مقا له ی مدیریت كیفیت

[fanous 11130]

مدیریت كیفیت چیست؟

بر طبق یکی از نگرشها مدیریت کیفیت یعنی نظارت بر فرآیند ساخت و تولید محصول برای ایجاد اطمینان از مطابقت محصول با آنچه مورد نظر طراح یا مشتری بوده است. این نظارت از مرحله دریافت و سفارش مواد اولیه تا خدمات پس از فروش را شامل می‌شود. بدین ترتیب طیف وسیعی از فعالیت ها را شامل می‌گردد: قابلیت دسترسی، راحتی حمل و نقل، مصرف کم انرژِی، سهولت آموزش و بکارگیری محصول و همچنین تعمیر و نگهداری و بازیافت را می توان از عوامل کیفیت برشمرد.

 

]تاریخچه :

بحث كیفیت و قدمت آن برمی‌گردد به حدود صد و یا شاید هزاران سال پیش یعنی از زمانی كه تجارت به جایی رسده بود كه تجار سعی بر این داشتند كه مازاد محصول خود را به نوعی تغییر دهند كه هم سفارش بیشتری دریافت كنند و هم چیزی به عنوان مازاد باقی نماند. كیفیت تمركزی خاص بر روی سلامت محصول دارد نه نوع آن.

هزاران سال قبل از میلاد در مصر باستان كتابی وجود داشت به نام «كتاب مرگ» كه می‌شود آن را به عنوان اولین مدرك سیستم كیفیت بر روی زمین نام نهاد. در این كتاب شرح كاملی از روند آماده سازی اجساد برای حیات پس از مرگ وجود دارد. كشف مقبره های فراعنه نمایانگر این مطلب بود كه این روندها بسیار سخت گیرانه پیگیری می‌شده و سالم ماندن مومیایی ها ثابت می‌كند كه اثر بخشی این سیستم تا چه حد در تضمین كیفیت عمل انجام شده موثر بوده است.

در حدود قرن یازدهم حك كردن عیار بر روی محصولات نقره و طلا باب شد تا حداقل درصد وجود هر كدام از فلزات گرانبها در محصول برای مشتری معلوم گردد.

پس از قرون وسطی كیفیت محصولات بستگی شدیدی به مهارت صنعت گران داشت به طوری كه تجار با داشتن صنعت گران ماهر می‌توانستند تمام بازار را در مورد محصول خود در دست گیرند.

اما انقلاب صنعتی این امكان را به خود صنعت گران داد تا بتوانند با كمك ابزار و ماشین آلات مختلف به كیفیت مورد نظر خود دسترسی پیدا كنند. در همین زمان بود كه كارخانه هایی با تعداد بسیار زیاد كارگر و ماشین های مدرن راه افتادند و اینجا بود كه برای كنترل این جمعیت زیاد و كنترل ماشین آلات تركیب جدیدی از سیستم مدیریت پدیدار شد. تركیبی شامل كارگران، سركارگران، سرپرستان و مدیران. تركیبی كه زنجیروار به یكدیگر مرتبط بوده و نقص در یكی از اركان آن نقص در كل سیستم را موجب می‌شده.

و در نهایت سازمان دهنده نهایی و پایه گذار امروزی بحث فراگیر سیستم كنترل كیفیت جنگ جهانی اول و پس از آن جنگ جهانی دوم بود كه كارخانجات را مجبور می‌كردند طبق درخواست ها و استانداردهای ارتش محصولات خود را تهیه، آماده و ارسال نمایند.

و اما امروز در جهانی هستیم كه افرادی چون تاگوچی، ایشی‌گاوا، شین‌گو و كراس‌بی توسعه دهندگان و بنیان گذاران صنعت نوین سیستم مدیریت كیفیت می‌باشند.

سیستمی كه نداشتن آن در آینده‌ای نه چندان دور باعث از دور خارج شدن از صحنه رقابت در بازار كار و تجارت خواهد شد.

[fanous 11130]

کیفیت از دیدگاه های گوناگون:

 

· کیفیت یعنی مطابقت با مشخصات و نیازمندی ها

 

· کیفیت یعنی رضایت مشتری

 

· کیفیت یعنی به وجدآوردن مشتری

 

· کیفیت یعنی مناسب بودن برای منظور

 

· کیفیت یعنی مشتری برگردد اما محصول برنگردد

 

· کیفیت یعنی قابلیت نگهداری و تعمیر

 

· کیفیت یعنی قابلیت اعتماد و دوام محصول

 

· کیفیت یعنی تحویل به موقع

 

· کیفیت یعنی بی نقص بودن

اصول مدیریت كیفیت :

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازمانی را درك نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه كافی برخوردار شوند.

اصل اول:

تمركز بر مشتری (Customer Focus)

هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درك نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.

تمركز بر مشتری و درك نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.

رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بكارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.

▪ بكارگیری اصل تمركز بر مشتری عموما باعث می گردد كه سازمان:

ـ برای درك نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.

از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.

ـ ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.

ـ رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.

ـ ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.

ـ از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالكین، كاركنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.

اصل دوم:

رهبری در مدیریت (Leadership)

مدیر سازمان كه از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یكنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند كه كاركنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی كاملا مشاركت نمایند.

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازمانی را درك نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه كافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بكاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یكسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.

▪ بكارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد كه:

ـ نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالكین،‌كاركنان،‌ تامین كنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.

ـ اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.

ـ ارزش های مشترك، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.

ـ اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.

ـ كاركنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.

ـ كاركنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

اصل سوم:

مشاركت كاركنان (Involvement of people )

كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

ایجاد مسوولیت پاسخگویی كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشاركت و همكاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

▪ بكارگیری اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث می گردد كه:

ـ كاركنان اهمیت همكاری و نقش خود را در سازمان درك كنند.

ـ كاركنان محدودیت های عملكردشان را شناسایی كنند.

ـ كاركنان مالكیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.

ـ كاركنان عملكرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.

ـ كاركنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.

ـ كاركنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراك گذارند.

ـ كاركنان آشكارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث كنند.

اصل چهارم:

رویكرد فرایندی (Process approach)

نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی كه فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویكرد فرایندی باعث هزینه كمتر و چرخه زمانی كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویكرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمركز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.

▪ بكارگیری اصل رویكرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد كه:

ـ فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.

ـ مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های كلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.

ـ قابلیت فعالیت های كلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.

ـ فصول مشترك فعالیت های كلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.

ـ بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد كه فعالیت های كلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمركز گردد.

ـ ریسك ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین كنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

اصل پنجم:

رویكرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)

شناسایی،‌ درك و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یك سیستم، كارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.

مدیریت سیستمی با یكپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمركز تلاش بر روی فرایندهای كلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، كارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.

▪ بكارگیری اصل رویكرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد كه:

ـ یك سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت كارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.

ـ بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درك گردد.

ـ نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترك بهتر درك گردیده و از این بابت موانع بین بخشی كاهش یابد.

ـ قابلیت های سازمانی درك شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.

ـ تعریف و هدف گذاری برای اینكه فعالیت های ویژه در یك سیستم چگونه باید عمل نمایند.

ـ سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

اصل ششم:

بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملكرد سراسری سازمان باید یك هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملكردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واكنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.

▪ بكارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد كه:

ـ یك رویكرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.

ـ منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.

ـ بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یك هدف مشترك برای یكایك كاركنان سازمان تعریف گردد.

ـ مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.

ـ بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.

اصل هفتم:

تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)

در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش كشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.

▪ بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد كه:

ـ از كفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.

ـ داده ها برای كسانی كه به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.

ـ داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.

ـ تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در كنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

اصل هشتم:

ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامین كنندگان آن به یكدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.

▪ بكارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان در سازمان عموما باعث می گردد كه:

ـ ارتباطی متوازن بین ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.

ـ تخصص ها و منابع بین یكدیگر به اشتراك گذاشته شود.

ـ تامین كنندگان كلیدی شناسایی و انتخاب گردند.

ـ ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.

ـ اطلاعات و طرح های آینده به اشتراك گذاشته شود.

ـ تشریك مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.

ـ تامین كنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.

 

منابع :

iritn.com