ارزیابی اقتصادی عملکرد مدیران

[spow 44,195]

برخی مدیران عالی مشهور شاید از شنیدن این واقعیت که آنها نیز مثل سایر مردم از گوشت و خون آفریده شده اند، ناراحت شوند. در سال های اخیر عامل انسانی در علم مدیریت بسیار بر سر زبان ها افتاده است.

 

دانشمندان علم مدیریت مطمئن شده اند که دل مشغولی آدم ها به حفظ پست و مقام، در کنار بیزاری فطری از شکست خوردن، گرایش به اطمینان بی جهت به خود داشتن و سایر نقطه ضعف های انسانی، جملگی باعث عملکرد غیربهینه بنگاه ها می شوند.

 

برای نمونه مساله پردازش اطلاعات را در نظر بگیرید. در این جا غالبا با پدیده ای برخورد می کنیم که هیچ کس بهتر از حضرت عیسی (ع) آن را توصیف نکرده است زمانی که در کتاب انجیل مرقس ۴ :۶ چنین می خوانیم: «در هیچ جا پیامبر کم ارج و قرب تر از سرزمین مادری و در بین بستگان و خانواده خود نبوده است.» امروزه پ ژوهشگران مدیریت از «ترجیح داشتن و اولویت دادن به دانش بیرونی» سخن می گویند. ایده ها و نظرات، هنگامی بسیار جدی گرفته می شوند که از سوی کارشناسان بیرون از سازمان یا از جانب رقبا مطرح شده باشد. برعکس، ایده ها و پیشنهادهایی که کارکنان درون سازمان خلق کرده باشند به سختی می توانند گوش شنوایی پیدا کنند. آن طور که تانیا منون از دانشگاه شیکاگو و جفری پففر از دانشگاه استنفورد در مقاله «ارزش گذاری دانش درونی در برابر دانش بیرونی» نشریه علم مدیریت ثابت کرده اند این پدیده در کسب و کار معاصر بسیار رایج است. برای نمونه، مدیریت مجموعه زنجیره ای آمریکایی غذاهای آماده Fresh choice به خصوص تحت تاثیر راهبردهای رقیب خویش شرکت Zoopa قرار گرفت اما این تاثیرپذیری فقط تا زمانی ادامه داشت که آن شرکت را در سال ۱۹۹۷ به تملک درنیاورده بود. به محض اینکه شرکت Zoopa به تملک Fresh choice درآمد، مدیران رده بالای Fresh choice ارج و قرب بسیار کمتری برای همکاران Zoopa یی خود قائل بودند. عکس این حالت در اواسط دهه ۱۹۹۰ در شرکت زیراکس رخ داد: مدیریت زیراکس برای سال ها نسبت به راهبرد اینترنتی که واحد پژوهشی شرکت تهیه کرده بود بی تفاوت بود تا اینکه رقبای شرکت شروع به وارد کردن مفاهیم مشابه به بازار کردند.

 

از منظر اقتصاد مدیریت، این شیفتگی نسبت به دانش فنی بیرونی به شدت زیان آور است. منون و پففر می نویسند «کسانی که به شکل گروهی و در سازمان ها کار می کنند انگیزه دارند تا چرخ را بارها و بارها اختراع کنند، به جای این که سعی کنند از یکدیگر چیزهای جدید بیاموزند. چنین نتیجه ای به معنای اتلاف عظیم منابع است.»

 

آنها با انجام آزمایش هایی دریافتند که این پدیده دارای ریشه های روان شناختی است: اگر ایده های خوب را هم قطاران ارائه دهند، بیشتر مردم آنها را به شکل تهدید درک می کنند، چرا که فرد با یادگیری از همکاران یا بدتر ، از زیردستان خود، مجبور خواهد شد بپذیرد که ایده های آنها بهتر از ایده های وی بوده اند.

[spow 44,195]

این پژوهشگران می نویسند: «تهدید هایی که از سوی یک رقیب، به نظر شخصی فرد وارد می شود بر تمایل وی به استفاده از دانش آن رقیب تاثیر می گذارد.» بیشتر کارکنان سازمان می ترسند که همکارانشان با ارائه ایده های خلاقانه مسیر پیشرفت سازمانی را سریع تر از آنها طی کنند. ترس دیگر این است که وقتی ایده های همکاران را برمی گزینند به شکل یک فرد دنباله رو کودن دیده شوند. کارکنان برای این که نگذارند جایگاهشان از این نظر پایین بیاید، واکنشی تدافعی نسبت به ایده های درخشان همکاران و هم قطاران خود نشان می دهند به ضدیت و تردیدافکنی ایده های درخشان آنها برمی خیزند یا به کلی آنها را نادیده می گیرند.

 

آزمایشی که با بیش از ۱۳۰ دانشجوی mba که میانگین سنی ۳۰ سال با شش سال تجربه حرفه ای داشتند انجام شد، این نتایج را نشان داد: «هنگامی که شخص با یک رقیب بیرونی دست و پنجه نرم می کند، هر اندازه که احساس تهدید بیشتری بکند، احتمال بیشتری می رود که از دانش رقیب دنباله روی کند.» دقیقا مخالف این حالت در مورد رقبای درون سازمانی رخ می دهد. این پدیده بدون توجه به این که رقیب، فرد یا اداره دیگری باشد رخ می دهد.

 

اما علاجی برای این مشکل وجود دارد: بی توجهی و بی میلی نسبت به اندیشه های همکاران ناپدید خواهد شد اگر که شخص مورد نظر کوتاه زمانی پیش از آن، خودتاییدی دریافت کرده باشد. آدم هایی که احساس اطمینان از خودشان می کنند ترس کمتری نسبت به از دست دادن جایگاه خود به علت افکار بکر و تازه رقبای داخلی سازمان دارند.

 

با این بررسی می توان تبیین کرد چرا تبدیل شدن یک شرکت به «سازمان یادگیرنده» که دائم درباره اش صحبت می شود این قدر سخت است. مدیریت دانایی و اقتصاد دانش بنیان، موضوعی بسیار فراتر از فناوری و فن شناسی و مستلزم مقدار زیادی روان شناسی است.

 

نویسندگان توصیه کردند مدیران برای غلبه بر این موانع، باید روی این مساله کار کنند که تهدیدها به خویشتن افراد در شرکت چگونه فهمیده می شود. تنها در آن هنگام است که آرمان سازمان برای اینکه هر کسی دانایی خود را با بقیه تقسیم کند شانسی برای تحقق یافتن پیدا خواهد کرد.

[spow 44,195]

● چرا پس از ادغام شرکت ها، کارکنان فرار می کنند؟

حفظ شخصیت و احترام کارکنان، نقش مهمی خصوصا پس از ادغام یا تملک شرکت ها ایفا می کند. آن طور که در یک پژوهش توسط اقتصاددانان والری اسمیتس، کاترین ایرولی و مایکل گیبس آشکار گشته است در بسیاری از اوقات بین کارکنان سازمان های ادغام شده جنگ قدرت در می گیرد.

 

کارکنان پس از ادغام، از زنجیره رسمی فرمان دادن به شبکه های شخصی کارمندی جابه جا می شوند. آدم ها در بیشتر اوقات دوست دارند به همکاران بنگاه سابق خود روی خوش بیشتری نشان دهند.

 

کارکنان ادغام شده ای که به بنگاه کوچک تر تعلق دارند احتمال بیشتری می رود به بدبختی بیفتند و روزگارشان سیاه شود؛ چون متحدان کمتری در سازمان جدید دارند. در حالت های استثنایی حتی این امکان هست که نیروی کار بنگاه کوچک تر گرفتار شرایطی شوند که شبیه به وضعیت اقلیت های مورد تبعیض واقع شده در جامعه است. این نویسندگان با استفاده از داده های کسب و کار که از اقتصاد دانمارک جمع آوری شده است، نشان دادند پس از ادغام، معمولا کسانی که از شرکت کوچک تر آمده اند همان هایی هستند که شرکت جدید را ترک می کنند.

 

این بررسی بر پایه مجموعه داده هایی منحصربه فرد از اداره آمار کشور دانمارک انجام شده است. مرکز آمار دانمارک از سال ۱۹۸۰ بانک اطلاعاتی مفصلی از بنگاه های اقتصادی نگه داشته بود و هر ساله آنها را به هنگام می کرد. این بانک مشتمل بر اطلاعاتی درباره ساختار مالکیت هر بنگاه و ترکیب کارکنان بود. آمارگرهای دانمارکی علاوه بر سطوح کارمندی گری، اطلاعات مربوط به هر یک از کارمندان از قبیل سن، جنسیت، تحصیلات، حرفه و حقوق دریافتی را نیز جمع آوری می کنند. هیجان انگیزتر از همه اینکه مسیر شغلی و کارراهه هر کدام از کارکنان را نیز به مرور زمان می توان ردیابی کرد.

 

در مورد ۶۴۰ ادغام تملک جویی که در دانمارک بین ۱۹۸۲ و ۱۹۹۸ اتفاق افتاده بود، پژوهشگران نرخ گردش شغلی را در بنگاه های تاثیر پذیرفته در پیش و پس از ادغام یا تملک تجزیه و تحلیل کردند. نتیجه ای که از بررسی گرفتند این بود که «ما متوجه شدیم هر اندازه یک بنگاه بر بنگاه دیگر از حیث تعداد کارکنان مسلط تر باشد کارمندان بنگاه مسلط پس از ادغام موفق تر هستند. کارمندان اکثریت، میل به بیرون کردن اقلیت بعد از ادغام دارند. و این قدرت نسبی دو بنگاه است که تعیین می کند ادغام چگونه اجرا شده و تا آخر ادامه یابد.»

 

با گذشت یک سال پس از یک ادغام معین، ۲۲ درصد کارکنان بنگاه کوچکتر سازمان جدید را ترک کرده بودند اما فقط ۱۷ درصد کسانی که در بنگاه بزرگ تر کار کرده بودند سازمان جدید را ترک کردند. سه سال پس از ادغام، ۵۱ درصد کارکنان متعلق به شریک کوچک تر از بنگاه جدید رفته بودند در برابر ۴۱ درصد کارکنان بنگاهی که سازمان را به تصرف در آورده است.»

 

این اثر حتی زمانی که بنگاه های با هم ادغام شده در صنایع متفاوتی فعالیت می کنند قوی تر می شود. در آن حالت، کارمندان بسیار بیشتری از شریک ضعیف تر، خود را بازخرید و آزاد می کنند. طی سه سال، خروجی های شرکت از این دسته کارکنان، دو برابر بیشتر از خروجی های متعلق به شریک قوی تر بود.

 

شگفت آور اینکه کارکنان در پایین هرم سلسله مراتبی احتمال بیشتری داشت که شرکت جدید را ترک کنند. نویسندگان حدس می زنند کارکنان عالی در حالت ادغام شدن در معرض آسیب پذیری کمتری هستند حتی اگر آنها متعلق به شریک ضعیف تر سابق باشند.

[spow 44,195]

● چگونه مدیران از خودراضی را مهار کنیم؟

 

مدیر عالی که خودخواهی فوق العاده زیاد نداشته باشد از موارد تقریبا تناقض آمیز است. آیا کسی هست که به بالای هرم سازمانی برسد بدون اینکه متقاعد شود بهتر از هر کسی شایسته آن کار است و مهارت هایی بیشتر از هر کسی در اطراف خود دارد؟ تصورش دشوار است و به همین شیوه نیز باید باشد. روانشناسان فهمیده اند که خوش بین ها و کسانی که اعتماد به نفس بالایی دارند پیشنهاددهندگان و جریان سازان هستند، در صورتی که واقع بین ها میل به بی جنبشی و خودناباوری دارند. از سوی دیگر، شرکت های بی شماری هستند که خودشان را در وضعیت های ناجوری گرفتار کرده اند؛ چون مدیران عالی مطمئن به خودی دارند، کسانی که نبوغ خود را باور کرده اند و پول ها را در پروژه های زیانده، خرید شرکت ها و یا ادغام ها به هدر می دهند.

 

دو اقتصاددان به نام اولریک مالمندیر (دانشگاه برکلی) و جفری تیت (دانشگاه پنسیلوانیا) برای آزمون اینکه آیا ویژگی های عینی قابل تعیینی در مدیران وجود دارد که باعث می شود تا آنها تصمیمات نادرستی بگیرند رویکرد پیچیده ای را به کار گرفتند.

 

این دانشمندان روی این پرسش تمرکز کردند که شرکت ها چگونه باید سرمایه گذاری ها را تامین مالی کنند. این از آن حوزه هایی است که مدیران در غالب اوقات مرتکب اشتباه می شوند: زمانی که گردش وجوه نقد شرکت بالا بوده و ذخایر نقدی فراوانی دارد که شرکت را قادر به تامین مالی ماشین آلات، تجهیزات یا ساختمان ها با پول خود شرکت می کند آنها بیش از حد بهینه سرمایه گذاری خواهند کرد. برعکس، اگر مدیران مجبور باشند از منابع اعتباری استفاده کنند یا به بازار سرمایه مراجعه کنند احتمال بیشتری دارد کمتر از حد بهینه سرمایه گذاری کنند.

 

پژوهشگران متوجه شدند که با وجود مدیران عالی دارای اعتماد به نفس بالا، فعالیت های سرمایه گذاری شرکت خصوصا به وضعیت نقدینگی جاری آن متصل می شود. دلیل آن این است که این نوع مدیران عالی دوست دارند باور کنند که ارزش آنها و شرکت شان کمتر از میزان واقعی قیمت گذاری شده است و در نتیجه قیمت سهام شرکت آنها کمتر از واقع ارزش گذاری شده است. هر زمان آنها مجبور باشند به دنبال تامین مالی بیرونی برای سرمایه گذاری ها بروند، سرمایه گذاری ها را محدود می کنند؛ چون استقراض به نظر خیلی پرهزینه می آید. در عین حال هنگامی که جریان نقدی فراوانی دارند که تامین مالی کردن را برای آنها آسان می سازد، سودآوری پروژه های مورد علاقه را بیش از واقع برآورد کرده و سرمایه گذاری زیادی می کنند.

 

این دو اقتصاددان برای ساختن شاخصی از اعتماد به نفس مدیران، اطلاعات زمان بندی استفاده از اختیار سهم های مدیران را به کار بردند. استدلالی که آوردند این بود: مدیر واقع بین و ریسک آگاه، از حق اختیار سهام خود در کمترین زمان ممکن استفاده می کند؛ چون دارایی ها و درآمد وی به نحو نامتناسبی به سرنوشت و آینده یک شرکت گره خورده است. اما مدیر با اعتماد به نفس بالا اغلب باور خواهد کرد که سهام شرکت کم ارزیابی شده است. پس او گرایش خواهد یافت تا حق اختیار سهام را نگه دارد و حتی تعداد سهام بیشتری از این شرکت خریداری می کند.

 

پژوهشگران در چارچوب این برنامه، ۴۷۷ مدیر عالی از بزرگ ترین شرکت های آمریکایی را به دسته های «خنثی» و «زیاده خوش بین» تقسیم کردند و الگوی روشنی را در رابطه با ملاحظات سرمایه گذاری ردیابی کردند: مدیران گروه دوم در قیاس با گروه قبلی، سرمایه گذاری های خود را به میزان بیشتری به نقدینگی جاری گره می زنند.

 

البته هیات مدیره شرکت برای اینکه موارد مشکل ساز احتمالی مدیران را دقیقا تعیین کنند مجبور نیستند به تحلیل (برخی اوقات تقریبا پیچیده) معاملات بازار سرمایه مدیریت عالی متکی باشند: دو اقتصاددان سایر شاخص ها را شناسایی کردند که ردیابی آنها آسان تر است. یک نشانه خطر، علاقه مدیر عالی به جمع کردن عناوین گوناگون است برای نمونه وقتی که او به «رییس بودن» یا «رییس هیات مدیره بودن» (علاوه بر مدیر عامل شرکت بودن) پافشاری می کند. رشته های تحصیلی نیز نقش خود را دارد: حرفه های مهندسی تمایل بالاتر از متوسطی دارند که بگذارند تا ملاحظات نقدینگی شرکت، تصمیمات سرمایه گذاری آنها را هدایت کند، در حالی که مدیران با پیشینه مدیریت بازرگانی، کمتر در معرض ارتکاب چنین خطایی هستند.

[spow 44,195]

● چرا مدیران خوب، رغبتی به تصحیح اشتباهات خویش ندارند؟

 

حتی بهترین مدیران با خودانگاره واقعی امکان دارد که شرکت را به دردسر اندازند. دلیل آن این است که در موارد معینی، مدیران خصوصا توانمند، انگیزه قوی به نادیده گرفتن اشتباهات خویش دارند به جای اینکه زود هنگام اقدام متقابل پیش دستانه ای بکنند. مدیرانی که خصوصا توانایی بالاتر از متوسط دارند به سمت تصمیمات پرخطایی میل پیدا می کنند حتی اگر با این کار به شرکت زیان برسانند. آن طور که دریک اسلیوکا اقتصاددان آلمانی در حوزه امور پرسنلی کشف کرد در موارد استثنایی، مالکان شرکت حتی مجبور به اخراج یک مدیر می شوند، نه به دلیل اینکه توانمند نیست، بلکه به خاطر اینکه او خیلی توانا است.

 

یک نمونه بارز این قضیه رفتار برند پیشستریدر مدیر عالی سابق شرکت بی ام و است. معلوم شد تملک خودروساز انگلیسی روور که او در دهه ۱۹۹۰ به اجرا درآورده بود یک شکست کامل بوده است و میلیاردها دلار برای شرکت هزینه برداشت و با اینکه مشکلات در همان مراحل اولیه آشکار شده بود، پیشستریدر تصمیم گرفت محکم بایستد و کاری نکند و لازم شد تا جانشین وی ماجراجویی روور را به پایان رساند.

 

اسلیوکا استدلال می کند که پیشستریدر کاملا عقلایی عمل کرد و دلیلی به شرح زیر می آورد: به علت توزیع نامتقارن اطلاعات، مالکان شرکت هرگز نمی توانند کنترل کاملی بر این موضوع داشته باشند که آیا مدیران عالی واقعا حداکثر کردن منافع شرکت یا حداکثر کردن منافع خود را دنبال می کنند. اما مدیران فقط دغدغه حداکثر کردن منافع شرکت را ندارند، بلکه نگران آبرو و شهرت خویش نیز هستند که در عوض صرفا بستگی به این ندارد که شرکت چقدر رشد و ترقی کرده است، بلکه به عرضه کردن خودشان به عموم نیز بستگی دارد. بنابراین برتری های واقعی یک مدیر عالی را می توان فقط بسته به شرایط، توسط بیرونی ها قضاوت کرد.

 

اکنون اگر یک مدیر بر پایه اطلاعات اختصاصی، از تصمیم احتمالا نادرست از طرف خود آگاه شود، با یک معضل مواجه است: اگر اقدام متقابل اصلاحی بکند امکان جلوگیری از خسارت به شرکت هست. در آن طرف قضیه، او اشتباه خود را تایید می کند و بنابراین به شهرت خود در دوایر استخدامی مدیران آسیب می رساند.

 

فردی که خودخواهانه رفتار می کند اشتباهات خود را تنها زمانی تصحیح می کند که نفع وی از محل حرکت به سمت بالای انتظاری شرکت، احتمالا بر از دست دادن گریزناپذیر شهرت وی سنگینی نماید. در اینجا باید به یک نکته مهم توجه کرد: در آن لحظه ای که این مدیر تصمیم می گیرد آیا اشتباه خویش را اصلاح کند یا نکند به طور قطع نمی تواند بداند که وی واقعا اشتباهی کرده است یا خیر. همه چیزی که او می داند این است که به نظر می رسد اشتباه باشد.

 

در یک وضعیت معین، احتمال اشتباه مدیریت، مستقل از شایستگی های مدیر نیست. یک مدیر اجرایی که توانایی های رهبری برجسته خویش را اثبات کرده است به درستی از پاداش اعتماد به نفس برخوردار می شود، هر چند که به نظر می آید او اشتباه کرده است. به این دلیل است که مدیران خوب در صورت تغییر دادن مسیر شرکت و اصلاح اشتباه، زیان بیشتری نسبت به مدیران بد می کنند، به خصوص از آنجا که شانس اینکه آنها تصمیم درستی بگیرند بالاتر است. بنابراین یک مدیر خوب دلیل بیشتری برای باور کردن این قضیه دارد که نشانه های شکست احتمالی در یک پروژه چیزی به جز یک هشدار دروغین نیست. در مورد مدیرانی که توانمندی کمتری دارند احتمال اینکه آنها جهت نادرست را از همان آغاز انتخاب کرده باشند بالاتر است که معلوم می شود چرا آنها به هر اطلاعاتی حاکی از شکست یک پروژه سریع تر واکنش نشان می دهند. نتیجه این عدم تقارن این می شود که در مواردی که تغییر مسیر شرکت از دید منافع شرکت مطلقا کار درستی است، یک مدیر خصوصا ماهر احتمال بیشتری دارد که این لحظه حیاتی برای اتخاذ اقدامات اصلاحی را از دست بدهد. چون تنها بخشی از نگرانی های وی درباره احتمال از دست دادن شهرتش در دوایر مدیریتی، با این امید قابل جبران است که تصحیح تصمیم اولیه وی شرکت را در مسیر بهتری قرار خواهد داد.

 

درس ها برای زندگی واقعی عبارتند از: مالکان یا اعضای هیات مدیره یک شرکت نباید کورکورانه به مدیر خوب متکی باشند تا همیشه بهترین تصمیمات را برای شرکت بگیرد. در سناریوی وجود بحران، حتی این امکان هست که حداکثر منافع مالکان شرکت در اخراج یک مدیر توانمند و امتحان پس داده باشد بنابراین راه را برای مدیر جانشینی هموار سازد که خطاهای گذشته را پاکسازی می کند؛ بدون اینکه مجبور باشد نگران شهرت خویش باشد.

[spow 44,195]

● رهبران شرکت به آن شیوه پرورش نیافته اند

 

مالکان شرکت ها در بیشتر مواقع به جای اینکه مجبور به اخراج مدیران باشند با مشکل یافتن مدیران توانمند مواجه هستند. اگر آنها معیارهای انتخاب را خیلی محدود و تنگ تعریف کنند با خطر زیان رساندن به کسب و کار روبه رو می شوند. برای نمونه بنگاه های با مدیریت خانوادگی اغلب این اشتباه را می کنند که خودشان را آنچنان محبوس می سازند که فرزند بزرگ به مدیریت عالی بنگاه می رسد: این یکی از یافته های بررسی است که نیکولاس بلوم (استنفورد) و جان وان رینن (مدرسه اقتصاد لندن) انجام داده اند.

 

این پژوهشگران اثبات کردند بنگاه هایی که با توجه به اصول مدیریت تایید شده فعالیت می کنند روی هم رفته کارآتر از سایر بنگاه ها هستند. این بنگاه ها نرخ رشد فروش سریع تری نسبت به رقبای خود دارند که با احساس غریزی مدیریت می کنند و کمتر اتفاق می افتد که ورشکست شوند.

 

این پژوهشگران با مدیران عالی ۷۳۲ کسب و کار صنعتی در آمریکا، انگلستان، فرانسه و آلمان مصاحبه کردند. آنها از مدیران خواستند تا به تفصیل چگونگی سازماندهی تولید شرکت و سایر فرآیندها را شرح دهند. برای راهنمایی در ارزیابی شیوه های مدیریت، از ملاک های علمی که یک بنگاه بزرگ بین المللی مشاوره مدیریتی توصیه کرده بود استفاده شد.

 

مدیران آمریکایی در ردیف بالای ارزیابی جا گرفتند شیوه های «خوب» مدیریتی عمیقا در بنگاه های آمریکایی مستحکم شده است. مدیران آلمانی در مجموع وضعیت چندان بدی ندارند، در صورتی که همتایان فرانسوی و انگلیسی آنها به روشنی در پایین جدول قرار گرفتند.

 

بر پایه نتایج این بررسی، مدیران آلمانی به ویژه در این زمینه ها خوب بودند: سنجیدن منظم همه جوانب برای بهبود فرآیندها، پایش پیوسته عملکرد، و رسیدگی به افراد یا تیم هایی که عملکرد پایین دارند. نقطه ضعف مربوط به معرفی روش های تولید پیشرفته و پاداش دهی به کارکنان واقعا مشهود بود.

 

انگلستان و فرانسه با کمال تعجب تعداد زیادی بنگاه داشتند که بدترین نمرات را در تقریبا همه رشته ها به دست آوردند. مدیران آنها اغلب اوقات محصولات نیمه ساخته را به صورت عمده سفارش می دادند و به مدت نیم سال در انبار نگه می داشتند؛ مشکلات تولید فقط زمانی مورد بررسی قرار می گرفت که بحرانی شروع شده باشد و آنها توجه زیادی به هیچ کدام از کارکنان با عملکرد عالی یا پایین خود نداشتند.

 

سهم بالای این عدم تناسب های آشکار، دلیل اصلی تفاوت های زیاد بین کشورها از حیث کیفیت مدیریتی است. این تفاوت ها در سطوح کیفیت میانی و بالایی کمتر مشهود است.

 

بنگاه های دچار سوء مدیریت مثل اینها چگونه در بازار دوام می آورند؟ پاسخ بلوم و رینن دو قسمتی است: چنین بنگاه هایی یا در بازارهای با رقابت پایین که تعداد آنها در اروپا بیشتر از آمریکا است فعالیت می کنند یا که مالکیت خانوادگی دارند. شرکت های دسته دوم حدود ۳۰ تا ۴۰ درصد بنگاه ها در سه کشور اروپایی را تشکیل می دهند که در حدود سه یا چهار برابر تعداد آنها در آمریکا است.

 

باید توجه داشت که مالکیت خانوادگی بنگاه ها به خودی خود مشکل ساز نیست. در آلمان، بیشتر خانواده های مالک بنگاه، اقدام به استخدام مدیران حرفه ای از بیرون می کنند. در حالی که در فرانسه یا انگلستان این طور نیست: در آنجا بنگاه ها در غالب اوقات توسط اعضای خانواده اداره می شوند، به طوری که بزرگ ترین پسر مالک بنگاه، زمام امور را در دست دارد. بر پایه یافته های اقتصاددانان، این واقعیت که انتخاب نامزدها برای رهبری شرکت به یک عضو خانواده محدود می شود به ویژه مشکل آفرین است. در حالی که قطعا مدیران با عملکرد عالی و تعداد زیادی مدیر با عملکرد میانگین در بین بنگاه های خانوادگی تحت مدیریت بزرگ ترین پسر خانواده وجود دارند، سهم ورشکستگی های اتفاق افتاده در بین این گروه به حد هشداردهنده ای رسیده است.

[spow 44,195]

● آنچه بنگاه ها می توانند از جراحان قلب بیاموزند

 

تردیدی نیست آنچه مشاوران مدیریت توصیه می کنند لزوما آخرین آموزه ها در همه موارد نیست. آن دسته از بنگاه ها که به توصیه های استاندارد مشاوران مدیریت مثل مکینزی عمل می کنند که می گویند هر جا که ممکن بود وظایف را برون سپاری کنید احتمال دارد کار اشتباهی کنند. وسوسه شدن برای برون سپاری از جاذبه انعطاف پذیری و کاهش یافتن هزینه ها ناشی می شود. اما این فرآیند ریسک های ذاتی نیز همراه خود دارد به ویژه زمانی که پیمانکاران باید با کارمندان حقوق بگیر بنگاه همکاری و تعامل داشته باشند. در چنین مواردی احتمال دارد برون سپاری منجر به اصطکاک ها و برخوردهای جدی شود که مسائل کیفیت را تحت الشعاع قرار دهد.

 

رابرت هوکمن و گری پیسانو از مدرسه بازرگانی هاروارد این مشکل را با استفاده از مثال جراحان قلب نشان دادند. بیمارستان های آمریکا چندین سال است که روند برون سپاری را دنبال کرده اند: تعداد زیادی از بیمارستان ها حالا دیگر جراح قلب در فهرست کارکنان حقوق بگیر خود ندارند، بلکه ترجیح می دهند به جای آن با پزشکان آزادکار قرارداد ببندند. بررسی دو اقتصاددان روشن می سازد که جراحان آزادکار عملکرد یکسان خوبی در هر بیمارستان مورد مطالعه نداشتند. نرخ موفقیت جراحان در یک بیمارستان معین، با تعداد عمل هایی که آنها در آن بیمارستان خاص انجام می دهند سازگاری دارد، اما تعداد عمل هایی که آنها در بیمارستان دیگر انجام می دهند تقریبا بی ارتباط با عملکرد آنها در بیمارستان خاص دیگر است. این بررسی بر پایه داده های مفصل عمل قلب در پنسیلوانیا طی سال های ۱۹۹۴ و ۱۹۹۵ انجام شد که یک موسسه دولتی به منظور کنترل هزینه های رو به افزایش در نظام مراقبت تندرستی جمع آوری کرده بود. اقتصاددانان در مورد بیش از ۳۸۰۰۰ جراحی بای پاس قلب سوابقی در اختیار داشتند که کدام پزشک در چه بیمارستانی این عمل را انجام داد و آیا بیمار مربوطه زنده ماند یا مرد.

 

عملکرد هر یک از جراحان بر این اساس اندازه گیری شد که چه تعداد از بیماران وی پس از عمل مردند. برای اطمینان از اینکه آمارها قابل مقایسه هستند این آمار با توجه به ویژگی های فردی بیماران مثل سن و بیماری قلبی تعدیل شدند. با این کار جلوی اختلال منظم داده های جراحی گرفته می شود، از قبیل زمانی که جراحان درجه یک روی موارد عمل مشکل دارتری متمرکز می شوند که بدون توجه به مهارت های پزشک، ریسک مرگ و میر بالاتری دارند.

 

در ابتدای امر این تحلیل یک الگوی قابل پیش بینی را تایید کرد. هر چقدر یک جراح تجربه بیشتری در انواع معین عمل ها داشته باشد اشتباهات کمتری مرتکب خواهد شد. بررسی نشان می دهد به طور میانگین ۷/۱ درصد تمام بیماران در پنسیلوانیا از عمل بای پاس قلب جان سالم به در نبردند. این ریسک با افزایش تجربه پزشکان کاهش می یابد: وقتی که پزشک هر سه ماه یک جراحی اضافی انجام می دهد، احتمال مرگ ومیر ۰۱۵/۰درصد کاهش می یابد.

 

اما این اثر اساسا فقط به تجربه به دست آمده جراح در یک بیمارستان محدود می شود (همان بیمارستانی که جراحی اضافی را انجام داده است.) با هر عمل اضافی که جراح در یک بیمارستان انجام می دهد، عامل مرگ و میر بیماران وی در آنجا به اندازه ۰۱۸/۰ درصد کاهش می یابد. وقتی آن پزشک یک عمل در بیمارستان دیگر طی همان دوره سه ماه انجام می دهد، نرخ مرگ و میر بیماران فقط به اندازه ۰۰۱/۰ کاهش می یابد. نویسندگان نوشتند «در عملکرد جراحی، میزان چشمگیری از خاص بودن بنگاه پیدا کردیم» و مشاهده شد که «عملکرد جراحی به طور کامل قابل جابه جایی بین سازمان ها نیست.»

 

پژوهشگران نتیجه گرفتند موفقیت یک عمل بای پاس فقط بستگی به مهارت های فرد جراح ندارد. دیگر عامل بسیار مهم این است که متخصص قلب چقدر خوب امکان تعامل و برقراری ارتباط با کادر پشتیبانی در بیمارستان مربوطه را دارد.

 

اگر به زبان اقتصادی بخواهیم بگوییم، سرمایه انسانی جراح و تیم عمل بیمارستان عوامل تولید مکمل هم هستند. هر اندازه یک جراح با تیم عمل یکسانی بیشتر کار کند، بدفهمی ها و اشتباهات کمتر رخ خواهد داد. «سرمایه انسانی مختص تیم» افزایش می یابد. جراحان قلب که به صورت آزادکار هستند، غالبا با تیم های پرستاران و متخصصان بیهوشی متغیری کار می کنند که قادر به بهره مندی کامل از این اثر منحنی یادگیری نیستند نتیجه این می شود که تعداد اتفاقات بد و ناگوار در جریان جراحی بیشتر خواهد شد و هزینه آن را عده ای بیمار با جانشان می پردازند.

 

پدیده عملکرد مختص شرکت همچنان مرتبط باقی می ماند وقتی که قضیه برون سپاری را به کناری می گذارید. منظور این است که حتی اگر یک نیروی کار درجه یک رقیب را به استخدام در آورید، هیچ تضمینی نیست که موفق شوید. «به ویژه زمانی که نیروی کار کاملا ماهر باید با طیف پیچیده ای از سایر دارایی ها مثل سرمایه انسانی و فیزیکی درون یک بنگاه معین تعامل داشته باشد عملکرد آن نیروی کار به آسانی قابل انتقال در بین سازمان ها نیست.»

[spow 44,195]

● آنچه روسا می توانند از میمون ها بیاموزند

 

وقتی روسا دوست دارند زیردستان خود را تشویق کنند، مشکل درست می شود. وظیفه پاداش دادن و تشویق کردن یک کار دشوار و پردردسر است و خطاهای بسیاری رخ می دهد. چند تای آن با دو بررسی بین رشته ای، یکی روی میمون های کاپوچین و دیگری روی انسان ها آشکار شده است.

 

اقتصاددانان رفتاری مدت های طولانی باخبر بودند که در موضوع مشوق ها، دام های بسیاری نهفته است. برای نمونه در پاداش های مادی ریسک قابل ملاحظه ای وجود دارد که انگیزه های عملکرد ذاتی کارمندان را به عقب می راند. در حالی که کارکنان انگیزش درونی برای عالی عمل کردن دارند، برقراری نظام پاداش دهی ممکن است این تعالی گرایی را بی اثر کند مگر اینکه پاداش تلافی گونه اضافی آماده شده باشد. این خطر نیز هست که تعیین مشوق ها در حد بسیار بالا، به روحیه تیمی آسیب زده یا حتی خرابکاری را تشویق کند.

 

انسان به عنوان موجود اجتماعی، پاداش ها را ارج می نهد نه فقط چون ارزش پولی دارند، بلکه چون جلوه ای از ارزش و احترامی است که برای شخص قائل شده اند و بیشتر این قضیه بستگی به این دارد که ما نسبت به دیگران در کجا قرار گرفته ایم.

 

آنطور که زیست شناسان و روانشناسان در آزمایش های مشترک دریافته اند، این مساله حتی برای میمون ها نیز صادق است. پژوهشگران با استفاده از تکه های خیار به عنوان پاداش، موفق شدند به میمون های کاپوچین آموزش کاملا دقیقی دهند تا نمونه سنگ هایی را جا به جا کنند. اما به محض اینکه یک میمون متوجه می شد که میمون دیگر در قفس مجاور به جای خیار معمولی، انگور خوشمزه تری را به خاطر همان وظیفه دریافت کرده است، دست از کار می کشید دقیقا مثل زمانی که بخشی از گروه می توانست در ازای دریافت همان میزان خیار کار کمتری انجام دهد.

 

پژوهشگران مغز و اقتصاددانان دانشگاه بن آزمایش های مشابهی را روی انسان ها انجام دادند. در این مورد خاص، آنها به مغز شخص مورد آزمایش نگاه می کردند تا ببینند در آنجا چه می گذرد.

 

از افراد مورد آزمایش خواسته شد به صورت دوتایی بازی های حدس زدن را حل کنند در حالی که فعالیت مغزی آنها با دستگاه mri اندازه گیری می شد. پژوهشگران بر اساس جریان خون، درجه فعالیت «مرکز پاداش دهی» مغز را اندازه گرفتند. فعالیت مغزی بالا در ارتباط با عمل لذت بخشی است که ما تشویق به تکرار آن می شویم.

 

دستگاه های آزمایش، تصاویری را که تعداد متفاوتی نقطه دارد، همزمان به دو شخص مورد آزمایش نشان می دادند. این افراد داوطلب باید به پرسش هایی مثل این جواب می دادند: «آیا تعداد نقطه ها در این تصویر کمتر یا بیشتر از ۲۴ تا است؟» اینطور معلوم شد که در همان شروع آزمایش که فرصت برای برنده شدن و گرفتن پاداش بالا بود، جریان خون در مرکز پاداش دهی مغز افزایش می یافت. آنهایی که حدس غیر دقیقی می زدند با کاهش فعالیت مغز توسط مرکز پاداش دهی خود «جریمه» می شدند. آنهایی که حدس خوبی زده بودند با مقدار سرخوشی اضافی توسط مغزشان پاداش گرفتند.

 

این اثر فقط وقتی که شخص مورد آزمایش دیگری خطا کرده بود واقعا چشمگیر می شد. در آن حالت، فعالیت مغز شرکت کننده موفق شدید باقی می ماند، مستقل از اینکه پاداش واقعی دریافتی وی چقدر بالا بود. طی این تمرین مراکز پاداش دهی کسانی که ۳۰ دلار برنده شده بودند دقیقا به اندازه آنهایی که ۶۰ دلار به دست می آوردند برانگیخته می شد. برعکس وقتی هر دو تا به یک اندازه موفق می شدند و پاداش های یکسانی دریافت کردند، اثر انگیزشی حتی با پاداش ۶۰ دلاری کوچک می شد. وقتی یک فرد بابت حدس خوب زدن۳۰ دلار دریافت می کرد در حالی که رقیب وی شکست می خورد، مرکز پاداش دهی وی به وضوح فعال تر بود نسبت به زمانی که وی ۶۰ دلار به جیب می زد، اما شخص دیگر هم همان مبلغ را به دست می آورد.

 

آنهایی که ۶۰ دلار برای حدس درست دریافت می کردند اما می فهمیدند که رقیبشان ۱۲۰ دلار به دست آورده است دچار کاهش فعالیت مرکز پاداش دهی می شدند؛ آنهایی که ۶۰ دلار به دست می آوردند با آگاهی از اینکه شخص دیگر فقط ۳۰ دلار به دست آورده است احساس بهتری داشتند نسبت به زمانی که هر دو تا مبلغ برابری می گرفتند.

 

آنچه این آزمایش ها نشان می دهد این است که خرج کردن تبعیض آمیز ستایش و پاداش ها، بازدهی زیادی عاید مدیر نمی سازد. چون زمانی که هر کسی را مورد تمجید و تعریف قرار می دهید هیچ کس احساس ویژه بودن نمی کند. از طرف دیگر، اگر به یک یا چند نفر پاداش دهید و وی را تحسین نمایید باید این نکته را در نظر بگیرید که دیگران شاید احساس به حاشیه رفتن بکنند و دلسرد شوند. همین قضیه در مورد تلاش های گروهی هم کاربرد دارد جایی که برخی اعضا بیش از سایرین کوشش کرده اند، اما همه اعضا به یکسان پاداش می گیرند.

 

نکته دیگری که به پیچیدگی قضیه می افزاید این است که برای تهییج و برانگیختن آدم ها این نکته اهمیت ندارد که چه چیزی در عالم بیرونی منصفانه است، بلکه در عوض آنچه افراد منصفانه تصور می کنند برایشان مهم است. حل این مساله کار مشکلی است. تنها از مدیرانی که در حوزه روانشناسی کارآزموده و با تجربه هستند می توان انتظار داشت تا از نظام های پاداش دهی خود منافع بیشتری ببرند به جای اینکه خسارت برسانند.

[spow 44,195]

● روسا، باید بیشتر با کارکنانشان صحبت کنند

 

فرض می کنیم که در یک شرکت مخابراتی کار می کنید و سفارش برای اتصالات اینترنتی پرسرعت را انجام می دهید. برای کارفرمای شما بسیار مهم است که کارتان را به خوبی انجام دهید و شما نیز باید واقعا حداکثر تلاش تان را بکنید چون وقتی شرکت دچار مشکلی شود، شغل شما نیز به خطر می افتد.

 

اما نکته اینجاست که شما تنها شخص مسوول برای اینکه مشتریان به اینترنت پرسرعت دسترسی سریع و بدون اشکال پیدا کنند، نیستید و نیاز به کمک همکارانتان است تا فرآیند کار به خوبی مدیریت شود. اگر فقط یکی از آنها وقت گذرانی کند، سفارش مشتری به موقع انجام نخواهد شد و دیگر اهمیت ندارد چقدر شما سخت تلاش می کنید.

 

اگر شما به این نتیجه برسید که سایرین مسوولیتشان را سرسری گرفته اند، شما نیز در بلندمدت با پیروی از آنها از سرعت کارتان می کاهید به خصوص اگر احتمال گیرافتادن و توبیخ شدن ناچیز باشد. این آن چیزی است که اقتصاددانان «ناتوانی یا شکست در هماهنگی» می نامند: بازیگرها همکاری نمی کنند در عین حال که همکاری به نفع همه است.

 

یک تیم پژوهشی اسپانیایی آمریکایی بررسی کرده است که چگونه می توان بر چنین معضلی غلبه کرد و عمدتا روی دو پرسش تمرکز کرده است: وقتی مدیریت پیشنهاد پول بیشتری می دهد چه پیامدهایی بر سطح عملکرد می گذارد؟ و وقتی مافوق ها و کارکنان، کانال های ارتباط بهتری را با هم حفظ می کنند چه نفعی عاید می شود؟

 

دو دانشمند به نام های جوردی براندتس از موسسه تحلیل اقتصادی در بارسلونا و دیوید کوپر از دانشگاه ایالتی کالیفرنیا یک محیط آزمایش ایجاد کردند که شباهت نزدیکی با مثال مخابراتی ما داشت. آنها بنگاه های اقتصادی با گروه های پنج نفره از افراد مورد آزمایش را شبیه سازی کردند که در هر گروه چهار نفر کارمند و یک رییس حضور داشت. آنها در رابطه با فروش و سود یک قاعده بوجود آوردند که طبق آن هر کارمندی که کمترین تلاش را می کرد میزان تولید و بنابراین سود بنگاه را تعیین می کرد.

 

هر فرد می توانست پیش خودش تعیین کند که چقدر تلاش به خرج دهد. همانند زندگی واقعی، تعهد بیشتر تا درجه معینی حالت نامطلوب داشت و همراه با خود «درد و رنج برای کارمند» می آورد. رییس با اینکه از وضعیت روحی کارمندان آگاه بود، اما نمی دانست چه کسی در بین کارمندان بیشترین مقدار وقتش را به بطالت می گذراند.

 

براندتس و کوپر اول از همه وضعیتی را تجزیه و تحلیل کردند که شرکت حقوق ثابتی به کارکنان می پرداخت و مدیر قادر به ارتباط برقرار کردن با کارکنان خود نبود و خواستند ببینند چه اتفاقی می افتد: با نظمی شبیه ساعت، شرکت ها یک به یک دچار بحران شدند. پس از فقط چند دوره، روحیه کارکنان شروع به سقوط کرد و به دنبال آن فروش و سود بنگاه ها کاهش یافت.

 

پژوهشگران برای اینکه بفهمند از چه راهی بهتر است تا بنگاه را از بحران در چنین حالت خاصی بیرون بکشند، به تدریج چندین ابزار به مدیران دادند. یک ابزار اینکه آنها پرداخت پاداش را برقرار کردند و نیز ارتباط در چند سطح بین دفتر مدیریت و کارکنان تشویق شد. نتیجه شگفت آور بود: پول به تنهایی نتوانست عامل تشویقی برای عملکرد بهتر باشد. بلکه در عوض کاهش سودهای شرکت را سرعت می داد؛ چون هزینه های پرسنلی افزایش می یافت در حالی که فروش تکانی نمی خورد.

 

آنچه که ثابت شد از هر چیزی مهم تر است، صحبت کردن با کارکنان بود. وقتی مدیران می توانستند پیام های کوتاه الکترونیکی برای کارکنان خود بفرستند، میزان عملکرد گروه تا حد قابل توجهی بالا رفت. در زمانی که ارتباط دوطرفه ممکن نبود تنبل ترین کارمند سعی کرد تا دو برابر قبل بیشتر کار کند. اما زمانی که ارتباطات یک طرفه نبوده و کارکنان نیز توانستند پیام های متنی برای مافوق های خود بفرستند، عملکرد باز هم بهتر شد. در آن حالت، حداقل تلاش چهار تا پنج برابر بیشتر از زمانی شد که هیچ ارتباط دوطرفه ای وجود نداشت.

 

دانشمندان سپس به تجزیه و تحلیل دقیق و مفصل محتویات پیام پرداختند و متوجه شدند سه چیز به ویژه موثر بوده است. نخست، مدیران باید علنا از همه کارکنان درخواست کنند که حداکثر تعهد خود را به کار نشان دهند. دوم اینکه آنها باید بر منافع تعهد قوی برای هر دو طرف تاکید ورزند. سوم اینکه آنها باید تاکید کنند که عملکرد درخشان هر کسی را شرکت به نحو مناسبی پاداش خواهد داد. مدیران با این نوع راهبرد ارتباطی توانستند سود شرکت های خود را به طور میانگین ۳۰ درصد بالا ببرند اگر چه هزینه های پرسنلی همزمان افزایش یافت.

 

پژوهشگران در برابر تفسیر این نتایج که به صورت سطحی انجام شود هشدار می دهند. آنها اشاره می کنند به این نتیجه

 

رسیدند که مشوق های پولی مهم نیستند، اشتباه خواهد بود. برعکس: پول در ذات مساله است اما فقط وقتی که با ارتباطات خوب پیوند بخورد. براندتس و کوپر خاطر نشان می کنند «مستقیما بالا بردن مشوق های مالی یک راهبرد مدیریتی نامناسب است، اما یادآور شدن به کارمندان که هر کسی می تواند پول بیشتری درآورد اگر که همه سخت تر کار کنند، کاملا موثر است.»

[spow 44,195]

● بهترین مدیران، بزرگ ترین بنگاه ها را مدیریت می کنند

 

حقوق و مزایای دریافتی مدیران یکی از احساس برانگیزترین موضوعات است. در دهه های گذشته، مزایای مدیران سر به فلک زده است. یک نظر رایج این است که حرص و آز کنترل نشده مدیران و نارسایی در حکمرانی شرکت ها مقصرهای اصلی هستند. در حالی که شواهد حکایت گونه بی شماری وجود دارد که این عوامل نقش دارند، دو پروفسور آمریکایی در زمینه فاینانس، خاویر گابایکس (پرینستن) و آگوستین لاندیر (دانشگاه نیویورک) چارچوبی ارائه می کنند که توجیه اقتصادی بدیل برای افزایش عظیم حقوق و مزایای پرداختی به مدیران فراهم می سازند.

 

این نویسندگان برخلاف دلایل معمولی که برای حقوق بالای مدیران اقامه می شود استدلال نمی کنند که به برنامه های حق اختیار سهام و سایر مزایای بی حساب و کتاب نیاز است تا مشوقی برای مدیران باشد که حداکثر کوشش خود را برای موفقیت شرکت بکنند. در عوض آنها در راستای به اصطلاح «تئوری جفت و جور شدن» دلیل می آورند.

 

ایده اصلی چنین تئوری این است: سطوح متفاوتی از استعداد و کارآمدی مدیریتی وجود دارد که ارزش بازار یک شرکت را ارتقا می بخشد. در شرکت های بزرگ جایی که فروش، سود و ارزش بازار بالا است، مدیران با توانایی های برجسته می توانند تفاوت بسیار زیادی ایجاد کنند، صرفا به این خاطر که رشد دارایی به صورت مطلق بیشتر از کسب و کارهایی با اندازه متوسط است. پس از نظر اقتصادی کاملا منطقی است که بهترین مدیران به بزرگ ترین شرکت ها بپیوندند، چون به صورت قدرمطلق، این شرکت ها بیشترین سود را از تصمیمات خوب مدیریتی می برند؛ بنابراین توانایی پرداخت بالاترین حقوق را به آنها دارند.

 

این دو پژوهشگر داده هایی از همه جای جهان را وارد مدل خود کردند. آنچه آنها فهمیدند این بود که ارزش بازاری شرکت کلا ارتباط نسبتا نزدیکی با حقوق مدیران عالی داشت. به عبارت دیگر، شرکتی که اندازه اش دو برابر شرکت دیگر است دو برابر حقوق بیشتر به مدیران خود می پردازد و این واقعیت را که حقوق و مزایای مدیران در ۵۰۰ تا از بزرگ ترین شرکت های آمریکایی (فورچون ۵۰۰) به قیمت های واقعی بین ۱۹۷۰ و ۲۰۰۳ شش برابر شده است، می توان با افزایش همزمان در ارزش بازار این شرکت ها در همان دوره تبیین کرد. بر اساس محاسبات این پژوهشگران در بستر مدل جفت وجور شدن انتزاعی آنها، به نظر می رسد این همبستگی بهینه باشد.

 

برعکس آنها نتوانستند شواهد مناسبی برای نظریه رقیب پیدا کنند که فقدان حکمرانی شرکتی را مقصر تفاوت ها در حقوق مدیران می داند. شرکت هایی که در بین ۱۵ درصد پایینی شاخص حکمرانی شرکتی قرار دادند ۵ درصد بیشتر از میانگین نسبت به بنگاه های رتبه میانی به مدیران خود حقوق و مزایا می پردازند.

 

تنها پارادوکس در حقوق مدیران که دو پژوهشگر ردیابی کردند، این است که به نظر می رسد با اینکه شرکت ها بهترین مدیران را به نحو دست و دلبازانه ای پاداش می دهند. آنها تفاوت در استعداد مدیریتی را به صورت حاشیه ای ملاحظه می کنند.

 

بر اساس محاسبات دو دانشمند، اگر بهترین مدیر در یک شرکت بزرگ آمریکایی جای خود را به مدیری دهد که در جایگاه دویست و پنجاهم مقیاس کیفیت قرار دارد، ارزش دارایی بنگاه کاهش خواهد یافت، اما نه بیشتر از یک و نیم صدم درصد. اگرچه این تفاوت به نظر بسیار ناچیز است، واقعیت این است که بزرگ ترین شرکت های آمریکایی چنان ارزش دارایی بالایی دارند که هنوز حقوق و مزایایی را که شش برابر بالاتر از حقوق داده شده به دویست و پنجاهمین شرکت بزرگ است، توجیه می کند.

 

گابایکس و لاندیر نتیجه می گیرند: «مدیران اجرایی ابرمردان یا ابرزنان نیستند، بلکه فقط اندکی با استعدادتر هستند که حجم عظیمی از منابع و امکانات را کمی بهتر از بقیه مدیریت می کنند و در منطق تعادل رقابتی، هنوز هم حقوق عظیم بیشتری دریافت می کنند. اندازه بسیار بزرگ بنگاه به اقتصاد ابرستاره ها منجر می شود به نحوی که تفاوت های کوچک در توانایی را به تفاوت های بسیار زیاد در حقوق دریافتی تبدیل می کند.»

[spow 44,195]

● پول بیشتر، اضطراب بیشتر

 

براساس تحلیل اخیری که پل کروگمن از دانشگاه پرینستن انجام داد، مدیران پرفروش ترین شرکت ها امروز ۳۶۷ برابر بیش از متوسط یک آمریکایی درآمد دارند. سی سال پیش، این تفاوت فقط ۴۰ برابر بیشتر بود. در حالی که حقوق در آن دامنه شاید باعث شود تا کله یک آدم معمولی سوت بکشد، برخی بانکداران سرمایه گذاری در لندن و نیویورک به لطف پاداش ها و جایزه های دریافتی پایان سال، در یک سال مطلوب بسیار بیشتر از آن درمی آورند. شرکت ها با این درآمدهای نجومی و هنوز مبتنی بر انگیزه، می خواهند بهترین ها را نگه دارند و آنها را تشویق می کنند تا عملکرد سطح بالایی تحویل دهند. از این گذشته، یکی از قوانین اصلی اقتصاد می گوید که مشوق های بالاتر منجر به تعهد بیشتر و عملکرد بهتر می شود.

 

یک تیم از دانشمندان آمریکایی تردیدهای قوی درباره این فرض ایجاد کردند. این تیم تحت رهبری پروفسور مدیریت دان آریلی (mit) و روانشناس سازمانی جورج لوونشتین (کارنگی ملون) موفق شد در یک سری آزمایشات ثابت کند که انگیزه های سرسام آور می تواند اثرات زیان بار بر عملکرد داشته باشد و به جای آنکه عملکرد را بهتر سازد حتی بدتر سازد.

 

پژوهشگران در بخشی از آزمایشات خود به کشور هند سفر کردند. در شهری دور افتاده آنها به اشخاص مورد آزمایش پول دادند تا مسائلی را که نیازمند مهارت، تمرکز و خلاقیت بود حل کنند. پول پرداختی به آنها بستگی به این داشت که آنها چقدر خوب مسائل را حل کنند. پژوهشگران بدون اینکه افراد مورد آزمایش بدانند، آنها را به سه گروه تقسیم کردند که حداکثر مبلغ پرداختی برای حل مساله به هر گروه تفاوت می کرد.

 

در مورد برخی افراد مورد آزمایش، پژوهشگران سقف پرداخت را ۲.۴۰۰ روپیه حدود ۵۶ دلار برای عملکرد عالی تعیین کردند. با توجه به استانداردهای جامعه هند، این مبلغ کلانی بود که معادل با پول در اختیار برای مصرف کردن در یک دوره شش ماهه در آن منطقه بود. سقف پرداختی به دو گروه دیگر فقط ۲۴ و ۲۴۰ روپیه بابت همان فعالیت بود.

 

نتایجی که به دست آمد شگفت آور بود. اشخاص مورد آزمایش که قرار بود ۲۴۰۰ روپیه به دست آورند عملکرد بسیار بدتری را به نمایش گذاشتند. تنها ۲۰ درصد آنها موفق شدند رقم حداکثر را به دست آورند. در سایر گروه ها، بیش از ۳۵ درصد موفق شدند هر چند که وظیفه و الزامات عملکرد بین هر سه گروه یکسان بود.

 

اکنون منصفانه است که سوال شود تا چه حد کشاورزان فقیر هندی را که مجبور به حل بازی های مهارت و تمرکز برای اولین بار در طول عمرشان هستند، می توان نماینده کارشناسان کاملا آموزش دیده و مجربی دانست که وظایف بسیار پیچیده ای را به انجام می رسانند. پژوهشگران برای اینکه نتایج آزمون از هند کنترل همه جانبه شود و به کنه این پدیده تعجب آور پی ببرند، در شیکاگو و بوستون دانشجویان را در معرض آزمایشات مشابه و پالایش شده تری قرار دادند. اشخاص مورد آزمون باید مسائل ریاضی را حل می کردند و نیز در عرض چهار دقیقه تا جایی که می توانستند کلیدهای دو حرف ان و وی روی صفحه کلید کامپیوتر را فشار می دادند. در حالی که بخش ریاضی نیازمند فعالیت برای توانایی شناختی بود، تایپ کردن حروف صرفا یک مهارت یدی بود.

 

پژوهشگران عمدا فعالیت هایی آشنا برای دانشجویان را انتخاب کردند که فرصت و زمینه برای تمرین کردن قبل از آزمایش ها برایشان فراهم بوده باشد. یک گروه می توانست حداکثر ۳۰ دلار و گروه دیگر تا حداکثر ۳۰۰ دلار به دست آورد. برای اینکه جنبه تشویقی آزمایش را بالا ببرند، دانشمندان زمان آزمایش را نزدیک به تعطیلات ترم انتخاب کردند تا آنها خصوصا در آن مقطع نیاز بیشتری به پول داشته باشند.

 

همانند آزمایش پیشین، نتایج پرسش ریاضی تفاوت روشنی در عملکرد نشان داد. در گروه ۳۰ دلاری، ۶۰ درصد شرکت کنندگان نتایج عالی نشان دادند اما وقتی ۳۰۰ دلار به شرکت کنندگان نشان داده شد فقط ۴۰ درصد توانستند به آن نتایج برسند. اگر چه در مورد آزمون پوچ و بی معنی تایپ کردن نتایج متفاوت بود. در اینجا سهم کسانی که عملکرد عالی داشتند در گروه با انگیزه بالا دو برابر شد و از ۴۰ به ۸۰ درصد رسید. براساس فروض دانشمندان، دلیل تفاوت این است که در مشاغل نیازمند به تمرکز یا خلاقیت، انگیزه ها و مشوق های بالا حواس فرد را پرت خواهد کرد، در حالی که در مورد کارهای تکراری خسته کننده ای که می توان بدون نیاز به هیچ فکر کردنی انجام داد این طور نیست.

 

جدای از همه بحث ها در حول تفاوت های درآمدی و رشک و حسادت، این بررسی می تواند اعضای هیات مدیره و مالکان و سهام داران شرکت های بزرگ را برانگیزد تا وارد گود شوند. اگر عملکرد مدیران عالی و کسب و کارها را می توان با محدود کردن مشوق های پرداختی به مدیران عالی بهبود بخشید، پس پاداش های بسیار زیادی که به کارشناسان و مدیران اجرایی داده می شود کمتر از آنی که تصور می شود، مفید فایده است.

 

 

 

اولاف اشتوربک، نوربرت هرینگ

مترجم: جعفر خیرخواهان