چالش‌ها و رویكردهای نوین مدیریت و توسعه استراتژیك منابع انسانی در ژاپن

[moein.s 18983]

اشاره

 

نگرش استراتژیک به منابع انسانی، سه مزیت اصلی را برای سازمان‌ها فراهم می‌سازد: 1. ایجاد مکان‌های کاری با کیفیت بالا از طریق تمرکز بر افراد و انواع مهارت‌های مورد نیاز 2. بهره‌وری کارمد از نیروی کار بویژه در صنایع خدماتی که معمولا نیروی کار بیشترین سهم را در هزینه آنها دارد 3. تسهیل در برنامه‌ریزی و ارزیابی عدم قطعیت محیطی و سازگاری با نیروهای موثر بر سازمان.

 

آنچه در این مقاله به اختصار به آن پرداخته خواهد شد، از یک سو مروری است بر چالش‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ژاپنی (تا اواخر قرن بیستم) و از سوی دیگر، پذیرش برخی انتقادات صاحب‌نظران و اندیشمندان مدیریت منابع انسانی و انتخاب رویکردهای نوین در این حوزه، طی دهه اول قرن بیست و یکم با درکی مناسب از شرایط محیطی و رقابتی. در ادامه مقاله، ضمن تشریح برخی دیدگاه‌های جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی شرکت‌های ژاپنی، به تبیین چالش‌ها و نگرش‌های مختلف و اتخاذ رویکردهای نوین در برخی از مقوله‌های مرتبط با مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی این شرکت‌هااعم از: مدیریت تغییر، حقوق زنان، نظام جذب و استخدام، برونسپاری، نظام ارتقای شغلی، نظام مدیریت جریان پرسنلی، نظام حقوق و دستمزد، مدیریت انگیزش و نظام آموزش، خواهیم پرداخت.

 

 

مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های ژاپنی

 

هدف از مدیریت منابع انسانی در شركت‌های ژاپنی، تربیت كاركنان برای رسیدن به چشم‌انداز شركت است. منظور، درك این نكته است كه كاركنان پس از آموزش‌های ارائه شده از سوی مدیر، تا چه حدی چشم‌انداز مدیر سازمان را درك كرده و در راستای آن حركت می كنند.

 

در پارادایم قدیمی شرکت‌های ژاپنی، معمولا «فرد» ملاك مدیریت منابع انسانی بود. منظور از فرد، معیارهایی نظیر: سن، سنوات شغلی، درجه تحصیلات، جنسیت و توانائی‌های فردی بود. تفكر قدیمی این بود كه اگر سن استخدامی افزایش پیدا كند، اثربخشی فرد نیز بیشتر می‌شود. طرز فكر سنتی ژاپنی این بود كه شخص اگر تحصیل كند و به مرور تجربه كاری‌اش ببیشتر شود، مسلماً اثر بخش‌تر خواهد بود. ملاك ارزیابی، بودن معیارهای فردی تا زمان حاد شدن مشكلات، بحران‌ها و حباب‌های اقتصادی ژاپن، ادامه داشت.

 

در پارادایم جدید، معیار «فردی» به معیار «كاری» تبدیل و این یعنی سنجش نتیجه حاصل از مقدار كاری است كه هر شخص انجام می دهد. بر این اساس، در ژاپن لازم نیست كه هر ساله حقوق‌ها را به‌طور مساوی افزایش دهند.

شکل 1، مسیر تحول مدیریت منابع انسانی ژاپن را در ادوار مختلف (بعد از جنگ جهانی دوم تاکنون) نشان می‌دهد

 

 

شکل 1: مسیر تحول مدیریت منابع انسانی در ژاپن

 

مدیریت تغییر

 

مدیریت منابع انسانی و مدیریت تغییر در شرکت‌های ژاپنی، رابطه‌ای تنگاتنگ و عمیق با یکدیگر دارند. در ژاپن، هنگامی كه گفته می‌شود: «موضوعی نیست»، «مشكلی نیست»، خود این قضیه به موضوع اصلی و اساسی سازمان تبدیل می‌شود. براساس تفكر ژاپنی، عدم امكان‌پذیری بهبود برای هر موضوع (حتی بهبود یافته) باورپذیر نیست. آنها معتقدند برای هر فعالیتی، باید تغییر و بهبود وجود داشته باشد.

