تولید چابک AMS

[spow 44,195]

تولید چابک ams

 

مقدمه

تحولات سریع تکنولوژیکی، افزایش خطرات، جهانی شدن و انتظارات خصوصی‌سازی از ویژگیهای محیطی هستند که سازمانهای تجاری کنونی با آنها مواجه اند. برای کسب موفقیت در این محیط، چابکی یک مزیت رقابتی را ایجاد می‌کند که می توان با شهرت در نوآوری و کیفیت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآیندها و افراد سازمان را با تکنولوژی پیشرفته همگام ساخته و نیازهای مشتریان را بر اساس محصولات و خدمات با کیفیت خود و در یک قالب زمانی نسبتاً کوتاه رفع می‌کند. البته این وضعیت زمانی روی می‌دهد که چابکی یک ارزش سازمانی نظام ‌مند و یک استراتژی رقابتی برای رهبران تلقی شود. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که مورد تائید همگان باشد وجود ندارد. محققان بسیاری در این زمینه فعالیت و هر کدام تعاریف متعددی را ارائه کرده اند که در زیر تعدادی از آنها آورده می شود :

تواناییهای تولیدکننده برای واکنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش‌بینی.

*پاسخ پیش کنشی به تغییرات.

* سودآوری از محیط.

* قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد سریع.

*بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته.

* ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار.

* توانایی پاسخگویی موثر به مشتری.

* توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیر قابل پیش بینی.

چابکی در واقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یک پارادایم جدید شده است. نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیطی است که بنگاهها را وادار به پاسخ پیش کنشی به تغییرات می‌کند. بازار‌ها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آنها هستند. چابکی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است و چون این بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابکی به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند و مستلزم آمادگی دائم برای رویارویی با تغییرات بنیادی و سطحی است و سازمانهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می‌شود، آماده اند.

[spow 44,195]

مفاهیم ضمنی رقابت چابک، وابسته به زمینه های رقابتی است که در داخل یک سازمان به طور خاصی عمل می کنند. برای رقبای چابک. تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یک سازمان چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می کند. اگر چه چابکی به سازمان اجازه می دهد تا خیلی سریعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولی نقطه قوت رقبای چابک در پیش بینی نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید از طریق نوآوری دائم است. در واقع، چابکی یک توانایی اساسی ایجاب می کند تا سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی کند. بدین ترتیب، تولیدکننده چابک، سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با تواناییها و توانمندیهای معدود خود به مقابله با آشفتگیها می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می کند. لنگیال بیان می کند که چابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییر در آن به صورت مداوم و پیش بینی نشده بوده و نیز پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها که ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است. چابکی به عنوان یک فلسفه تولیدی(نسل آینده سیستم های تولید) به سازمانهایی که در همة بخشهای اقتصادی رقابت می‌کنند، خوش آمد می‌گوید.

سازمانهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت به‌خاطر نوآوریها و شایستگیهای خود هستند. سازمانهای چابک درباره ارضای نیازهای مشتریان نیز به گونه‌ای دیگر می اندیشند. این سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمی رسانند، بلکه راه حلهای برآوردن نیازهای واقعی مشتریان را به‌فروش می رسانند. این سازمانها معتقدند که محصولاتشان کامل نیست و به منظور غنی سازی ارزشهای دریافتی مشتریان از محصول و یا ایجاد ارزش افزوده برای آنان سعی در غنی سازی محصول خود دارند. این امر سبب غیر قابل دسترس شدن موقعیت سازمانهای چابک برای رقبا می شود. علاوه بر این، سازمانهای چابک بر طراحی یا توسعه محصولاتی متمرکز می شوند که به‌طور ویژه، به نیازهای منحصر به فرد مشتریان پاسخ دهد. نیاز به طراحی موثر و سریع بدین معناست که رویکرد سنتی در داشتن محصولات جدید شکست خورده است.

ادبیات موضوع، انشعابات و چند گانگی زیادی را در زمینه‌های تخصصی‌سازی منعکس می‌کند. مثلا، بعد مدیریت تولید و عملیات بر کسب چابکی از طریق عواملی چون زنجیره‌های تامین مشتری، کاهش زمان انتظار، قابلیت دسترسی سریع به موجودی انبار و مدلهای ریاضی (همراه با تاکید بر فناوری اطلاعات) توجه و تمرکز دارند. در حالی که با شناخت نقش مدیریت در حرکت به سمت فرهنگ چابکی، از فرآیندهای مدیریت که چابکی را ایجاد و حفظ می‌کنند، آگاهی محدودی وجود داشته است. به علاوه، بر نقش کارکنان و موضوعات انگیزش و پاداش در اجرا و پیاده‌سازی چنین تغییری توجه اندکی شده است. همچنین عوامل چارچوب سازمانی نظیر فرهنگ، ارتباطات و رهبری نیز مورد غفلت و سهل‌انگاری واقع شده است.

بطور خلاصه می توان گفت در محیطی كه امروز در آن مشغول به كار هستیم یكی از مهم ترین فاكتورهای بقا و پیشرفت یك شركت، چابُكی آن است. شركت ها در این محیط، چگونه باید عمل كنند تا بتوانند در عین این كه خود را حفظ می كنند از تغییرات، حداكثر منفعت را برده و هر چه بیشتر در راه پیشرفت گام بردارند. سیستم تولیدی چابك (ams) روشی جدید برای مقابله با این چالش است. صنعت تولید همواره در معرض تغییر پارادایم بوده است. این تغییرات از صنعت دستی به تولید انبوه، سپس به تولید ناب و در عصر حاضر به تولید چابك (ams) در حال گذار بوده است.

[spow 44,195]

در طول تاریخ سه تغییر پارادایم در تولید وجود داشته است، این تغییرات به شرح زیر است:

دوره اول: در این برهه از زمان، تولید دستی بوده است. از ویژگی های این دوره سطح تولید بسیار پایین، نظام استاد و شاگردی، كیفیت پایین محصولات، وجود كارگران ماهر، وجود ماشین های چند منظوره، تولد سیستم كارگاهی، وجود سازماندهی غیر متمركز و قیمت بالای محصول است.

دوره دوم: دوره تولید انبوه «هنری فورد» بود كه می توان راه اندازی خط مونتاژ متحرك، قابلیت تعویض كامل و اتصال قطعات مختلف به یكدیگر، كاهش زمان چرخه كاری، تعویض پذیری كارگران، خلق افراد جدیدی مانند تعمیركاران و مهندسان صنایع و كاهش زمان راه اندازی ماشین آلات را به عنوان ویژگی های اساسی این دوره نام برد.

البته نباید از نام استون كسی كه مكمل كارهای فورد بوده به سادگی گذشت. هر چند هنری فورد با موفقیت، تولید انبوه را در كارخانه به ثمر رساند اما هرگز نتوانست دستگاه سازماندهی و مدیریتی به وجود آورد كه بتواند سیستم كلی كارخانه ها، عملیات مهندسی و سیاست های بازاریابی، یعنی همه دستاوردهای تولید انبوه را اداره كند. استون توانست سیستمی را كه فورد پیشگام آن بود تكمیل كند و به شكل امروزی آن در آورد.

دوره سوم: این دوره، دوره فلسفه تولید ناب (سیستم تولیدی تویوتا) بود كه بنیان گذار و مغز متفكر آن «تایی چی اوهنو» بود. فلسفه تولید ناب، بر مبنای حذف هر نوع فعالیت بدون ارزش افزوده استوار است. تولید ناب اصولی دارد كه این اصول عبارتند از: حذف ضایعات، عیوب صفر، تیم های چند منظوره. كاهش لایه های سازمانی. رهبری تیمی، سیستم های اطلاعاتی عمودی، بهبود مستمر و سیستم كششی.

دوره چهارم: در این دوره تولید چابك (ams) با هدف هایی از جمله: اغنای مشتری، اهرمی كردن اثر اطلاعات و افراد، تسلط بر تغییرات و عدم اطمینان و افزایش رقابت پذیری از طریق همكاری به روی كار می آید.

تاریخچه چابكی به دوره ركود صنایع ایالات متحده بر می گردد. با توجه به ركود صنایع تولیدی ایالات متحده و از دست دادن رقابت پذیری در طول دهه1980 كه به خوبی مستند شده بود، در سال1990 كنگره آمریكا تصمیم گرفت تا اقداماتی ضروری در این مورد انجام دهد. در نتیجه كنگره به وزارت دفاع دستور داد كه آژانسی را ایجاد كند تا صنعت تولید ایالات متحده را با هدف رقابتی تر كردن آنها، مورد بررسی قرار دهد.

در واقع با مشاهده اینكه نرخ تغییر در محیط كسب و كار بیشتر از نرخ سازگاری با محیط است، گروهی از متخصصان و دانشگاهیان در دانشگاه لی های در ایالت پنسیلوانیا، از طرف وزارت دفاع با این هدف كه چه سیستم و استراتژی هایی در صنعت موفق تر خواهند بود، گرد هم آمده و صنعت تولید ایالات متحده را مورد بررسی قرار دادند. نتیجه تلاش های این گروه گزارش دوجلدی با عنوان «استراتژی بنگاه های تولیدی قرن21» بود كه در پاییز1991، به وسیله «یاكوكا» در دانشگاه «لی های» منتشر شد و در همان زمان نام چابُك بر روی آن قرار گرفت.

[spow 44,195]

توليد چابک

با آغاز قرن 21 سازمان هاي توليدي تغييرات زيادي را پيرامون خود مشاهده کردند . شدت اين تغييرات به حدي بوده است که سازمان توليدي را با چالشها بقاء و موفقيت سازمان توليدي را به شدت تاثير قرار داده است . برخي از اين تغييرات عبارتند از :

1. جهاني شدن بازار و جايگاه بازار شرکت ها

2. نياز مشتريان به مقادير بسيار کم اما بسيار محصولات

3. خواست مشتريان براي ارضاي تقاضا آنها به صورت انفرادي

4. تاکيد شرکت ها ي توليدي بر معرفي سريع محصولات جديد و تمرکز بر بازاريابي آنها

5. دارا بودن دامنه وسيعي از محصولات جديد و تمرکز بر بازاريابي آنها

6. دارا بودن دامنه وسيعي از محصولات در اغلب شرکتها توليدي

 

 

اين عوامل و برخي عوامل ديگر منجر به اين شده که امروزه سازمان هاي توليدي در محيطي فعاليت کنند که تغيير مهمترين ويژگي آن باشد . اين موقعيت حساس باعث شده است که بسياري از سازمان هاي توليدي در اولويت کسب و کار و همچنين ديدگاههاي استراتژيک خود تجديد نظر کنند و تاکيدات خود را بر سازگاري و انطباق با تغييرات محيط کسب و کار و همچنين پاسخ بسيار سريع به نياز هاي بازار و مشتري ، قرار دهند.

 

در دهه هاي 1970 و1980 توليد کنندگان تلاش خود را در جهت کنترل عمليات توليدي مصرف مي کردند .در اين راستا از ابزارهايي مانند برنامه ريزي مواد و برنامه ريزي کارگاهي و همچنين از سيستمهاي جامع برنامه ريزي توليدي (mrp ii) و برنامه ريزي منابع شرکتي (erp) استفاده مي کردند. امام در دهه 1990 تلاش آنتها در راستاي جهاني شدن بود و به دنبال اين بودند که بتوانند شرکت خود را در کلاس جهاني قرار دهند .آنها با استفاده ار روشهاي مديريت کيفيت جامع فرايندهاي کاري را تحت کنترل در آورده و در فرايندها بهبود مستمر ايجاد کردند. آنها همچنين با استفاده از مفاهيم توليد بهنگام(jit)،کانبان،موجودي صفر و توليد سلولي توانستند در جهت بهبود مستمر گام بردارند.

 

بر اثر تغييرات اجتماعي و مشخص شدن تيم هاي کاري ، سازمان هاي کاري در جهت استفاده از تيم هاي کاري خودگردان گام برداشتند و موفقيت هاي بزرگي بدست آوردند.

[spow 44,195]

همزمان با اين موفقيت ها سازمان هاي توليدي از وسي مشترييان تحت فشار گسترده اي براي رسيدن به انعطاف بيشتر ، زمان تدارکات کوتاهتر و ارائه خدمات متنوع تر قرار گرفتند و در واقع سازمان توليدي با چالشهاي قرن 21 مواجه شدند که برخي از آنها عبارتند از :

1. جستجوي تقاضا مصرف کنندگان

2. کيفيت بالا

3. حداقل کردن هزينه هاي توليد

4. پاسخگو بودن به نيازهاي خاص

سازمانهاي توليدي به منظور بقا در قرن 21 مجبورند بر چالشها فائق آيند. آنها در پاسخ به اين چالشها ، کسب کارهاي خود را در مهندسي مجدد و تجديد ساختار قرار دادند و رويکرد نويني به نام توليد چابک (Aglie Manufacturing)را توسعه دادند.چابکي شيوه نويني را براي حرکت هاي سازمان هاي توليدي در جهت غلبه بر اين چالشها مطرح کرده است.چابکي تقريبا شيوه قديمي انجام کار را که مناسب شرايط عمليات ايستايي عمليلات سنتي بود ، مردود کرده است . در يک محيط رقابتي و بسيار متغيير نياز به ايجاد و توسعه سازمانها و تجهيزاتي مي باشد که بسيار منعطف بوده و حساسيت بسيار بالايي تسبت به تغييرات داشته باشند.

 

توليد چابک به عنوان توانايي بقا و پيشرفت در يک محيط بسيار رقابتي با تغييرات مستمر و غير قابل پيش بيني ، بوسيله واکنش سريع و موثر نسبت به تغييرات بازار و همچنين ايجاد محصولات و خدمات بر اساس خواست مشتري تعريف کرده اند. توليد چابک واژه نويني است که نشانت دهنده توانايي هاي يک سازمان در مواجهه با تغييرات مستمر مي باشد. اين تغييرات مي تواند در بازار ، تکنولوژي يا در تمام ابعاد کسب و کار موسسه باشد.بر اساس فلسفه توليد چابک ، توليد چابک بايد منجر به هزينه هاي توليدي کمتر ، افزايش سهم بازار ، ارضاي نيازمندي هاي مشتريان ، تسهيل و تسريع ارائه محصولات جديد ، حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده و افزايش توان در رقابت توليدي شود.

 

توليد چابک از مفهوم توليد ناب فراتر مي رود.سيستم توليد ناب موجي است که با تشکيل تيم هاي چند وظيفه اي شروع شده و شامل مفاهيمي از قبيل : بهبود مستمر هزينه ها ، مديريت کيفيت جامع ، گسترش عملکرد کيفي و طراحي براي توليد مي باشد.سيستم توليد ناب با ترکيب اين اصطلاحات در تلاش است تا محصولات جديد را با سرعت هر چه بيشتر در چرخه طراحي و توسعه توليد قرار دهد و با کمترين هزينه بيشترين کيفيت را به مشتريان تحويل دهد.

 

توليد چابک يک استراتژي توليد است که تکامل طبيعي مفهوم بديع توليد ناب مي باشد. در توليد ناب تمرکز بر کاهش مستمر هزينه ها و بهبود مستمر در کيفيت مي باشد. در حالي که نياز به انعطاف پذيري بيشتر سازمانها وتجهيزات و همچنين پاسخگو بودن به نياز مشتري منجر به مفهوم توليد چابک به عنوان مرحله اي فراتر از توليد ناب شد.توليد نبا بر کارايي و بهره وري تاکيد دارد در حالي که اين مفهوم لزوما بر مسئوليت در قبال بر آورده کردن خواست مشتريان دلالت نمي کند.در طرف ديگر چابکي بر حساسيت بشتر از حد بر نياز مشتي تاکيد دارد و همزمان با آن در جهت توليد ناب تلاش مي کند بدين ترتيب يک توليد کننده چابک اولويت بالاتري براي پاسخگويي به نياز مصرف کننده نسبت به کارائي هزينه قائل است در مقابل يک توليد کننده که هدف اوليه او ناب شدن باشد پاسخگويي به تقاضا مصرف کننده را در مقابل کارايي هزينه ناديده مي گيرد.

تعاریفی از تولید چابك (AMS)

بعد از انتشار گزارش یا كوكا در سال1991 ، كتاب ها و مقاله های زیادی در این زمینه به چاپ رسیده و تعاریف متفاوتی از تولید چابك مطرح شده است. از جمله این مطالب می توان به مقاله های محصولاتی با كیفیت بالا و بر اساس خواسته مشتری، تاكید بر شایستگی های اساسی و ایجاد تحرك پذیری، پاسخگویی به نیازهای مشتری، تركیبی از تكنولوژی های گوناگون، پاسخ به تغییر و عدم اطمینان، تكامل تدریجی تكنولوژی های تولیدی، یك استراتژی تولید جهت كسب مزیت های رقابتی، همكاری در داخل و بین بنگاه ها، بهره گیری از تغییرات به عنوان یك فرصت، توانایی شكل دهی مجدد و توانمندی بقا و پیشرفت، اشاره كرد.

[spow 44,195]

البته در زمینه سیستم تولیدی چابك (ams) تعاریف بسیار زیادی مطرح شده است. اما یكی از تعاریفی كه مفید و جامع به نظر می رسد، تعریف موسسه یا كوكا است، كه به شكل زیر تعریف شده است:

سیستم تولیدی با توانمندی های فوق العاده (توانمندی های داخلی، تكنولوژی های سخت و نرم، منابع انسانی، مدیریت تحصیل كرده و اطلاعات) جهت برآورده كردن نیازهای در حال تغییر بازار (سرعت، انعطاف پذیری مشتریان، رقبا، تامین كنندگان، زیر ساختار، پاسخگویی)، سیستمی كه به سرعت تغییر می كند و این تغییر از طریق مدل های محصول یا تغییر بین خطوط محصول (انعطاف پذیری صورت می گیرد) و در حالت ایده ال پاسخی آنی به تقاضای مشتری است. بر اساس تعریف بالا، سیستم تولیدی چابك در یك شركت در چهار بعد زیر تعریف می شود:

1- استراتژی های قیمت گذاری بر اساس اغنای مشتریان

2- همكاری كه رقابت پذیری را افزایش می دهد

3- سرمایه گذاری هایی كه اثر اطلاعات و افراد را اهرمی می كند

4- تسلط سازمانی بر تغییرات و عدم اطمینان.

 

تولید كننده های چابك با توجه به عدم اطمینان محیطی باید پاسخگوی مواردی مثل تغییرات سریع بازارها، فشارهای رقابت جهانی، كاهش زمان رسیدن به بازار، افزایش همكاری بین و داخل بنگاه ها، روابط تعاملی زنجیره ارزش، افزایش ارزش اطلاعات و توزیع، بازاریابی و منبع گزینی جهانی باشند.

تولید چابك (ams) را می توان به عنوان ساختاری در نظر گرفت كه در داخل هر شركتی، توانایی توسعه محصولات و استراتژی های كسب و كار را داراست. این ساختار به وسیله سه منبع اولیه پشتیبانی می شود كه عبارتند از:

ساختار مدیریتی و سازمانیِ نوآورانه، افراد توانمند با دانش و مهارت بالا، تكنولوژی های هوشمند و انعطاف پذیر.

به عبارت دیگر چابك (ams) را می توان به عنوان یكپارچگی سازمان، افراد با دانش و مهارت بالا و تكنولوژی های پیشرفته برای رسیدن به نوآوری و همكاری در پاسخ به نیازهای مشتری در نظر گرفت.

محققین سیستم تولید ams ،در10 نوع ابزار، متد و روش توانا سازنده مورد نیاز برای استقرار سیستم تولید چابك (ams) معرفی كرده اند كه در اینجا فقط به عناوین آن اشاره می كنیم:

بنگاه مجازی، تجارت الكترونیكی، ساخت سریع نمونه اولیه، توانمند سازی، بهبود مستمر، افراد چند مهارته، كارهای تیمی، مهندسی همزمان، مدیریت تغییر و ریسك، سیستم اطلاعاتی یكپارچه كسب و كار، تولید، محصول.

 

بنابراین توليد چابک به عنوان يک مفهوم جديد از ديدگاههای متفاوتی تعريف شده است اين تعاريف را می توان به اين صورت خلاصه کرد:

• کيفيت برتر و محصولات بسيار متنوع

• تحرک پذيری و قابليت انتقال توانايی های ممتاز

• پاسخگو بودن در مقابل موضوعات محيطی و اجتماعی

• ترکيب تکنولوژی های گوناگون

• پاسخ به تغييرات و عدم اطمينان ها

• يکپارچگی درون سازمانی و برون سازمانی

[spow 44,195]

مشکل اين تعاريف فقدان يک راه کار روشن براي رسيدن به چابکی است.به عنوان مثال برای همين تعاريف اخير از همان ابتدا می توان اين پرسش را مطرح کرد که تحرک پذيری يعنی چه يا عبارت پاسخگو بودن چه معنی ای مي دهد.ابهام هايی از اين قبيل موجب نا کارآمدی اين تعاريف مي شود.

 

يک چارچوب جامع برای رسيدن به توليد چابک را می توان به دو صورت زير گسترش داد:

1. بررسی و تجزيه و تحليل شرکت هايی که به شيوه چابک عمل مي کنند.

2. بررسی سيستماتيک ادبيات توليد چابک به منظور شناسايی تکنيکهای کليدی توليد چابک و سپس ترکيب و ادغام آنها براي توسعه يک سيستم توليد چابک.

 

با توجه به اينکه توليد چابک در مرحله رشد و توسعه می باشد و هنوز هيچ شرکتی به طور کامل چابک نيست معمولا شيوه دوم مورد توجه است.يکی از مدل های بسيار جامع در توليد چابک که بر اساس ادبيات طراحی ارائه گرديده است و شامل سه قسمت اصلی مي باشد به صورت زير است:

1. قسمت اول محرک چابکی است که در واقع همان تغييراتی هستند که در محيط کسب و کار موسسه رخ مي دهد و ميتواند شرکت را در جهت موقعيت های جديد و به دست آوردن مزيت های رقابتی هدايت کند.

2. قسمت دوم توانايی های چابکی است که قدرت مورد نياز برای پاسخ دادن به تغييرات را فراهم می کند.

3. قسمت سوم فراهم کننده های چابکی هستند که در واقع ابزاری هستند که از طريق آنها می توان به توانايی های مورد نياز دست يافت.

هر کدام از این 3 مورد به طور جداگانه شرح داده خواهد شد

طبقه بندی محرک های چابکی

به طور کلی ميتوان گفت تغيير به طور خاص،افزايش سرعت وشدت تغيير عامل اصلی حرکت در جهت چابکی می باشد. تعيين ويژگی ها و نوع تغيير، کار دشواری است چرا که شرکت های گوناگون با مشخصات و شرايط متفاوت ، تغييرات متفاوتی را تجربه می کنند که برخی از آنها منحصر به فرد می باشد. همچنين تغييری که برای يک شرکت نامطلوب است برای شرکت های ديگر می تواند فرصت باشد. به هر حال در تغييراتی که رخ می دهد ويژگی های مشترکی وجود دارد که موجب پيامد های متفاوتی برای شرکت ها می شوند اين موضوع می تواند مبنايی برای پيشنهاد برخی از طبقه بندی ها باشد که منجر به تعمیم مفهوم تغيير می شود.بر اين اساس دو شيوه طبقه بندی بوجود آمده است:

1. طبقه بندی بر اساس ماهيت

2. طبقه بندی بر اساس حيطه ای از فعاليت های سازمان که از تغيير تاثير می پذيرند.

[spow 44,195]

شيوه اول عبارت است از:

 

1. تغيير در بازار که اجزاء آن عبارت است از :

• رشد گروههای مختلف و متنوع مشتريان

• تغييرات سياسی بين المللی

• نرخ فزاينده تغيير در مدل های محصول

• کوتاه شدن چرخه عمر محصولات

 

2. تغيير در معيارهای رقابتی :

• بازار به شدت متغير

• افزايش فشار بر کاهش هزينه ها

• افزايش فشار رقابت بازار جهانی

• کاهش زمان ارائه محصولات جديد به بازار

• پاسخگو بودن رقباء به تغييرات

• نرخ فزاينده ابتکار و خلاقيت

 

3. تغيير در نيازمندی های مصرف کنندگان شامل :

• نياز به محصولات و خدمات انفرادی

• زمان تحويل کوتاهتر و بهنگام بودن نسبت به بازار

• افزايش انتظارات نسبت به کيفيت

• تغيير ناگهاني در مقدار و مشخصات سفارشات

 

4. تغيير در تکنولوژی شامل :

• معرفی تجهيزات توليدی بسيار کارا و سريع

• معرفی تکنولوژی جديد نرم افزار

• ورود تکنولوژی اطلاعات در تکنولوژی جديد

 

5. تغيير در عوامل اجتماعي :

• فشارهای محيط

• فشارهای سياسی

• مسائل فرهنگی

• انتظارات نيروی کار

• تغييرات تعهدات اجتماعی

[spow 44,195]

شيوه دوم مورد استفاده براي طبقه بندي تغييرات بر اين اساس است که چه سطحي از فعاليتهای موسسه از تغييرات تاثير می پذيرند که عبارتند از :

 

1. تاثير بر برنامه ها و طرح های جاری شرکت : اين تغييرات اغلب توسط سطوح پايين سازمان دريافت می شوند و به صورت تغيير در مقدار يا تحويل زمان سفارش ، تغيير در خصوصيات، مدل يا شکل محصول و... می باشند که اين تغييرات بر عوامل زير تاثير مي گذارند:

• ابعاد اقتصادی کسب و کار شرکت

• برنامه های جاری توليد و زمان بندی خطوط محصول

• سياستها و دستورالعمل ها و فرايندهای توليدی

• دستور العمل ها و فرايندهای سازمانی

• فرايند توسعه محصولات

• پشتيبانی و ارائه خدمات به محصولات

 

2. تاثير بر برنامه ها و اهداف استراتژيک شرکت

اين تغييرات بر کسب و کار شرکت بوسيله به خطر انداختن جايگاه بازار شرکت در قسمت هاي از بازار و يا در مورد محصولاتي خاص مي گذارند و اغلب به صورت تغيير در روشها و قواعد رقابت ، شيوه هاي جديد نفوذ در بازار ، تغيير سياسي و اجتماعي و...مي باشد.برخي از عوامل که از اين تغييرات تاثير مي پذيرند عبارتند از :

• سهم بازرا شرکت برای يک يا چند محصول خاص

• سهم بازار شرکت در برخی از قسمتهای خاص از بازار

• جايگاه کلی شرکت در بازار

• اعتبار شرکت و اطمينان مشتريان ، عرضه کنندگان و شرکاء به شرکت و تقويت روابط بين آنها

 

3. تاثير بر استراتژی کسب و کار موسسه :اين تغييرات بر کسب و کار موسسه از طريق ايجاد افق ها و فرصتهای جديد تاثير می گذارند و اغلب به صورت معرفيی بازار های جديد ، سقوط رقبای اصلی و... ميباشد برخي از عوامل تاثير پذير از اين تغييرات عبارتند از :

• برنامه های آينده شرکت برای رشد و توسعه و سرمايه گذاری

• سياست های معرفی محصول جديد در قسمتهای مختلف بازار

• برنامه های همکاری و ادغام افقی

[spow 44,195]

بر اساس اين طبقه بندی ها براي پاسخگويی به هر يک از اين تغييرات بسته به سطح و نوع آن،توانايی های مختلفی مورد نياز است.

توانايی های چابکی

يک سازمان برای اينکه بتواند به تغييراتی که در محيط کسب و کارش رخ می دهد پاسخ مناسب بدهد نيازمند توانايی هايی می باشد که به طور کلی به چهار دسته زير تقسيم می شوند :

 

1. پاسخگو بودن : منظور از پاسخگو بودن توانايی شناسايی تغييرات و پاسخ سريع به آنها به صورت پشی کنشی و يا واکنشی و بهبود يافتن از آنها می باشد که اجزاء آن عبارتند از :

• احساس و ادراک و پيش بينی تغييرات

• واکنش سريع به تغييرات بوسيله پياده سازی آنها در سيستم

• بهبود يافتن از تغييرات

 

2. شايستگی : منظور از شايستگی مجموعه وسيعی از توانايی ها است که بهره وری ،کارايی و اثر بخشی فعاليتها را در جهت اهداف شرکت فراهم می کند و اجزاء آن عبارتند از :

• ديدگاه استراتژيک

• تکنولوژی مناسب

• کيفيت محصولات و خدمات

• اثر بخشی هزينه ها

• معرفی محصولات جديد با يک نرخ فزاينده

• مدیريت تغيير

• افراد توانا و شايسته

• عمليات کارا و مناسب

• همکاری

• يکپارچگی

 

3. انعطاف پذيری: منظور از انعطاف پذيری توانايی فراوری و ساخت محصولات متنوع و رسيدن به اهداف متفاوت با تجهيزات يکسان می باشد و شامل اجزاء زير می باشد:

• انعطاف پذيری در حجم توليد محصول

• انعطاف پذيری در شکل و مدل محصول

• انعطاف پذيری در سازمان و موضوعات سازمانی

• انعطاف پذيری در منابع انسانی

 

4. سريع بودن : منظور از سريع بودن توانايی انجام کارها و عمليات در کوتاه ترين زمان می باشد که شامل اجزاء زير می باشد:

• تحويل سريع و به موقع محصولات و خدمات

• معرفی و ارائه سريع محصولات جديد به بازار

• انجام سريع عمليات در زمان بسيار کوتاه

 

سوالی که بعد از تعریف توانایی به وجود می آید این است که چگونه این توانایی ها را کسب کنیم که در قسمت بعدی پاسخ داده خواهد شد

فراهم کننده های چابکی

فراهم کننده های چابکی به چهار دسته مختلف تقسيم می شود که عبارتند از :استراتژی ها ، تکنولوژی ها، سيستمها و منابع انسانی. برای پاسخ گويی به نيازمندی های متغير، چابکی بايد در تمام مناطق سازمان وجود داشته باشد.

[spow 44,195]

استراتژيها :

رويکرد استراتژيک به تمايلات بلند مدت شرکت در تعيين کسب و کار مناسب و سياستهای عملياتی توجه مي کند.توليد چابک خود يک استراتژی است و برای رسيدن به آن به چندين استراتژی فرعی نياز است که عبارتند از : موسسه مجازی، شکل گيری سريع شرکتها،نمونه سازی سريع و همبستگی موقتی با ساير شرکتها بر مبنای قابليتهای ممتاز هر يک از آنها.

بدون استراتژی مناسب،تکنولوژی و سيستمها به تنهايی برای رسيدن به چابکی کافی نيستند.توليد چابک نيازمند مشارکت زنجيره عرضه ، توليد انعطاف پذير، سيستمهای اطلاعاتی مبتنی بر کامپيوتر و... می باشد.

موسسه مجازی : يک سازمان مجازی حاصل به هم پيوستن قابليت های ممتاز چند سازمان واقعی می باشد. اين سازمان واقعی به طور دقيقی انتخاب شده است و همگی به همراه يک زنجيره عرضه بر پاسخ سريع به بازار ، افزايش کيفيت و کاهش هزينه ها تمرکز دارد.معمولا يک سازمان به تنهايی قادر به پاسخ گويی سريع به نيازمندی های بازار نيست، همبستگی های موقتی يا مشارکت بر مبنای قابليتهای ممتاز شرکت ها منجر به افزايش انعطاف پذيری و قابليت پاسخ گويی سازمان ها خواهد شد، به هر حال هماهنگی و يکپارچگی در چنين محيطی بسيار پيچيده است.

روش ها و استراتژی های مناسبی مانند برقراری ارتباطات ، آموزشهای تئوری و عملی ، همبستگيهای استراتژيک و... را ميتوان به منظور ايجاد يکپارچگی موثر در بين شرکتهای حاضر در سازمان های مجازی با سطوح مختلف همکاری، مورد استفاده قرار داد .

توليد مجازی يک محيط توليدی هماهنگ و يکپارچه است که برای پشتيبانی همه سطوح تصميم گيری و کنترل در يک موسسه توليدی فراهم شده است. موسسه چابک نيازمند توليد مجازی برای پاسخ گويی سريع به نيازمندی های بازارميباشد .

[spow 44,195]

توليد مجازی مزيتها ی بيشماری دارد که برخی از آنها عبارتند از :

• بهبود قابليت پاسخ گويی

• بهبود در طراحی فرايند توليد

• کاهش ريسک توليد

• بهبود طراحي و عمليات توليد

• پشتيبانی از تغييرات سيستم توليدی

• تقويت خدمات و تعمير محصول

• افزايش فهم و درک توليدی

• فراهم کردن ابزار برای آموزش

 

سازمانهای مجازی بايد بتوانند به سادگی مونتاژ يا د مونتاژ شوند.هر يک ازاین سازمانها در طول دوره عضويت خود در سازمان مجازی نمی توانند و نبايد از سازمان مجازی کنار بروند.

 

تکنولوژی ها

در سيستمهای توليدی گسترده، تکنولوژی اطلاعات يک نقش غالب در يکپارچه سازی شرکتهای توليدی که از نظر فيزيکی پراکنده هستند ايفا می کند .

 

سيستم ها

سيستمها برای توليد چابک اغلب شامل سيستمها ی تصميم گيری و کنترل عمليات گوناگون شامل : برنامه ريزی مواد مورد نياز ، برنامه ريزی منابع توليد ، زمان بندی و کنترل توليد ميباشد .

سيستم های برنامه ريزی و کنترل توليد : برای شرکتهای مجازی ، تئوريها و متدهای سنتی مديريت و کنترل سيستمهای توليدی نمی تواند نيازها ی آنها را برآورده کند. ابعاد زير بايد در برنامه ريزی و کنترل توليد در نظر گرفته شود:

• مدل سازی تکاملی . همچنين توسعه و توليد همزمان محصول تحت نفوذ مسترمشتری

• نظارت و کنترل به محض وقوع بر روند توليد در يک شرکت مجازی

• شرکتی با ساختا ر کنترلی پويا و منعطف به منظور انطباق با عدم اطمينان ها ی موجود در بازار

• الگوريتم ها و ساختار تغيير پذير زمان بندی توليد به منظور انطباق با عدم اطمينان های موجود در موقعيت توليدی شرکتهای مجازی

• مدل سازی موقعيت های توليدی و سيستم کنترل در شرکت های مجازی

 

منابع انسانی

مباحث انتخاب کارگر ، توسعه مهارتها ، طراحی مشاغل ، تجهيزات نگهداری ، بهبود فرايند، حذف اشتباه و شکل دهی مجدد فرايندها برای محصولات جديد از مسائل کليدی در مورد فاکتورهای انسانی برای توسعه ams است.

 

بنابراین با تغييرات سريعی که در بازار رخ مي دهد اين واضح است که موسساتی که بر مبنای توليد چابک کار مي کنند به سرعت رهبران بازار می شوند.

[spow 44,195]

بعد انسانی چابکی سازمان

 

نظریه‌پردازان مدیریت عمومی بر بعد انسانی چابکی در قالب مدیریت کیفیت جامع ( اغلب بدون بررسی جنبه‌های محاسباتی فنی -انسانی چابکی ) توجه دارند. مناسب‌ترین مجموعه ادبیات مربوط به ارتباط میان انسانها، سازمانها و تکنولوژی همان رویکرد فنی – اجتماعی است. تقریباً پنجاه سال پیش، نقش سیستم‌های فنی در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوی استوک توصیف شد که به روشنی نقش و ارزش انسانها در سیستم‌های تولیدی را نشان داد. اثر و کار بعدی، نحوه تاثیرگذاری فناوری بر ساختار، روابط تفویضی و طراحی مشاغل را تشریح کرد.

چابکی برای کسب کیفیت، انعطاف پذیری و سرعت

درباره اینکه آیا تولید چابک یک واکنش رقابتی است یا خیر، اشلی دو ویژگی را برای تولیدکنندگان بیان می کند: یکی توزیع گسترده جغرافیایی اقدامات و دیگری یکپارچگی تسهیلات و منابع در محدوده های نا مشهود. نیاز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصمیم گیری و مسئولیت پذیری در میان اعضای تیم پروژه، گزاره جدیدی را برای آگاهی از نحوه جریان اطلاعات و روابط شخصی نیاز دارد. تکنولوژی به تیمهای مجازی کمک می کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زیر بنایی را هموار کرده، مدل‌سازی کامپیوتری را تسهیل و به عنو ان یک پشتیبان طراحی، عمل کنند . تمامی این مشابهت‌ها موجب چالاکی و چابکی می شوند و یک مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان می آورند . روابط میان فردی و کاری از طریق تکنولوژی هموار می شوند تا منافع داده ها و الکترونیک ادغام شود.

مشتری مداری و کیفیت جامع عرصه هایی هستند که در آنها، محققان مدیریت تولید و عمومی می توانند به دنبال تدوین دیدگاهی جامع از محتوا و فرایند کیفیت آفرینی باشند که به وسیله آنها، سازمان به مزیت رقابتی دست می یابد. در جهت این یکپارچه سازی، یک مدل کاربردی توسط یوسف ارائه شده است. وی فرض می کند که سه بخش تکنولوژی، تامین کنندگان و مشتریان ، بر اساس سرعت، کیفیت و حداقل سازی هزینه در پارامترهای پاسخگویی به مشتریان و انعطاف پذیری، موجب چابکی می شوند. ما این مدل را کمی بسط داده و ابعاد انسانی و سازمانی مشارکت کارکنان در شبکه های تامین کنندگان و مشتریان را وارد می کنیم. نمودار1، گویای این مدل است.

همچنین برای اجرای چابکی، چهار اصل زیربنایی بیان شده است که عبارتند از:

-1 تحویل ارزش به مشتری 2 - آمادگی رویارویی با تغییرات 3 - ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی 4 - تشکیل دادن مشارکت مجازی

و یک سازمان، زمانی چابک خواهد بود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع مورد نیاز را خلق، تولید و پشتیبانی کند. بنابراین، سازمان باید:

- اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان به اشتراک بگذارد

- تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند

- با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد

- توانایی انسجام افراد، فرایندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد که این کار بدون توجه به مکان سازمانی در داخل شرکت و یا در داخل شرکتهای تامین کننده، شرکا و مشتریان انجام خواهد گرفت.

- مدل چابکی سازمانی:

اجزای این مدل در زیر به تشریح آورده می شود :

- رهبری: شروع مدل با رهبری به عنوان اساس حمایت از کارمندان در ایجاد رابطه با مشتریان و تامین کنندگان است. . این کار می‌تواند توانایی درکنترل مداوم تغییر و نیز نظارت بر فرصتها و تهدیدها را شامل گردد. شریف و ژنگ این کار را توانمندی یا تولید چابک می‌نامند در حالی که یوسف و بقیه دیدگاهی کلی از تولید معرفی می‌کنند که در آن وضعیت رقابتی از طریق همیاری فناوری، ماشین آلات، عملیات، استراتژی، افراد و مدیریت حاصل می‌شود. ما پا را یک گام فراتر گذاشته و این کار را مدیریت چابک می‌نامیم. ما معتقدیم علاوه بر توانایی در بازار و دانش محیطی، چابکی به توانایی رهبری در ایجاد چشم‌انداز و مأموریت چابک نیز بستگی دارد. این عامل با پاداشهای سازمانی برای کنترل و پذیرش تغییر و سازگاری فوری با آن یا حتی ایجاد تغییر در شرایط بازاری برای کسب مزیت، حمایت و پشتیبانی می‌شود. همچنین، رهبران در پیشبرد سازمان یادگیرنده و پذیرش تحول ضروری و حائز اهمیت هستند.

- فرهنگ: فرهنگ از تاریخچه تصمیمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت می‌گیرد. فرهنگ، یادگیری سازمانی را با گذشت زمان نشان می‌دهد. رهبر استراتژیک کسی است که می‌تواند فرهنگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی شکل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه کنترل تغییرات لازم برای اقتدار و ارتباطات به هنگام اجرای نوآوریها توسط مدیریت است. برای مثال، تکنولوژیهای پیشرفته تولید، اغلب نیاز به واسطه‌ها (یعنی عمده فروشان یا نمایندگان) را با تولید کنندگان که مستقیماً در تعامل با مشتریان هستند، از میان برمی دارد. مدیریت باید آماده آموزش مجدد کارکنان، شامل آموزش فنی و درون فردی، برای رسیدگی موفق به گونه‌های مختلف مشتریان باشد. فرهنگ بیان می‌کند که با تغییر ماهیت برخی مشاغل، هم مدیران و هم دیگران مجبورند که بیشتر سبک تصمیم‌گیری مشارکتی را بپذیرند.

[spow 44,195]

- سیستم‌های پاداش: برای اینکه فرهنگ نوآوری در سازمان پذیرفته شود، افراد باید باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سیستم‌های پشتیبان به بهبود مستمر آنها کمک می‌کند. یکی از مسئولیتهای رهبری تعیین یک جو اخلاقی برای سازمان و انتظار یکپارچگی از اعضای آن است. یک نشانه از این مسئولیت، آزمون ارتباطات فردی – سازمانی و قرارداد اخلاقی است. سیستم بررسی آموزش، دستمزد و پاداش که کارکنان را محترم و توانمند می کند و آنها را قادر می‌سازد تا بهتر در شبکه‌های فراسازمانی کار کنند. به همین علت، بررسی چند هزار تولید کننده نشان داد که سازگاری با فناوریهای پیشرفته خصوصاً با استفاده از شبکه‌های منطقه‌ای موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلی و بهره‌وری نیروی کار می‌شود. مشارکت با مشتریان و تامین کنندگان تنها زمانی روی می‌دهد که اعضای سازمان برای انجام نوآوریهایی مثل فناوری پیشرفته، از طریق سیستم‌های پاداش برای یادگیری انگیخته شده و برای تحول سازمانی آماده و حاضر شوند.

 

- عضویتهای سازمانی: برای تغییر و تحول، لازم است که مشتریان، عرضه کنندگان، کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و یکصدا شوند. اما گاهی اوقات مشاهده می‌شود که برخی افراد مایل به مشارکت در بهبود مستمر محصولات یا خدمات سازمان نیستند. عضویت‌های سازمانی یکی از بخشهای مهم چابکی سازمانی است. رویکرد کار گروهی‌ حد ومرز میان مدیران و کارکنان در محورهای کاربردی تخصصی‌سازی را درهم می‌شکند. به وسیله کار گروهی، حس یگانگی و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامی امور سازمان مسئول و موظف می‌دانند، از شکستها عبرت گرفته و برای موفقیت سازمان از هیچ کوشش دریغ نمی کنند. به عبارت دیگر، تعلق سازمانی موجب می شود که کارکنان برای نیل به اهداف فردی و سازمانی از هیچ کوششی دریغ نکنند و درجهت تامین نیازهای مشتری بکوشند تا سازمان به یک مزیت رقابتی دست یابد. لذا می بایست حلقه های وفاداری و همیاری را در سازمان مستحکم کرد.

- تامین کنندگان: بحث اصلی در این قسمت از مدل، پیرامون ارتباط میان عرضه کنندگان و اعضای سازمان است. این قسمت به بازاریابی و استراتژی سازمان اشاره دارد. عرضه کنندگان مجبورند که مرتباً مشتریان جدیدی را به زنجیره مشتریان اضافه کنند. تامین کنندگان اطلاعات سازمانی را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهینه نیازها و خواسته‌های مشتریان،‌ یاری می‌دهند.

- مشتریان: این بعد پیرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتری است. علاوه بر شناخت مشتریان و ایجاد یک پایگاه بلند مدت برای مشتری، می‌بایست به ابعاد میان فردی روابط مشتری و سازمان توجه کرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتری و نیز آگاهی از نیازهای وی و کوشش در جهت تامین با کیفیت نیازها و خواسته‌های او، موجب می‌شود که مشتری به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوری را باسازمان داشته باشد. به عبارت دیگر، مشتریانی که از نحوه تامین نیازهای خود راضی باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خریدهای بیشتری را از سازمان انجام خواهند داد.

- فناوری اطلاعات: سیستم‌ دوستانه و سازگار فناوری اطلاعاتی نیز یک بخش اساسی در مشارکت موثر اعضای سازمان در شبکه‌های مشتریان و تامین کنندگان است. اعضای سازمان در تهیه داده‌ها، طراحی و دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی یا فناوری پیشرفته سازمان مهم هستند. وجود پایگاه اطلاعاتی آزاد(گشوده) و دقیق به اعضا اجازه می‌دهد که اطلاعات درست و واقعی را برای مشتریان مهیا سازند. ارتباط فرد با دیگران از طریق اشکال الکترونیک ارتباطات، نوعی از محیط کاری کنونی است. در حالی که فناوری می‌تواند در انجام و طراحی برخی مشاغل صرفه‌جویی زمانی داشته باشد، مهارتهای شخصی نیز در اکتساب و توزیع اطلاعات، پیش‌بینی و کنترل مشکلات و تسهیل ارتباطات اثربخش با اهمیت هستند.

نتیجه گیری:

در مدلی که مورد نظر ما است، فرض می شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها برای رقابت بهتر به سمت فناوریهای پیشرفته سوق داده می شوند. در هدایت سازمان به سمت فناوریهای پیشرفته، بسترسازی از طریق انگیزش، رهبری مؤثر، سیستم‌های پاداش و غیره حائز اهمیت است. از طرفی، توسل به قدرت مهارت و خلاقیت ذی‌نفعان سازمانی و استفاده درست و به موقع از فناوریها موجب افزایش انعطاف پذیری و میزان پاسخگویی سازمان می شود. در این حالت است که سازمان می تواند با ایجاد ارتباط موثر با تامین کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و یا به عبارتی نیازها و خواسته های مشتریان را پاسخ گفته و به چابکی تولیدی دست یابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزینه، سرعت و کیفیت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعیت این سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکی سازمانی دست خواهد یافت. بنابراین، می‌توان گفت که چابکی سازمانی بر پایه سه مولفه کیفیت، سرعت، و هزینه سنجیده می شود و سازمانها می بایست برای نیل به چابکی سازمانی این سه مقوله را به سطح عالیه برسانند.

[Managerr 1,616]

تولید چابک:

 

در این مقاله سعی بر آن است تا اهمیت چابکی سازمانها به ویژه سازمانها ی تولیدی ، تاثیر آن بر وضعیت رقابتی سازمان، آمادگی سازمان برای رویارویی با هر نوع تغییر ، کاهش هزینه های سازمانی ، جلب رضایت مشتری و ... مورد بررسی قرار گیرند . در این راستا ویژگیها و اصول کلیدی یک سازمان تولیدی چابک که آن را از دیگر سیستم‌های تولیدی جدا می کند ، ابعاد تولید چابک که یک سازمان تولیدی برای حرکت به سوی چابکی باید روی آن تمرکز کند ، معرفی ابزارهای مورد نیاز برای تحقق چابکی و سپس مرور نتایج چابک شدن سازمان و ارائه برآوردهایی در این زمینه ، اهمیت موضوع و جایگاه آن در تولید محصول یا ارائه خدمت روشن شده است .

پس از آن ، یک استراتژی رقابتی که سازمان چابک برای غلبه بر رقبا و افزایش فروش خود از آن استفاده می کند ، ارائه شده و علل نیاز سازمانها به تشکیل سازمان مجازی که نمونه کامل سازمانهای چابک هستند ، آمده است . پس از این موارد، مدلی پیشنهادی برای بررسی وضعیت چابکی در سازمانها وراهکارهایی در راستای چابکی سازمانی ارائه شده است و مطالعه موردی با استفاده از این مدل صورت گرفته و نتایج آن در این مقاله آورده شده است .

● مقدمه

سرعت شاید مهم‌ترین ثروت در هزاره سوم و عصر جدید موسوم به عصر اطلاعات باشد. برای کاستن زمان پاسخگویی و بهبود انعطاف پذیری باید شکل کاملاً جدیدی از سازمانها به‌وجود آیند. امروزه رقابت در ابعاد مختلفی مطرح است، مثل سرعت تحویل محصول یا ارائه خدمات به مشتری، افزایش کیفیت محصول یا ارائه خدمات و کاهش قیمت محصول. سازمانها در راستای این هدف باید روی حرکت سریع اطلاعات در امر تولید، مونتاژ، توزیع، عرضه و ... متمرکز شوند. هر چه این حرکت سریعتر باشد، سازمانها سریعتر پاسخگوی نیاز و تقاضای بازار خواهند بود. تغییرات فناوری و کاری ، بقای سازمانها را تهدید می کند. تعداد اندکی ازسازمانهای اطلاعاتی می‌توانند نیروهای داخلی خود را تغییر داده و نیروهای خارجی تأثیر گذار را کنترل کنند. اگر چه اکثر سازمانها به اهمیت پاسخگویی سریع به شرایط متغییر بازار آگاه بوده‌اند، اما هرگز نتوانسته‌اند طوری طراحی شوند که قادر به انجام آن باشند . هر سازمانی باید خود را در راستای پاسخگویی به مجموعه‌ای از نیروهای داخلی و خارجی، به صورت چابک طراحی کند. سازمانهای مجازی نمونهٔ کاملی از سازمانهای چابک هستند که امروزه با سرعت بالایی در حال شکل‌گیری هستند و می‌توانند پاسخی به این نیاز جدید باشند.

[Managerr 1,616]

● مفهوم چابکی سازمان

چابکی به طور کلی توانایی یک سازمان برای درک تغییر محیطی و سپس پاسخگویی سریع و کارا به آن تغییر است. این تغییر محیطی می تواند تغییرات تکنولوژیک و کاری یا تغییر نیاز مشتری باشد. واژه «چابک» توصیف گر سرعت و قدرت پاسخگویی در هنگام مواجهه با رویدادهای داخلی و خارجی سازمان است.

سازمانهای چابک نه تنها باید پاسخگوی تغییرات موجود باشند، بلکه با یک آرایش بندی مناسب باید قادر به کسب مزایای رقابتی نیز باشند . در سالهای اخیر، اکثر سازمانهای تولیدی روی کاهش هزینه متمرکز شده‌اند، بسیاری سازمانها قادر به حفظ سودآوری خود بوده‌اند، حتی در شرایطی که قیمت محصولات آنها ۴۰ درصد یا بیشتر افت کرده‌ است. این سازمانها، فعالیتهای بدون ارزش افزوده را شناسایی و حذف می‌کنند، که این خود در جهت کاهش اتلاف منابع آنهاست . آنها مفاهیمی مثل تولید ناب، تولید به‌موقع، شش سیگما و ... را در خود اجرا کرده‌اند ولی فقط این موارد برای چابکی کافی نیستند . برخی از سازمانها اکوسیستم‌هایی را ایجاد می‌کنند که فقط در محیطهای پایدار مؤثرند و با کوچکترین تغییر دچار مشکل می‌شوند.

دو تعریف کلی در رابطه با سازمان چابک به شرح زیر است:

۱) یک سازمان چابک، با اتفاقات و تغییرات ناگهانی، به سادگی از پا در نمی‌آید.

۲) یک سازمان چابک، سریع السیر، سازگار و قدرتمند است و به تغییرات ناگهانی، فرصتهای جدید بازار و نیازمندیهای مشتری پاسخ سریع می‌دهد.

سازمانهای چابک برای درک و پیش‌بینی تغییرات محیط کسب و کار طراحی شده و در این راستا به ساختار بندی مجدد خود می‌پردازند. سه عامل اساسی باعث ایجاد و بقا و ارتقای چابکی سازمانها خواهد بود که عبارتند از: آگاهی، انعطاف پذیری و بهره‌وری .

موفقیت اقتصادی شرکتهای تولیدی به توانایی تولید کنندگان در شناسایی نیازهای مشتریان و تولید سریع و ارزان محصولاتی مطابق با آن نیازها بستگی دارد.

▪ تولید محصول عبارتست از:

مجموعه فعالیتهایی که با تعبیری از فرصتهای بازار آغاز شده و با تولید ، فروش و تحویل محصول خاتمه می‌یابد. تولید موفقیت آمیز نتیجه محصولاتی است که به شیوه سود آور تولید شده و به فروش می‌رسند. معیارهای کیفیت محصول، قیمت، زمان، هزینه ، توانایی تولید ازجنبه‌های خاصی با سود آوری مرتبطند و اغلب برای ارزیابی میزان موفقیت تلاشهای مرتبط با محصول از این معیارها استفاده می‌‌شود . تقریباً سه تخصص اصلی در هستهٔ مرکزی پروژه تولید محصول هستند که عبارتند از: بازاریابی ، طراحی و ساخت ، مجموعه فعالیتهای مذکور زنجیره تأمین نیز نامیده می‌شوند.

سیستم‌های تولیدی به تدریج از سیستم تولید منعطف (fms) به سمت سیستم تولیدی چابک روی آورده‌اند. یا همان سیستم تولید چابک، تنها قادر به انعطاف در برابر تغییر محصول نیست بلکه قادر به دوباره سازی سریع سیستم و پاسخ به نیازمندیهای متغیر و پویای بازار است. به عبارت دیگر تولید چابک حالت پیشرفتهٔ تکنولوژی تولید منعطف است که همراه با ویژگی سطح بالای ساختار بندی مجدد بوده و دارای یک سلول کنترلی برای کنترل کل سیستم تولید چابک است. و نیز قادر به ارتباط با سیستم‌های سطح بالاتری مانند mes (سیستم اجرایی تولید) است.

آینده تولید، تولید چابک است. تولید چابک راهی برای تغییر روش تولید، طراحی و ایجاد، مدیریت و بازاریابی سازمانهای بزرگ و کوچک است. برای حرکت به سوی چابکی تولید، بسیاری از شرکتها روش تولیدی خود را تغییر داده‌اند. آنها به سمت کاربری‌های کامپیوتری رو آورده و خود را هر چه بیشتر از حالت سنتی دور کرده‌اند. در تولید چابک، تولید کنندگان نگاهی جدید به مشتری دارند. حرکت به سوی تولید چابک، بیشتر یک تغییر اجتماعی است تا یک تغییر تکنولوژیک. در تولید چابک، سازمانها از منبع یابی بیرونی بهره ‌می گیرند. همه چیز در این روش تولید مانند مسائل مالی، افراد، ایده‌ها و نوآوری‌ها، شراکتی است.

چهار اصل کلیدی تولید چابک که آن‌را از دیگر سیستم‌های تولیدی جدا کرده ، عبارتند از:

۱) تحویل ارزش به مشتری

۲) اهمیت افراد و نقش اطلاعات

۳) همکاری درون سازمانی و بین سازمانی

۴)آمادگی برای تغییر

تولید چابک قابلیت تغییر سریع خط تولید است. تغییر رویه سریع، قابلیت حرکت از مونتاژ یک محصول به محصولی مشابه با آن با کمترین تعویض ابزار و برنامه‌های نرم افزاری است. هدف در تولید چابک رسیدن همزمان به انعطاف پذیری و بهره‌وری بالاست.

علت آن است که در یک خط تولید سری ، با خراب شدن یک ماشین یا اضافه کردن یک ماشین جدید، کل خط می‌خوابد ولی به هنگام افزایش بهره‌وری، یک خط تولید موازی به‌وجود خواهد آمد که خود باعث افزایش قابلیت اطمینان، خواهد بود، افزایش بهره‌وری در اولویت است.

عناصر کلیدی ارتقای بهره‌وری عبارتند از: کاربرد آخرین فناوری با سرعت بالا، کاربرد تکنولوژی یکپارچه سازی فرآیند ، کاربرد تکنولوژی ابزارهای هوشمند، کاربرد سیستم خط تغذیه منعطف، ابزار کاری و براده برداری سریع.یکپارچه سازی فرآیند فقط در جهت کاهش زمان نبوده، بلکه باعث افزایش دقت ماشین کاری می شود بدون اینکه نیاز به براده برداری مجدد باشد.

کوچکی محموله‌های تولیدی، کوتاهی زمان تحویل محصول به مشتری، پایین بودن هزینه‌های تولیدی، همگی لازمه‌های یک تولید پیشرفته‌اند. تحت چنین شرایطی تولید چابک مطلوب می‌باشد. عناصر مورد نیاز چنین تولیدی عبارتند از: روباتها، تغذیه کنندگان منعطف، نقاله‌ها با روش ساخت محصول به صورت سخت افزاری یا نرم افزاری، ماشین‌های هوشمند. با هماهنگی این عناصر یک سلول چابک تولید خواهد شد. طراحی روباتها و ماشین‌های مورد استفاده در این سلول چابک، خود عامل مهمی در تضمین ایجاد سیستمی بی‌خطا و بهره وراست.

[Managerr 1,616]

● ابعاد تولید چابک

۱) استراتژی‌ها

۲) تکنولوژی‌ها

۳) سیستم‌ها

۴) نیروی انسانی

▪ استراتژی‌‌ها :

در جهت اجرای الگوی چابک ، استراتژی‌های مختلفی مطرح است که عبارتند از:

۱) مدیریت زنجیره عرضه

در این زمینه تحقیقات روی انواع آسیب پذیری زنجیره‌های عرضه، چابکی زنجیره و مدیریت آن و هزینه‌های موجودی در طول زنجیره‌ عرضه متمرکز است.

۲) مهندسی همزمان

در اجرای این شیوه تغییرات مکرر طراحی کاهش یافته و به یک روش سیستماتیک طراحی همزمان محصول و فرآیندهای تولیدی منجر می‌شود.

▪ تکنولوژی‌ها

سیستم تولیدی چابک نیازمند فراهم شدن سخت افزارها و نرم افزار‌های مناسبی است که امکان تغییرات آرایش سریع سیستم تولیدی از تولید یک محصول به محصول دیگر را فراهم کند.

▪ سیستم‌ها:

سیستم تولید چابک باید قادر به ارزیابی سریع فرآیند طراحی محصول از نظر فرآیندهای تولیدی مورد نیاز، زمانهای تولید و هزینه‌های مربوط باشد به طوری که بتوان تغییرات طراحی و فعالیتهای بدون ارزش افزوده را به حداقل رساند.

▪ نیروی انسانی:

یکی از مسائل مطرح در حرکت به سمت یک سازمان چابک چگونگی مدیریت و ایجاد انگیزش در نیروی انسانی است. مشکل ‌ترین قسمت در تحقق هدف مدیریت چابک، تغییر ساختاری و سازماندهی نبوده بلکه تغییر در فرهنگ و شیوه اعمال مدیریت است.

● ابزارهای سازمان برای تحقق چابکی

۱) ساختار سازمان: لازم است ساختار سازمان انعطاف پذیر باشد. در ارتباط با حوزه سازمان، اقدامات زیر قابل انجام است:

▪ تشکیل شراکت با سایر سازمانها

▪ بهبود انعطاف پذیری از طریق تمرکز زایی و اتخاذ ساختارهای منعطف

▪ ترویج فرهنگ تحول و نوگرایی

۲) افراد: در سازمان چابک که با تغییرات مدام محیطی روبروست توانایی‌ و انعطاف پذیری انسان نقش مهمی را ایفا می‌کند، در این رابطه، اقدامات زیر مؤثرند:

▪ تمرکز بر فعالیتهای گروهی و فرهنگ مشارکت

▪ تفویض اختیار به پرسنل سازمان

▪ تکیه بر آموزش به عنوان ابزار مهم

▪ تربیت وآموزش پرسنل در مهارتهای مختلف

۳) تکنولوژی:

یک سیستم تولید چابک توانایی مقابله با تغییرات پیش‌بینی نشده را دارد. این تغییرات می‌تواند در مدل محصولات باشند. از این رو سیستم تولید چابک باید قابلیت تولید محصولات جدید را داشته باشد. اقدامات زیر در این رابطه، حائز اهمیت است:

▪ سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی‌های سخت افزاری مناسب و مدرن.

▪ استفاده از سیستم‌های انعطاف پذیر تولید به منظور انطباق با تغییرات در ترکیب و نوع سفارشها.

▪ به‌کارگیری سیستم‌های انعطاف پذیری پشتیبانی تولید به منظور انطباق با شرایط متغیر سفارشها.

▪ پی‌ریزی یک سیستم تولید مجازی.

۴)تکنولوژی اطلاعات:

یکی از تمایزات بین سیستم‌های چابک با سایر سیستم‌ها ، بالا بودن محتوای اطلاعاتی است. به‌علاوه حجم اطلاعات مبادله شده بین شرکتهای همکار بالاست و لزوم حفاظت از اطلاعات کلیدی هر سازمان را نمایان‌تر می‌سازد. بنابراین سازمانهای چابک، نیازمند سیستم‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیشرفته و انعطاف پذیری بوده که هم جریان روان و مطمئن اطلاعات را با توجه به مشکلات تضمین کند و هم قابلیت انطباق با شرایط متغیر را داشته باشد. در این راستا اقدامات زیر توصیه می‌شود:

▪ استفاده از استانداردها و پروتکل‌های مناسب در مبادلهٔ اطلاعات بین سازمانی

▪ یکپارچه سازی اجزای پراکنده شامل مشتریان، تأمین کنندگان و همکاران در سازمانهای مجازی.

۵) نوآوری و خلاقیت :

یک سازمان چابک به جای فروش محصول تولیدی خود باید راه حلهای خود را به مشتریان عرضه کنند در واقع هدف نهایی تولید چابک، تحقق واقعی مفهوم سفارشی سازی و برآوردن نیازهای ویژه و متنوع تک تک مشتریان است. اقدامات زیر می‌تواند کارا باشد.

▪ ایجاد فرهنگ تفکر و نو اندیشی در سازمان.

▪ سرمایه‌گذاری و تقدیر از ایده‌های نو.

▪ ایجاد مکانیسم ارتباط نزدیک با مشتریان و گردآوری مداوم نظرات آنان.

▪ ایجاد بستر سخت افرازی لازم جهت پشتیبانی از مفهوم سفارشی سازی

[Managerr 1,616]

● سه راه برای غلبه بر رقبا در سازمان چابک

همیشه در هر فعالیت، رقبایی وجود دارند که هرچند نمی‌توان فعالیت آنها را کنترل کرد، می‌توان تاثیر فعالیت‌هایشان را بر بازار و کسب و کار خود محدود کرد. در اینجا با ارائه سه روش ساده، راه افزایش فروش و مطرح شدن در بازار، با کمترین یا حتی بدون رقابت با دیگران نشان داده شده است.

۱) از روشهای بازاریابی غیر قراردادی، غیر کلیشه‌ای و نامتعارف استفاده کنید.

۲) بازارهای ناب، دست نخورده و زیر پوشش قرار نگرفته را به چنگ آورید.

۳) سعی کنید همواره حرفه‌ای رفتار کنید.

● اصول طراحی سازمان چابک

این اصول برای هر سازمانی که می‌خواهد در جهت پاسخگویی و پیش‌بینی تغییرات بهتر از رقبایش عمل کند، لازم است. در شکل ، ۷ اصل طراحی یک سازمان اطلاعاتی چابک آورده شده است.

این اصول به شرح زیر است:

۱) استراتژی منبع یابی: مجموعه‌ای از تصمیماتی بوده که به تعریف و یکپارچگی منابع داخلی و خارجی می‌پردازد. ابتدا به تشخیص خدماتی که در سازمان باید انجام شود پرداخته و سپس مسئولیت افراد را به آنان واگذارخواهد کرد.

۲) مدیریت منابع: نقش مؤثری در به‌کارگیری افراد، مهارتها و شایستگیها در جای مناسب خود دارد و به سازمان در تخصیص درست منابع کمک خواهد کرد.

۳) شایستگیها: چیزی که باعث تشخیص بهترین عملکرد‌های سازمانی است. در گذشته، سازمانهای اطلاعاتی سنتی بر مهارتهای تکنیکی تکیه داشته‌اند ولی با حرکت به سمت چابکی به شایستگیها توجه بسیار شده است.

۴) رهبری : در سازمانهای چابک رهبری کمتر بر روی کنترل دستوری متمرکز است و بیشتر روی آماده سازی، هدایت، اثر گذاری، تفویض اختیار و متقاعد سازی تمرکز دارد.

۵) نوع فرآیندها: در اینجا تأکید روی چگونگی انجام کارتوسط سازمان است. به طور کلی تمامی فرآیندها دارای ۴ خصیصه کلیدی هستند: قابل مشاهده، قابل اندازه‌گیری قابل تکرار، قابل تنظیم.

۶) ساختار بندی: بیشتر بر ساختار سازمانی تمرکز دارد و اینکه اجزای سازمان چگونه در کنار هم قرار گیرند. یک سازمان چابک دارای ساختار قابل انعطاف است.

۷) آمادگی تغییر: سهولت پاسخگویی در برابر تغییرات و تقاضاهای غیر قابل پیش‌بینی است. آمادگی تغییر، سازمانها را موفق به کسب فرصتها (در حقیقت همان چابکی کسب و کار) و رهایی از دشواریها (در حقیقت همان جهندگی سازمانی) می‌کند.ت .

[Managerr 1,616]

● سازمان مجازی، یک سازمان چابک

تحقق چابکی یک فرآیند پویا و مستمر است و محرکهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی موجب تأثیرات افزایشی روی سطح نیاز یک سازمان به چابکی است.

دلایل نیاز سازمانها به تشکیل سازمان چابک ( مجازی ) ، به شرح زیر است:

۱) کوتاه مدت بودن فرصتهای بازار

۲) وجود نداشتن تمامی قابلیتهای مورد نیاز یک سازمان مستقل جهت ارائه سریع یک محصول جدید به بازار

۳) غیر قابل پیش‌بینی بودن تغییرات مداوم در سطح بازارها، در حالی که با ایجاد یک سازمان مجازی، ریسک در بین شرکتهای همکار توزیع می‌شود و آسیب‌پذیری انفرادی آنها کاهش خواهد یافت.

۴) ایده‌ اصلی تشکیل یک سازمان مجازی، بر بهره‌گیری از فرصتهای فوری و کوتاه مدت بازار، از طریق ادغام قابلیتهای محوری شرکتهای مستقل از هم ، استوار است .

برخی ویژگیهای این سازمانها به شرح زیر است:

▪ مبتنی بودن بر اطلاعات.

▪ غیرمتمرکز است ولی از نظر فناوری شدیدا متمرکز عمل می‌کند.

▪ تمرکز فعالیتهای سازمان مجازی حول شایستگیهای منحصر به فرد آن است.

▪ انعطاف‌پذیر، چابک و سریعا قابل انطباق است.

▪ سرمایه‌گذاریهای آن بهینه بوده و هزینه‌های سربار در آن حذف می‌شود.

▪ خلاق، پویا، سازگار و همراه با ساختاری مجازی مبتنی بر کار گروهی است.

▪ تمرکز روی قابلیتهای کلیدی سازمان‌های همکار.

▪ پروژه‌‌ای بودن این سازمانها و افق برنامه‌ریزی کوتاه مدت آنها .

▪ منحل شدن این سازمانها در صورت کاهش سودهای حاصله از همکاری .

▪ فقدان سلسله مراتب بدین معنی که هیچ یک از اعضا نباید تحت نفوذ دیگری باشند.

▪ حداکثر انعطاف پذیری سازمانی.

▪ ضرورت وجود زیر ساختارهای اطلاعاتی و ارتباطی لازم.

▪ ضرورت وجود اعتماد و اطمینان متقابل بین شرکتهای همکار.

▪ اجتناب از رفتارهای فرصت طلبانه از طریق تعیین چارچوبهای حقوقی مناسب.

● اهداف عمده سازمانهای مجازی

▪ بهره‌برداری به موقع از انواع منابع موجود در بازار به منظور ارتقای کیفیت و افزایش ارزش محصول .

▪ به کارگماردن نیروی کار متخصص از هر قشر،‌ طبقه، و ملیت .

▪ ایجاد نظارت درونی و خود جوش که تنها از محیطی بدون ابهام، قدرتمند و دارای اصول اجرایی مشترک و اعتماد قلبی و واقعی برمی‌آید.

● مطالعه موردی (شرکت مگاموتور)

در این قسمت با استفاده از پرسشنامه های طراحی شده ، به بررسی وضعیت سطح چابکی فعلی و ارزیابی چابکی مورد نیاز در شرکت خاص پرداخته ایم . پرسشنامه ها توسط ۴۰ نفر از کارشناسان شرکت پر شده اند و سپس با توجه به نحوه امتیازدهی به سوالات ، میانگین کل را برای سطح فعلی چابکی شرکت و سطح مورد نیاز چابکی محاسبه کرده ایم .

▪ معرفی شرکت

شرکت تولیدی موتور ، گیربکس و اکسل ،در سال ۱۳۷۲ تشکیل شده است و با همکاری شرکتهای وابسته و تحت پوشش ، تامین قوای محرکه گروه خودروسازی شامل شرکت سایپا ، پارس خودرو و زامیاد را به عهده دارد . در حال حاضر روزانه ۱۳۰۰ دستگاه قوای محرکه پراید و ۲۰۰ دستگاه قوای محرکه نیسان را تولید می کند .

مگاموتور ۵ هدف اصلی را برای فعالیتهای جاری خود مد نظر دارد:

۱) تامین نیازهای داخلی کشور

۲) خود کفایی در ساخت قطعات و رفع وابستگی به شرکتهای خارجی

۳) تمرکز بر کیفیت از طریق استقرار نظام کیفیت (qa ) ، دریافت گواهینامه iso۹۰۰۲ ، iso۹۰۰۱ ، qa۹۰۰۰

۴) حضور در بازارهای جهانی و توسعه صادرات

۵) عرضه خدمات پس از فروش به مشتریان و مصرف کنندگان نهایی به صورت فروش قطعات یدکی

▪ ترکیب نیروی انسانی شرکت

کل پرسنل این شرکت ، ۵۰۰ نفرند که از لحاظ سمت به شرح زیر هستند:

۱۸۰ نفر کارشناس ، ۲۰ نفر کارشناس ارشد ، ۵۰ نفر مدیر و معاون و قائم مقام ، ۵۰ نفر روسا و سرپرستان ، ۱۲۰ نفر کارمندان ، ۸۰ نفر تکنیسین و کمک کارشناسان .

[Managerr 1,616]

● نتایج تحقیق

در این بخش امتیازات کلی پرسشنامه ها آورده شده است:

به طور کلی ۳۰ نفر از کارشناسان و کارشناسان ارشد شرکت ، پرسشنامه تعیین سطح چابکی را پاسخ داده اند که میانگین امتیازات آنها ۸/۵ بوده است و بعد از آن همان افراد پاسخگوی پرسشنامه بعدی یعنی پرسشنامه ارزیابی چابکی مورد نیازبوده و میانگین امتیازات آنها ۹/۶ بدست آمده است . با توجه به فاصله میان این دو امتیاز یعنی ۱/۱ این همان خلای است که سازمان برای رسیدن به سطح چابکی مطلوب باید آن‌را پر کند .

عدد بدست آمده (۸/۵ )، میزان چابکی فعلی سازمان را در حد متوسط و رو به پایین نشان می دهد در صورتی‌که میزان مورد نیاز ۹/۶ به‌دست آمده است که با توجه به استاندارد تعیین شده :

۱=سطح نیاز بسیار پایین چابکی (بدون نیاز)

۲و۳ =نیاز کمی به چابکی

۴تا ۷ = نیاز متوسط به چابکی

۸و۹=نیاز زیاد به چابکی

۱۰= نیاز بسیار به چابکی

نیاز اصلی شرکت به چابکی متوسط و رو به بالا است.

با توجه به امتیازدهی کارشناسان شرکت به بخشهای مختلف پرسشنامه ، و مشاهده ضعف موجود در همان بخش مربوط به سازمان پیشنهادهایی را ارائه داده ایم .

● پیشنهادهای برای ارتقای سطح چابکی سازمان

▪ نگارش یک برنامه کسب و کار مناسب و خوب .

▪ تهیه چک لیست ملاحظات کسب و کار و چک لیست ملاحظات قانونی ، جهت تدوین استراتژی برون سپاری و عقد قراردادهای مربوط به آن .

▪ سه فرایند زیر را سر لوحه کارهای خود قرار دهید :

۱) پیش بینی نیازهای مشتری

۲) پاسخگویی سریع به نیازهای مشتری

۳) تولید محصولات جدید

▪ از سه روش زیر برای غلبه بر رقبا استفاده کنید :

۱) به‌کارگیری روشهای بازاریابی غیر قراردادی ، غیر کلیشه ای و نامتعارف.

۲) هدف گذاری روی بازارهای ناب،دست نخورده و زیر پوشش قرار نگرفته.

۳) رفتار حرفه ای.

▪ به‌کارگیری هفت قانون طلایی زیر ، جهت رسیدن به ارزش مورد نیاز سازمان :

۱) پروژه های سازمان خودرا با درنظر گرفتن اهداف ، درجه بندی‌و هماهنگ کنید .

۲) از سیستم ها برای تغییر چشم انداز رقابتی استفاده کنید .

۳) نقاط قوت سیستم های موجود را گسترش دهید .

۴) در روش کسب و کار و فناوری از ترکیب‌هایی ساده استفاده کنید .

۵) سیستم را طوری طراحی کنید که پس از راه اندازی انعطاف پذیری لازم را برای توسعه داشته باشد .

۶) سیستمی که پیچیدگی آن از ظرفیت سازمان شما فراتر است ، پیاده نکنید .

۷) هرگاه پروژه ای با یک رویکرد ویژه با شکست روبرو شد ، برای بار دوم آن‌را تکرار و برای عملی شدنش تلاش نکنید .

موارد زیر را هر هفته یک بار در سازمان انجام دهید :

▪ نیازمندیهای اطلاعاتی سازمان خود را برای پاسخگویی به تغییرات ارزیابی کنید .

▪ نقاط قوت و ضعف سازمان خود را تحلیل کنید .

▪ به شناسایی فرصتها و تهدیدات سازمانی بپردازید .

▪ ۷ اصل مهم چابکی را در نظر داشته باشید .

۱) استراتژی منبع یابی

۲) مدیریت منابع

۳) شایستگیها

۴) رهبری

۵) نوع فرایندها

۶) ساختاربندی

۷) آمادگی تغییر

استراتژی های سازمان را تحلیل کنید و بهبود دهید .( مثلا یک مدیریت منابع موفق به یک استراتژی مبع یابی درست اتکا دارد‌‌ ‌.

موارد زیر را هر سه ماه یک بار انجام دهید :

▪ بخشی از سازمان را برای ایجاد چابکی در نظر بگیرید .

▪ میان نیازمندیهای چابکی سازمان و اهداف کاری ارتباط برقرار کنید .

▪ نقش آینده سازمان خود را تعریف کنید‌.

▪ به تعیین موقعیت سازمان خود در دو یا سه سال آینده بپرازید .

▪ به نقشها و ارزشهای آینده سازمان فکر کنید .

▪ به چگونگی رهبری آینده سازمان بیندیشید .

▪ نقاط بحرانی و استراتژی های کاری خود را تعریف کنید .

▪ برنامه هایی موثر در جهت طراحی اصول چابکی ( ۷ اصل ) سازمان خود طراحی کنید‌.

▪ زمان کافی برای بررسی تغییرات ایجاد شده روی افراد، تیمها و شرکای سازمان صرف کنید .

موارد زیر را هر سال یک بار انجام دهید :

▪ یک استراتژی رویارویی با تغییر برای سازمان ایجاد کنید .

▪ روی برنامه های آمادگی برای تغییر سازمان سرمایه گذاری کنید .

▪ الزامات تغییر را شناسایی و اثر تغییر را روی افراد سازمان بررسی کنید .