مديريت تجربه

[غایب 4,790]

مديريت تجربه كه با هدف افزايش يادگيري سازماني و توسعه دانش كاركنان ايجاد شده است، در واقع فرايند بازيابي، مستندسازي، استفاده مجدد و اصلاح و تعديل تجارب سازماني را به عهده دارد. استفاده مجدد از تجارب سيستماتيك، كاركنان را در انجام فعاليت‌هاي روزانه و كوتاه كردن زمان حل مسائل ياري مي‌دهد و رفته رفته يادگيري فعال و عملي در سازمان را جايگزين تجارب پراكنده و حل موردي مسائل متعدد مي‌كند. بنابراين مي‌توان تجربه را به منزله دانش يا مهارتي دانست كه از تمرين و ممارست در يك فعاليت يا انجام كاري در يك دوره زماني نسبتاً طولاني حاصل مي‌شود. انتقال تجربه مديران در بهبود فعاليت‌هاي سازمان تأثير مستقيم دارد و خود مايه ايجاد دانش در سازمان خواهد شد.رگ روانز اولين كسي بود كه بعد از جنگ جهاني دوم يادگيري عملي را توسعه داد و با توجه به فقدان آموزش‌هاي مديريتي مناسب در بين مديران معدن، يادگيري حين عمل را براي استفاده بهتر مديران از تجارب يكديگر در حل و فصل مشكلات ارائه كرد. چارچوب اساسي يادگيري عملي، موارد زير را در بر مي‌گيرد:

1. مديران مي‌توانند از تجارب بياموزند.

2. در تجربه‌هايشان با ديگران مشاركت كنند.

3. به نصايح و انتقادهاي ديگران توجه كنند.

4. پيشنهادها را در عمل به كار گيرند.

5. مطالب فرا گرفته شده را به طور مرتب مرور و نتايج حاصل از اعمال همكاران را بررسي كنند.

روانز اين پنج عمل را به اصطلاح Comrades in adversity در يادگيري ناميده و معتقد است افراد وقتي با مشكلات رو به رو مي‌شوند و داراي فرصتي براي به مشاركت گذاشتن تجربياتشان با ديگران هستند، به طور مؤثرتري ياد خواهند گرفت. در سال‌هاي اخير مديريت دانش به موضوعي مهم و حياتي در ادبيات تجاري و سازماني تبديل شده است. جوامع علمي و تجاري بر اين باورند كه سازمان‌ها با به كارگيري مديريت تجربه مي‌توانند مزيت رقابتي به وجود آورند و برتري‌هاي بلندمدت خود را بر عرصه‌هاي رقابت حفظ كنند. حال سؤال اين است كه آيا صرف نگهداري تجارب مي‌تواند سبب افزايش دانش و توسعه يادگيري در سازمان شود؟ با در نظر گرفتن ماهيت پوياي دانش و لزوم به كارگيري فنون و روش‌هاي نوين در سازمان‌هاي يادگيرنده، مي‌توان گفت كه تجارب پراكنده لزوما به زايش و توسعه دانش منتهي نمي‌شود زيرا تجربه قبل از نگهداري بايد بررسي، تحليل و بازيافت شود و با استفاده مجدد اعتبار يابد و در نهايت تجربه‌اي را كه ارزش نگهداري دارد، در حافظه سازماني ثبت كنيم. بايد راه‌هاي انتشار دانش در سازمان را كشف كرد تا با وجود برخورداري از تجارب كاربردي، يادگيري سازماني را نيز افزايش دهيم.

ديويد كلب در سال 1995 سيستم يادگيري عملي (Experiential Learning) را در كتابي به همين نام ارائه كرده است. مدل زير گوياي نظر او در خصوص يادگيري حين عمل است.

نمودار 1: چرخه يادگيري تجربي

منبع: David Kolb (1995)

يادگيري، از رويكرد ما در چگونگي برخورد با موقعيت‌هاي گوناگون روزانه در كار و زندگي و نحوه عكس‌العمل در برابر آنها نشأت مي‌گيرد. اما همان گونه كه واكنش ما در برابر پديده‌هاي اطرافمان متفاوت است، متفاوت نيز ياد مي‌گيريم. انسان‌ها در شيوه برخوردشان با يادگيري، ترجيحات و سلايق شخصي خود را به نمايش مي‌گذارند؛ همان طور كه در ساير جنبه‌هاي رفتاري خود نيز اين گونه عمل مي‌كنند.

براساس مدل فرايندي چرخه يادگيري كه در نمودار شماره (1) آمده است، به دو روش مي‌توان كسب تجربه كرد: يكي به وسيله تجربه عيني و ديگري با مفهوم سازي ذهني. همچنين دو گونه مي‌توان با تجربه برخورد كرد: از طريق مشاهده بازتاب گرا (انعكاسي) و نيز تجربه فعال (عمل كردن). تجربه عيني يادگيري حين عمل را در بر مي‌گيرد و مشاهده بازتاب گرا عبارت است از مشاهده با دقت قبل از قضاوت، بررسي جريانات از زواياي مختلف و جست و جو براي يافتن معناي پديده‌ها، مفهوم سازي ذهني اشاره به يادگيري از راه تفكر دارد و شامل تجزيه و تحليل منطقي افكار، برنامه‌ريزي منظم و عمل براساس درك عقلاني موقعيت است. تجربه فعال يا يادگيري از طريق عمل، نشان دهنده توانايي فرد براي دستيابي به اهداف و ريسك كردن در موقعيت‌هاي گوناگون است. ممكن است فرايند يادگيري را در هر چهار مرحله از چرخه آن شروع كنيم ـ البته شكل مطلوب، انجام كامل هر چهار مرحله است ـ همچنين احتمال دارد در اين چرخه يك مرحله ناديده گرفته شود و يا برعكس تمركز اصلي بر يكي از مراحل باشد. بديهي است هنگامي كه هم از شيوه‌هاي عيني و هم ذهني براي درك و پذيرفتن تجربه‌هايمان بهره مي‌بريم و نيز زماني كه آن تجربه را هم عمل و هم منعكس مي‌كنيم، در حقيقت توان بالقوه خود را براي درگير شدن كامل در يك فرايند يادگيري توسعه داده‌ايم.

به طور خلاصه با اجراي سيستم مديريت تجربه نتايج زير عايد سازمان مي‌شود:

1. توسعه يادگيري سازماني

2. كاهش زمان حل مسئله

3. كاهش ريسك تصميم‌گيري و كاهش هزينه از دست رفته به واسطه زمان از دست رفته

4. پرورش روش‌هاي حل مسئله و تصميمات مديريتي

5. استفاده از شيوه تفكر خلاق در مسئله‌يابي و حل مسئله

6. افزايش توان عملياتي و حمايتي سيستم پشتيباني تصميم (DSS)

7. مستند كردن روش‌هاي حل مسئله و تجارب سازماني كه علاوه بر بهبود روش‌ها و رويه‌ها سبب حفظ مستندات از خطر اضمحلال ناشي از گذر زمان خواهد شد.

نوآوري در مديريت تجربه

متدولوژي‌هاي متعددي براي توسعه سيستم‌هاي مديريت تجربه معرفي شده‌اند. يكي از اين روش‌ها DISER است كه براي ساخت و به كارگيري سيستم‌هاي مديريت تجربه توسعه يافته و شامل يك زيرساخت فني به منظور پشتيباني از سيستم است. اين سيستم از گام‌هاي زير تبعيت مي‌كند:

1. توسعه يك چشم‌انداز براي سيستم مديريت تجربه

2. هدف گذاري

3. تعيين فرايندها

4. تعريف و تعبير فعاليت‌ها (سناريوها)

5. مدل‌سازي براي شناسايي ماهيت و اساس تجربه

6. اجراي سيستم مديريت تجربه

7. تسهيم تجارب

8. نگهداري سيستم

9. تعديل‏ اصلاح و توسعه تجارب

مديريت تجربه در اين مدل معمولاً با توسعه چشم‌اندازي از كل مسير آغاز مي‌شود؛ به اين معنا كه همه هشت گام بعدي را بايد در يك سطح انتزاعي و ادراكي مجسم كنيم و به چشم‌انداز طي طريق دست يابيم. براساس چشم‌انداز مي‌توانيم اهداف دقيق و قابل حصولي را انتخاب كنيم كه دستيابي به آنها معقول باشد. هر يك از اين اهداف به معيارهاي معيني وابسته‌اند كه پيشرفت واقعي آنها را نشان مي‌دهد. در گام‌هاي بعدي اهداف خردتر و طرح‌هاي (فعاليت‌ها) مرتبط شناسايي و حاصل مي‌شوند، همچنين نحوه استفاده از تجارب با استفاده از سناريوها تشريح مي‌شود.

پارادايم بهبود كيفيت (QIP) و مدل كارگاه تجربه (EF)

به منظور ايجاد بهبود مستمر در سيستم كارگاه تجربه، با استفاده از شش گام اصلي، بهبود كيفيت امكان پذير است. اين شش گام كه به سيكل بهبود كيفيت مشهورند، به شرح زير است:

1QIP: توسعه يك چشم‌انداز و ارائه تصويري كلي از گام‌ها و الزامات اساسي

2QIP: هدف گذاري

3QIP: انتخاب فرايندهاي اساسي و مناسب

4QIP: اجرا

5QIP: تجزيه و تحليل و ارزيابي نتايج

6QIP: پالايش، اصلاح و توسعه مدل‌ها،‌ نمونه‌ها و راه‌‍ حل‌ها

نمودار (2): پارادايم بهبود كيفيت

منبع: Victor R. Basili 1981

تركيبي از مفاهيم بهبود كيفيت در مدل كارگاه تجربه كه در شكل زير ارائه شده است، اصول بهبود مستمر را در كليه زواياي اين مدل (EF) به جريان مي‌اندازد. از اين رو در مدل مذكور با رويكرد بهبود كيفيت، اهداف از پيش تعيين شده پروژه‌ها با موفقيت محقق خواهد شد.

شكل 3: مدل كارگاه تجربه

منبع: Basili et al 1994

ديدگاه ادغام مديريت و تجربه و E Learning

ديدگاه ادغام مديريت تجربه و E Learning در يك مدل تحليلي به صورت نمودار شكل (3) ارائه شده كه شامل چهار جزء اساسي است:

1. بخش ارائه (نمايش نمونه‌ها)

2. مخزن نگهداري

3. زمينه‌هاي تمرين و كاربرد (گروه كاري حل مسئله)

4. فرايندهاي نگهداري و توسعه مدل

محل به نمايش گذاشتن تجارب، جايي است كه كاربر نهايي مي‌تواند از آيتم‌هاي تجربه كه در مخزن اصلي ذخيره شده است استفاده و به تناسب درخواست‌هايش، تجربه مورد نظر خود را بازيافت كند. همچنين كاربر پس از استفاده از يك تجربه، آن را با پيش فرض‌هاي خود و همچنين ترجيحات مورد نظرش تعديل و به مرحله ذخيره سازي اعلام مي‌كند. مخزن يا پايگاه تجارب شامل دروس يا تجارب آموخته شده از انجام فرايندهاي تجاري است. در اين پايگاه مي‌توان تجاربي را كه از قبل به صورت موفقيت‌آميزي براي حل مسئله استفاده شده‌اند، نگهداري كرد. همچنين درخواست‌ها و مسئله‌هايي كه توسط كاربران كشف و اعلام مي‌شود، اگر قابل حل نباشند، براي حل به جامعه عملياتي ارجاع مي‌شوند.

نتايج تحليل‌هاي نهايي و خلاصه بحث‌هاي انجام شده نيز در آنجا نگهداري مي‌شوند. مجموعه‌اي از اعضاي سازمان براي حل مسائل (سيستم‌هاي پروژه‌اي) سازماندهي شده‌اند. آنها به حل مسائلي كه به هر نحوي قابل تطبيق با نمونه‌هاي حل شده نيست و كاربر آنها را كشف كرده است، مبادرت مي‌كنند و آن را به سيستم باز مي‌خورانند. به فراخور مسائل موجود سيستم‌هاي مورد نياز اعلام مي‌شود. سيستم نگهداري تجارب از يك سو با كاربران براي تعيين فراواني استفاده از هر تجربه سروكار دارد و از سوي ديگر با مخزن تجربه براي به روزرساني و تعديل تجارب و توسعه سيستم درگير است وبا تيم‌هاي حل مسئله به منظور دريافت نمونه‌هاي جديد ارتباط دارد. در واقع سيستم نگهداري بايد به رغم نگهداشت مناسب نمونه‌ها، با استفاده از بازخوردهاي دوطرفه كه از كاربران مي‌گيرد، تجارب قبلي را تعديل كند و توسعه و بهبود دهد و با بهره‌گيري از اطلاعات تيم‌هاي حل مسئله، به غناي تجارب موجود بيفزايد. همچنين براي ايجاد حافظه سازماني مي‌توانيم با استفاده از IT و امكانات آن، نگهداري و دسترسي مجدد به تجارب را آسان كنيم و با ايجاد بانك‌هاي اطلاعاتي، دانش و تجربه معتبر را در طول عمر سازمان و در بين كاركنان انتشار دهيم.

شكل 3: چارچوب مفهومي مديريت تجربه

استدلال مبتني بر نمونه

يك روش حل مسئله وجود دارد كه از جنبه‌هاي مختلف با روش‌هاي قبلي متمايز است و در آن به جاي اتكاي صرف بر دانش عمومي حل مسئله، با برقراري روابط كلي بين صورت مسئله و نتايج حاصله مي‌توان از دانش مخصوص با استفاده از تجارب پيشين در جهت به كارگيري مجدد در موقعيت‌هاي جديد بهره برد و به حل مسائل پرداخت. منطق روش مذكور بر اين اساس است كه با استفاده از راه حل مسائل پيشين به نيازهاي فعلي و موقعيت‌هاي جديد پاسخ مي‌دهد. در واقع با برقراري ارتباط بين نمونه‌هاي حل شده و موقعيت‌هاي جديد، امكان به كارگيري تجارب را در حل مسائل تسهيل مي‌كند.

توسعه و مديريت مفاهيم و مندرجات موجود در يك حوزه اهميت رو به افزايشي يافته است. داده‌ها، اطلاعات، دانش و تجارب مختلف همان گونه كه مفاهيم و مضامين مختلفي را در بر مي‌گيرند، داراي موارد استفاده متنوعي نيز هستند. مديريت تجربه، چگونگي ساختاردهي و رهبري تجارب مربوط به تخصص‌هاي گوناگون در زمينه‌هاي منحصر به فرد را تعريف مي‌كند و آنها را توسعه مي‌دهد و اهميت آن به عنوان زيرمجموعه‌اي از مديريت دانش رو به افزايش است. مهندسي نرم افزار از جمله علومي است كه در زمينه‌هاي پويايي تحقيق و افزايش دانش، نيازمند تجارب متخصصان براي توسعه و ارتقاي روش‌ها، ابزارها و تكنيك‌هاست.

آن بخش از سازمان كه مسؤول مستقيم اداره و مديريت دانش (تجربه)‌است، كارگاه تجربه نام دارد و در واقع يك زيرساخت فيزيكي و منطقي است كه يادگيري تجربه را در سازمان استمرار مي‌دهد و شامل يك مخزن تجربه براي نگهداري و ضبط تجارب و بازيابي به موقع آنهاست. اين رويكرد در اواسط قرن 18 ابداع شده و در سازمان‌هاي مبتني بر پروژه و سازمان‌هاي يادگيرنده كاربرد داشته است و از عوامل مهم در مديريت دانش و بهبود يادگيري به شمار مي‌آيد. مثلاً در لابراتوار مهندسي نرم افزار ناسا از اين روش براي توسعه يادگيري استفاده مي‌شود. در امريكا و اروپا شمار بسياري از انديشمندان به توسعه و بهبود اين روش و تعريف موارد استفاده از آن پرداخته‌اند.

كارگاه تجربه يك سازمان منطقي و فيزيكي است كه سبب توسعه و بهبود پروژه‌ها از طريق تحليل و تركيب تجارب در يك پايگاه يا مخزن مي‌شود. مطالعات فراواني به منظور توسعه و تعريف مدل‌هاي مختلف مديريت تجربه و استفاده از روش مبتني بر نمونه ارائه شده است. اين مطالعات شامل تعريفي از فرايندهاي مرتبط، نقش‌ها، مسؤوليت‌ها و در نهايت الزامات فني است. در زمينه‌هاي دانش شناختي و هوش مصنوعي، استدلال مبتني بر نمونه در پايان قرن 17 و آغاز قرن 18 به عنوان مدلي براي يادگيري و حل مسائل انساني ايجاد شد. هوش مصنوعي سبب شده است تا تمركز بر سيستم‌هاي مبتني بر دانش و تجربه محور (دانش تجربي و دانش مبتني بر نمونه) در پايان قرن هجدهم و آغاز قرن نوزدهم به شكل نمونه‌هاي حل مسئله بيان شود. از سال‌ها پيش تاكنون تمايل عميقي در زمينه به كارگيري استدلال نمونه محور ايجاد شده و يكي از موارد استعمال و استفاده از اين روش در مديريت روش در مديريت دانش است.

در قرن‌هاي 18 و 19 روش‌هاي متنوعي در علوم اجتماعي و اقتصادي و همچنين سيستم‌هاي اطلاعاتي بازرگاني سبب به كارگيري دانش به عنوان منبع مهم و مورد توجه مديريت در سازمان‌ها شد. به رغم تعدد و نامتجانس بودن اين روش‌ها، مي‌توان آنها را به دو طبقه مجزا تقسيم كرد: گروه اول روش‌هاي فرايند محورند كه اصولاً مبتني بر مشاركت و ارتباطات هستند. گروه دوم روش‌هاي محصول محور هستند كه مبتني بر ذخيره كردن و بازيافت و استفاده مجدد به عنوان دانش‌هاي سازماني‌اند. همان گونه كه روش‌هاي موجود در گروه اول از فنون كامپيوتري براي مديريت جريان امور و كارهاي مشاركتي استفاده مي‌كنند. روش‌هاي موجود در گروه دوم از ابزارهاي تكنولوژي اطلاعات براي مستندسازي دانش بهره مي‌برند (سيستم‌هاي پايگاه داده‌ها، سيستم‌هاي ذخيره سازي، فشرده سازي، سيستم‌هاي مديريت اسناد، سيستم‌هاي مبتني بر دانش، سيستم‌هاي پردازش مدل‌سازي، سيستم‌هاي مبتني بر نمونه) و با يك ديدگاه كلي‏تر مي‌توان گفت كه روش‌هاي فرايند محور و محصول محور هنوز ادغام نشده‌اند و معمولاً به صورت مجزا از يكديگر يا به صورت جايگزين يكديگر به كار برده مي‌شوند. رويكرد كارگاه تجربه به صورت فزاينده‌اي به منظور ارائه مدل كلي براي مديريت تجربه و استفاده مجدد از دانش به كار برده مي‌شود كه مي‌تواند در برگيرنده كاربردهايي فراتر از حوزه مهندسي نرم افزار باشد. به عنوان نمونه براي پشتيباني از بهبود مستمر فرايندها در بيمارستان‌ها، در مديريت پروژه‌هاي غير نرم افزاري مي‌توان ردپايي از كارگاه تجربه را مشاهده كرد. از عمده‌ترين گرايش‌هاي آينده در چشم‌انداز كارگاه تجربه، تشريح كامل سياست‌هاي ضروري، معتبرسازي و ارزيابي تجارب است.

اجزاي اصلي اين مدل عبارت است از:

الف ـ هسته مركزي كه شامل حافظه سازماني و محل نگهداري تجارب است.

ب ـ سيكل حل مسئله كه شامل 5 فعاليت مسئله‌يابي، بازيابي و انطباق، حل مسئله، اصلاح و تعديل و ضبط و نگهداري است.

ج ـ سيكل نگهداري و توسعه سيستم مديريت تجربه كه در برگيرنده فرايندهاي فني، مديريتي و سازماني براي نگهداري و توسعه مدل است.

د ـ سيكل يادگيري سازماني كه حاصل انتشار تجارب و توسعه نمونه‌هاست و در واقع تكميل كننده مدل مديريت تجربه به شمار مي‌آيد.

تشريح فرايندها

مسئله يابي:

محيط كار هر فرد مملو از مسائل متعدد است و تا زماني كه ديدمان را نسبت به اين مسائل تغيير ندهيم، در ظاهر همه چيز بر وفق مراد است و مسئله‌اي وجود ندارد زيرا نگرش ما به امور جاري به صورت كليشه‌اي است و درباره مسائل متعدد قالب‌هاي ذهني از پيش تعيين شده‌اي ايجاد كرده‌ايم. تا زماني كه ما اين قالب‌ها را برهم نزنيم و نحوه نگاهمان را تغيير ندهيم، وضعيت ثابت خواهد ماند و در ظاهر مشكلي وجود ندارد.

مسئله:

اگر به مسائل پيرامون خود بنگريم، متوجه خواهيم شد كه برخي از آنها در زمان‌هاي ديگري نيز اتفاق افتاده است اما برخي ديگر سابقه كمتري دارند. با تشكيل تيم حل مسئله در حوزه مورد نظر، حل برخي از اين مسائل كه فاقد پيشينه اجرايي است، از طريق فرايند خلاق حل مسئله عملي است و برخي نيز با استفاده مجدد از تجارب گذشته و انطباق با شرايط كنوني حل مي‌شوند. هر سازمان داراي فرايند حل مسئله از پيش تعيين شده‌اي است كه مسائل را در جريان آن حل مي‌كند. اين روش‌ها ممكن است به صورت مكتوب و داراي جرياني مشخص و يا به صورت شفاهي و نهفته در فرهنگ سازماني باشند. شناسايي روش موجود و طراحي نمودار جريان كار براساس فرايندهاي حل مسئله در مدل مديريت تجربه براي آن از الزامات طرح اخير است.

اصلاح و تعديل:

از زماني كه نمونه جديدي از محيط كاري وارد سيكل مديريت تجربه مي‌شود تا وقتي كه ثبت و در حافظه سازماني ضبط شود، عملياتي براي اصلاح و تعديل آن برپايه استفاده مجدد در شرايط جديد انجام خواهد شد. در واقع نمونه‌هاي حل شده‌اي كه در حافظه سازماني قرار دارند، با هر بار استفاده مجدد بازنگري و اصلاح و به اصطلاح كاربردي‌تر مي‌شوند زيرا نتايج به دست آمده از اجراي نمونه در شرايط گوناگون سبب اعتلاي راه‌حل مي‌شود و آلترناتيوهاي (روش‌هاي جايگزين) بيشتري را در اختيار استفاده كننده از نمونه قرار مي‌دهد.

ثبت و نگهداري:

مكانيزم‌هاي متعددي براي نگهداري سوابق و تشكيل حافظه سازماني يا مخزن تجارب

(Experience Base) وجود دارد كه مي‌توان آنها را به دو دسته بايگاني دستي و بايگاني كامپيوتري تقسيم كرد. نمونه ساده حافظه سازماني مي‌تواند فايل‌هاي دستي باشد كه در پوشه‌ها و زونكن‌هاست و براي مقاصد مشخص در دسترس كاركنان ذي‌ربط قرار دارد. به رغم آن كه هر سازمان روش خاص خود را در تشكيل حافظه سازماني دنبال مي‌كند ولي در دسترس بودن اين منبع براي همگان، از الزامات سيستم مديريت تجربه است. استفاده از روش دستي يا كامپيوتري به نوع تصميمات سازمان، بودجه اختصاصي و دامنه كاربرد آنها بستگي دارد. لازم به ذكر است كه منظور از حافظه سازماني در اينجا، محلي است ـ اعم از دستي يا كامپيوتري ـ كه همه تجارب در آن نگهداري مي‌شوند و براي استفاده مجدد در دسترس همگان قرار مي‌گيرند. علاوه بر اين كه دسترسي به محتويات حافظه سازماني آسان است، فراواني به كارگيري مجدد هر نمونه به همراه اصلاح و تعديلات (در هر دو روش) ثبت خواهد شد.

نگهداري و توسعه مدل مديريت تجربه شامل سه نوع فرايند كلي است:

1. فرايندهاي فني: شامل كليه فعاليت‌هاي مرتبط با بخش نرم افزاري مديريت تجربه مانند مدل‌ها، فرايندها، نمودارها و نقشه‌هاي جريان امور (مخزن تجارب، كارگاه تجربه و غيره) كه سيستم مديريت تجربه براساس اين فرايندها قابل اجراست.

2. فرايندهاي مديريتي: شامل فعاليت‌هاي سازماندهي امور، برنامه‌ريزي سيستم (نحوه اجرا، نحوه تشكيل حافظه سازماني، دامنه كاربرد تجارب و غيره) و كنترل سيستم.

3. فرايندهاي سازماني: شامل كليه فرايندهاي تجاري (امور كاركنان، بازاريابي، توليد، كنترل كيفيت و غيره) كه با فرايندهاي سيستم مديريت تجربه گروه خورده است. تجارب متعددي كه در فرايندهاي تجاري ايجاد مي‌شوند، با استفاده از فرايندهاي مديريت تجربه ثبت و نگهداري مي‌شوند.

انتشار تجارب و يادگيري سازماني:

در سيستم مديريت تجربه، تجارب ثبت شده پس از اصلاح و تعديل اوليه به صورت نمونه (Case) گردآوري و با استفاده از ملاك‌هاي متعدد از جمله، نوع تصميمات اخذ شده، تبعات تصميم براي سازمان، هزينه و زمان صرف شده و غيره ارزيابي مي‌شوند و در چند گام مجزا قابل انتشار در سازمان هستند. در گام نخست تجارب منتخب در حوزه اجرايي اشاعه مي‌يابند، در گام دوم در سطح سازمان منتشر مي‌شوند و در گام سوم به خارج از سازمان توسعه پيدا مي‌كنند.

با در نظر گرفتن ملاحظات فوق و ضرورت مستندسازي تجارب سازمان، اين طرح با توجه به مبناي نظري و تشريح ماهيت مستندسازي با رويكرد مديريت دانش، زمينه و شرايط لازم براي مستند كردن تجارب را فراهم مي‌آورد.