برخلاف شركت‌های امریكایی كه سریعاً جوگیر نگاه غالب بازار شده و بدون مطالعه به سمت ایده‌های جدید بدون مطالعه حركت می‌كنند، به‌نظر می‌رسد شركت‌های ژاپنی برای هر تغییری مطالعه زیادی انجام می‌دهند و فقط پس از بررسی و كنكاش بسیار، اگر متقاعد شده باشند كه تغییر می‌تواند آنها را به سمت بهبود حركت دهد، آن را انتخاب می‌كنند. شاهد این مدعا شركت جنرال موتورز در دهه80 است. این شركت بحدی غرق در اتوماسیون صنعتی (پدیده غالب آن زمان) شد كه تمامی خطوط تولیدش متوقف شده و مجبور شد تا به سمت كارخانه‌هایی با اتوماسیون پایین‌تر برود؛ همان سیستمی كه مدتی قبل، آنها را به دلیل كهنه بودن تعطیل كرده بود. این در حالی است كه طی دهه اخیر مشاهده می‌شود ژاپنی‌ها دقیقاً مواردی را مكانیزه كرده‌اند كه واقعاً چاره دیگری نداشته است. مثال دوم، حباب صنعت IT در دهه 90 بود كه تمامی شركت‌های امریكایی كوچك و بزرگ، به سمت آن حركت كردند و بسیاری از آنها مجبور به سرمایه‌گذاری كلان در این بخش شدند، اما به دلیل جدید و گران بودن آنها، ورشكست شدند. این در حالی است كه شركت‌های ژاپنی زمانی به سمت IT رفتند كه به‌دلیل سرمایه‌گذاری آمریكایی‌ها در این بخش ارزان شده بود.

 

تصور این است كه شركت‌های ژاپنی از بدو تولد به دنبال مفاهیمی نظیر كایزن، JIT و 5S هستند، اما فقط زمانی به دنبال این مفاهیم می‌روند كه واقعاً به آنها نیاز داشته باشند. نمونه عینی این حالت، شركت كی‌كاگاوا است كه در سال 2004 این كار را شروع كرده است.

 

حقوق زنان

 

كارفرمایان ژاپنی، همواره در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته‌اند. سازمان‌های ژاپنی، كاركنان خود را از طریق سیستم كار زیاد و پرداخت مزد كمتر، اداره می‌كردند. در سال 1992، حدود 69/9 درصد از كل كاركنان موقت ژاپن، زن بوده و با فرصت‌های محدود كار تمام وقت، مواجه بودند. زنان ژاپنی به‌ندرت برای پست‌ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد شده و یا ارتقاء می‌یافتند. آنها غالباً در جهت كاهش هزینه‌های تولید، مورد سوء‌استفاده قرار می‌گرفتند.

هارپر (1988) معتقد بود كه نظام مدیریت ژاپنی، به دلیل برخورد منفی با زنان، دارای اشكالاتی است. برطبق گفته جانسون (1988) برخی نشانه‌ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود داشت كه بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریكا نبود.

 

انتقاداتی این چنین بر پیکره نیروی کارژاپن، منجر شد تا طی سال‌های اخیر، برابری زن و مرد در این كشور بصورت قانون درآید؛ گرچه هنوز هم مردسالاری حاكم است . امروزه، زنان از خانه بیرون آمده و پا به پای مردان كار می‌كنند، اما تا چندی پیش فعالیت آنها منحصر به خانه‌داری بود.

 

مرخصی زایمان زنان ژاپنی، 6 هفته قبل از زایمان و 8 هفته تا یكسال پس از زایمان (با حقوق یا بدون حقوق) است. شوهران خانم‌های كارمند باردار نیز می‌توانند مرخصی بگیرند. البته این امر اختیاری است و بستگی به مقررات شركت متبوعه دارد.

[moein.s 18983]

نظام جذب و استخدام

 

نظام استخدام ژاپنی كه به ننكو1 معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد، دیگر چشم‌انداز منفی مدیریت ژاپنی است. بسیاری از سازمان‌ها بویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن، كاركنان خود را از میان فارغ‌التحصیلان دبیرستان‌ها و كالج‌ها انتخاب كرده و فقط دستمزدهای ورودی را به آنان پرداخت می‌كنند. این كاركنان، براساس سن و ارشدیت ارتقا می‌یابند نه براساس عملكرد. كاركنان این شركت‌ها امیـــدوارند و انتظار دارند كه تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش، در این سازمان‌ها بمانند. آنان نه تنها به خاطر درامد بلكه به دلیل ارائه مسكن و امكانات تفریحی به شركت‌های خود وابسته‌اند. این نوع نظام ارشدیت، از رقابت عمودی، حس وظیفه‌شناسی و صداقت كاركنان می‌كاهد. نظام ننكو توسط فی جیدا (1962) این‌گونه خلاصه شده است:

 

«به كاركنان تحت نظام ارشدیت، طی نیمه اول زندگی شغلی آنها، به ازای انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت می‌شود. آنان به منظور كسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش، باید تا زمان بازنشستگی كار كنند. در این مدت، اضافه پرداخت برای كار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می كند».

 

در هر حال، نظام ننكو تنها در شركتهای بزرگ ژاپنی كارساز است و تقریباً كمتر از 30 درصد از كاركنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرد.

 

ارتقای مبتنی بر ارشدیت، پیش از هرچیز به رشد نسل جدیدی از كاركنان كم تعهد انجامیده است. لوسیه و همكارانش (1992) معتقدند: ارشدیت، پیش‌بینـــی و برآوردی خوب برای بهره‌وری نیست. كاركنان حس می‌كنند كه در روند رشد و ترقی اتوماتیك‌وار خویش در سلسله مراتب سازمان، فاقد كنترل فردی لازم هستند. امروزه كارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و كمتر به‌كار اهمیت می‌دهند. آنها نمایانگر وجود شكاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در كارهای سخت و صنعتی بوده و بیشتر به كارهای غیرفنی روی آورده‌اند (بالی 1993). براساس نظریات كاتكین و كروگمن (1990)، یكی از مهم‌ترین دلایل ارزشی كاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی كار، در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت، تاثیر منفی روزافزونی بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) گفته است: ژاپنی‌های جوانی كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه، بــا رنج و مشقت بسیار كار می‌كردند امروزه به دنبال شغلی هستند كه ساعات كار كوتاه‌تر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد كند. امروزه، انگیزش و بهره‌وری، اهمیــت كمتری دارد و از این‌رو، كاركنان با علم به اینكه بدون توجه به بهره‌وری، ارتقاء و ارشدیت می‌یابند، كاركنانی غیرمولد بار می‌آیند (لوسیه و همكاران 1992).

 

آنچه گفته شد، گوشه‌هایی از انتقادات اندیشمندان مدیریتی و صاحبنظران غربی مبنی بر ناکارامدی نظام شغلی و استخدامی شرکت‌های ژاپنی طی دهه آخر قرن بیستم بود، اما از سوی دیگر، بسیاری از بازدیدکنندگانی که طی دهه اخیر قرن بیست و یکم به ژاپن رفته و شرکت‌های ژاپنی را از نزدیک دیده‌اند، به بهره‌گیری آنان از رویکردهای نوین جذب و استخدام، اذعان كرده‌اند. در واقع، امروزه هدف هر كسی كه به استخدام سازمان در می‌آید، صرفاً باید فقط رساندن سازمان به اهداف استراتژیك از پیش تعیین شده باشد.

 

در حال حاضر، سیستم مادام‌العمر ژاپنی به سیستم «توانائی‌ها و اثربخشی» تبدیل شده و شركتهای ژاپنی، موارد ذیل را در زمینه استخدام رعایت می‌كنند. فرد تازه‌وارد می‌بایستی:

 

1. قدرت فهم و گیرایی داشته باشد

2. قدرت تصمیم‌گیری داشته باشد

3. قدرت قضاوت و داوری داشته باشد (آنها سریع‌تر رسیدن به نتیجه را به‌معنای داوری و قضاوت می‌دانند)

نخستین موضوع مهم برای یك شركت ژاپنی، این است كه شخص تازه‌وارد، اظهارنظر كند، خود را بشناساند، بتواند خوب حرف بزند و قدرت مذاكره داشته باشد. او باید نتیجه مذاكره را به سود خود تغییر دهد، قدرت ارتباطاتی بالایی داشته باشد و بتواند در مذاكره و شرایط نابرابر ، نتیجه را از آن خود كند.

 

در ژاپن، روند كار را ارزشیابی كرده و علاوه بر معیار اثربخشی، به كارایی كاركنان نیز توجه دارند. مثلاً برای بالا بردن فروش، روند فروش را تحلیل می‌كنند . شاید در نهایت فروش خوبی انجام نشود، ولی روند فعالیت انجام شده، مثلاً نحوه مذاكره با فروشنده و...) مورد ارزشیابی قرار می‌گیرد.

 

به نظر می‌رسد كه عصر قراردادهای مادام‌العمر و امنیت شغلی معروف ژاپنی‌ها، دیگر به سر آمده و عمده شركت‌های ژاپنی، قراردادهایی كوتاه‌مدت با كاركنان خود منعقد می‌سازند.

 

تنوع و دگرگونی در جذب و استخدام نیز کاملا مشهود است. برای انجام كارها و حل مشكل نیروی انسانی، از خانم‌ها و یا پیرها (مجدداً) استفاده می‌كنند. به‌كارگیری نیروهای خارجی در حال افزایش نیز رواج یافته است. سوپرماركت‌ها و سازمان‌های خدماتی ژاپن، دختران و پسران اهل چین، سنگاپور،آسیای میانه و دیگر كشورها به فراوانی، دیده می‌شوند.

 

در یك شركت ژاپنی، مردان به‌طور مادام‌العمر استخدام می‌شوند، اما امروزه سیستم مدیریت منابع انسانی مادام‌العمر به سیستم مدیریت منابع انسانی مبتنی‌ بر نیاز، تبدیل شده است.

 

سن بازنشستگی كاركنان ژاپنی قبلا" 60 سال بود كه امروزه به 65 سال افزایش یافته است. دراستخدام افراد، گرچه به مشاركت کارکنان در تیم‌هاو کارگروهی توجه می‌شود، اما یكی از نگرانی های حاكم بر سازمانها این است كه كار گروهی، كم‌كم در حال از بین رفتن است. نسل جدید با نسل قدیمی تفاوت‌های آشكاری دارد. دیگر نگرانی شرکت‌های ژاپنی، اخراج كارگران است. از آنجا که این وضعیت، مشکلات جدی و خاص خود را دارد، آخرین اقدام مدیریتی در سازمان‌های ژاپنی تلقی می‌شود.

به عنوان نمونه، هنگامی كه بحران اقتصاد جهانی به ژاپن رسید، شرکت‌ها كارمندان استخدام رسمی و مادام‌العمر را حفظ و كارگران قراردادی و نیمه‌وقت را اخراج كردند. با این روش، مشكلات زیادی ایجاد نشد زیرا این‌گونه رفتارها برای قراردادهای نیمه‌وقت و سالانه خارج از انتظار نیست. در مقطع زمانی بحران دولتی موردبحث، گرچه آمار اخراج در ژاپن افزایش یافت، اما جدالی بین كارفرما و كارگر ایجاد نشد.

برونسپاری

 

در سال 2001 طی پژوهشی که درباره برونسپاری صورت گرفت، حوزه مدیریت منابع انسانی با داشتن 8 درصد از سهم بازار برونسپاری، پنجمین حوزه‌ای است که مدیران سازمان‌ها مایلند تمام یا بخشی از آن را به پیمانکاران واجد صلاحیت واگذارکنند. 80 درصد از شرکت‌های بزرگ دنیا، حداقل یکی از زیرفرایندهای منابع انسانی خود را برونسپاری کرده‌اند.

 

مدیران منابع انسانی از طریق برون‌سپاری، از فعالیت‌های روزمره و کم‌ارزش جاری رهایی یافته و می‌توانند به فعالیت‌های استراتژیک تاثیرگذار و ارزش آفرین بپردازند.

بحث برونسپاری در ژاپن به معنای واگذاری كار یا كارهای شركت به شركت‌های تخصصی همكار یا سازمان‌های بیرونی است. البته برخی كارها نظیر كارگزینی و مالی را نمی‌توان برونسپاری كرد. سیستم برونسپاری هنوز به‌طور كامل در ژاپن انجام نشده است اما رشد گرایش به آن سریع است. شركت‌های ژاپنی با اتخاذ این روش‌ها سعی دارند حقوق را به هزینه‌های متغیر وصل كنند

 

نظام ارتقای شغلی

 

در حال حاضر، جوانان ژاپنی علاقه چندانی به تغییر و ترقی ندارند و از این نظر با نسل گذشته تفاوتی آشكار دارند. هر فردی كه در شركتی كار می‌كرد، رویای رئیس شدن و یا تصاحب آن شركت را در سر می‌پروراند، اما امروزه گویی هیچ‌كس آرزو نمی‌كند كه رئیس شركت خود شود.

 

جوانان امروزی در ژاپن، صرفاً می‌خواهند به زندگی شخصی خود برسند و اكثر آنها به سرگرمی‌های خود (زندگی شخصی، ورزش، ماهیگیری و ...) بیشتر از كار اهمیت می‌دهند.

 

تعداد پیران و سالمندان ژاپنی، افزایش یافته و دولت در پرداخت حقوق بازنشستگی آنها، با مشكل روبه‌رو شده است. تعداد سالمندان 80 ساله در ژاپن بسیار زیاد است و نیروی کار جوان زیادی مشاهده نمی‌شود. آمار ازدواج‌ها كاهش یافته و زو‌ج‌ها بچه‌های كمتری دارند.

در ژاپن، فرهنگ سازمانی رایج حكم می‌كند كه كارمند یا كارگر، می‌بایستی خودجوش و خودكار بوده و صرفاً منتظر دستور نباشد. تمامی كاركنان می‌بایستی واجد این فرهنگ در سازمان متبوع خود باشند. هر مدیری كه از بیرون به سازمان می‌پیوندد، می‌بایستی مسیر رسالت سازمان را طی كند. مثلاً مدیر فرانسوی كارخانه نیسان، بر اساس همین فرهنگ، زمینه رشد شركت را فراهم ساخت.

 

هر فرد سازمانی باید نقشه‌ای خودجوشانه برای خود داشته باشد. در این راستا، اهداف سازمانی تقسیم‌بندی شده و از بالا به پایین ترسیم می‌شوند. تلفیق اهداف شخصی، واحدی، سازمانی و یا زنجیره‌ای و نیز وابسته كردن این اهداف به یكدیگر، همواره باید مدنظر كاركنان ژاپنی باشد.

مدیریت روند جریان پرسنل

 

یكی از نمونه رویکردهای نوین مورد استفاده در مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی شرکت‌های ژاپنی، مدیریت روند جریان پرسنل است که با بهره‌گیری از دیدگاه سیستمی، بر همسویی زیرسیستم‌های منابع انسانی با استراتژی‌های تجاری تأكید دارد. براساس شکل 2، مدیریت پرسنل در واقع همان هدایت و رهبری پرسنل سازمان از مرحله استخدام تا بازنشستگی است .

 

 

شکل 2: رویکرد مدیریت جریان پرسنلی

 

 

 

پانوشت

 

1. nenko

 

 

منابع

1 . جهاندیده، داوود، گزارش ماموریت بازدید از شرکت‌های ژاپنی، ساپکو، 1389

 

2 . ابوالعلایی، بهزاد، نقش‌های نوین منابع انسانی، اولین کنفرانس منابع انسانی، تهران،1382

 

3 . داوری، دردانه، شانه ساززاده، محمد حسن، مدیریت استراتژیك، بهار ۱۳۸۰، صص 31و41- 79

 

4 . سید جوادین، رضا و همکاران، مدیریت استراتژیک، استراتژی‌های سازمانی و سیاست های مدیریت منابع انسانی در پشتیبانی از آنها،اولین کنفرانس منابع انسانی، تهران، 1382

 

5 . ژاپن از نگاه درون، سایت مهندسی صنایع و نرم افزار و مقالات - بتسا

 

 

 

 

منبع: ماهنامه صنعت خودرو

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام