nazfar 8746 اشتراک گذاری ارسال شده در 8 خرداد، ۱۳۹۰ با سلام میخواستم براتون فایلش رو بذارم اما دیدم فایلش قابل کپی کردن نیست بنابراین لینک سایت رو میذارم حتماً بخونید از نظر من که مقاله خوبیه برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام 4 لینک به دیدگاه
Ehsan 112346 اشتراک گذاری ارسال شده در 8 خرداد، ۱۳۹۰ کلا مهندسی مجدد یعنی چی؟ به صورت خلاصه و چکیده؟ 1 لینک به دیدگاه
nazfar 8746 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 8 خرداد، ۱۳۹۰ کلا مهندسی مجدد یعنی چی؟ به صورت خلاصه و چکیده؟ چیزی که اینجا دقیقاً نوشته اینه: همه چیز رو از نو آغاز کردن مهندسی مجدد، برای فرایند محور کردن سازمان های وظیفه گرا استفاده میشه. در واقع روند کار رو تشخیص داده، تجزیه و تحلیلش میکنن و بعد اون رو مهندسی شده طراحی میکنن. بیشتر نیازه؟ 2 لینک به دیدگاه
Ehsan 112346 اشتراک گذاری ارسال شده در 8 خرداد، ۱۳۹۰ چیزی که اینجا دقیقاً نوشته اینه: همه چیز رو از نو آغاز کردن مهندسی مجدد، برای فرایند محور کردن سازمان های وظیفه گرا استفاده میشه. در واقع روند کار رو تشخیص داده، تجزیه و تحلیلش میکنن و بعد اون رو مهندسی شده طراحی میکنن. بیشتر نیازه؟ جز رشته های مدیریتی است یا رشته های مهندسی صنایع؟ 2 لینک به دیدگاه
nazfar 8746 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 8 خرداد، ۱۳۹۰ جز رشته های مدیریتی است یا رشته های مهندسی صنایع؟ نه. برای بچه های صنایع و خصوصاً گرایش برنامه ریزی و تحلیل سیستم بیشتر تعریف میشه. اما ناگفته نمونه که باید اطلاعات مدیریتی کافی هم داشته باشن. خصوصاً اطلاعاتی در حوزه منابع انسانی، مدیریت تغییر، مدیریت دانش، مدیریت استراتژیک و .... که این حوزه ها اکثراً برای بچه های مدیریت و صنایع تدریس و یا اشاره! میشه بهشون( درآموزش عالی!). 2 لینک به دیدگاه
VINA 31339 اشتراک گذاری ارسال شده در 8 خرداد، ۱۳۹۰ اساس مهندسی مجدد بر بررسیهای مرحله ای و حذف مقررات كهنه و تصورات بنیادینی استوار است كه زمینه ساز عملكرد كسب وكار كنونی اند بنظرا داره ارمانی نگاه نمیکنه؟ خیلی جاها حتی اطلاعات ریزشونم به مهندسا نمیدن خیلی جاها ایده ها مهندسای صنایع رو صد در صد اجرا نمیکن واسه ترس از شکست 1 لینک به دیدگاه
nazfar 8746 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 8 خرداد، ۱۳۹۰ بنظرا داره ارمانی نگاه نمیکنه؟ خیلی جاها حتی اطلاعات ریزشونم به مهندسا نمیدن خیلی جاها ایده ها مهندسای صنایع رو صد در صد اجرا نمیکن واسه ترس از شکست نه آرمانی نیست. فردی که میره توی این حوزه کاری باید اونقدر فن بیان داشته باشه که بتونه مدیران ارشد رو متقاعد کنه برای انجام بیس کار. اگر نتونه این کار رو انجام بده بطور حتم نمیتونه هیچ تغییری هم توی سازمان بده. در مورد اطلاعات ریزشون هم باید بگم اگر مایل به دریافت تغییر باشن باید این کار رو انجام بدن... 2 لینک به دیدگاه
VINA 31339 اشتراک گذاری ارسال شده در 8 خرداد، ۱۳۹۰ نه آرمانی نیست. فردی که میره توی این حوزه کاری باید اونقدر فن بیان داشته باشه که بتونه مدیران ارشد رو متقاعد کنه برای انجام بیس کار. اگر نتونه این کار رو انجام بده بطور حتم نمیتونه هیچ تغییری هم توی سازمان بده. در مورد اطلاعات ریزشون هم باید بگم اگر مایل به دریافت تغییر باشن باید این کار رو انجام بدن... مشکل همینجاس همه از مهندسای صنایع توقع تغییر دارن بدون کوچکتریم همکاری:icon_pf (34): فن بیان میتونه مجابشون کنه اما نه صد در صد متاسفانه وقتی درخواست اطلاعات ریزو میدیم میگن واسه چی میخواین و هی هم توضیح میدیم نمودارا رو نمیدن یا کاملشو نمیدن 1 لینک به دیدگاه
nazfar 8746 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 8 خرداد، ۱۳۹۰ مشکل همینجاس همه از مهندسای صنایع توقع تغییر دارن بدون کوچکتریم همکاری:icon_pf (34): فن بیان میتونه مجابشون کنه اما نه صد در صد متاسفانه وقتی درخواست اطلاعات ریزو میدیم میگن واسه چی میخواین و هی هم توضیح میدیم نمودارا رو نمیدن یا کاملشو نمیدن خوب ببین مینا جان من میدونم اینو و بهتم حق میدم اما به این توجه کن که وقتی سازمانی میگه من این مشکلارو دارم یعنی داره اعلام میکنه که من میخوام. این خواستن رو اونا با ذکر ضعفشون اعلام میکنن و یا حتی اگرم اعلام نشه، توی این فیلد کاری شما با مراجعه به سازمان و مصاحبه با افراد کلیدی و حتی غیر کلیدی میتونی به راحتی حتی کوچکترین مشکلارو هم ببینی و نیازی به درخواستی نباشه. 1 لینک به دیدگاه
nazfar 8746 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 9 خرداد، ۱۳۹۰ عنوان مقاله: مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار، مدل تحلیلی- اجرایی مولف/مترجم: احمد عیسی‌خانی- سید هادی میرقادری موضوع: مهندسی مجدد سال انتشار(میلادی): 2006 وضعیت: تمام متن منبع: ماهنامه تدبیر-سال شانزدهم-شماره 165 تهیه و تنظیم: پایگاه علمی مقالات مدیریت برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام چکیده: مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط مایکل همر در سال 1990 معرفی گردید ومورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبودهای چشمگیری را در معیارهای عملکردی سازمانها نوید می‌داد اما در عمل، پیاده‌سازی آن با مشکلات متعدد روبه رو گردید و حدود 70 درصد پروژههای مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار، با شکست مواجه شدند. این مقاله با بررسی تطبیقی عوامل موفقیت و شکست پروژههای مهندسی مجدد به تدوین و ارایه یک مدل تحلیلی- اجرایی مهندسی مجدد می‌پردازد.عناصر تشکیل دهنده این مدل عبارتند از: حمایت و تعهد مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک، درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد، مدیریت پروژه، ترکیب تیم مهندسی مجدد، متدولوژی مدون، ، بهره‌گیری از فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و اجرا، و مشارکت کارکنان. توجه یا بی توجهی به هر یک از عوامل پیش گفته می‌تواند به موفقیت یا شکست پروژه مهندسی مجدد منجر شود. مقدمه اکثر کتابها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه 1980 دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاکم شد. این شرکتها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف کرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد آنان نداشت.[1] برای حل این مشکل نظریه‌های متفاوتی از سوی کارشناسان و متخصصان ارائه گردید که مهمترین آنها توسط مایکل همر بیان شد. بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترک، شرکتهای امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌کنند که به چشم مدیران و دست اندرکاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. که به 3C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم کار» وضع شده از سوی آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکتها بود، دیگر کارساز نیست و لذا برای شرکتها سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای کسبوکار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شرکتها بایستی اینک برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [2] به عقیده «همر» این نظریه(مهندسی مجدد فرایندهای کسبوکار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی که نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند را گشوده و همواره کرده‌اند وآنان که چنین نمی‌کنند، از کاروان عقب خواهند ماند. از سال 1993 تفکر مهندسی مجدد فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. در دوران کسب و کار فراصنعتی، شرکتها می‌باید بر پایه بهم پیوستن دوباره وظایف و برگرد محور فرایندهای یکپارچه سازماندهی شوند و مهندسی مجدد حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد. تعریف مهندسی مجدد در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است: منگانلی و کلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزش‌افزای کسب و کارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان.» [3] اُبُلنسکی: « مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.» [4] پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌کوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداکثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.» [5] مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد: «باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.» [2] چهار عنصر کلیدی تعریف فوق عبارتند از: تفکر بنیادین: یعنی ترک پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد کار، به فراموشی سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت «چه کاری» را باید انجام دهد و «چگونه». طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. مهندسی مجدد برپاکردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود. نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی که یک انفجار و خانه تکانی در نظر باشد، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می کند و بهبودهای عظیم در ظرف کمتر از یکسال را باعث می شود. فرآیند: مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است. قواعد مهندسی مجدد اصول و قواعدی که همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه کردند به شرح زیرند:[6] 1 ـ بر اساس نتایج سازماندهی کنید نه بر اساس فعالیتها؛ 2 ـ آنهایی که از فرایند استفاده می‌کنند ارجح هستند نه خود فرایند؛ 3 ـ آنهایی که تولید اطلاعات می‌کنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات؛ 4 ـ با منابعی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند به صورتی رفتار کنید که انگار ترکیبی از سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز هستند؛ 5 ـ فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید؛ 6 ـ اطلاعات را یک بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید؛ 7 ـ تا حد امکان شغلها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا و گروههای کارگشا پدید بیایند؛ 8 ـ برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید؛ 9 ـ کار را در جایی انجام دهید که منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی کنترل را به عنوان بخشی از فرایند در نظر بگیرید. مزایای مهندسی مجدد مهندسی مجدد با فرایندی کردن ساختار کسب و کار و تمرکز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد که بعضی از آنها عبارتند از: 1 - افزایش رضایت مشتری: از طریق کاهش زمان فرایند، بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت محصول؛ 2 - افزایش سود آوری: در نتیجه کاهش هزینه‌‌ها، افزایش کارایی منابع سازمان، بهبود روشها و فرایندهای انجام کار و حذف خواب سرمایه؛ 3 - افزایش رضایت شغلی کارکنان: به واسطه کارتیمی ، دادن اختیارات بیشتر به کارکنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف کنترل های غیر ضروری؛ 4 - بهبود عملکرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیک شده و می توانند مسائل را از نزدیک لمس کنند. این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، کم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملکرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد. اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است. اما این به آن معنا نیست که راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلکه متاثر از نیاز به تغییر ریشه‌ای، نیاز به تفکر مجدد در مورد کسب و کار، ممکن است ، متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم. عوامل موفقیت وشکست پروژههای مهندسی مجدد پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر (1990) و داونپورت و شًرت (1990) بسیاری از سازمانها کسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت‌آمیز پروژههای مهندسی مجدد گزارش کردند. با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی که اجرای آن را شروع کردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند. به طوری که همر و چمپی تخمین زده‌اند که حدود 70 درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند. [7] در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی که خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام کار یعنی چگونگی آن نهفته است. [4] عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است[8] که به عنوان عوامل تسهیل کننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌کنند. تحقیقاتی درباره بررسی عوامل موفقیت و شکست اجرای مهندسی مجدد انجام شده است که در ادامه خلاصه‌ای از آنها ارائه می‌گردد. بررسی مطالعات قبلی: -اُبُلنسکی(1994) اکثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی می‌داند که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند:[4] -1 درک نکردن کامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و کارکنان؛ -2 عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛ -3 نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛ -4 استفاده نکردن صحیح از سیستم‌های مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛ -5 بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر. کاودل (1995) با بررسی پروژههای مهندسی مجدد انجام شده در 35 سازمان دولتی ایالات متحده، شش عامل کلیدی موفقیت را شناسایی و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره یک ارائه کرد:[7] گرینبرگ (1996) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژههای مهندسی مجدد را شناسایی کرد[8]: 1- تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛ 2- انتظارات غیرواقعی؛ 3- منابع ناکافی؛ 4- به درازا کشیده شدن پروژه(مهندسی مجدد باید در چهارچوب زمانی واقع‌گرایانه‌ای به نتایج ملموسی دست یابد.)؛ 5- فقدان حمایت و پشتیبانی؛ 6- تعریف نادرست حیطه پروژه (بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛ 7- اتکاء بسیار زیاد (یا بسیار کم) بر فناوری اطلاعاتی نوین؛ 8- فقدان یک متدولوژی موثر؛ سونگ و گیبسون (1998) با بررسی ادبیات موضوع و تحقیق در شرکتهای کره‌ای 20 عامل بحرانی موفقیت شناسایی و آنها را مطابق جدول شماره دو در چهار گروه دسته‌بندی کردند:[9] المشاری و زئیری (1999) با مطالعه ادبیات موضوع ،عوامل موفقیت و شکست پروژههای مهندسی مجدد را در پنج طبقه دسته‌بندی کردند: [10] 1 - مدیریت تغییر در سیستم های مدیریت و فرهنگ؛ 2 - شایستگی و حمایت مدیریت؛ 3 - ساختار سازمانی؛ 4 - برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه؛ 5 - زیرساختهای فناوری اطلاعات. شکل شماره 1 جزئیات این طبقات را نشان می‌دهد: شرکت Prosci بیش از 150 شرکت را طی یک دوره زمانی 24 ماهه ( 1999و 1998) مطالعه و زمینه‌های مشترکی را در پروژههای مهندسی مجدد آنها مشاهده کرد. این زمینه‌ها یا عوامل باعث موفقیت پروژه و دستیابی آن به نتایج مورد نظر می‌گردد و عبارتند از:[11] 1 - حمایت مدیریت ارشد(مشارکت قوی و مداوم)؛ 2 - تنظیم استراتژی پروژه در راستای استراتژی شرکت؛ 3 - برانگیختن سازمان مورد نظر جهت تغییر(با اهداف قابل‌سنجش)؛ 4 - متدولوژی اثبات شده (که شامل یک فرایند تدوین چشم‌انداز باشد)؛ 5 - مدیریت اثربخش تغییر(که تحول فرهنگی را پیگیری کند)؛ 6 - مالکیت افراد صفی؛ 7 - ترکیب تیم مهندسی مجدد. دنیس (2003) بیان می‌دارد که مهندسی‌مجدد کلاسیک دارای حداقل سه عنصر اساسی است:[12] 1 - آرمان بلندپروازانه (بهبود رادیکال نه تدریجی)؛ 2 - تأکید بر «تفکر کاغذ سفید» که فرایندهای فعلی را نادیده می‌انگارد؛ 3 - شروع از بالای سازمان و بهره‌گیری از تیم کوچکی از مدیران ارشد. وی دلیل شکست پروژههای مهندسی مجدد را به این سه عنصر نسبت می‌دهد: در برخی موارد تأکید بر تغییرات رادیکال به شکست منتهی شده است زیرا افراد کلمه «رادیکال» را به گونه متفاوتی تفسیر می‌کنند. لذا مهم است که مدیران به وضوح سطح تغییر مورد نظر خود را به افراد انتقال دهند. بسته به سطح تغییر مورد نظر، اندیشه‌ها و تصورات باید بسیار یا به اندازه کافی رادیکال باشند. درمطالعه47سازمان‌موفق،زیرپانهادن‌تفکرکاغذسفید،یعنی مدل سازی فرایندهای فعلی به عنوان «بهترین‌شیوه» دستیابی به موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درک مشترکی از فرایندهای فعلی به دست می‌دهد و اطمینان می‌دهد که هیچ چیز از نظر پنهان نمانده ، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها می‌سازد ، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد می‌کند تا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه کرد و پایه‌ای برای برنامه پیاده‌سازی می‌شود. مشارکت ناکافی مدیران ارشد، میانی و کارگران یکی دیگر از عوامل شکست پروژههای مهندسی مجدد است. در رهیافت سنتی مهندسی مجدد، مدیران میانی نادیده انگاشته می‌شوند زیرا آنها فاقد بینش و اختیار جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد بوده و در فراندهای موجود سِمت دارند. این امر باعث می‌شود که آنان به تغییرات پایبند ومتعهد نبوده و پروژه با شکست مواجه شود. مدل تحلیلی-اجرایی مهندسی مجدد بر مبنای بررسی عوامل موفقیت و شکست پروژههای مهندسی مجدد اجرا شده، مدل تحلیلی – اجرایی مهندسی مجدد جهت اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد ارائه می‌گردد (شکل شماره 2): مدل پیش گفته ماحصل مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شکست پروژههای مهندسی مجدد است. از آنجایی که این مدل نتیجه بررسی تحلیلی پروژههای اجرا شده مهندسی مجدد است و رهنمودهایی را جهت اجرای موفق مهندسی مجدد ارائه می‌کند به عنوان مدل تحلیلی- اجرایی نامگذاری شده است. از میان عوامل بیان شده در تحقیقات قبلی 11 عامل اصلی به عنوان عوامل اصلی مهم و تأثیرگذار شناسایی و در مدل پیش گفته آمده است. هسته مرکزی موفقیت در پروژههای مهندسی مجدد، مدیریت مناسب فرایند تغییر است و حمایت و تعهد مدیریت ارشد همچون چتری فراگیر در تمامی مراحل به کارگیری موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد نقشی اساسی دارد. حال به توضیح هریک از عناصر این مدل می‌پردازیم: - حمایت و تعهد مدیریت ارشد: تغییر در فرایندهای اصلی کسبوکار عموماً بر روی فرایندها، فناوری، نقشهای کاری و فرهنگ محیط کار تأثیر می‌گذارد. تغییرات عمده در این زمینه‌ها، نیاز به منابع، پول و رهبری دارد. تغییر همزمان آنها یک کار فوق‌العاده است. اگر مدیریت ارشد حمایت قوی و مستمر را فراهم نکند و یا حداقل یکی از این عوامل(پول ، منابع و رهبری) در طول حیات پروژه وجود نداشته باشد، شانس موفقیت بسیار اندک خواهد بود.با اینکه در بسیاری از پروژههای مهندسی مجدد از کارکنان و مشاوران به عنوان یک عامل تغییر استفاده می شود ولی بدون حمایت وتعهد مدیریت ارشد تلاشهای اجرایی مفید و ثمربخش نخواهد بود. [8] درصورتی که مدیریت ارشد ضرورت تغییر را احساس نکند و قانع نشود نمی‌تواند حمایت و پشتیبانی جدی به عمل آورد. با توجه به گستردگی دامنه تغییر در سازمان با اجرای مهندسی مجدد، وجود رهبری آگاه، متعهد، قوی و حامی می‌تواند اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد را تضمین کند. - مدیریت تغییر(عوامل فرهنگی): یکی از موانع عمده در اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد مقاومتی است که از ابعاد مختلف در سازمان صورت می‌گیرد. تغییر یک رویداد نیست، مدیریت تغییر یک دیسیپلین اداره کردن تصمیمات به عنوان یک فرایند است با در نظر گرفتن اینکه ما انسان هستیم نه ماشین‌های قابل برنامه‌ریزی. بسیاری از پروژههای مهندسی مجدد تغییرات عمده ای از فرایندها و ساختارهای اصلی سازمان به وجود می‌آورند، در حالی که ممکن است به تمام نتایج مورد انتظار دست پیدا نکنند. بحث مدیریت تغییر بحث رهبری، ارتباطات مؤثر و صادقانه است. [8] زمینه سازی برای پذیرش تغییرات وهمگام شدن در فرایند تغییر نیازمندمدیریت اثربخش است. در این زمینه به عوامل نرم (SOFT) در سازمان باید توجه داشت. تحریک افراد و سازمان به پذیرش تغییر ،فرهنگ‌سازی ، آموزش، توانمند سازی ، مشارکت کارکنان، مکانیسم های مناسب تشویق و پاداش، تقویت روحیه نوآوری، و برقراری ارتباطات اثربخش می تواند از عوامل تسهیل کننده فرآیند تغییر باشد. - مدیریت تغییر(عوامل سیستمی و ساختاری): انجام تغییرات در فرایندهای اصلی کسب و کار بدون فراهم کردن سیستم ها و ساختارهای متناسب با آن امکانپذیر نیست. تغییر دیدگاه نسبت به مؤلفه‌های اساسی کسب و کار مستلزم طراحی سیستم ها و ساختارهایی است که اجرای تغییرات جدید را تسهیل و پشتیبانی کند. تعریف و طراحی مناسب مشاغل، بازنگری سیستم های انگیزشی، تغییر در نحوه سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی که از مدیریت فرایندحمایت کند، می‌تواند فرایند اجرای مهندسی مجدد را با موفقیت همراه سازد. - چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک: اهداف کلیدی مهندسی مجدد با اهداف کلیدی کسبوکار و جهت‌گیری استراتژیک سازمان باید پیوند زده شود. این ارتباط باید مانند ریسمانی از بالا به پایین سازمان بوده و هر فردی با جهت‌گیری کلی کسبوکار و تلاشهای مهندسی مجدد متصل شود. [8] در جهت‌گیری استراتژیک به شایستگی‌های اصلی کسب و کار توجه شده وشاخصهای کلیدی عملکرد سازمان از دیدگاه مشتریان،کارکنان و ذینفعان تشریح شده و تمامی فعالیتهای مهندسی مجدد باید در راستای بهبود این شاخصها باشد. هم جهتی استراتژی مهندسی مجدد با استراتژی کلان کسب و کار ،وجود چشم‌انداز روشن ، شناخت مأموریت و رسالت سازمان ، شناخت محیط و فناوری و قابلیتهای سازمان می‌تواند زمینه‌ساز ایجاد دیدگاه کلان و استراتژیک گردد. - درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد: به کارگیری موفقیت‌آمیز هر رهیافت نوینی منوط به شناخت و درک کامل و جامع همه ابعاد آن است. مهندسی مجدد به عنوان یک رهیافت جهت بهبود و ارتقای سطح عملکرد سازمانها ویژگیهای خاص خود را دارد. فرایندمحوری، تأکید بر روی نتایج، تغییرات اساسی و ریشه‌ای، تمرکز بر روی مشتریان و ... از جمله این ویژگیهاست. - شناخت کافی از ماهیت و اصول مهندسی مجدد، داشتن انتظارات واقع‌بینانه، اهداف متعالی، و اطمینان از زمینه پذیرش تغییرات پیش شرط به کارگیری موفق مهندسی مجدد است. - مدیریت پروژه: در مدیریت پروژه باید اهداف کلان را به یک مجموعه از اهداف عملیاتی روشن، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، نتیجه‌گرا، و دارای محدودیت زمانی تبدیل کرد. برنامه‌ریزی جامع و دقیق، تدوین اهداف عملکردی، وجود معیارهای سنجش دقیق و روشن در مدیریت پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است. در مدیریت پروژه مهندسی مجدد ساختار پروژه،جزئیات عملیات، منابع مالی و غیرمالی لازم، برنامه زمانبندی باید مشخص گردد. بهره‌گیری از تکنیک‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه جهت سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات و ارزیابی نتایج کمک فراوانی در مدیریت اثربخش پروژه مهندسی مجدد می‌کند. - ترکیب تیم مهندسی مجدد: ترکیب اعضای تیم مهندسی مجدد نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز پروژههای مهندسی مجدد دارد. ترکیب نامناسب اعضای تیم می‌تواند مشکلاتی چون ایجاد تعارض، ناهماهنگی و عدم برقراری ارتباطات و تعاملات موثر و... را به همراه داشته باشد. این تیم باید متشکل ازافراد آشنا به فرایندهای سازمان، مدیران، مشاوران و متخصصان خارج سازمان، متخصصان فناوری اطلاعات، مشتریان(در صورت امکان) باشد. وجود افراد چندمهارته و دارای نگرش کلان، سیستمی و فرایندی، از واحدهای مختلف سازمان می‌تواندمفید واقع شود. تعداد اعضای پیشنهادی یک تیم مهندسی مجدد بین 8 تا 12 نفر است. - متدولوژی مدون: متدولوژی مهندسی مجدد عبارت است از:«یک مجموعه نامتناقض از تکنیک ها و خطوط راهنما که فرد را قادر به سازماندهی مجدد فعالیت ها و فرایندهای کسب‌و کار یک سازمان می‌سازد.» [13] تاکنون متدولوژی های متعددی برای عملیاتی ساختن مهندسی مجدد ارائه شده است که اغلب آنها بر اساس شرایط خاص سازمانهای اجرا کننده تدوین شده‌اند. سازمانهای متمایل به اجرای مهندسی مجدد نیز قبل از اقدام به پیاده‌سازی آن می‌بایست متدولوژی خاص را تدوین و یا با تعدیل یک متدولوژی، روشی سازگار با شرایط خود را مهیا سازند تا فعالیتهای پروژه مهندسی مجدد را نظم بخشیده و به طور سیستماتیک اهداف پروژه را دنبال کند. - بهره‌گیری از فناوری اطلاعات: یکی از ویژگیهای مهندسی مجدد تأکید بر روی طراحی فرایند است. لذا باید یک فناوری مناسب، فرایند کار جدید را پشتیبانی کند. چه بسا ممکن است فرایندهای جدیدی طراحی شوند که وجود آنها بستگی به بهره‌گیری از فناوری اطلاعات داشته باشد. فناوری اطلاعات به عنوان یکی از مهمترین ابزارهای مهندسی مجدد است که می توان بر مبنای قابلیتها و توانمندیهای آن از محدودیتهای موجود بر سر راه طراحی جدید فرایندها اجتناب کرد. شناخت نقش فناوری اطلاعات در طراحی مجدد فرایندها، ایجاد زیرساخت موثر جهت استفاده از فناوری اطلاعات، سرمایه گذاری وتأمین منابع مالی در زمینه فناوری اطلاعات، هماهنگی بین زیرساخت فناوری اطلاعات و استراتژی مهندسی مجدد، و یکپارچگی مناسب سیستم های اطلاعاتی می‌تواند به اجرای موفق مهندسی مجدد کمک کند. - اجرا و پیاده‌سازی: به کارگیری یک رهیافت مناسب جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد می‌تواند گام مؤثری در به کارگیری آن باشد. با توجه به گستره تغییرات ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، اجرای آزمایشی در بخشی از سازمان و پیاده‌سازی تدریجی به منظور کاهش مشکلات احتمالی مفید است. - مشارکت کارکنان: تغییرات طراحی شده در سازمان، باید توسط مدیران و کارکنان اجرا شود. با توجه به اینکه کارکنان از رویه‌های انجام کارها در سازمان شناخت کافی دارند و مشکلات را از نزدیک لمس کرده‌اند، مشارکت آنان می‌تواند باعث ارائه ایده‌های نو درباره طراحی جدید فرایندها و رویه‌های انجام کار گشته و مقاومت آنها را در مقابل تغییرات کاهش داده و آنان را به پذیرش تغییرات متمایل سازد. مدیران میانی و عملیاتی می‌توانند کارکنان خود را درباره همکاری با تیم مهندسی مجدد ترغیب و تشویق کنند و نقش مهمی در موفقیت پروژه مهندسی مجدد ایفا کنند. نتیجه‌گیری بررسی ادبیات مرتبط با اجرای مهندسی مجدد مبین آن است که علی رغم تکامل مفاهیم و متدولوژی های مهندسی مجدد، بسیاری از سازمانها در اجرای موفق آن ناکام مانده‌اند. گوناگونی نتایج ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، این نکته را به ذهن متبادر می‌کند که دلیل این شکستها چیست؟ لذا زمینه‌سازی،توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی که اجرای مهندسی مجدد را تسهیل می‌کند از اهمیت خاصی برخوردار است. دستیابی به نتایج مورد انتظار مستلزم وجود شرایط و مجموعه عواملی است که طراحی، اجرا و پیاده‌سازی مهندسی مجدد را حمایت و پشتیبانی کند. با مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شکست پروژههای مهندسی مجدد، مدل تحلیلی- اجرایی با مد نظر قرار دادن مجموعه عوامل موفقیت وشکست پیشنهاد شده است. اطمینان از وجود زمینه و فراهم بودن عوامل و عناصر پیشنهادی مدل می‌تواند در اجرای موفق مهندسی مجدد نقش اساسی داشته باشد. منابع وماخذ: [1] BPR, Available at: برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام [2] همر ،مایکل(1375) «طرحی نو در مدیریت: مهندسی دوباره شرکتها، منشور انقلاب سازمانی» عبدالرضا رضایی نژاد، چاپ اول ،مؤسسه فرهنگی رسا، تهران [3] Manganelli . R , Klein . M , (1994) , “A step-by-step guide to business transformation” NewYork:AMACOM [4] اُبُلنسکی، نیک(1376) «مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان» منصور شریفی کلویی ، چاپ اول ،نشر آروین، تهران [5] Peppard . J & Rowland . P, (1995) “The essence of business process reengineering”, UK:Prentice Hall 2 لینک به دیدگاه
nazfar 8746 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 9 خرداد، ۱۳۹۰ عنوان مقاله: مدل‌سازی فرایندها در مهندسی مجدد مولف/مترجم: دکتر امیر البدوی، مریم رمضانی، رضا محمدی موضوع: مهندسی مجدد سال انتشار(میلادی): 2007 وضعیت: تمام متن منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 177 تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام چکیده: شیوه‌های نمایش و تحلیل فرایندها که روشهای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار (BPM=Business Process Modeling) خوانده می‌شوند، از مهمترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار هستند. مدل‌سازی فرایندها فعالیتی است که توسط تحلیل‌گران فرایندها و به منظور استخراج فرایندهای موجود و نمایش فرایندهای جدید در تمام متدولوژی‌ها و استراتژی‌های مهندسی مجدد مورد استفاده قرار می‌گیرد. در چنین فعالیتی تحلیل‌گران از ابزارهای مدل‌سازی برای مدل کردن وضعیت فعلی و وضعیت آینده سازمان استفاده می‌کنند. در این مقاله به معرفی، و مقایسه روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شئ‌گرا، AI و MAIS، و همچنین نحوه نمایش، مراحل مدل‌سازی، مزایا و معایب هر یک پرداخته می‌شود. مقدمه اصطلاح مهندسی مجدد (BPR) فرایندهای کسب و کار از سالهای دهه 1990 و مخصوصاً از زمانی که همر، چامپی و داونپورت کتابهایی را در زمینه روشن‌سازی موارد و مسائل مرتبط به مهندسی مجدد منتشر کردند، رایج شد. تغییر و تحولات و فشارهای رقابتی در این دهه جهت‌گیریهای جدیدی را پیش روی سازمانها قرار داد و مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار را به عنوان یک موضوع مهم و قابل توجه در محافل علمی و صنعتی مطرح کرد. مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار عبارت است از یک تفکر پایه‌ای مجدد و اصلاح اساسی در طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار برای دستیابی به بهبودهای جهشی در آنها از جنبه‌هایی نظیر هزینه، زمان، کیفیت، سرعت و خدمات. BPR به دنبال ایجاد بهبودهای اساسی در سازمان از طریق طراحی مجدد فرایندها و سیستم‌های استراتژیک و همچنین منابع و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنهاست. BPR پس از پیدایش به عنوان یک تواناساز برای ایجاد تحول در سازمانها مطرح شد و بسیاری از سازمانها به منظور ایجاد بهبودهای جدی در کارکردهای خود از BPR استقبال کردند و شرکتهای متعددی تجارب موفق خود را در به‌کارگیری آن برای دستیابی به تغییرات بنیادی جهشی گزارش کردند. با این‌حال بازنگری در BPR با توجه به اینکه 70درصد پروژههای BPR با شکست مواجه می‌شدند ضروری به نظر می‌رسید. متدولوژی و روش مدل‌سازی فرآیندهای کسب و کار از مهمترین عوامل موثر در موفقیت یک پروژه BPR هستند. پیش از ظهور BPR مدل‌سازی فرایندها در اصل شامل مدل‌سازی گرافیکی روشهای پردازش داده‌ها توسط کاربران توسط تکنیک‌هایی نظیر نمودار جریان داده و با هدف پشتیبانی از توسعه سیستم‌های اطلاعاتی در حوزه‌های کارکردی بود. برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار، باید ابتدا به این مسأله توجه کرد که چه نشانه‌گذاریهایی مناسب‌تر هستند و چه روشهایی را باید انتخاب کرد. اما نوعا مناسب‌ترین نشانه‌گذاری بستگی به عواملی چون هدف مدل‌سازی و افرادی که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود دارد. با نگاه کلی به متدولوژی‌های BPR همانطور که در جدول 1 مشاهده می‌شود یک وظیفه مشترک در تمام متدولوژی‌ها مشاهده می‌شود: مدل کردن فرایندهای کسب و کار فعلی و نمایش چگونگی عملکرد فرایندهای جدید. به‌صراحت می‌توان گفت که مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار در طول عمر پروژه BPR نقشی اساسی را بازی می‌کند . دو نقش اساسی BPM در BPR عبارتند از: 1) استخراج فرایندهای کنونی با نمایش ساختار یافته فعالیتها و اجزای آنها 2) نمایش فرایندهای جدید برای اندازه‌گیری میزان کارایی آنها در کنار وظایف بالا یک متد BPM می‌تواند قابلیت تحلیل را نیز دارا باشد. برای این منظور با توجه به پیشرفتهای فناوری اطلاعات از شبیه‌سازی کامپیوتری استفاده می‌شود . محققان مختلف متدهای BPM را از دیدگاههای مختلف بررسی کرده‌اند. در این مقاله به معرفی و مقایسه متدهای مختلف BPM می‌پردازیم. در ادامه مقاله ابتدا به مفهوم فرایند کسب و کار و اجزای آن و سپس به معرفی روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار شامل IDEF0 ، IDEF1، IDEF1X، RAD، REAL، مدل‌سازی پویا، مدل‌سازی شیء گرا، AI و MAIS.، مقایسه نحوه نمایش و مراحل مدل‌سازی هریک می پردازیم. مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار یک فرایند کسب و کار از پنج جزء اصلی تشکیل شده است : 1) یک فرایند کسب وکار مشتریان خود را دارد. 2) یک فرایند کسب وکار از تعدادی فعالیت تشکیل شده است. 3) این فعالیتها با هدف خلق ارزش برای مشتری انجام می‌شود. 4) فعالیتها توسط مجریان فعالیت انجام می‌شوند که ممکن است انسان یا ماشین باشند. 5) در یک فرایند کسب و کار معمولاٌ چندین واحد سازمانی درگیر هستند که مسئول کل فرایند هستند. روشهای مدل‌سازی، فرایندها را به 4 دسته تقسیم کرده است : 1) روشهای فعالیت‌گرا: در این شیوه یک فرایند کسب و کار به صورت ترتیب مشخصی از فعالیتها تعریف می‌شود. این روشها کارکرد خوبی برای پالایش مدلهای کسب و کار دارند. با این حال این نگرش مکانیزه ممکن است در نمایش پیچیدگی واقعی کار ضعف داشته باشد و در نتیجه برای پیاده‌سازی فرایندهای جدید کسب و کار دچار مشکل شود. 2) روش های شیء گرا: این شیوه‌ها با مفاهیم شیءگرایی نظیر کپسول‌سازی، توارث و ویژه‌گری مرتبط هستند. اصول شیء گرایی برای مدل‌کردن فرایندهای کسب و کار قابل استفاده است اما در عمل کاربرانی مانند صاحبان فرایند یا اعضای گروه معمولاً کارشان را بر اساس فعالیت توصیف می‌کنند نه شیء. 3) روشهای نقش‌گرا: در این روشها یک فرایند کسب و کار به صورت ترکیبی از نقشهاست که به صورت مجموعه‌ای از افراد و مسئولیتهای آنها و تعاملات میان آنها تعریف می‌شود. یک فرایند کسب وکار در دنیای واقعی متشکل از نقشهای مختلفی است که کارهای محول شده را به صورت ترتیبی، موازی و یا انتخابی انجام می‌دهند. هر نقش به صورت واحد مدل‌سازی فعال و مستقل در نظر گرفته می‌شود و یک فرایند کسب و کار به صورت تعامل میان نقشها نمایش داده می‌شود. بنابراین در این روشها یک نقش ممکن است در مجموعه‌ای از فعالیتها درگیر باشد و فعالیتهای خاصی را انجام دهد. مجموعه‌ای از فعالیتها را می‌توان به یک نقش خاص نسبت داد. ضعف این روشها این است که برای نشان دادن ترتیب یک منطق پیچیده مناسب نیستند. 4) روشهای گفتار-عمل گرا: بر اساس تئوری زبان‌شناختی بنا شده‌اند. در این روشها فرایند ارتباطات به صورت یک حلقه 4 مرحله‌ای دیده می‌شود: پیشنهاد، توافق، اجرا و رضایت. با وجود آنکه هر کسب و کار می‌تواند به صورت ارتباط مشتری و ایفا کننده دیده شود، این دسته از روشهای مدل‌سازی چندان کمکی به‌تحلیل فرایندهای کنونی یا خلق فرایندهای جدید نمی‌کنند. روشهای مدل‌سازی در ادامه به معرفی و بیان شرح مختصری از هر یک پرداخته می‌شود. -1 IDEF0 روش IDEF0 از یک زبان گرافیگی کاملا جا افتاده که با عنوان روش تحلیل و طراحی ساخت‌یافته شناخته می‌شود، مشتق شده است. این روش که با عنوان روش مدل‌سازی کارکردها نیز شناخته می‌شود، برای مدل کردن تصمیمات، کنشها و فعالیتهای یک سازمان یا یک سیستم در یک قالب گرافیکی ساخت‌یافته به‌کار می‌رود. علاوه بر آن روش IDEF0 می‌تواند به‌عنوان یک ابزار تحلیلی برای شناسایی کار انجام شده و تشخیص آنچه که برای انجام آنها مورد نیاز است، استفاده شود. بنابراین ساخت مدلهای IDEF0 معمولا به‌عنوان یکی از فعالیتهای اولیه در توسعه یک سیستم انجام می‌گیرد. نمودار مــــدل‌سازی IDEF0 در شکل 1 نشان داده شده است. جزء اصلی مدل IDEF0 فعالیتها هستند. هر فعالیت با چهار جزء مشخص می‌شود: ورودی، کنترل، خروجی و مکانیسم که به‌اختصار ICOM خوانده می‌شوند. در روند مدل‌سازی از رویکرد بالا به پایین برای تحلیل فرایندها در سطوح متفاوت استفاده می‌شود. همچنین این مدل بر روابط کارکردی تمرکز می‌کند تا نشان دهد که "چه" چیزهایی در یک فرایند بر اساس نمودار مدل‌سازی ICOM اجرا می‌شود. روش IDEF0 دارای محدودیتها و معایبی از جنبه‌های گوناگون است. ساختار سلسله مراتبی مدلهای فعالیت، شرط‌ها و یا توالی پردازشها را به روشنی مشخص نمی‌کند. درجریان تحلیل یک مدل IDEF0 ممکن است فعالیتهای تکراری، غیر ضروری و فعالیتهای گلوگاه برخورد کنیم. _ مهمترین محدودیتهای IDEF0 شامل موار زیر است: _ نمایش ایستای سیستم است که تنها روابط وظیفه‌مندی را نشان می‌دهد اما لزوما جنبه‌های پویای درون آن را نشان نمی‌دهد. _ این روش نمی‌تواند برای مدل‌سازی‌های کمی و ارزیابی مدل با استفاده از روشهای ریاضی به کار رود. _ تشخیص دادن چگونگی جریان اطلاعات میان نمودارها کار مشکلی است. _ وضعیت آنی و توالی فعالیتها را به صـــورت واضح نشان نمــی‌دهد. همچنین منبع اطلاعاتی داده‌های ورودی، خروجی و داده‌های کنترلی مشخص نیست. روش مدل‌سازی IDEF9000 بر پایه روش IDEF0 توسعه داده شده است و از نشانه‌گذاریها و مفاهیم گسترش‌یافته‌تری نسبت به IDEF0 به منظور نمایش و ایجاد ارتباط با استانداردهای کیفی ISO 9001 استفاده می‌کند. با استفاده از نشانه‌گذاریها و مفاهیمی که در IDEF9000 استفاده می‌شود می‌توان فعالیتها و جریانهایی را که توسط استاندارد ISO 9001 کنترل می‌شود را در همه سطوح جزئیات مدل یک فرایند مشخص کرد. به این ترتیب سازمانها می‌توانند در طراحی مجدد فرایندهای خود بخشهایی از فرایند کسب و کار را که در آن باید کنترلها و محدودیتهای ISO 9001 اعمال شود را تشخیص دهند. -2 IDEF1 IDEF1 که یک روش مدل‌سازی اطلاعاتی است، بر پایه سه روش 1- موجودیت- اتصال- کلید- مشخصه، 2- موجودیت- ارتباط و3 - ارتباطی Codd شکل گرفته است. هدف اصلی در روش IDEF1 جمع‌آوری اطلاعات موجود در مورد کلیه اشیای درون سازمان و مدیریت آنهاست. بنابراین دیدگاه IDEF1 از یک سیستم اطلاعاتی نه تنها اجزای خودکار برنامه‌های کامپیوتری، بلکه انسانها، قفسه‌ها، تلفن‌ها و .. نیز هست. IDEF1 روشی برای ایجاد یک مدل اطلاعاتی است که ساختار اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از کارکردهای یک سیستم یا یک سازمان را ایجاد می‌کند.این روش برای مشخص کردن موارد زیر به کار می‌رود: - جمع‌آوری، ذخیره و مدیریت اطلاعات توسط سازمان - وجود قوانینی برای نظارت بر مدیریت اطلاعات - وجود ارتباطات منطقی در اطلاعات - مشکلاتی که بر اثر نبود صحیح اطلاعات ایجاد می‌شوند. -3 IDEF1X IEEE IDF1X یک استاندارد معنایی مدل‌سازی است که چهار عنصر در مدل‌سازی قوانین آن درگیر هستند: موجودیت، پیغام, مشخصه و رابطه. نمودار IDEF1X سه سطح متفاوت از جزئیات را تشریح می‌کند: (1) سطح موجودیت-رابطه که موجودیتها و رابطه بین آنها را تعریف می‌کند. (2) سطح مبتنی بر کلید که با استفاده از کلید موجودیتها در خصوص قوانین کسب و کار تصمیم‌گیری می‌کند. (3) سطح توصیف کامل جزئیات و مشخصه‌ها که در این سطح، هم ویژگیهای اصلی و هم ویژگیهای غیرکلیدی برای تصمیم‌گیری کسب و کار استفاده می‌شوند. -4 IDEF3 در IDEF3 شبکه‌ای از روابط بین فعالیتها در زمینه یک سناریو خاص شکل می‌گیرد. جزء اصلی IDEF3 واحدهای رفتاری هستند که با یک مستطیل نشان داده می‌شوند. خصوصیات و جزئیات واحدهای رفتاری در قالب نام، شماره مرجع، اشیا، واقعیتها، محدودیتها و شرح آنها نشان داده می‌شود. واحدهای رفتاری را می‌توان به واحدهای کوچکتر تجزیه کرد تا بتوان سطوح جزئی‌تر آنها را نمایش داد. واحدهای رفتاری توسط نقاط اتصال مثل انشعاب، اتصال، AND، OR، XOR و رابط‌ها مرتبط هستند. نقش IDEF3 به‌عنوان یک روش مدل‌سازی فرایندهای کسب وکار به‌طور خلاصه عبارت است از: 1) تمرکز بر چگونگی کارکرد اشیاء در سازمان 2) تسهیل مدل‌سازی هم از نظر دیدگاههای چندگانه و هم از نظر سطوح تجرد چندگانه 3) امکان مدل‌سازی بالا به پایین و پایین به بالا 4) پشتیبانی از تحلیلهای فرایند-محور و شیء-محور 5) امکان نمایش روابط هم از نظر زمانی و هم از نظر منطقی -5 RAD در این روش برای مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار از پنج مفهوم کلیدی استفاده می‌شود: 1) فعالیتها میان نقشها تقسیم می‌شوند. 2) آنچه که سازمان در یک فرایند به دنبال به دست آوردن آن است، اهداف فرایند است. 3) برای دستیابی به این اهداف فعالیتهایی طراحی می‌شوند. 4) برای انجام فعالیت باید افرادی که در یک گروه هستند با یکدیگر تعامل داشته باشند. 5) عملکرد سازمان و همکاری میان افراد بر طبق قوانین کسب و کار سازمان انجام می‌گیرد. در این روش برای مدل‌سازی از نمودارهایی به نام نمودار نقش-فعالیت استفاده می‌شود. یک نمودار نقش- فعالیت (RAD) از مفاهیم اساسی مثل نقش، حالت، اهداف فرایند، فعالیت و تعامل تشکیل شده است. قوانین کسب و کار به صورت الگوهایی از ترتیب، فعالیتهای همزمان و انتخاب کنش نشان داده می‌شوند. این الگوها از ترکیب مفاهیم کلیدی فوق استفاده می‌کنند. -6 REAL روش REAL توسط دنا (1995) ارائه شده است و اجزای آن منابع، وقایع، عاملها و مکان است. این مدل به دنبال پاسخگویی به سؤالات زیر در مورد یک رویداد کسب و کار است: -1 چه چیزی و چه موقع اتفاق افتاد ؟ -2 چه نقشهایی بازی شد و چه چیزی و یا چه کسی نقش را اجرا کرد؟ -3 چه منابعی درگیر بودند و چقدر استفاده شدند؟ -4 واقعه کجا اتفاق افتاد؟ با وجود آنکه قدمهای مشخصی برای توسعه مدل REAL ارائه شده است، اما نمادگذاری مشخصی برای نمایش اجزای مدل وجود ندارد. -7 مدل‌سازی پویا مدل‌سازی پویا رویکردی ساخت‌یافته برای تحلیل و تشخیص مشکلات سازمانی با استفاده از مدلهای پویاست. برای تحلیل فرایندهای کسب و کار از یک مدل پویا از موقعیت کنونی استفاده می‌شود و سپس خروجیهای آزمایشی همراه با سایر راه حلها بدون نیاز به پیاده‌سازی در محیط پیچیده واقعی قابل ارزیابی هستند. در روش مدل‌سازی پویا گامهای زیر اجرا می شود: 1. قاعده سازی برای مشکل 2.تصویرسازی و درک مشکل 3. مشخص کردن مدل 4. چک کردن مدل 5. یافتن راه‌حل 6. پیاده سازی راه حل -8 مدل‌سازی شیءگرا رویکرد مدل‌سازی شیءگرا توسعه یافته مدل شیء گرای تحلیل سیستم است که برای تحلیل فرایندهای موجود و کمک به طراحی مجدد آنها پیشنهاد شده است. در این رویکرد یک سیستم از 4 کلاس مبنا برای اشیا تشکیل شده است : خروجی، شکل فیزیکی، واقعه و ورودی. علاوه بر تحلیلهای موجود در تحلیل شیء گرای سیستم از منظر اطلاعاتی و وظیفه‌ای ، روش مدل‌سازی شیء گرا ابعاد رفتاری و سازمانی را نیز در بر می‌گیرد. در این روش خصوصیات رفتاری پویای سیستم در درون کلاسهای رویداد ساخته می‌شوند. -9 مدل AI مدل AI توسط «یو» و «میلوپولوس» در سال 1996 پیشنهاد شد و برای به‌دست آوردن انگیزه‌ها، اهداف و روابط موجود در فعالیتها و موجودیتها بکار می‌رود. در این چارچوب فرایندها بازیگران اجتماعی هستند که برای دستیابی به هدف، انجام وظیفه و مصرف کردن منابع به دیگر فرایندها وابسته هستند. این چارچوب شامل دو مدل است: 1) مدل وابستگی استراتژیک که شبکه ارتباطی بین بازیگران را با چهار نوع وابستگی نشان می‌دهد: هدف، وظیفه، منابع و وابستگیهای ضعیف 2) مدل پایه استراتژیک که روابط بین فرایندها را با دو نوع اتصال نشان می‌دهد: اتصالات وسیله-هدف و اتصالات تجزیه وظایف -10 مدل MAIS در مدل MAIS هر فرایند از 4 جزء تشکیل می‌شود: عامل, وظیفه, سازمان و ساختار اطلاعاتی . عامل به‌صورت یک شیء با قابلیت فعالیت و یادگیری تعریف می‌شود که پیامهای ورودی را دریافت می‌کند و پیامهای خروجی را ایجاد و به عاملهای دیگر می‌فرستد. در ساختار اطلاعاتی ، عاملها برای اجرای وظایف، مطابق قوانین سازمانی با یکدیگر ارتباط و همکاری دارند. برای پیاده سازی روش مدل‌سازی MAIS چارچوب شبیه‌سازی «سوارم» به کار رفته است. نتیجه‌گیری در این مقاله روشهای معمول مدل‌سازی فرایندهای کسب و کار معرفی شد. در مورد هر روش به صورت مختصر به ویژگی‌ها، نحوه نمایش و نمادگذاری و مراحل مدل‌سازی مربوط اشاره شد. بی‌تردید هر یک از این روشها در موارد خاص، با توجه به نوع کاربرد و بسته به شرایط پروژه می‌توانند بهترین انتخاب باشند. اما نوعا مهمترین عواملی که انتخاب روش مدل‌سازی اثر می‌گذارند هدف مدل‌سازی و نوع افرادی است که مدل‌سازی برای آنها انجام می‌شود. منابع: 1. Kim, S.-H. and K.-J. Jang, Designing performance analysis and IDEF0 for enterprise modelling in BPR. Int. J. Production Economics, 2002. 76: p. 121-133. 2. Hammer, M. and J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1993, New York: Harper Business. 3. Cho, Y.H., J.K. Kim, and S.H. Kim, ROLE-BASED APPROACH TO BUSINESS PROCESS SIMULATION MODELING AND ANALYSIS. Computers ind. Engng, 1998. 35: p. 343-346. 4. Phalp, K.T., The CAP framework for business process modelling. Information and Software Technology, 1998. 40: p. 731–744. 5. Kim, K.-H. and Y.-G. Kim, Process reverse engineering for BPR: A form-based approach. Information & Management, 1998. 33: p. 187-200. 6. Wastell, D.G., P. White, and P. Kawalek, A methodology for business process redesign: experiences and issues, I.P. Group, Editor. 1996: Department of Computer Science, University of Manchester, Manchester. 7. Kettinger, W.J., S. Guha, and J. Teng, The process reengineering life cycle methodology: a case study, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 211-44. 8. Mayer, R.J., et al., A framework and a suite of methods for business process reengineering, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 245-90. 9. Davenport, T.H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technobgy. 1993, Boston, MA: Harvard Business School Press. 10. Kettinger, W.J., J. Teng, and S. Guha, Business process change: a study of methodologies, techniques and tools. MIS Quarterly, 1997: p. 55-80. 11. Kueng, P., P. Kawalek, and P. Bichler. How to compose an -oriented business process model? in Method Engineering. 1996. Atlanta, GA. 12. Gingele, J., S.J. Childe, and M.E. Miles, A modelling technique for re-engineering business processes controlled by ISO 9001. Computers in Industry, 2002. 49: p. 235–251. 13. Mayer, R.J., IDEF1 Information Modeling. 2002, Knowledge Based Systems, Inc.: Texas. 14. Huckvale, T. and M. Ould, Process modeling - who, what and how: role activity diagramming, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 330-49. 15. Denna, E.L., L.T. Perry, and J. Jasperson, Reengineering and REAL business process modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 1995, Idea Group Publishing: London. p. 350-75. 16. Meel, J.W.v., P.W.G. Bots, and H.G. Sol, Lessons learned from business engineering within Amsterdam Municipal Police Force: the applicability of dynamic modeling, in Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies, Idea Group Publishing. 1995: London. p. 402-23. 17. Wang, S., OO modeling of business processes. Information System Management, 1994: p. 36-43. 18. Yu, E. and J. Mylopoulos, AI modeling for business process reengineering. IEEE Expert, 1996: p. 16-23. 4 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده