XMEHRDADX 7514 اشتراک گذاری ارسال شده در 18 دی، ۱۳۹۰ بسياری از مديران فعال در سازمان‌های صنعتی و معدنی، بيش از آنکه به دنبال علل پيدايش هزينه در سيستم تحت پوشش خود باشند، متاسفانه زمان خود را صرف محاسبه ميزان هزينه‌ها و چگونگی جبران آن می‌كنند. حال آنکه نظريه‌پردازان عرصه مديريت، مديران را به تلاش در راستای حذف و يا حداقل‌سازی هزينه در سيستم، توصيه كرده‌اند. به‌عنوان مثال، هنگامي‌که به نقص و ايراد در يکی از ماشين‌آلات فعال در پروژه، که منجر به از کارافتادگی دستگاه شده، برخورد مي‌کنيم، عمدتا به‌منظور تسريع در راه‌اندازی مجدد دستگاه، پس از برآورد هزينه تعميرات و يا تعويض قطعات مربوطه، اقدام به جبران نواقص دستگاه مي‌‌كنيم، وليکن به‌ندرت مديران مربوطه در پی کشف و حذف علل مربوطه اقدام ميكنند. علل وجودی و پيدايش هزينه‌ها در سازمان عموما ناشی از نحوه عملکرد سطوح مديريتی سازمان است. بخشی از اين اقدامات شامل فعاليت مديران به جهت اجرای آيين‌‌نامه‌های سازمانی، رفع و جبران نواقص در سازمان و يا حتی بهينه‌سازی عملکرد بخش‌های مختلف سازمان، است. همچنين هزينه‌هایی که سازمان در طول عمر خود تجربه مي‌کند، به‌طور مستقيم در بودجه مربوطه تاثير مي‌گذارد. از اين مطلب، مديران عالي‌رتبه سازمان به‌عنوان فاکتوری در سنجش بهره‌وری هر بخش از سازمان خود استفاده ميكنند. اقدام مناسب و تصميم‌گيری صحيح همواره هزينه کمتری به‌دنبال داشته و تاثير مثبت آن در بودجه مشهود خواهد بود و بالعکس، تصميمات ضعيف مديريتی و اقدامات نامناسب سبب افزايش هزينه‌ها و نهايتا سير نزولی بهره‌وری در سازمان ميشود. در ادامه به ذکر و تشريح فاکتورهای موثر در تصميم‌گيری که بايد در کنار ديگر موارد مورد توجه قرار گيرند، خواهيم پرداخت. طراحی و اجرای سازمان پويا هرچند به نظر بسياری از کارشناسان، در شرايط سياسی و اقتصادی کنونی کشور طراحی و پياده‌سازی سازمانی رو به‌رشد و پويا، بسيار مشکل و گاه غيرممکن به نظر مي‌رسد، وليکن مي‌توان اين‌گونه بيان كرد که سهم نيروهای عملياتی و تيم ماشين‌آلات، در موفقيت و يا عدم موفقيت سازمان، يکسان است. به عبارت ديگر، از آنجا که هر دو گروه وابسته و تابع يکديگرند، تعاملات صحيح و برنامه‌ريزی شده اين دو گروه، موفقيت پروژه در دستيابی به هدف اصلی خود، که در حقيقت اتمام به موقع پروژه مطابق با منابع مالی اختصاص يافته است را به همراه خواهد داشت. با توجه به حجم سرمايه‌گذاری مورد نياز جهت انجام پروژه‌های صنعتی و معدنی و همچنين درصد قابل ملاحظه‌ای که صرفا تهيه و تامين ماشين‌آلات مورد نياز به‌خود اختصاص مي‌دهد، به‌طور قطع نمی‌توان انتظار داشت سازمانی با مديريت ضعيف ماشين‌آلات و يا بی‌توجهی به عملکرد هر يک از اجزاي تشکيل‌دهنده اين بخش، توانايي دستيابی به اهداف خرد و کلان از پيش تعيين شده خود را دارا باشد. فاکتوری که مي‌توان از آن به‌عنوان هنر مديريت در سازمان ياد كرد، ايجاد هماهنگی و تعادل نسبی ميان دو نوع تصميم‌گيری است. نوع اول، تصميمات کلانی است که عمدتا براساس طول عمر ماشين‌آلات سازمان اتخاذ ميشود، و نوع دوم تصميماتی را شامل ميشود که اغلب مقطعی بوده و ميزان توليد را تحت تاثير قرار مي‌دهند. بدين صورت مديران مي‌توانند نقش بسيار قابل‌ملاحظه‌ای در کاهش هزينه‌های بخش‌های مختلف سازمان ايفا كنند. تشريح عملکردهای بنيادين سازمان مديران ارشد سازمان به‌منظور دستيابی به مديريت صحيح ماشين‌آلات بايد کليه شرايط سيستم خود را تجزيه و تحليل كرده و به روشی صحيح و منطقی دست يابند. البته در نظريه‌های مختلف، بدون در نظر گرفتن ماهيت و نوع فعاليت سازمان، 6 عملکرد اساسی توصيه شده است. به‌طور کلی، زماني مي‌توان شاهد پيشرفت، کاهش هزينه‌ها و توازن ميان مسئوليت‌پذيری و شايستگی در سازمان بود، که عملکرد کليه اجزاي تشکيل‌دهنده سیستم در کانون توجهات مديران ارشد سازمان قرار گرفته و همچنين نسبت به انجام صحيح وظايف محوله در بخش‌های مختلف، اطمينان‌خاطر حاصل شود. از فاکتورهای حساسی که مديران بايد توجه ويژه‌ای به آن داشته باشند مي‌توان به موارد فوق اشاره كرد: ـ مديريت بحران و يا Risk Management دارای ابعاد گوناگونی بوده و نقش حيرت‌انگيزی در کنترل هزينه ايفا ميكند. در صورتي‌که سازمانی تصميم به کنترل و کاهش هزينه‌های خود در نقاط بحرانی داشته باشد، بايد پيش از هر اقدام و در ابتدای امر، فاکتورهای مربوطه همانند طراحی عملياتی، پشتوانه‌های مالی و کليه پرسنل اعم از مديران، کارشناسان و ديگر اعضاي دخيل در پروژه، به بهترين نحو با يکديگر هماهنگ شده باشند. ـ لجستيک و نحوه جا به جایی ماشين‌آلات در ضمن انجام پروژه از مواردی قلمداد ميشود که نياز به توجه خاص مديران دارد. همچنين به مسئولان مربوطه توصيه شده همواره ارتباط نزديک خود را با محيط عملياتی حفظ كنند. مديران لجستيک سازمان زمانی مي‌توانند در کاهش هزينه‌های بخش تحت پوشش خود سهيم شوند که ابتدا از برنامه توليد صحيح و مناسبی استفاده كرده و سپس با نگرشی ورای نوع مسئوليت و شرح وظايف سازمانی خود به انجام فعاليت‌های سازمانی بپردازند. ـ فاکتورهای تشکيل‌دهنده هزينه عملياتی ماشين‌آلات اعم از تعمير و نگهداری، قطعات و ديگر هزينه‌های مربوطه نيز بايد به دقت مورد مطالعه قرار گيرند. ايجاد ارتباطی تنگاتنگ و نزديک ميان ماهيت پروژه و عمليات از يک طرف و نوع ماشين‌آلات مورد استفاده از طرف ديگر منتج به کاهش هزينه در اين بخش خواهد شد. ـ در صورتي‌که در حين انجام پروژه، يکی از ماشين‌آلات دچار حادثه شده و يا ايرادی فنی از ادامه فعاليت آن جلوگيری كند، مديران سازمان بايد به‌منظور عدم مواجهه مجدد با آن تمام تلاش خود را بکار بندند . مديران ماشين‌آلات بايد به‌خاطر داشته باشند، جلوگيری از وقوع دوباره مشکلات فنی در حين عمليات، نسبت به ميزان هزينه صورت پذيرفته به‌منظور جبران خسارات حاصله در مرتبه اول وقوع، از اهميت بيشتری برخوردار است. ـ مطالعه دقيق عمليات و اشراف به توانمندي‌های هر يک از ماشين‌آلات تاثير مستقيم در انتخاب بهترين چيدمان تجهيزات و افزايش بهره‌وری سازمان دارد. چرا که ميزان بازگشت سرمايه و کنترل روند توليد به‌طور مستقيم متاثر از سلامت عملکرد تمامی اجزاي ناوگان ماشين‌آلات در طول انجام پروژه است. يقينا يکی از مهمترين مسئوليت‌های مديران ارشد سازمان، تلاش در راستای حصول رضايت سرمايه‌‌گذاران و سهامداران مجموعه است. اين مطلب نيز تنها به‌واسطه بازگشت سرمايه مطابق برنامه عملياتی سازمان و دستيابی به سود پيش‌بينی شده، ممکن ميشود. مديران ماشين‌آلات نيز با در نظر گرفتن مطالب فوق، به ميزان قابل ملاحظه‌ای مي‌توانند در اين موفقيت سهيم شوند. اولويت با برنامه‌های پيشگيرانه مديران سازمان عمدتا با سه نوع گزارش از طرف بخش ماشين‌آلات مواجه هستند. نوع اول، به آن دسته اطلاق ميشود که پس از بروز مشکل و توقف چرخه توليد اقدام به اطلاع‌رسانی و اعلام نياز جهت تعميرات ميكنند. طبيعتا مورد حاضر از ضعيف‌ترين حالات مديريت ماشين‌آلات محسوب ميشود، چرا که تعلل در جمع‌آوری و به‌روزرسانی به هنگام اطلاعات و همچنين بی‌توجهی نسبت به عملکرد دستگاه سبب قطع جريان توليد شده و زيان هنگفتی را متوجه سازمان ميكند. نوع دوم شامل آن دسته از گزارشات است که دقيقا پيش از بروز مشکل، به اطلاع مديران مربوطه و پرسنل عملياتی سازمان جهت اقدامات لازم مي‌رسد. اين قبيل گزارشات منجر به ايجاد بحران در بخش ماشين‌آلات و همچنين در برنامه‌ريزی توليد ميشود. بديهی است، در صورت عدم اصلاح شيوه فوق و افزايش نقاط بحرانی در سيستم، بهره‌وری سازمان به ميزان قابل ملاحظه‌ای کاهش خواهد يافت. و در نهايت نوع سوم که از آن مي‌توان به‌عنوان بهترين نوع مديريت ماشين‌آلات ياد كرد، ايجاد شناسنامه فنی برای هريک از ماشين‌آلات، جمع‌آوری اطلاعات به‌طور مداوم و مطابق با استانداردهای موجود و در نهايت گزارش‌دهی به‌طور مستمر است. در صورتي‌که مديران گزارشات مربوط به ماشين‌آلات را در زمان مناسب دريافت كنند، طبيعتا فرصت مناسب و زمان کافی برای تصميم‌گيری، موجب اتخاذ بهترين راه شده و از بروز بحران در چرخه توليد سازمان جلوگيری خواهد كرد. در اينصورت همگان مي‌توانند انتظار کاهش هزينه‌ها و همچنين حرکت سازمان مطابق با برنامه زمان‌بندی توليد را داشته باشند، چرا که اطلاعات صحيح در زمان مناسب به نفرات مربوطه منتقل ميشود و با توجه به روحيه مسئوليت‌پذيری ايشان، بهترين تصميم در کوتاهترين زمان ممکن اتخاذ ميشود. در اين بخش استفاده صحيح و اجرای مناسب برنامه سرويس و نگهداری پيشگيرانه و يا Preventive maintenance بزرگترين کمک از ناحيه مديران به سازمان در راستای کاهش هزينه‌های مربوطه است. عمر مفيد ناوگان ماشين‌آلات به عقيده بسياری از کارشناسان نحوه سرمايه‌گذاری و انجام هزينه در ناوگان ماشين‌آلات در پروژه‌های صنعتی و معدنی بايد مطابق با برنامه زمان‌بندی شده و منسجمی که توسط مديران مربوطه تهيه و تاييد شده است، صورت پذيرد. در صورت به‌کارگيری برنامه‌هايي از اين دست در سازمان علاوه بر تضمين بهره‌وری سيستم و اطمينان از صحت عملکرد چرخه توليد، سازمان مربوطه از هزينه‌های هنگفتی که ناوگان‌های بسيار جوان و يا بسيار فرسوده متوجه ايشان است، مصون خواهد بود. به‌طور قطع استفاده از برنامه‌ريزي‌هایی از اين دست، در ابتدای امر نيازمند فاصله گرفتن از فضای سنتی مديريت و برنامه‌ريزی است، چرا که گام نخست اين موضوع، تنظيم برنامه‌های عملياتی و اجرایی درازمدت در غالب Business Plan و اختصاص بودجه مورد نياز به هر قسمت مطابق با توانمندي‌های موجود آن سازمان است. احسان جواهريان / مدير عامل شركت همكارموتور 2 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده