همه چیز درباره ارزیابی عملکرد سازمان

[spow 44197]

سلام

با عنایت به این مسئله که پایان نامه خودم ارزیابی عملکرد سازمان ... به کمک روشهای جوایز کیفیت - متد dea هست وتازه شروع کردم به نوشتنش پس دراین تاپیک سعی میکنم تمامی مطالب مرتبط با سه بحث زیر را به صورت مفصل ویکجا ادامه بدم ومطمئنا مشارکت شما دوستان عزیز میتونه هم مشوق وهم تکمیل کننده وراهنمای خود من ودوستانی باشه که قصد دارن دراین زمینه فعالیت کنن

موضوعاتی که درموردشون بحث خواهد شد:

 

- ارزیابی عملکرد سازمان

- سیستم جوایز کیفیت مباحث tqm & efqm

- روش تحلیل پوششی داده ها dea

 

موفق باشیم

[spow 44197]

ارزيابي عملكرد كاركنان

 

چكيده

 

اين مقاله روش انجام ارزيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزيابي عملكرد، ارتباط بين ارزيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان ارزيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.

 

 

 

 

[h=2]1- مقدمه[/h] همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار مي‌روند ابراز داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند. دلايل اصلي نياز سازمان‌ها به انجام ارزيابي عملکرد کارکنان عبارتند از:

 

• [h=5]تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان[/h]
  
• [h=5]پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».[/h]
  
• [h=5]شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.[/h]
  
• [h=5]نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستي‌ها نياز به آموزش دارند.[/h]
  
• [h=5]امکان بازنگري مشاغل و پست‌هاي سازماني.[/h]
  

[h=2]2- دلايل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزيابي عملکرد[/h] اغلب سازمان‌ها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اينست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي‌مورد است.

کارکنان چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روش‌هاي غير استاندارد به روش‌هاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.

[h=2]3- ميانگين زماني ارزيابي عملکرد[/h] ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابي‌ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد کارکنان اينست که ارزيابي‌هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.

در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.

[h=2]4- معيارهاي ارزيابي عملکرد[/h] جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:

 

• [h=5]مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.[/h]
  
• [h=5]نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواستها و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.[/h]
  
• [h=5]زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.[/h]
  
• [h=5]معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از کارکنان تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند، و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟[/h]
  
• [h=5]عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟[/h]
  
• [h=5]اطلاعات خاص هر يک از کارکنان و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.[/h]
  

[h=2]5- ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا[/h] از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.

سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.

از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.

[h=2]6- روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد[/h] روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:

[h=3]6-1- روش امتيازبندي[/h] در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي‌باشد:

[h=5][/h] اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.

چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.

[h=3]6-2- روش رتبه‌بندي مستقيم[/h] اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد.

[h=5][/h] [h=3]6-3- روش‌هاي غير متدوال[/h] روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:

 

• [h=5]روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.
  البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.[/h]
  
• [h=5]روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.[/h]
  

[h=2]7- روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان[/h] جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد.

نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.

نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.

[h=2]8- خطاي هاله‌اي[/h] قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

 

• [h=5]مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.[/h]
  
• [h=5]مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.[/h]
  
• [h=5]نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.[/h]
  
• [h=5]ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.[/h]
  
• [h=5]نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.[/h]
  
• [h=5]يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).[/h]
  

[h=2]9- هدف نهايي از ارزيابي عملکرد[/h] بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.

همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.

شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.

کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.

[h=2]10- ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟[/h] در اغلب سازمان‌ها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد، و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.

مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.

[h=2]11- خصوصيات شخصيتي ارزياب[/h] اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.

جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.

از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزيابي‌شونده برسد.

[h=2]12- نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح مي‌گردد[/h] در طي جلسه ارزيابي سئوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير سئوال مي‌برد، شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.

[h=2]13- نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت[/h] اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.

ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.

به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.

[spow 44197]

(كنترل وارزيابي جز لاينفك هر گونه فعاليت و كار اجرايي به شمار مي رود.)

 

● ارزيابي عملكرد عبارتست از يك سيستم بازخور كه دربرگيرنده ارزيابي مستقيم عملكرد اشخاص يا سازمانهامي باشد.

مشخصات كنترل و نظارت اثربخش :

كنترل بايد به موقع باشد. كنترل بايد واقع بينانه باشد. كنترل بايد براي همه باشد. كنترل بايد دائمي و پويا باشد نه مقطعي و موردي. كنترل بايد مقرون به صرفه باشد. كنترل بايد برنامه ريزي شده باشد. كنترل بايد بر ريشه‌ها وعلت‌ها متمركز شود. كنترل بايد در ابتدا و حين اجراي فرآيند باشد نه در انتهاي فرآيند. كنترل كننده بايد متخصص و متعهد باشد. كنترل در گلوگاه‌ها بايد انجام شود. هدف كنترل بايد اصلاح و بهبودي باشد. بهترين شيوه كنترل داخلي است. كنترل كننده مورد قبولي و پذيرش باشد. در نظارت به دنبال شناسايي فرد خاطي نباشيد بلكه به دنبال خطاي سيستم باشيد.

مزاياي كنترل و نظارت:

 

جلوگيري از انحراف اصلاح به موقع ايجاد نظم در انجام وظايف شناسايي نقاط قوت و ضعف ايجاد سيستم عادلانه پاداش و تنبيه كنترل و تخصيص بهينه منابع كاهش ضايعات افزايش اميد به پيشرفت برنامه ها

طراحي سيستم كنترل:

تعيين نتايج مورد انتظار( هدف گذاري) تعيين شاخص براي سنجش نتايج مورد انتظار تعيين استاندارد تعيين نحوه و روش جمع آوري اطلاعات مقايسه بين عملكرد و استاندارد تجزيه و تحليل نتايج ارزيابي و شناسايي انحرافات ارائه برنامه هاي اصلاحي. مشخصات يك نظام ارزيابي و چارچوب ارزيابي

ديدگاههاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد

گرچه ارزيابي عملكرد فعاليتي است كه با شكل گيري زندگي گروهي بشر گره خورده است ولي استفاده از نظام هاي رسمي آن در سطح فردي و سازماني از سال 1800 ميلادي توسط رابرت آون در صنعت نساجي اسكاتلند متداول شده است. نظام ارزيابي عملكرد را مي توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه مهم در خصوص ارزيابي عملكرد وجود دارد:

1) ديدگاه سنتي 2) ديدگاه نوين در ديدگاه سنتي، مهمترين هدف ارزيابي، قضاوت و يادآوري عملكرد مي باشددرحالي كه در ديدگاه مدرن، فلسفه ارزيابي بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شونده متمركز شده است.

وظايف دستگاههاي اجرايي به قرار زير است:

الف- ايجاد جايگاه تشكيلاتي مناسب براي انجام وظايف و ماموريت هاي مربوط به ارزيابي عملكرد در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت و در قالب تشكيلات موجود با هماهنگي سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور. ب- تهيه و ارسال كليه اطلاعات و مدارك مورد نياز سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور. پ- تهيه و تنظيم گزارش ارزيابي عملكرد سال قبل در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت و ارائه آن به سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور حداكثر تا پايان ارديبهشت ماه هر سال. ت- انجام همكاري هاي لازم با نمايندگان سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور و ارائه كليه مدارك و اطلاعات مورد درخواست آنان.

وظايف سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور در ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي در چارچوب اصول و مفاهيم علمي مديريت به قرار ذيل است:

الف- توسعه فرهنگ ارزيابي و ايجاد زمينه استقرار نظام ارزيابي عملكرد در دستگاههاي اجرايي. ب- تهيه و تدوين شاخص ها و معيارهاي (استانداردهاي) ارزيابي عملكرد اعم از عمومي و اختصاصي پ- تعيين روش هاي ارزيابي عملكرد. ت- تهيه و ابلاغ دستورالعمل هاي لازم. ث- ايجاد نظام اطلاعاتي و اطلاع رساني در زمينه ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي.

ج- استفاده از نظرات و نتايج اقدامات دستگاههاي نظارتي و بازرسي كشور در ارزيابي عملكرد

چ- انجام برنامه ريزي لازم جهت تامين نيازهاي آموزشي دستگاهها در زمينه ارزيابي عملكرد.

ح- استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد در جهت بهبود مديريت و نحوه ادارة امور

خ- تعيين و معرفي دستگاههاي اجرايي نمونه و معرفي الگوهاي موفق مديريتي.

د- بررسي وتجزيه و تحليل اطلاعات و گزارش هاي واصله از دستگاههاي اجرايي و تهيه و تنظيم گزارش جامع از نتايج ارزيابي عملكرد دستگاهها جهت تقديم به رئيس جمهور

ذ- ارائه گزارش هاي مصوب براي استفاده ساير بخش هاي نظام مديريت كشور.

 

فرايند ارزيابي عملكرد

 

هر فرآيندي شامل انجام مجموعه اي از اقدامات با ترتيب و توالي خاص منطقي و هدفمند مي باشد. فرآيند ارزيابي عملكرد نيز مستلزم پيمودن گام هايي متعدد است. گامهاي مورد نظر براي ارزيابي عملكرد به شرح ذيل مي باشد:

تدوين و يا بررسي رسالتها، ماموريتها، اهداف كلان و استراتژيها

تدوين و تنظيم شاخصهاي ارزيابي عملكرد

تدوين و برقراري معيارها (استانداردها)ي عملكردي مرتبط با شاخصهاي ارزيابي

ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصهاي ارزيابي به ارزيابي شونده

اندازه گيري عملكرد واقعي

مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي هر شاخص

اعلام نتايج و نحوه نيل به آنها به ارزيابي شونده

اقدام به منظور بكارگيري عمليات اصلاحي جهت بهبود مستمر عملكرد ارزيابي شونده از طريق مكانيسم بازخورد.

 

 

من فقط يكبار مسافر اين جهانم ، بگذار هر عمل خيري كه مي توانم انجام دهم يا هر مهرباني كه مي توانم بنمايم ، به هر كس يا هر موجودي كه باشد، نگذار كه از آن ، منحرف شده يا غفلت نمايم ، ديگر از اين مسير عبور نخواهم كرد.

استيون گرلت

[spow 44197]

ﭼﺮﺍﻳﻲ ﻭ ﭼﮕﻮنگی ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎﻱ تعمیراتی

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

.

[spow 44197]

نظام ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه از دیدگاه مدیران و کارکنان: الزامات تغییر، سطح رضایت، آسیب ها

 

ارزیابی عملکرد کارکنان، نوعی سنجش نظام یافته و دایمی از چگونگی انجام وظایف وابسته به شغل، به منظور شناسایی نقاط ضروری برای رشد و بهبود منابع انسانی است. اجرای این وظیفه پیچیده و فنی در سازمان‌های دانشگاهی، به دلیل تنوع رشته‌های شغلی و ساخت‌های پیچیده، دشوارتر است. تحقیق حاضر، نتیجه مطالعه‌ی گسترده‌ی مرحله نخست از پروژه طراحی نظام جدید ارزشیابی عملکرد کارکنان دانشگاه فردوسی است. به این منظور از طریق بررسی مستندات، مشاهده، اجرای پرسشنامه و انجام مصاحبه های آزاد، قضاوت مدیران و کارکنان دانشگاه درباره الزامات تغییر، سطح رضایت وآسیب های نظام در حال اجرا مورد بررسی قرار گرفت. پرسشنامه مرکب از سؤالات بسته و باز پاسخ، بین 125 تن از مدیران فعلی و سابق دانشگاه، به روش سرشماری، توزیع و از آن میان داده های 51 پرسشنامه تکمیل شده تحلیل شد. برای انجام مصاحبه 120 تن از کارشناسان و کارکنان دانشگاه، به صورت تعمّدی و براساس نسبت متناسبی از آنان در دانشکده‌ها و واحدهای ستادی برگزیده شدند. از این میان، به دلیل محدودیت‌های اجرایی با 91 تن مصاحبه به عمل آمد. داده‌های پرسشنامه با استفاده از آمار توصیفی تحلیل و نتایج مصاحبه تفسیر شدند. نتایج به دست آمده ضرورت تغییر در معیارهای ارزیابی، فرایند اجرا، ارایه بازخورد و کاربرد نتایج؛ سطح رضایت پایین، و وجود تقاط آسیب در برخی موارد، از جمله رشد فردی و توسعه سازمانی را نشان می دهد.

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

[spow 44197]

سیستم های انگیزش ومشارکت درسازمان

سمینار ارائه شده توسط دکتر حمید رحیمیان

 

جایگاه انگیزش

 

انگیزش (Motivation):

فرآیندی است که با جهت دهی و ایجاد جدیت و پایداری در فرد، فعالیت های او را در راستای دست یابی به اهداف سازمان هدایت می کند.

اجزای اصلی انگیزش:

جهت دهی: هدایت به سمت اهداف

پافشاری: میزان سخت کوشی

پایداری: مدت ادامه کوشش

 

انگیزش از طریق مشارکت

 

مدیریت مشارکتی (Participative Management):

فرآیند توانمند سازی کارکنان به منظور در دست گرفتن کنترل محیط کار، شامل:

تنظیم اهداف

تصمیم گیری ها

حل مشکلات

طراحی و اجرای تحولات سازمانی

دو رویکرد مشارکت کارکنان:

مدیریت گشوده (Open-book Management)

تیم های خود گردان (Self-managed Teams)

 

متن کامل فایل پاورپوینت مشتمل بر 41 اسلاید را میتوانید از لینک زیر دریافت نمایید:

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

.

[spow 44197]

ارزیابی عملکرد سازمان های مبتنی بر فناوری اطلاعات (IT)

 

متن کامل مقاله را ازلینک زیر دریافت نمایید:

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

.

[spow 44197]

ارزیابی عملکرد سازمان‌ها

 

در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب‌ناپذیر نموده است؛ به گونه‌ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان را، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی‌ها؛ به عنوان یکی از علائم بیماری‌های سازمان قلمداد می‌نمایند.

مسئله ارزیابی عملکرد سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمان‌های تجاری در گذشته تنها از شاخص‌های مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می‌کردند، تا اینکه "کاپلن و نورتن" در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی سیستم‌های حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکارایی‌های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان‌ها، پویایی محیط و رقابت بازار بود.

هر سازمان به منظور اگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت‌های خود بالأخص در محیط‌های پیچیده و پویا نیاز مبرم به ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظارم ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان‌ها احساس نشود. لکن مطالعات نشان می‌دهد فقدان نظام کسب بازخورد امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت‌های سازمان را غیرممکن می‌نماید، سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است. (عادلی، 1384، ص 125)

با وجود این نگرش رشته حسابرسی بدنبال این تغییرات در اقتصاد سازمان و بین‌الملل خواستار منطبق سازی فرآیندهای ممیزی و نتایج حاصله از آن در تطابق با نیازهای گروه‌های ذینفعان بوده است و بر همین اساس در شیوه‌ها و مدل‌های حسابرسی خود از جمله حسابرسی مالی، مدیریت، رعایت، عملکرد و ... و سیستم‌های گزارشگری در این رشته تغییراتی را بعمل آورده است تا بلکه با ایجاد تغییرات مذکور نگرش جامعه را نسبت به ارضاء سطح انتظارات و پاسخگویی به نیازهای آن‌ها صورت دهد بنابراین این چالش درخصوص الزام به تغیر و منطبق سازی سطح نیازهای استفاده‌کنندگان جهت ارزیابی عملکرد سازمان‌ها و جامعه در این رشته همواره وجود داشته است و شاید بر همین اساس است که این رشته علمی جزء گروه رشته‌های منابع انسانی گردیده است.

لذا امروزه غالب مدیران سیستم‌ها و ممیزی در سازمان‌ها معتقدند که علیرغم تغییرات سریع صورت پذیرفته در رشته حسابداری و حسابرسی جهت جامع نمودن سیستم‌های ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها از جمله شناسایی و بکارگیری اطلاعات در حسابرسی عملکرد، مدیریت حسابرسی رعایت، حسابرسی جامع و ... روش و شیوه نوین استفاده از سیستم‌های ارزیابی عملکرد (Performance Measurement System) که تنها بر شاخص‌های مالی متکی هستند می‌تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است:

 از آنجا که شاخص‌های مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی‌کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از "نرخ برگشت سرمایه" می‌تواند تنها به بهبودهای کوتاه‌مدت منجر شود.

 معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت، ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه‌مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.

 شاخص‌های مالی قادر به تشخیص هزینه‌های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می‌کنند. (Ghalayini, Noblea& Crowe, 1997, pp.25)

نواقص و کمبودهای سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم‌های نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین‌ترتیب فرآیندهای ارزیابی متعددی برای استفاده سازمان‌های مختلف ایجاد گردید و این مدل‌ها همواره رو به تغییر و توسعه بوده است از طرفی دیگر چالش مهم در این خصوص توجه به امکان پاسخگویی به این سطح از نیازها توسط مدل‌های نوین تدوین شده از جمله حسابرسی عملکرد و یا حسابرسی جامع می‌باشد بطوریکه این سؤال مطرح خواهد شد که آیا در شرایط فعلی که موضوع استفاده از مدل‌های کارا و اثربخش در اتخاذ سیستم‌ها در هرکدام از این مدل‌های ارزیابی و ممیزی مطرح می‌باشد آیا ضرورت دارد که سازمان‌ها اقدام به استفاده از مدل‌ها و روش‌های موازی و چندباره که هر کدام حداقل در بخش عمده‌ای از فرآیندها یکسان عمل می‌نمایند صورت پذیرد یا اینکه با انتخاب یک مدل نهایی بهترین شیوه و مدل جامع را اتخاذ نمود تا یکی از مهمترین مفاهیم ارزیابی عملکردها که همان اثربخشی می‌باشد را مورد توجه قرار داد. چرا که در هیچکدام از مدل‌های ارزیابی صرف یک رشته علمی و تخصیصی جاری نبوده و تیم ممیزی می‌بایست شامل ترکیبی از گروه‌ها و نیروهای تخصیصی از رشته‌های تحصیلی و علمی، صنایع، بازرگانی، حقوقی، سیستم و ... می‌بایست وجود داشته باشند تا از طریق ارزیابی صحیح شاخص‌ها و روابط علت و معلولی آن امکان ارزیابی صحیح مطابق با مدل‌ها را مورد توجه قرار داده و بطوریکه در صورت اجرای یک حسابرسی عملکرد صحیح تیم متخصص نیازمند اجرای کامل این فرآیند متشکل از متخصص از رشته‌های مختلف علمی حسب وضعیت سازمان مربوطه می‌باشد که شاید این موضوع نیز در جامعه حرفه‌ای ما .......... مانده است.

[spow 44197]

ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد:

 

بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولت‌ها و سازمان‌ها و مؤسسات جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش‌های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

لرد کلوین فیزیک‌دان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌گیری می‌گوید: "هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم، در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید".

علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌‌باشد.

همچنین صاحب‌نظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل‌های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.

 

ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌کند:

 

1. با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می‌شود که آیا سیاست‌های تدوین شده به صورت موفقیت‌آمیزی به اجرا درآمده‌اند یا خیر.

2. با اندازه‌گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه‌گیری و رضایت کارکنان و مشتری‌های مشخص می‌شود آیا سیاست‌ها به طور صحیح تدوین شده‌اند یا خیر.

3. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه‌هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آن‌ها بنماید را میسر می‌سازد و به شناسایی فرصت‌ها و محدودیت‌ها کمک می‌کند.

4. ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری‌های مدیریتی از طریق اندازه‌گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می‌آید.

هر تلاشی که بمنظور دستیابی به موفقیت صورت می‌گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگهی فرآیندی باشد که "چرخه عملکرد" نامیده می‌شود. هر برنامه عملکرد سازمانی باید از اندازه‌گیری عملکرد و بعد ارزیابی عملکرد شروع نماید.

 

تعریف ارزیابی عملکرد:

 

از واژه "ارزیابی عملکرد" تعاریف بسیاری ارائه شده است. بمنظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات و نهایتاً در قالب سازمانی تعریف گردد.

وردر و دیویس معتقدند: ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محله تعریف می‌کند. ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت درخصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌دهد.

 

تعریف حسابرسی عملکرد:

 

حسابرسی عملکرد یعنی حسابرسی کاملاً اثربخش و صرفه اقتصادی و در ادبیات علمی حسابرسی عملکرد را به عنوان ارزیابی نظام‌مند و هدف‌مند فعالیت‌ها یا فرآیندهای یک برنامه یا یک فعالیت برای تعیین کارایی، اثربخشی و صرفه اقتصادی فعالیت‌ها تعریف کرده‌اند ایت تعریف در کنانر توصیه‌ها برای بهبود کاربران و قانون‌گذاران، فعالان اقتصادی و سایر تصمیم‌گیران می‌باشد. بدین مفهوم حسابرسی عملکرد ابراز مهمی برای ارزیابی عملکرد مدیریت‌ها و نظام پاسخگویی در سازمان‌ها و جامعه مطرح می‌باشد.

ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت‌ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت‌ها و عملیات است.

به طور کلی ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه‌گیری عملکرد دستگاه‌ها در دوره‌های مشخص به گونه‌ای که انتظارات و شاخص‌های مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می‌گردد.

 

دیدگاه‌های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد:

 

مباحث ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبکه دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرآیند و کارکنان باشد.

سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام‌دهنده کار هستند اما تنها جزئی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه‌جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت‌محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش‌برنده و پویا خواهد بود.

[spow 44197]

مقایسه رویکردهای حسابرسی عملکرد و مدل تعالی سازمانی:

 

الف) حسابرسی عملکرد:

رویکرد تمرکز

عملیات سیستم ورودی، خروجی و نتایج و آثار عملیاتی

سیستم‌های کنترل داخلی کفایت سیستم‌ها و روش‌های اجرا شده توسط مدیران برای ارتقای نظارت و ارزیابی

 

ب) تعالی سازمانی:

 

مدل تعالی سازمانی ابزاری ویژه است که توسط سازمان‌ها بکار گرفته می‌شود تابحال بدنبال چارچوبی هدف‌مد در ارزیابی عملکرد سازمان‌ها در دو حوزه اصلی فرآیندها و نتایج حاصل از این فرآیندها دست یابند.

دستاوردهای حاصل از از ارزیابی در این مدل عبارتست از "نقاط قوت" سازمان و "زمینه‌های قابل بهبود آن" که برای دستیابی به بهبود فهرستی از برنامه‌های اولویت‌‌بندی شده را پیشنهاد می‌دهد.

بطوریکه در رویکرد این مدل توجه به ارزش‌های بنیادین هفت‌گانه‌ای که لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان‌ها می‌باشد توجه می‌گردد.

 

1. نتیجه‌گرایی: رضایت کلیه ذینفعان

2. مشتری‌مداری: خلق ارزش مطلوب برای مشتری

3. رهبری و ثبات در مقاصد: رهبری دوراندیش و الهام‌بخش

4. مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها: تعادل مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرآیندها و واقعیات به‌هم پیوسته حاصل می‌شود.

5. توسعه و مشارکت کارکنان: حداکثرسازی مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت آن‌ها در امور

6. یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر: به چالش کشیدن وضع موجود و ایجاد تغییر بمنظور نوآوری و خلق فرصت‌های بهبود با استفاده از یادگیری

7. توسعه همکاری‌های تجاری: تعالی حفظ توسعه و همکاری‌های است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می‌کند

8. مسئولیت‌های اجتماعی سازمان: تعالی فراتر از چارچوب حداقل الزامات قانون است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و تلاش می‌نماید یک سازمان برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است.

 

معیارها:

 

الف) حسابرسی عملیاتی:

اثربخشی:

کارآیی:

صرفه اقتصادی:

ب) معیارها در مدل تعالی سازمانی:

 

معیار توانمندساز:

 

رهبری:

 

1. رهبران، مأموریت، آرمان، ارزش‌ها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می‌کنند.

2. رهبران شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد، توسعه و استقرار سیستم‌های مدیریت و بهبود مستمر آن‌ها مشارکت دارند.

• خط مشی و استراتژی

• کارکنان و مشارکت‌ها

• منابع

• فرآیندها

معیار نتایج:

 

نتایج مشتریان

نتایج کارکنان

نتایج جامعه

 

نتایج کلیدی و عملکرد

 

اجتماعی، محلی و حتی منطقه‌ای خود را از طریق مشارکت و فعالیت‌های آزاد ذینفعان، برآورد می‌کنند. این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می‌کنند، در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمین نماید و اطمینان کامل کلیه ذینفعان را نیز در نظر دارند. آن‌ها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان‌بار اعمال می‌کنند.

مدلی که جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی بر آن استوار است شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. توانمندسازها: رهبری، خط‌مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت‌ها و منابع، فرآیندها

نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی عملکرد معیارهای "توانمندساز" ، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای نتایج، آنچه را یک سازمان بدست می‌آورد. "نتایج" بر اثر اجرای "توانمندسازها" بدست می‌آیند و "توانمندسازها" با گرفتن بازخورد از "نتایج" بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. نوآوری و یادگیری کمک می‌کنند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهدداشت. هر یک از معیارهای نه‌گانه مدل جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آن‌ها آمده است.

[spow 44197]

معیار 1: رهبری

 

رهبران متعالی، آرمان و مأموریت را تدوین و دستیابی به آن‌ها ارزش‌ها و سیستم‌های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آن‌ها را به اجرا درمی‌آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادرند تا جهت‌گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.

الف) رهبران، مأموریت، آرمان، ارزش‌ها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می‌کنند.

ب) رهبران شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد، توسعه و استقرار سیستم‌های مدیریت و بهبود مستمر آن‌ها مشارکت دارند.

ج) رهبران، با مشتریان، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه تشریک مساعی می‌کنند.

د) رهبران، در کارکنان ایجاد انگیزه نموده و از آن‌ها حمایت و قدردانی می‌کنند.

 

معیار 2: خط‌مشی و استراتژی

 

سازمان‌های متعالی مأموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می‌کنند، به اجرا درمی‌آورند. خط‌مشی‌ها، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی‌ها تدوین و جاری می‌شوند.

الف) خط‌مشی و استراتژی براساس خواسته‌ها و انتظارات حال و آینده ذینفعان پایه‌ریزی می‌شوند.

ب) خط‌مشی و استراتژی براساس اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت‌های خلاقانه، پایه‌ریزی می‌‌شوند.

ج) خط‌مشی و استراتژی، تدوین شده، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می‌شوند.

د) خط‌مشی و استراتژی از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی جاری می‌شوند.

هـ) خط‌مشی و استراتژی اشاعه داده شده و به اجرا درمی‌آیند.

 

معیار 3: کارکنان

 

سازمان‌های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می‌گیرند. آن‌ها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آن‌ها تفویض اختیار می‌کنند. این سازمان‌ها به گونه‌ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آن‌ها را مورد تشویق و تقدیر قرار می‌دهند که در آن‌ها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.

الف) منابع انسانی برنامه‌ریزی و مدیریت شده و بهبود می‌یابند.

ب) دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده، توسعه یافته و نگهداری می‌شود.

ج) کارکنان مشارکت داده شده و به آنان تفویض اختیار می‌‌شود.

د) کارکنان و سازمان گفتمان دارند.

کارکنان مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته و به آن‌ها توجه می‌شود.

 

معیار 4: مشارکت‌ها و منابع

 

سازمان‌های متعالی، مشارکت‌ها و همکاری‌های تجاری بیرونی، تأمین‌کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط‌مشی و استراتژی اجرای اثربخش فرآیندهایشان برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند.

الف) همکاری‌های تجاری بیرونی، مدیریت می‌شود.

ب) منابع مالی، مدیریت می‌شود.

ج) ساختمان‌ها، تجهیزات و مواد، مدیریت می‌شود.

د) فناوری، مدیریت می‌شود.

هـ) اطلاعات و دانش، مدیریت می‌شود.

 

معیار 5: فرآیندها

 

سازمان‌های متعالی فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده، مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند.

الف) فرآیندها به گونه‌ای نظام‌مند طراحی و مدیریت می‌شوند.

ب) فرآیندها به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان در صورت نیاز، با استفاده از نوآوری‌های بهبود می‌یابند.

ج) محصولات و خدمات براساس خواسته‌ها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد می‌شوند.

د) محصولات و خدمات، تولید، تحول و پشتیبانی می‌شوند.

هـ) ارتباط با مشتری مدیریت شده و تقویت می‌شود.

 

معیار 6: نتایج مشتری

 

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه‌گیری کرده و به آن‌ها دست می‌یابند.

الف) مقایس ادارکی

این مقیاس‌ها، بیانگر ادراکات مشتریان از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه‌ها از طریق نظرسنجی‌های مشتری و گروه‌های نمونه، رتبه‌بندی‌های فروشندگان، تقدیرها و شکایات رسمی بدست می‌آیند)

ب) شاخص‌های عملکردی

این شاخص‌ها، شاخص‌هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش‌بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش‌بینی ادراکات مشتریان بیرونی سازمان بکار گرفته می‌شوند.

 

معیارها 7: نتایج کارکنان

 

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه‌گیری کرده و به آن‌ها دست می‌یابند.

الف) مقیاس‌ها

بیانگر ادراکات کارکنان از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های نمونه، مصاحبه‌ها و ارزیابی‌های ساختار یافته به دست آیند)

ب) شاخص‌های عملکردی

این شاخص‌ها، شاخص‌هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظر پایش، درک، پیش‌بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش‌بینی ادارکات آنان بکارگرفته می‌شوند.

 

معیار 8: نتایج جامعه

 

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه‌گیری کرده و به آن‌ها دست می‌یابند.

الف) مقیاس‌های ادراکی

این مقیاس‌ها، بیانگر ادراکات جامعه از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه‌ها از طریق نظرسنجی‌ها،

گزارش‌ها، نشریات، گردهمایی‌های عمومی و مراجع رسمی و دولتی به دست می‌آیند)، برخی از اندازه‌ها که به عنوان مقیاس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص‌های عملکردی هستند و بالعکس.

ب)شاخص‌های عملکردی

این شاخص‌ها، شاخص‌هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش‌بینی عملکرد سازمان و پیش‌بینی ادراکات جامعه بکار گرفته می‌شوند.

 

معیار 9: نتایج کلیدی عملکرد

 

سازمان‌های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط‌مشی و استراتژی را اندازه‌گیری کرده و به آن‌ها دست می‌یابند.

الف) دستاوردهای کلیدی

این شاخص‌ها، نتایج کلیدی برنامه‌ریزی شده سازمان هستند که وابسته به اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت آن است.

ب) شاخص‌های کلیدی عملکرد

این شاخص‌ها، شاخص‌هایی عملیاتی هستند که به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش‌بینی و بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد بکار گرفته می‌شوند.

امتیازها

معیارهای توانمندساز و معیارهای نتایج هر کدام پنجاه درصد ارزش کل وزن را در مدل دارند که این امر نشان‌دهنده ارزش یکسان مسیری که فعالیت‌های بهبود در آن هدایت می‌شوند و نتایج به دست آمده است.

وزن هر یک از معیارها در تصویری که در پی می‌آید مشخص شده است. در معیارهای توانمندساز و نتایج، جزء معیار ارزش وزن یکسان با دیگر اجزاء معیار دارد.

 

منطق امتیازدهی

 

در بطن تعالی‌ سازمانی، منطقی برای امتیازدهی معیارها وجود دارد که شامل 4 عنصر زیر است:

• نتایج

• رویکرد

• جاری‌سازی

• ارزیابی و بازنگری

این منطق بیان می‌کند که یک سازمان نیازمند موارد زیر است:

• تعیین نتایج به عنوان بخشی از فرآیند تدوین خط‌مشی و استراتژی. این نتایج، عملکرد سازمان را از ابعاد مالی، عملیاتی و ادراکات ذینفعان پوشش می‌دهد.

• برنامه‌ریزی، ایجاد و توسعه مجموعه‌ای یکپارچه از رویکردهای منطقی و مطلوب جهت دستیابی به نتایج مورد نیاز حال و آینده.

• جاری‌سازی رویکردها به روشی نظام‌مند جهت اطمینان از اجرای کامل آن‌ها.

 

نتیجه‌گیری:

 

نتایج حاصل از تطبیق‌سازی مدل‌های ممیزی گذشته تابحال در عصر کنونی بیانگر مسیر تعالی این مدل‌ها در رشته‌های مختلف بوده است. بطوریکه شاید امروزه یک متخصص مالی انجام فرآیند ممیزی حسابرسی عملکرد را به عنوان مدل توسعه یافته‌ای از ارزیابی و حرکت به سمت تعالی سازمانی بصورت تخصیصی مورد توجه قرار دهد ولیکن نباید از نظر دور داشت که مدل‌های نوین تعریف شده در رشته‌های مهندسی صنایع و مدیریت درخصوص فرآیند ارزیابی سازمان‌ها بسیار جامع‌تر و پردامنه‌تر از مدل‌های ارزیابی حسابداری و حسابرسی می‌باشند و آن‌ها در نهایت مسیر تعالی سازمان را از تمام جنبه‌های مالی و غیرمالی و حتی جنبه‌های زیست‌محیطی و اجتماعی مورد توجه قرار می‌دهند چرا که مدل‌های ارزیابی نوین در جهان امروز بیان می‌دارند که سازمان‌ها در مقابل کلیه ذینفعان مسئولیت دارند و صرف کسب سودآوری و تطمیع سهامداران اصلی بیانگر رشد و تعالی سازمان نخواهد بود.