Cinderella 9897 اشتراک گذاری ارسال شده در 26 شهریور، ۱۳۹۰ دياگرام سببي: affinity diagram الف- تعريف: دياگرام سببي يك ابزار كسب و كار است كه براي سازماندهي ايده ها و داده ها به كار ميرود.همچنين اين دياگرام يكي از هفت ابزار برنامه ريزي و مديريت محسوب ميشود. اين ابزار ابزار ي متداول و كاربردي براي مديريت پروژه بوده و ميتوان تعداد زيادي عقيده هاي حاصل از جلسات طوفان مغزي را ذخيزه و براي اناليز و بررسي گروه بندي نمود. دياگرام سببي اولين بار بوسيله jiro kawakita در سال ۱۹۶۰ طراحي شد و گاها به اين نمودار، متد kj گويند. ب- چرا تيم ها از فرايند سببي بايد استفاده نمايند؟ فرايند سببي شيوه مناسبي براي رساندن افراد به سطح مناسبي از خلاقيت براي معرفي مشكلات ميباشد. اين فرايند ميتواند در موقعيتهايي ناشناخته يا موقعيتهايي كه توسط تيم كشف نشده است، يا در شرايطي كه به نظر ميرسد گيج كننده و غير قابل سازماندهي است به كار رود مثل زمانيكه افراد با تجربيات متنوع يك تيم جديد را به وجود مياورند و يا زمانيكه اعضا تيم از قسمتي كه بايد اناليز شود دانش ناقصي دارند. ج- چرا ما بايد از فرايند سببي استفاده نماييم؟ فرايند سببي توسط دياگرام سببي شكل ميگيرد و زماني مفيد است كه: د- چه زماني نبايد از فرايند سببي استفاده نمود؟ بعنوان يك قاعده تجربي، اگر تعداد اطلاعات شناسايي شده كمتر از ۱۵ عدد باشد ميتوان از اين فرايند صرف نظر كرد.در عوض شما ميتوانيد ضمن روشن كردن ايده ها انها را تركيب نموده و سپس يكي از ابزارهاي تصميم گيري را در جهت شناسايي موارد مهمتر به كار ببريد. ۱- حجم داده ها زياد است: مثلا صاحب يك فرايند نيازهاي مشتريان را شناسايي نموده و ممكن است با ليستي نا مرتب از حجم زيادي از داده ها مواجه شود، در چنين حالتي ايجاد يك دياگرام سببي ميتواند براي سازماندهي و گروه بندي داده ها مفيد باشد. ۲- الگوهاي جديدي از فكر كردن تشويق ميشود: ازانجاييكه طوفان مغزي اولين مرحله در ايجاد دياگرام سببي است تيم همه ايده ها را از همه اعضا بدون انتقادبه هر ايده در نظر ميگيرد.اين محرك، شيوه سنتي فكر كردن را شكسته و تيم را در جهت توسعه ليست خلاقانه عقايد توانمند ميكند. ه- چگونه ميتوان دياگرام وابسته را ايجاد نمود؟ سبب سازي فرايندي است كه توسط تيم يا گروه صورت ميگيرد. ايده آن شامل بر اظهار چشم اندازها،نظرات و ديدگاههاي گروهي از افراد است كه اين افراد در مورد ان موضوع بايد خبره باشند. فرايند توسعه دياگرام سببي زماني به بهترين شيوه عمل ميكند كه بيشتر از ۵-۶ فرد خبره در گير اين فرايند نباشند. قبل از بحث پيرامون نحوه ايجاد دياگرام، نياز است نگاهي بيندازيم به ويژگيهايي فرايند سببي كه براي موفقيت ان مهم است: - موثرترين شيوه كار كردن نمايش عقيده بدون صحبت كردن است.اين تجربه جديدي براي بعضي افراد است كه داراي دو جنبه مثبت است اول از همه تشويق به شيوه تفكر غير متداول ميكند در حاليكه مانع جنگ معنايي ميشود ، - تيم را تشويق ميكند كه بيش از حد به خود نپيچد بلكه سريع به انچه ميبيند واكنش نشان دهد. سرعت به ازادي ارجح است - غير توافقات را به سادگي مديريت ميكند. در اين صورت اين فرايند شرايطي را فراهم ميكند كه افراد به راحتي بتوانند نظريات مخالف را داشته باشند ز- فرايند ايجاد دياگرام سببي (مرحله به مرحله): مرحله۱: ايده ها را توليد كنيد.ميتوانيد از ابزار طوفان مغزي براي ليست كردن عقايد استفاده نماييد.چنانچه دراين مرحله عقايد نوشته شود انجام ساير مراحل به سادگي صورت خواهد گرفت. مرحله۲: نمايش عقايد.عقايد را براي روي جدول يا ديوار به صورت تصادفي بنويسيد.( مرحله ۲:نمايش عقايد:موضوعات در پياده سازي بهبود مستمر فرايند مرحله۳: عقايد را بر اساس موضوع گروه بندي كنيد. ايده هايي كه به صورتي بهم نزديك هستند را كنار هم در يك ستون قراردهيد. اين كار تا انجايي ادامه دهيد كه همه ايده ها دسته بندي شوند مرحله ۳- مرتب كردن عقايد به گروه هاي مرتبط مرحله۴: كارتهاي سرتيتر (header)ايجاد كنيد.منظور اينست كه از بين هر گروه كارتي كه مشابه است ايده اصلي ان را بعنوان كارت هدر ايجاد نماييد.اين عنوان ميتواند معني يا جمله اي باشد كه پيام كارتها را برساند.همچنين ارتباط بين كارتها را پيدا نموده و انها تحت عنوان سوپرهد super head در بياوريد.( مرحله ۴- ايجاد كارتهاي سرتيتر مرحله۵: دياگرام پايان رسم كنيد۱- مشكل اصلي را در بالاي دياگرام بنويسيد ۲- عنوان(هدر) و سوپرهد را در بالاي گروه هاي ايده قراردهيد. ۳-ايده ها و گروهبندي ها را شفاف سازي و بررسي كنيد.۴- دياگرام سببي پايان يافته را مستند سازي كنيد. مرحله۵- رسم دياگرام سببي REFERENCES: 1. Brassard, M. (1989). The Memory Jogger Plus+, pp. 17 - 39. Methuen, MA: Goal/QPC. 2. Department of the Navy (November 1992). Fundamentals of Total Quality Leadership (Instructor Guide), pp. 6-64 - 6-67. San Diego, CA: Naval Personnel Research and Development Center. 3. Department of the Navy (June 1994). Methods for Managing Quality (Instructor Guide), Module 2, Lesson 4, pp. 48 - 57. Washington, DC: OUSN Total Quality Leadership Office. 4. King, R. (1989). Hoshin Planning, The Developmental Approach, pp. 4-2 - 4-5. Methuen, MA: Goal/QPC 1 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده