spow 44197 اشتراک گذاری ارسال شده در 9 بهمن، ۱۳۹۰ مقدمه: بشر از بدو خلقت با «کیفیت» سرو کار داشته است؛ به عنوان مثال در ساختن خانه و محل سکونت خود و در تشخیص مناسب بودن اسلحه و وسیله دفاعی خود، به نوعی از آن استفاده کرده است. دیری نپایید که با گسترش پهنه نیازهای آدمی و در پی آن ایجاد بازارهایی جهت دادوستد کالاها و خدمات، مساله کیفیت و وسعت یافتن بیش از پیش بازارها ، کنترل کیفیت مطرح شد و پس از چندی، به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در عرصه تولید کالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم و روی آوردن به تولید انبوه توسط بنگاه‌های اقتصادی مختلف، زمانی کوتاه و به صورتی چشمگیر، کم‌کم زمزمه‌هایی درباره لزوم به کارگیری روشهای علمی در زمینه کنترل کیفیت به گوش رسید. تاریخچه این دانش که اکنون چند دهه‌ای بیش نیست که به عنوان یک حوزه علمی مستقل مطرح شده، گواه آن است که سرآغاز توسعه و گسترش فعالیتهای کنترل کیفیت به صورت حاضر در اوایل قرن بیستم بوده است . براساس نظر دمينگ ، از طريق نمودارهاي كنترل فرايند مي توان به ميزان كيفيت كالاها و خدمات دست يافت. از اين ديدگاه علت انحراف از كيفيت به دو دسته طبقه‌بندي مي گردد: 1 - مشكلات يا دلائل عام كه ناشي ازمسئوليتهاي مديريت است و به هماهنگيهاي كل عوامل درون سازماني بستگي دارد. 2 - مشكلات يادلائل‌خاص كه ناشي از كاركرد يك دستگاه ، يك قسمت ، يك كارگر يا يك روش است. با شناخت نوع مشكل از طريق بكارگيري سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعيين حد كيفيت‌آنها مي‌توان نسبت به تغيير نتايج و حذف مشكل و تغيير روند موجود اميدوار بود. از اين منظر ريشه همه مشكلات‌در مشكل نوع اول خلاصه مي شود و مشكلات خاص خود زائيده مشكل عام ( مديريتي ) مي باشد. به عبارتي‌از نظر دمينگ كيفيت را نبايد در سالنهاي خط توليد جستجو كرد، بلكه بهبود كيفيت ، كار مديران و بويژه‌مديران ارشد است . علاوه بر مشكل درون سازماني ، دمينگ از مشكل برون سازماني يا خارج از نظام نيز يادمي كند. اين مشكل زماني بروز مي كند كه توليد كننده يا ارائه كننده خدمت بدون توجه به نيازهاي مشتريان ومخاطبان فعاليت مي‌نمايد. منافع بالقوه ناشي از كاربرد اصول كنترل آماري كيفيت ( كه وي بطور ساده آن را دانش علل مشترك و علل ويژه‌تعريف كرده ) هر چند ممكن است در شكل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد ، ولي فقط قسمت بيروني كوه‌يخ را نشان مي دهد و قسمت عمده كه زير آب است ، مربوط به چيزهاي ديگر مي شود . وي تخمين زد كه فقط3 درصد از پيشرفتهاي حاصل ، از اين منابع ناشي مي شود و 97 درصد بقيه منافع از كاربرد همان نظريه ها و دانش ها براي كل سازمان، به خصوص از طريق مديريت بر افراد حاصل ميگردد. 4 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 9 بهمن، ۱۳۹۰ دكتر دمينگ در سال 1993 ، پيش از فوت ، تجارب 70 ساله خود را خلاصه كرد و آن را سيستم دانش ژرف ناميد. سيستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زير است : 1 - توجه به سيستم شكي نيست كه بهينه سازي يك زير سيستم ، ساده تر از بهينه سازي يك سيستم جامع است. اما اين كار ،گران تمام شده و با آن كه به نظر مي رسد بهبود حاصل مي شود ، در واقع موانعي ايجاد مي كند كه سد راه‌پيشرفت اصيل خواهد شد . به علاوه بهينه سازي در يك قسمت به ساير قسمت ها آسيب مي رساند و در كل‌اين تغيير موجب آسيب رساني بيشتري به سيستم مي شود . مثال هايي از نوع بهينه سازي جزئي عبارت است از : سيستم مخرب نمره دهي از دبستان تا دبيرستان و ادامه‌آن تا دانشگاه ، ستاره هاي طلايي و جوايز در مدرسه ، اثر مخرب سيستم نخبگان ، پرداخت هاي تشويقي ،مديريت از طريق نتايج ، مديريت با اعمال نتايج و برقراري سيستم هاي كمي براي پيشبرد كار . 2 - اطلاع از دانش و نظريه هاي آماري اين موضوع ، مواردي نظير : اطلاع از تغييرات ، قابليت فرايند ، نمودارهاي كنترل ، تعاملات و توابع خسارت راشامل مي شود . بايد اين موارد را فهميد تا بتوان رهبري مؤثر را اعمال كرد . اولا دو نوع علت براي تغييرات وجود دارد : علل ويژه و مشترك . علل ويژة تغييرات در يك فرايند ، محصول ياخدمت آنهايي هستند كه از عملكرد بقيه به طور دايم جلوگيري مي كنند . اين علل ويژه ، از قبيل : تغيير كاربرتغيير نوبت كار يا دستورالعمل هاي كاري ، اغلب به سادگي وارد عمل مي شوند ، اما مي توان آنها را به آساني ازطريق خود كاربر از بين برد . از طرف ديگر علل مشترك آن هايي هستند كه پس از محو شدن علل ويژه بروزمي كنند و به طراحي يا فرايند عمليات يا سيستم مربوط مي گردند مثل : طراحي ضعيف ، تجهيزات ناكافي ونارسايي روش هاي اجرايي ، ممكن است اين علل را كارگران تشخيص دهند ، ولي فقط مديريت مي تواند آنهارا از بين ببرد . دمينگ معتقد بود ، مديراني كه از درك اين تغييرات عاجز باشند و دو نوع تغيير ياد شده را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه بر آورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول 98 درصد بهبودهای بالقوه است و بیشتر خسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ضن قرار نگرفته اند. 3 - نظريه دانش كسب دانش نمي‌تواند از بكارگيري آن جدا باشد ، بنابر اين دكتر دمينگ يادگيري توأم با عمل را توصيه‌مي‌نمايد و معتقد است كه پياده نمودن روشهاي ارتقا منجر به يادگيري خواهد شد و پرداختن به ارتقاي‌فرايندها ، زمينه يادگيري مداوم ، بروز خلاقيتها و ايده‌هاي نو را فراهم مي‌كند . 4 - دانش روان شناسي درك روابط متقابل انسان يك امر ضروري است ، بطوريكه رهبران مي بايستي از تفاوت هاي فردي براي بهينه‌سازي استفاده كنند زيرا افراد براي احراز موفقيت در زمينه هاي گوناگون ، داراي انگيزه هاي ذاتي هستند اماممكن است انگيزه هاي عارضي از قبيل پرداخت هاي اضافي و رتبه بندي عملكرد ، انگيزه هاي ذاتي آن ها راتضعيف كند و يا از بين ببرد . اين قبيل اعمال ، حلاوت محيط كار و آموزش را از بين مي برد بنابر اين بايدانگيزه هاي ذاتي را در مردم براي نوآوري ، لذت بردن از كار و آموزش تقويت نمود . 3 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 9 بهمن، ۱۳۹۰ دمينگ مديريت كيفيت و بهبود را در مسئوليت همه كاركنان مي داند . مديريت ارشد بايستي فلسفه جديدكيفيت را پذيرفته ، حركتهاي بسوي ارتقا را رهبري نموده و در تمام مراحل عمليات بطور مستقيم درگير باشد .دمينگ انتظار دارد كه مديران ، تغيير يافته ، با كاركنان سطوح عملياتي مشاركت داشته و كيفيت را بدون‌اندازه‌گيري هزينه‌هاي كيفيت ، با سنجش آماري مديريت نمايند . دمينگ هزينه بزرگ كيفيت را تحويل‌محصولات معيوب به مشتريها دانسته و معتقد است كه قابل اندازه گيري نيست . سه كليد ارتقاي كيفيت عبارت است از : 1 - استفاده از روشهاي آماري در كنترل فرايندها 2 - قبول اينكه ارتقاي كيفيت يك مسئوليت همگاني بوده و از مديريت ارشد شروع و تا پائين ترين سلسله‌مراتب ادامه دارد. 3 - هر كار ، جزئي از يك سيستم بوده و بصورت اندامی از بخش وجودی سیستم فعال است . سه نوع كيفيت عبارت است از : 1 - كيفيت طراحي 2 - كيفيت انطباق 3 - كيفيت عملكرد رهيافت سيستماتيك و منظم چنين تفكري نسبت به مسائل كيفيت، دستور خلاصه ذيل را پيش پاي قرار مي دهد: ـ برنامه ريزي‌کنید ـ اقدام كنيد ـ پياده كنيد ـ ارزيابي كنيد اصول چهارده‌گانه دمينگ : 1 - ايجاد يك عزم و اراده مستمر براي بهبود مداوم توليد و خدمات 2 - پذيرش و بكارگيري فلسفه جديد توسط مديران ارشد و كاركنان 3 - خاتمه دادن به بازرسي محصول و جايگزين كردن ايجاد كيفيت در فرايند 4 - خريد اقلام و مواد اوليه از يك منبع بدون توجه به اصل " صرفاً قيمت پائين ". 5 - توجه به بهبود و بهينه سازي مستمر فرايندها به منظور كاهش مستمر ضايعات 6- برقراري آموزشهاي شغلي براي مديران و كاركنان 7 - برقراري روش نوين رهبري " بجاي تشخيص مقصر كيست ، به موضوع مشكل در چيست ، توجه كنيد". 8 - از بين بردن ترس در سازمان 9 - از بين بردن فاصله و سدهاي موجود ميان واحدهاي مختلف 10 - خودداري از شعار دادن ، موعظه كردن و هدف گذاري براي كاركنان 11 - حذف اهداف كمي براي كاركنان و مديران 12 - از ميان برداشتن سدهايي كه مانع حس افتخار كاركنان از كارشان ميگردد . 13 - تشويق و ترغيب كاركنان براي ارتقاي فرهنگ و دانش خود و ترويج فرهنگ خودآموزي و خودبهسازي 14 - تعهد مديريت را بايد به كيفيت و بهره‌وري و اصول فوق آشكار سازيد و همگان را براي تغيير و تحول‌بسيج كنيد. 3 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 9 بهمن، ۱۳۹۰ دمينگ پيروزي و بقا را از آن شايستگان مي داند و اظهار مي دارد مؤسساتي كه اراده راسخ و مستمري براي‌بهبود و بهسازي هميشگي كيفيت ، بهره وري و خدمات داشته و با اطلاعات كامل و پشتكار مداوم فعاليت‌نمايند ، شانس بيشتري براي باقي ماندن خواهند داشت . دمينگ توصيه مي كند كه از شعار دادن ، موعظه كردن و هدف گذاري براي كاركنان پرهيز نمايند و معتقد است‌كه اغلب پوسترها مخاطبين را اشتباه گرفته و مشكلات را به كاركنان نسبت مي دهند ، در حاليكه ناشي ازسيستم هستند . پوسترهايي كه به كاركنان آگاهي و اطلاعاتي در زمينه كار و فعاليت و عملكرد مديريت ارايه‌مي‌دهند و در مورد آموزشهاي اجرا شده سخن گفته و از اطلاعات آماري براي تهيه آنها كمك گرفته شده و يا درمورد سرپرستي و رهبري هوشمندانه به جاي سخت تر كار كردن تبليغ مي‌شود ، باعث بالا رفتن روحيه و درك‌مديريت و عملكرد آن توسط كاركنان ميگردد. دمينگ عوامل زير را از موانع احساس غرور ، استادكاري و لذت از كار مي داند. - فقدان جهت - تصميمات دلخواه كارفرما - نبود اهداف و مقاصد روشن - وجود اهداف متفاوت زماني - مديريت گروهي زياده از حد - اهداف و مقاصد غير واقع بينانه - ترس - مشخصه ها - آموزش ضعيف - نبود منابع - نبود ارتباطات ( جريان ناكافي اطلاعات ، پسخوراند ناكافي ، نداشتن اختيار و ... ) خلاصه و نتيجه گيري: «مدیریت کیفیت جامع tqm فرآیندی استراتژی، نگرش، سیستم هزینه اثربخش و متد است که از طریق ترویج یک فرهنگ مشارکتی در تصمیم‌گیری که همه سطوح و اعضای سازمان را در بر گرفته و به تکاپو در راستای بهبود کیفی مستمر و مداوم در تولید کالاها و ارائه خدمات وا می‌دارد رضایت مشتریان و همه افراد ذی‌نفع را تضمین می‌نماید. بهبود روابط کارگر و کارفرما از طریق اعمال استراتژی برد-برد، پیشگیری از بروز بحران و مدیریت بحران، آموزش عملی کیفیت به اعضای سازمان وایجاد حسن شهرت برای سازمان در زمینه نقش‌های برجسته مدیریت کیفیت فراگیر می باشند. مشتری گرایی، کارگروهی و نگرش علمی به تصمیم‌گیری اجزای tqm و آموزش کار گروهی، ساختار کیفی و کنترل آماری از ابزار اجرا و پیاده سازی آن هستند. 3 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 1 اردیبهشت، ۱۳۹۱ * فلسفه مدیریتی ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند . فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد! 3 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 1 اردیبهشت، ۱۳۹۱ *کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟ برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت.در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود بديهي است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود. √ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند. √ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد;هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید. √ معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد. بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نمايد هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد. √ معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد. √ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید . √ معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گيري اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند. √ معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك»داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف ديگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر يک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند √ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این ديدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر ،اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید«تاروپود»تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد. 3 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 1 اردیبهشت، ۱۳۹۱ * مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوري فرايند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرايند هاي کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرايند ها»را برای ارتقای عملكرد فرايند ها آماده و بسیج می نمايد کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايند هاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند برآيند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید. انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا از جمله روش ها و ابزار آماري معني می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمايند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد. *تعریف مدیریت جامع کیفیت مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود. * ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند . مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست. ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند. 3 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 1 اردیبهشت، ۱۳۹۱ * فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از: *1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد. سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم. * 2.اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود. ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت. * 3.ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد. ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد. *4.مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است. باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد. * 5.اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد. بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند. 3 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 1 اردیبهشت، ۱۳۹۱ * 6.کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند. اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند. * 7.اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است. کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود. * 8.مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد. سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است. *9.پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است. در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند. *10.اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است. برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد. اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد. 3 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 1 اردیبهشت، ۱۳۹۱ *عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت اهم عناصر ساختاری عبارتند از: تعهد مدیریت ارشد: برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است. ساختار حمایتی : ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود. تیمهای ارتقا: اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايند هاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند. روش و ابزار ارتقا: باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند. روشها و ابزار آماری: استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد. مهارتهای انسانی: چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد. روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان: برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود. مهندسی مجدد فرایند: گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند. نظام ارتباطی موثر و کارآمد: برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود. نظام تقدیر و تشویق: وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد. 3 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 1 اردیبهشت، ۱۳۹۱ *مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می باشد. مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت *مرحله آگاهی در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است. زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد. *مرحله کسب دانش و مهارتها در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند. کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از: ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود. مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند. انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش focus-pdca پیشنهاد می شود. تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه *مرحله برنامه ریزی بلند مدت مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد: یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف تعیین رسالت و دورنمای سازمان تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها تدوین شیوه ارزشیابی برنامه باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد. 2 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 1 اردیبهشت، ۱۳۹۱ *مرحله برنامه ریزی تفصیلی در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند. فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند. مشتریهای فرایندها را مشخص کنند. نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند. فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند. اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند. تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند. نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند. *مرحله اجرا در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود: تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند. یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود. یادگیری در عمل ترغیب شود. موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود. یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید. پیشرفتها پایش شوند. دستاوردها حفظ شوند. *مرحله ارزشیابی باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند. منبع: کتابها و مقالات دکتر ابوالفتح لامعی 2 لینک به دیدگاه
moein.s 18983 اشتراک گذاری ارسال شده در 10 مهر، ۱۳۹۱ کنترل کیفیت چیست؟ 1-عبارت است از اطمینان از تهیه و تولید کالا وخدمات برطبق استاندارد های تعیین شده 2- به طور کلی سیستمی است برای نگهداری یک سطح مطلوب کیفیت یک فرآورده یا فرآیند بابرنامه ریزی دقیق ، استفاده از لوازم مناسب بازرسی مداوم و اقدام به عملیات اصلاحی در قسمتهای لازم استقرار یک سیستم تضمین کیفیتی: یعنی تهیه و بکارگیری برنامه تضمین کیفیتی که می تواند بالاترین هدف دریک سازمان باشد. پیاده سازی این سیستم مستلزم انجام اقدامات زیر است: 1)تهیه طرح جامع که شامل: الف) تیم کاری و مشخص شدن سرپرست آن ب) ایجاد جلسات هماهنگی وانتقال آن از مدیریت به پرسنل ج) سیستیم تضمین کیفیتی در سطح شرکت مورد برسی قرار میگیرد. د) استاندارد های ودستورالعملهای لازم جمع آوری گردند. ه) نیازهای فنی واقتصادی سازمان برآورده گردد. و) استقرار هاوسیاستهای کلی مشخص گردد. ز) الگوی هماهنگ فرآیند کاری اجرا شود. ح) چارچوبی برای نظام بهبود تعیین گردد. 2) طرح ساده شده(طرح عملیاتی) الف) سرپرست تیم کاری مشخص شود. ب) استانداردهای پذیرفته شده تعیین گردد. ج) فعالیتهای جاری با نیازهای مقایسه شده و اقدامات اصلاحی مشخص شود. د) کتابچه دستورالعمل کیفی تهیه شود. ه) از طریق جلسه ای سیستم تضمین کیفیتی تشکیل شود. زیر سیستم های تضمین کیفیت عبارتند از: 1) تضمین طراحی شامل تغییرات طرح, برسی قراردادها و... 2) طراحی کیفیت و طراحی بازرسی شامل ارتباط با افرادماهر،دستورالعمل های دقیق و سیستم تضمین کیفیتی 3) تضمین تدارکات شامل ارتبات با تهیه کنندگان و ارزیابی تدارکات 4) تضمین تولید ،شامل راه اندازی تولید،بازرسی در طول فرآیند تولید،خود کنترلی وبازرسی انتهای کار 5) تضمین عملکرد کیفی پس از فروش شامل عملکرد محصول،ارتباط با مصرف کننده وخدمات کیفی 6) سیستم اطلاعات مدیریت شامل گزارش کیفی,ارزیابی هزینه ها 7) برنامه ریزی و کنترل کیفی آماری شامل روشهای نمونه گیری آماری 8) تهیه نرم افزارهای کنترل کیفی شامل به کارگیری روشهای اطلاعات دقیق وکنترل به وسیله سیستم های رایانه ای هدف از کنترل کیفیت چیست ؟ اعمال نظارت دقیق بر تمام پدیده های موثر در تولید ، به نحوی که محصول حامل در تمام شرایط کیفیت یکسانی داشته باشد جلب رضایت مشتری ، ارائه محصول با خصوصیات مطلوب .وظیفه کنترل کیفیت نمی تواند فقط به عهده یک فرد یا گروه خاص باشد. بلکه هماهنگی تمام اجزا را لازم دارد.( مشتری ، مهند سین ، ماده اولیه ، کارگران و....) زیر سیستم های تضمین کیفیت: 1.تضمین طراحی : شامل کنترل قراردادها وکنترل طرح اولیه یا بازنگری مجدد طرح 2.طراحی کیفیت وبازرسی : شامل ارتباط با افراد ماهر و تهیه دستورالعمل ها 3.تضمین تدارکات: شامل ارتباط با تهیه کنندگان و ارزیابی تدارکات 4.تضمین تولید: شامل فرآیند خط تولید، بازرسی در طول فرآیند خودکنترلی وانتهای خط 5.تضمین عملکرد کیفی وخدمات پس از فروش: شامل عملکرد محصول وارتباط با مصرف کننده 6.سیستم اطلاعات مدیریت کیفیت: شامل گزارش کیفی وارزیابی هزینه های کیفی 7. برنامه ریزی وکنترل کیفی آماری: شامل روش های آماری ونمونه گیری 8. نرم افزارهای کنترل کیفی : شامل روش های اطلاعاتی دقیق وکنترل به وسیله سیستم های رایانه ای مشکلاتی که در تنظیم کنترل کیفیت میتوان نام برد شامل موارد زیر است : 1-مواد اولیه 2- ابزار ها و دستگاهها 3-خطاهای انسانی 4- محیط تولید 5-ضعف در طراحی انواع نمودار های کنترل کیفیت 1- نمودار نقطه ای 2-نمودار تحلیل حساسیت 3-نمودار هیستوگرام 4-نمودار 4m یا FISH 5- نمودار پارتو(ABC) نمودار هیستوگرامیک نمودار دو بعدی است که از دو بردار عمود بر هم تشکیل شده اند مولفه افقی دامنه تغییرات و مولفه عمودی میزان فراوانی را نشان می دهد .با رسم این نمودار پی به مقدار فراوانی می بریم که چه تعداد ،در کدام دامنه ی تغییرات بیشترین آمار را دارد. نمودار 4M یا FISH: در سال 1935توسط پرفوسور ایشی کاوا مدیر عامل کارخانه فولاد در این نمودار شکل اصلی عوامل دخالت کننده در کیفیت مطرح شده که به وسیله پیکان این عوامل ارتباط با کیفیت پیدا می کنند سپس یکی یکی مورد تجزیه وتحلیل قرار گرفته وبررسی می شود . نمودار پارتو (ABC): 20% کالا ها بیشترین ارزش را دارند.اصل پارتو بیانگر این نکته است که در روش مدیریت باید بین ارزش موضوع و افراد یا عواملی که با آن مرتبط هستند رابطه درصدی مشخص گردد.به عنوان مثال بیان می شود که 80%علت خرابی کالا مربوط به 20% عوامل است.لذا باید به سراغ اولویت رفت. نمودار تحلیل حساسیت:بهترین روش کنترل ، کنترل در حین تولید است .برای اینکه بهترین نقطه را در حین تولید یا گلوگاه تعریف شود از نمودار تحلیل حساسیت استفاده می کنیم. منحنی مشخصه عملیات : در این منحنی ممکن است دو خطر به وجود آید : 1- کالایی که به دست مشتری میرسد کالای معیوب باشد . 2- کالاهایی که برای آزمایش و تست انتخاب میکنیم همه معیوب باشند . مدیر عملیاتی یا سرپرستان وظیفه دارند با توجه به امکانات خود ریسک تولید کننده و مصرف کننده را که با α و β نمایش داده می شود را به حداقل برسانند.برای حداقل رساندن این دو ریسک از منحنی مشخصه عملیات استفاده می شود اهداف روش های کنترل کیفیت اهداف روش های کنترل کیفیت : 1. ردیابی مشکلات. 2.محدود کردن دایره مشکلات. 3.ارزیابی عواملی که سبب به وجود آمدن مشکلات شده اند. 4.تعیین صحت علل فرض شده برای خرابی ها . 5. جلوگیری از خطا هایی که در اثر حذف ، عجله و یا بی توجهی به دست می آیند. 6.اثر بهبود کنترل کیفیت . برگرفته از "وب سایت علمی دانشجویان ایران" برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام 2 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده