وجود انساني هستند.

اينگونه ريشه ‏هاي محركي كه فرد يا افراد را وادار به بروز نوعي عمل و يا رفتار مي‏كند تا نيازها و خواسته‏ هاي او را برطرف سازد، همان انگيزش است.

 

تفاوت «هدف» و « انگيزش» :

 

برخي هدف‏ها را با انگيزه‏ها يكي مي‏دانند. درحالي‏كه هدف‏ها جنبة خارجي داشته و انگيزه‏ ها جنبه دروني دارند.

هدف‏ها از اين جهت مورد توجه هستند كه وضعي را به‏ وجود مي‏آورند تا انگيزه ‏هاي فرد را ارضا نمايند. مثلاً دانشجويي كه هدفش اخذ مدرك بالاتر است، اين هدف را دنبال مي‏كند، زيرا با اخذ مدرك تحصيلي بالاتر، موقعيت شغلي و كاري و نيز درآمد وي بيشتر خواهد شد. اين موقعيت شغلي و درآمد بيشتر، انگيزه‏ اي است كه در درون فرد وجود دارد و موجب مي‏شود كه او به ‏دنبال هدفش كه عاملي بيروني است، برود.

 

انگيزش و تأكيد بر تفاوت‏ هاي آدمي :

 

افراد متفاوت ممكن است توسط عوامل انگيزشي متفاوتي برانگيخته شوند چون آدم فقط به اين دليل كه ديگران درباره او چگونه عمل و عكس‏العملي را نشان مي‏دهند، برانگيخته نمي‏شود، بلكه انگيزش او صرفاً در جهت انجام خواسته ‏ها، آن هم به‏صورتي‏كه خود او احساس مي‏كند، مي‏باشد و اين خواسته‏ها و احساس‏ها متفاوت است. اشخاص مختلف در مقابل اعمال نفوذهاي يكسان، واكنش‏هاي مختلفي نشان مي‏دهند.

تشويق و ترغيب‏هايي كه در مورد افراد صورت مي‏گيرد، در همه اشخاص يكسان اثر نمي‏ بخشد، بلكه اثر آنها متناسب با آمادگي انگيزه‏اي اشخاص براي قبول آن تشويق‏ها خواهد بود. لذا به ‏‏دليل همين تنوع در مكانيزم‏ها و محرك‏هاي انگيزشي، نظريه‏هاي مختلفي در بحث رفتار فردي و رفتار سازماني توسط دانشمندان مختلف ارائه شده كه هريك روشن مي‏كند كه چگونه مي‏توان نيازهاي افراد را شناخت و آنها را برانگيخت تا در راه رسيدن به نيازشان تلاش كنند.

برخي از صاحبنظران مديريت، نظريه‏هاي انگيزش را به 2 طبقه تقسيم كرده ‏اند :

(1) نظريه‏هاي محتوايي،

(2) نظريه‏هاي فرآيندي،

رهبران نيروي كار اغلب معتقدند كه افراد مي توانند با پرداخت هاي بيشتر، ساعات كار كمتر و شرايط كاري مطلوب برانگيخته شوند، در حالي كه برخي از متخصصان پيشنهاد مي كنند كه انگيزش مي تواند از طريق فراهم نمودن استقلال و مسئوليت پذيري كاركنان افزايش يابد. هر دو ديدگاه بيانگر تئوري هاي محتوايي انگيزش هستند. نگرش محتوايي در انگيزش مي كوشد به اين سؤال پاسخ دهد كه: چه عاملي يا عواملي افراد را بر مي انگيزاند؟

ولی تئوري های فرایندی به جاي اين كه به شناسايي و فهرست كردن محرك هاي انگيزشي دست بزنند، به دنبال اين هستند كه انگيزش چگونه رخ مي دهد؟ اين تئوري ها، تمركزشان بر اين است كه چرا افراد متفاوت رفتار خاصي را براي ارضاي نيازها انتخاب مي كنند؟ و وقتي به اهداف دست مي يابند، چگونه رضايتشان را مورد ارزيابي قرار مي دهند؟

نظريه‏ هاي محتوايي از توصيف «هست ها» و «نيازها» صحبت مي‏كنند و نظريه‏هاي فرآيندي كه بيشتر شناختي هستند و به «چرايي»ها پاسخ مي‏دهند.

 

انواع نظريه ‏هاي محتوايي :

 

سلسله ‏‎نيازهاي مزلو (مازلو)

آلدرفر (نظريه ERG)

هرز برگ (بهداشتی - انگيزشي)

مك گريگور (X و Y)

تئوري مك كللند

 

انواع نظريه‏ هاي فرآيندي :

 

آدافر (نظریه برابري)

ويكتور وروم (نظريه انتظار)

ديويد لاك (نظريه هدف)

چارم (ارزيابي شناختي)

 

همچنین نظريه‏ هاي معاصر را هم بايد مورد توجه قرار داد.

 

نظريه‏ هاي معاصر :(نظريه‏ هايي كه در سال‏هاي اخير مطرح شده ‏اند.)

فستينگر و هومانز (نظريه ناهماهنگي شناختي / مبادله)

هيدر ـ دي كامز (نظريه ارزيابي شناختي ـ ادراك از خود)

كلي و راتر (نظريه اسناد / مركز كنترل)

[spow 44196]

حال به توضيح مختصري از نظريه‏هاي يادشده و كاربرد آنها مي‏پردازيم.

 

نظریه مازلو:

 

ابراهام مازلو روانشناسي بود كه مطالعاتش در زمينه انگيزش بر روي سلسله ‏مراتب نيازها بود. تئوري او مبتني بر چهار پيش‏ فرض است :

الف ) تنها يك نياز ارضا‏نشده مي‏تواند بر رفتار تأثير بگذارد و يك نياز ارضاشده، برانگيزاننده نيست.

ب ) نيازهاي افراد به ‏ترتيب اولويت مرتب شده‏ اند.

ج ) يك فرد حداقل مقداري از هر سطح نياز را ارضا خواهدكرد، قبل از اينكه نياز سطح بعدي را احساس كند.

د ) اگر رضايتمندي فرد از سطح نياز برآورده نگردد، نياز ارضانشده بار ديگر داراي اولويت خواهد بود.

 

سلسله‏ مراتب نيازها از نظر «مازلو»

نيازهاي خودشكوفايي

نيازهاي احترام

نيازهاي اجتماعي

نيازهاي امنيتي

نيازهاي زيستي

 

تحليل : با توجه به نگاه از پايين به بالا در سلسله نيازها، مثلاً كار بايد كاركرد معيشتي داشته ‏باشد، كاركرد ايمني داشته‏ باشد. كار بايد بعد از 30 سال به ما احساس آرامش بدهد، اگر نتوانسته ‏ايم اين شرايط را فراهم كنيم، شعار داده ‏ايم، زيرا اولين نيازهاي انسان را تأمين نكرده ايم.

كاربرد : اين نظريه براي تمامي محيط‏ها كاربرد دارد. چارچوبي كه مازلو ارائه نموده، مديران را ياري مي‏دهد تا با تجزيه و تحليل نظريات، نگرش‏ها، كميت و كيفيت كار كاركنان و شرايط شخصيتي، بتوانند براي شناسايي سطح نياز كاركنان كه همواره به ‏دنبال ارضاي آنها هستند، اقدام لازم را بعمل آورند و بعد از شناسايي سطح نياز هر فرد، مدير در محيط كاري فرصتهايي را فراهم آورد تا كاركنان بتوانند نيازهاي خود را برآورده نمايند. به علت اين كه ادراكات و شخصيت هاي افراد منحصر به فرد است، كاربرد تئوري نيازها مقداري مشكل است.

به ‏عنوان مثال، براي ايجاد انگيزه در كاركنان، اصول ذيل بايد رعايت شود :

پاداش‏ها مرتبط با عملكرد باشد.

پاداش‏ها منصفانه باشد.

شخصي كه براي انجام كاري برانگيخته مي‏شود، بايد توانايي انجام كار را داشته‏باشد.

بايستي بين نيازهاي سطح پايين و سطح بالا تمايز قايل شد.

و … .

 

نظريه ERG آلدرفر :

 

 

در مقابل مازلو، آلدرفر معتقد است كه نيازهاي افراد سلسله‏ مراتبي نيست، زيرا آدم‏ها دوست دارند كه اگر كسي مي‏خواهد گرسنگي آنها را برطرف كند، بايد به احترام آنها هم فكر كند.

نظريه آلدرفر تكميل ‏كننده نظريه مازلو است وتئوري نيازهاي پنجگانه مازلو را در ۳ دسته نياز خلاصه كرد:

الف) نياز زيستي: مرتبط با سلامت فيزيكي است.

ب) نياز وابستگي (تعلق): اين سطح شامل نياز روابط رضايت بخش با ديگران مي شود.

ج) نياز رشد: شناخت توانايي بالقوه و نيل به شايستگي افراد.

تحليل: در نظرية آلدرفر به‏ طور همزمان به نيازها مي‏توان پاسخ داد.

كاربرد: مطابق نظرية الدرفر، مديران بايستي بدانند كه يك شخص مي‏تواند به‏صورت ارادي از پايين ترین سلسله ‏مراتب نيازها حركت كند و به بالاترين سطح برسد

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

به‏ شرطي ‏كه براي دستيابي به نيازهاي ناكام مانده خود تلاش كند.

براي اينكه سطح عملكرد كاركنان افزايش يابد، مديران بايستي بر روي كاركنان سرمايه ‏گذاري نموده به نيازهاي سطح عالي كاركنان اهميت بدهند، كاركنان را شناسايي كرده و آنها را به مشاركت در تصميم ‏گيري تشويق نمايند.

بر طبق اين تئوري وقتي عوامل انگيزشي و عوامل نگهدارنده در يك موقعيت شغلي ضعيف است كاركنان سازمان به كار خود علاقه اي نشان نمي دهند و ميزان مرخصي استعلاجي، تقاضاي انتقال به واحد و يا سازمان ديگر، درخواست مرخصي بدون حقوق، بازنشستگي، بازخريد و استعفا در آن سازمان زياد است.

در مواردي كه كاركنان به شغل خود علاقه مند هستند اما شغل خود را بيش از حد معمول ترك مي كنند عوامل انگيزشي قوي و عوامل نگهدارنده ضعيف است.

وقتي كه كاركنان كمتر شغل خود را ترك مي كنند و علاقه به شغل خود در آنان كم است عوامل انگيزشي ضعيف و عوامل ابقا قوي است.

وقتي كه كاركنان كمتر شغل خود را ترك مي كنند و علاقه به شغل خود در آنان زياد است در اين صورت عوامل انگيزشي و ابقا هر دو قوي است.

تفاوت نظريه مازلو و آلدرفر :

 

1 - در نظريه مازلو تا يك نياز برطرف نشود، به نياز بعدي نمي‏رويم، اما در نظريه آلدرفر به‏طور همزمان نيازها را برطرف مي‏كنيم.

2 - در نظريه آلدرفر نيازها سلسله‏ مراتبي نيست.

انتقادات وارد بر نظريه مازلو :

1 - حدود در آن مشخص نيست. (نياز افراد متفاوت است)

2 - احترام از ديدگاه ديگران دلايل مختلفي دارد. [احترام در بعضي وراثتي است و برخي‏ديگر آن را كسب مي‏كنند (اكتسابي)].

نظریه مك كللند:

 

به نظر اين دانشمند، نيازهاي هر فرد شامل:

1- نياز به موفقيت: تمايل به برتري يا موفقيت در ارتباط با مجموعه اي از استانداردها

۲- نياز به قدرت: تمايل به كنترل ديگران براي اثرگذاري برآنها

۳- نياز وابستگي (تعلق): تمايل به دوستي، همكاري و روابط متقابل شخصي با ديگران

در اين تئوري، توجه عمده بر روي نياز موفقيت است. نياز موفقيت متمايل به برتري جويي، رقابت، اهداف چالشي، پافشاري براي انجام كار و فائق آمدن بر مشكلات است. مك كللند دريافت كه افراد با نياز موفقيت بالاتر، عملكردشان بهتر از كساني است كه نياز موفقيت در آنها متوسط يا پائين است.

برپايه اين تئوري، مديران بايد افراد موفق تر را شناسايي كرده و جهت بهبودي، آنها راتشويق نمايند و راه را براي آنها هموار نمايند. مديران بايد بر روي توانايي هاي افراد موفق سرمايه گذاري كنند و از آنها براي تعيين هدف، استفاده نمايند. همچنين مديران بايستي از تمايل افراد موفق براي مسئوليت پذيري، سود جويند كه اين امر از طريق تفويض اختيار و استفاده از روش «مديريت برمبناي هدف» ميسر خواهد گشت.

 

نظريi بهداشتي ـ انگيزشي هرز برگ :

 

هرز برگ يك مجموعه از عواملي را كه منجر به عدم رضايت شغلي مي‏شود، مشخص كرده و آنها را بهداشتي يا نگهدارنده معرفي نموده و همچنين مجموعة عواملي‏ديگر را كه باعث ايجاد رضايت شغلي و انگيزه در شغل مي‏شود، تحت عنوان عوامل انگيزش مطرح نموده است.

عوامل بهداشتي (نگهدارنده) مثل : حقوق، مقام، شرايط كاري، سرپرستي، خط‏ مشي ‏ها، مديريت سازمان، روابط متقابل و … . اين عوامل مستقيماً با فعاليت كاري افراد ارتباطي ندارد اما وقتي كيفيت آنها كاهش پيدا كند، باعث نارضايتي مي‏شود.

عوامل انگيزاننده مثل : شرايط ذاتي شغل، موفقيت، ماهيت شغل، رشد و ترقي، و … كه مي تواند منجر به رضايت شغلي افراد گردد.

كاربرد : اين نظريه ارتباط خاصي با محيط كاري دارد. مديران براي اينكه بتوانند در محيط كار ايجاد انگيزه نمايند، لازم است از دانش خود براي اطمينان از اينكه عوامل نگهدارنده در محيط كار وجود دارند، به‏عنوان مبناي انگيزش استفاده نمايند.

عدم وجود عوامل بهداشتي (نگهدارنده) يا كيفيت پايين اين عوامل مي‏تواند منجر به عدم رضايت نيروي كار شود.

وقتي مديران عوامل نگهدارندة رضايت‏بخشي در سازمان و محيط كار فراهم نمايند، مي‏توانند بر روي عوامل انگيزشي نيز متمركز شوند.

[spow 44196]

نظریه برابري :

 

استي سي آدافر نخستين بار اين نظريه را نامگذاري كرد. اساس اين نظريه آن است كه كاركنان خواهان رفتار برابر (عدالت) با خودشان مي باشند. بدين مضمون نخست شخص نوع رفتار سازمان را با خود ارزيابي مي كند و سپس رفتار سازمان را با ديگري مورد ارزيابي قرار مي دهد و بعد از ارزيابي نحوه برخورد سازمان با خود (شخص) و ديگري (يا ديگران) و در نهايت نتيجه ارزيابي با يكديگر مقايسه مي شود كه البته موقعيت ها نيز به مقايسه كشيده مي شوند و در نهايت پيامد اين مقايسه ها براي شخص ممكن است احساس برابري يا نابرابري باشد.احساس نابرابر به ۲ شيوه احساس منفي نابرابري و احساس مثبت نابرابري بروز مي كند. احساس منفي نابرابري وقتي بروز مي كند كه فرد احساس كند بر مبناي تلاش و كوشش صرف شده براي انجام دادن كار در مقايسه با ديگران پاداش هاي كمتري دريافت مي كند

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

برعكس احساس مثبت نابرابري وقتي بروز مي كند كه فرد احساس مي كند كه براساس تلاش و كوشش انجام شده در مقايسه با ديگران پاداش بيشتري دريافت مي كند كه هر دو احساس نابرابري موجب انگيزش مي شود. در اين زمينه ۳ حالت وجود دارد: اول اين كه كاركنان احساس كنند بيش از اندازه پاداش دريافت داشته اند كه در اين صورت شايد به افزودن ياري هاي خود در سازمان گرايش يابند و يا به اقبال ارزش و پاداش ها را دريافت داشته اند پائين بياورند. دوم اگر احساس برابري بكنند به همان روشي كه در پيش است كار خود را انجام دهند. و سوم، كاركنان احساس مي كنند كه به گونه اي نابسنده پاداش دريافت داشته اند. هرگاه چنين وضعي پيش بيايد شايد كار را رها بكنند و يا كميت و كيفيت كارشان را پائين بياورند و يا با ناخشنودي بيشتر خدمت خود را دنبال بكنند و يا نسبت به سازمان بي تفاوت باشند كه در مديريت آنومي مي گويند در اين صورت مدير بايد كاركنان شايسته را بشناسد و عدالت را در سازمان رعايت بكند. در غير اين صورت اين كاركنان به حالت آنومي (بي تفاوتي) دچار خواهند شد.

 

نظریه انتظار :

 

اين تئوري به وسيله ويكتور روم ابداع شده است. اين تئوري بيان مي دارد كه قبل از اين كه رفتاري انتخاب شود، فرد شقوق مختلف را براساس كار موردنظر و پاداش، مورد ارزيابي قرار مي دهد. بر پايه اين تئوري، ۳ عامل بر رفتار تأثير مي گذارد: ارزش پاداش ها، ارتباط پاداش ها با عملكرد موردنياز و تلاش موردنياز براي عملكرد.

بر اساس اين تئوري، رفتار افراد به مقدار زيادي از ادراكات افراد از نتايج رفتار تأثير مي پذيرد. شخصي كه انتظار دارد يك رفتار خاص نتيجه نامطلوب بر جاي خواهد گذاشت، سعي مي كند آن رفتار را كمتر بروز دهد. يك مديري كه انتظارات و مطلوب هاي زيردستان خود را بشناسد، مي تواند با توجه به انتظارات هر فرد، رفتارهاي خاصي براي ايجاد انگيزش در آنها مشخص كند.

اصولاً جامع ترين نظريه توضيح انگيزش در نظريه انتظار است. اين نظريه داراي چنان ماهيتي است كه احتمالاً در آينده خواهيم توانست با بهره گيري از آن رفتار انساني را از طريق احتمال ها پيش بيني كنيم. ۳ متغير را نيز مي توان براي آن ملاحظه كرد.

1- ارزش: به نيروي رجحان كاركنان براي دريافت پاداش اشاره مي كند.

2- انتظار: يعني اين كه كاركنان اعتقاد داشته باشند كه تلاش مستمر در كار سرانجام به پايان مي رسد.

3- سودمندي: هرگاه كار به خوبي انجام شود پاداش دريافت خواهند كرد.

 

تئوري اسناد:

 

اين تئوري توسط هارولد كلي ابداع شده است، اسناد يك فرآيند ادراكي است كه افراد موفقيت يا شكست خود را به خود يا محيط بيروني نسبت مي دهند. در تئوري اسناد، ۳ نوع اطلاعات موردنياز است تا بدانيم عوامل دروني و بيروني، به چه ميزان در رفتار فرد اثر داشته است. اين اطلاعات عبارتند از:

تطابق: درجه ميزان مطابقت رفتار فرد با رفتار افراد ديگر.

تداوم: درجه ميزان فراواني همان رفتار.

تفاوت: درجه ميزان تفاوت رفتار فرد با افراد ديگر.

به عنوان مثال اگر كارمندي در سازمان با نارضايتي كار خود را دنبال كرد و اين نارضايتي با رفتار افراد ديگر سازمان مطابقت داشت و اين رفتار را به طور متوالي در سازمان انجام داد و اين رفتار با رفتار افراد ديگر سازمان تفاوت نداشت در اين صورت مدير بايد استراتژي خودش را عوض كند تا نارضايتي كاركنان كاهش يابد و برعكس اگر كارمندي در سازمان با نارضايتي كار خود را دنبال كرد و اين نارضايتي با رفتار افراد ديگر سازمان مطابقت نداشت و اين رفتار را به طور متوالي در سازمان انجام داد و اين رفتار با رفتار افراد ديگر سازمان تفاوت داشت در اين صورت مدير بايد براي اين فرد استراتژي هاي متناسب به كار ببرد تا بي نظمي اين فرد كاهش يابد.

 

تئوري هدف گذاري:

يكي ديگر از تئوري هاي رفتارگرا، «تئوري هدف گذاري» است. اين تئوري بيان مي دارد كه رفتار افراد تحت تأثير اهداف تعيين شده قرار مي گيرد. بر طبق اين تئوري ۲ نگرش در مورد هدف گذاري وجود دارد:

1- ممكن است مديران، اهداف را براي كاركنان تعيين نمايند.

2- كاركنان و مديران به طور مشترك اهداف كاركنان را تعيين نمايند.

چنانچه افراد در تعيين اهداف كاري خود مشاركت داشته باشند، مي توانند نتايج مثبتي را به بار بياورند، از جمله آن كه:

1- انگيزه كاري و عملكرد افراد را افزايش مي دهد.

2- باعث كاهش استرس ناشي از انتظارات متضاد و مبهم مي شود.

۳- منجر به صحت و اعتبار ارزيابي عملكرد مي شود.

 

نتيجه گيري:

 

توسعه منابع انساني بويژه كاركنان شايسته از طريق توانمندسازي و در كنار آن ارتقاي سطوح انگيزش پرسنل را مي توان يكي از مهم ترين وظايف سازمان هاي موفق و پيشرو دانست. مديران در اين سازمان ها با شناخت كامل متدولوژي هاي نوين مديريت، انگيزه را به عنوان نيروي پيش برنده كاركنان شايسته به سمت موفقيت سازمان بدانند و اگر اين تئوري ها به درستي توسط مديران به كار گرفته شود مي تواند به عنوان نيروي انگيزشي عمل بكند به شرط آن كه:

1-كاركنان داراي دانش و مهارت هاي فكري در كار باشند.

2-آرزومند يادگيري و رشد و پرورده شدن باشند.

3-از پيرامون كاري خود خرسند باشند.

در اين صورت مي توان اميدوار بود و سطح انگيزشي آنان را بالابرد در غير اين صورت اگر مديران آشنا به تئوري هاي انگيزش نباشند و اين تئوري ها را در سازمان به كار نبرند و يا اگر به طور يكسان به كار ببرند در اين صورت كاركنان شايسته به طور تدريجي نسبت به سازمان بي تفاوت و از رده خارج مي شوند و با ناخشنودي و... كار خود را دنبال مي كنند.

به طور كلي بايد گفت كه توانايي هاي انگيزشي، يكي از مهارت هايي است كه مديران جهت ايجاد محيطي مناسب براي تحقق اهداف سازمان نياز دارند. مطالعه انگيزش و رفتار، تلاش و كنكاش جهت پاسخ به سؤالات پيچيده درباره نحوه برخورد و اداره كاركنان توسط مدير مي باشد. به نظر مي رسد، باروري انسان و بهره دهي او زماني ميسر است كه او و مباني و ماهيت رفتار و سلوكش توسط مدير شناخته شود .