XMEHRDADX 7514 اشتراک گذاری ارسال شده در 19 اسفند، ۱۳۹۰ شرايط رقابتي بسيار فشرده دنياي امروز، همگان و به‌ويژه صنعتگران را به اين تكاپو واداشته كه تا آنجا كه مي‌توانند با خلق نوآوري‌هاي بيشتر در طراحي و توليد و عرضه محصولات خود، به‌طور پيوسته، مزاياي رقابتي خود را افزايش دهند و در اين مسير به شيوه‌ها و متدهاي بسيار موثر و خلاقانه‌اي نيز دست يافته‌اند. يكي از اين متدها روشي است كه متخصصين شركت‌هاي موتورولا و جنرال الكتريك در دهه نود ميلادي ابداع كردند و با دستيابي به نتايج حيرت‌آور حاصل از اجراي آن، آن را توسعه دادند. اين روش متاثر از فلسفه حركت به سوي سطح خطاي صفر و بر اساس تحليل‌هاي آماري پايه مباحث كيفيتي، شش سيگما ناميده شد و با توجه به اينكه رويكرد، عملكرد و نتايج آن متمركز بر دو موضوع كاهش هزينه و افزايش سودآوري و افزايش كيفيت بود، بعد از گذشت چند سال از به‌كارگيري در اين شركت‌ها، توسط ساير شركت‌هاي بزرگ دنيا در حوزه‌هاي كاري مختلف از جمله صنايع خودرو، صنايع معدن، صنايع الكترونيك، صنايع تايرسازي، صنايع نفت و پتروشيمي و غيره به‌كار گرفته شد به‌طوري‌كه در حال حاضر اين روش قدرتمند و نتيجه‌گرا در راستاي كاهش هزينه و افزايش سودآوري و ايجاد مزاياي رقابتي بيشتر، در همه شركت‌هاي پيشرو دنيا مورد استفاده قرار مي‌گيرد و نتايج موفقيت‌آميز آن در همه شركت‌ها منجر به سرمايه‌گذاري وسيع به منظور آموزش بيشتر و كاملتر كاركنان براي استفاده گسترده‌تر از آن در زنجيره عرضه محصولات و خدمات شده است. و هم‌اكنون از ميان شركت‌هاي بزرگ و مطرح دنيا، شركتي را نمي‌توان يافت كه در برنامه‌هاي سالانه تجاري و عملياتي خود، بخشي را براي برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌هاي شش سيگما ناديده گرفته باشد. تاريخچه استفاده از شش سيگما و نتايج حاصل از آن شركت‌هاي بسيار زيادي تا كنون شش سيگما را اجرا كرده‌اند كه پرداختن به آنها و موفقيت‌هاي حاصل از اجراي آن در اين جا ممكن نمي‌باشد. ولي به‌طور خلاصه مي‌توان به موارد ذيل اشاره كرد: موتورولا اولين شركتي بود كه از شش سيگما براي بهبود بهره گرفت. طبق گزارش‌ها، اين شركت ظرف 2 الي 3 سال مبلغي بالغ بر 2/2 ميليارد دلار صرفه‌جويي هزينه‌اي از طريق شش سيگما انجام داد. و بر اثر نتايج بسيار ارزشمند آن، اين متدولوژي را به طور گسترده‌اي توسعه داد. به‌طوري‌كه هم‌اكنون دانشگاهي تحت عنوان آكادمي شش سيگما موتورولا دارد. شركت جنرال الكتريك از سال 1997 ظرف مدت 5 سال حدود 12 ميليارد دلار كاهش هزينه از طريق شش سيگما ايجاد كرد. به‌طوري‌كه مديرعامل وقت اين شركت، آقاي جك ولش، شخصا يادگيري و استفاده از شش سيگما را در مجموعه آموزش‌هاي مديريتي خود، مهمتر از رفتنش به دانشگاه هاروارد دانست. شركت Honeywell از سال 1999 استفاده از شش سيگما را آغاز كرد و تا كنون 2/2 ميليارد دلار از اين طريق سودآوري داشته است. شركت معدني FalconBridge در سال 2004 به بيش از هزار نفر از پرسنل خود متدولوژي شش سيگما را آموزش داد. و در اين سال 29 ميليون دلار يعني معادل 7/4 درصد فروش ساليانه خود كاهش هزينه ايجاد كرد. شركت معدني Noranda در سال 2004 معادل 10 درصد سود ساليانه خود يعني حدود 51 ميليون دلار به‌طور مستقيم از طريق اجراي 154 پروژه شش سيگما سودآوري ايجاد كرده است. نياز معادن و صنايع معدني به كاهش هزينه و افزايش سودآوري نياز به برنامه‌ريزي و ايجاد مزيت نسبي در كيفيت و قيمت يكي از حياتي‌ترين فعاليت‌هاي امروز همه صنايع دنياست. معادن و صنايع معدني دنيا نيز با توجه به شرايط رقابتي حاكم بر بازارها مانند ساير صنايع، در اين عرصه حركت كرده‌اند و به‌طور جدي آن را دنبال مي‌كنند. اما اين امر در معادن و صنايع معدني كشور ما چندان مورد توجه قرار نگرفته است كه جاي فعاليت بسيار زيادي دارد. با توجه به اينكه اساساً ايران در بخش معدن و صنايع معدني داراي مزيت نسبي است، به نظر مي‌رسد برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌هاي هدفمند و نتيجه‌گراي شش سيگما در جهت افزايش بهره‌وري واحدهاي مختلف معدني و كاهش هزينه‌هاي توليد محصولات معدني، گام بزرگي در رقابتي كردن توليدات اين بخش و زمينه‌ساز يافتن جايگاه مناسب در بازارهاي جهاني باشد. خوشبختانه به‌طور اساسي اين موضوع با جهت گيري‌هاي برنامه پنج ساله چهارم توسعه اقتصادي كشور نيز همسو است و يكي از كارآمدترين راهكارهايي است كه مي‌تواند اهداف كمي برنامه پنج ساله چهارم را، كه بخش شاياني از رشد اقتصادي كشور را از محل ارتقاي بهره‌وري عوامل توليد لحاظ كرده است (ماده 6 برنامه)، به‌خوبي در بخش معدن تامين نمايد. به‌ويژه آنكه در برنامه چهارم تاكيد مشخصي بر ايجاد صنايع رقابت‌پذير و از جمله بر محور ارتقاي زنجيره ارزش از طريق افزايش بهره‌وري‌ها دارد (ماده 47 برنامه). نقش شش سيگما در افزايش بهره‌وري، كاهش هزينه‌ها و افزايش سودآوري معادن و صنايع معدني شش سيگما اساساً روشي ساختار يافته است كه در طي مراحل و فازهاي مختلف آن و بر اساس استفاده موثر از ابزارهاي مختلف آماري و تحليلي و با توجه به مفهوم ارزش فعاليت‌ها، مجموعه اقداماتي سيستماتيك تا حصول به راه كارهاي مناسب براي رفع مشكلات و يا نقاط بحراني شناسايي شده موثر بر كيفيت يا هزينه صورت مي‌پذيرد. در اين راستا قدم اول شناسايي مشكلات و نقاط بحراني مختلفي است كه موجب ايجاد فرآيندهاي غيرارزش افزا، هزينه‌ساز و يا مانع سودآوري مي‌شوند، مي‌باشد. يافتن و تعيين اين نقاط بحراني يا نقاط هزينه‌خيز يكي از ظريف‌ترين و در عين حال مهمترين اقدامات است. به‌ويژه آنكه بسياري از اين نقاط بحراني وضعيت‌هايي است كه در جريان عادي كار يك كارخانه يا معدن، بسيار عادي و طبيعي تلقي مي‌شود و از اين جهت بسياري از صاحبنظران آنها را هزينه‌هاي پنهان توليد مي‌دانند. ولي تحليل آنها نشان مي‌دهد كه بعضاً در ابعاد بزرگي مانع سودآوري بيشتر يا عامل ايجاد هزينه در آن كارخانه يا معدن بوده‌اند. براي توضيح اين موضوع مي‌توان از مثال زير كمك گرفت. يك كارخانه فرآوري سنگ آهن با مراحل كلي زير را فرض كنيد: فرض كنيد كه به‌طور متوسط كارايي هر يك از ماشين‌آلات مراحل يك تا چهار (يعني از سنگ شكني تا آسياي گلوله‌اي) با توجه به جميع جهات اعم از سختي كم يا زياد سنگ، افت عملكرد ناشي از استهلاك اجزاي ماشين و غيره، حدود 75 درصد باشد در همين حال ميزان توقفات برنامه‌ريزي شده هر يك از ماشين‌آلات يا خطوط مراحل يك تا چهار به‌دلايل مختلفي نظير خرابي اتفاقي ماشين‌ها، قطع برق، آماده نبودن محصول مراحل قبل، كمبود نيروي انساني، خرابي تاسيسات جانبي(پمپ‌ها و غيره)، حدود 20 درصد باشد. در اين حالت شاخص اثربخشي هر يك از مراحل يك تا چهار، برابر با 60 درصد خواهد بود. اين شاخص عبارت است از اينكه هر مرحله توليد با توجه به توقفات موجود، حدود 80 درصد زمان برنامه‌ريزي شده براي توليد را توانسته صرف توليد كند و در همين مدت با كارايي 75 درصد توليد كرده است. حاصلضرب 80 درصد و 75 درصد برابر 60 درصد مي‌باشد و اين به اين مفهوم است كه اين خط اگر بر اساس طراحي اوليه و برنامه‌ريزي توليد مطابق با ظرفيت خط براي توليد 100هزار تن محصول در هفته در سه شيفت توليدي برنامه‌ريزي كند، آخر هفته تنها 60 هزار تن خروجي كارخانه خواهد بود. اين در حاليست كه براي توليد اين مقدار محصول نيروي انساني، انرژي، ارزش كار ماشين‌آلات و ساير سربارها به اندازه يك هفته كامل اختصاص داده شده است. و اگر اين كارخانه بخواهد آخر هفته 100 هزار تن محصول به مشتري تحويل دهد، عملاً بايد بر اساس ظرفيت ماشين‌آلات و مطالعات زمان‌سنجي فرآيندهاي توليدي به اندازه 100 هزار تقسيم بر 68 يعني حدود 167 هزار تن برنامه‌ريزي توليد و اختصاص نيروي انساني و ساير عوامل توليد را مطابق با شرايط نرمال داشته باشد. به عبارت ديگر اين خط براي توليد محصول خود 67/1 برابر هزينه حقوق و دستمزد و سربارهاي توليد به ازاي هر تن محصولات توليدي (67 درصد اضافه به ازاي واحد محصول) مي‌پردازد. حال اگر با تعريف و انجام يك پروژه شش سيگما كاري كنيم كه كارايي خط به 80 درصد برسد و توقفات به 15 درصد برسند. شاخص اثربخشي خط به 68 درصد مي‌رسد و به عبارت ديگر براي توليد هر 100 هزار تن محصول مورد نياز در هفته، برنامه‌ريزي توليد بر اساس ظرفيت ماشين‌آلات و مطالعات زمان‌سنجي فرآيندها به ميزان 100 هزار تقسيم بر 68 درصد يعني حدود 147 هزار تن انجام مي‌پذيرد. اختلاف اين دو عدد معادل اين است كه در هفته به اندازه توليد 20 هزار تن ساعت كار ماشين، انرژي و نيروي كار بيشتر صرف شود. انجام پروژه شش سيگمايي كه خط را از شاخص اثربخشي خط 60 درصد به 68 درصد رسانيده است دو نتيجه و اثر مشخص و كاملاً ملموس دارد: اول: كاهش هزينه‌هاي عملياتي (هزينه قيمت تمام شده منهاي قيمت خريد سنگ آهن از معدن) هر تن كنستانتره آهن به ميزان 12 درصد نسبت به حالت اول دوم: ايجاد ظرفيت بيشتر توليد، به ميزان حدود 6/13 درصد نسبت به قبل مثلا با فرض اينكه هزينه عملياتي توليد يك تن كنستانتره آهن در حالت اول 14هزار تومان باشد، هزينه كنستانتره توليد در حالت دوم 12 درصد كمتر يعني حدود 12 هزار و 300 تومان خواهد بود. يعني اگر اين كارخانه سالانه 3 ميليون تن كنستانتره آهن توليد كند، در سال معادل بيش از پنج ميليارد تومان كاهش هزينه خواهد بود.ضمن اينكه مجموعه توان توليدي خود 6/13درصد افزايش داده است (يعني به جاي 3 ميليون تن در سال، حدود 4/3 ميليون تن در سال)، كه اين امر به نوبه خود هزينه‌هاي حقوق و دستمزد و هزينه‌هاي سربار توليد (نظير ميزان مصرف انرژي به ازاي هر تن محصول توليدي) را كاهش خواهد داد. و مي‌توان انتظار داشت هزينه عملياتي هر تن كنستانتره آهن چند درصد كمتر از دوازده هزار و سيصد تومان برسد. ضمن اينكه با فرض اينكه كارخانه در همان مدت زمان كار محصول توليدي بيشتر و فروش بيشتري خواهد داشت، كه نتيجتا سودآوري كارخانه را افزايش مي‌دهد. اين مثال تنها يك نمونه نقطه هزينه خيز يا به عبارتي عامل كاهش سودآوري و صرف منابع بدون ايجاد ارزش افزوده است. كه از طريق پروژه‌هاي شش سيگما مي‌توان بدان پرداخت و از اين دست موارد در معادن و ساير صنايع معدني نيز بسيار مي‌توان يافت. نتيجه‌گيري بر اساس آنچه كه گفته شد، توجه به مقوله افزايش بهره‌وري و كاهش هزينه‌ها و افزايش سودآوري در معادن و صنايع معدني امري اجتناب‌ناپذير مي‌نمايد كه هم در برنامه چهارم مورد تاييد قرار گرفته و سهم بزرگي براي آن لحاظ شده است و هم ضرورت غيرقابل جايگزيني است، كه به تبع فعاليت‌هاي جدي و اقدامات وسيع معادن و صنايع معدني بزرگ دنيا، در صنايع معدني و معادن كشور ما نيز بسيار ضروري و حتي حياتي است. در اين راستا استفاده از متدولوژي شش سيگما به عنوان يك ابزار نوين و نتيجه گرا كه در طول سال‌هاي گذشته در شركت‌هاي مختلف دنيا و از جمله بخش معدن نتايج بسيار چشمگير و ارزشمندي داشته است، يك حركت مهم و اساسي در ايجاد و نهادينه كردن نگرش اقتصادي «ستانده محور» (اقتصاد مبتني بر خروجي) در مديريت كلان و اجرايي بخش معدن مي‌باشد و سرمايه‌گذاري در جهت آموزش و اجراي فلسفه، تفكر و متدولوژي شش سيگما در معادن و صنايع معدني كشور مي‌تواند بستر ساز حركت شتاباني به سوي ايجاد مزاياي نسبي پايدار و واقعي و كم كردن فاصله‌ها با صنايع روز دنيا و نهايتاً رقابت‌پذيري بيشتر در عرصه جهاني باشد. امري كه در اقتصاد امروز دنيا كه «بازار» تعيين‌كننده است، بخش معدن كشور ما را از هر حمايتي اعم از يارانه‌ها يا بستن درهاي كشور به روي رقباي جهاني بي‌نياز مي‌كند. معدن و توسعه141 2 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده