جستجو در تالارهای گفتگو

سلام دراین تاپیک میخوایم با بچه های تالار مدیریت(البته رشته های اقتصاد و حسابداری هم جزو همین تالار محسوب میشه وهمه رو به عنوان کاربران تالار مدیریت محسوب میکنیم!) بیشتر وبهتر اشنا بشیم تا زمینه های همکاری بیشتر ومداوم برای ارتقای سطح دانش و همیاری تحصیلی امکانپذیر بشه لذا از دوستان عزیز خواهشمندیم ضمن حضور موثر در تالار خودشون به معرفی خود وقابلیت هاشون بپردازن پیشاپیش از همکاری همه دوستان سپاسگزاریم دراین تاپیک لطفا به سوالات زیر پاسخ دهید: 1- نام شما 2- رشته تحصیلیتون وگرایشتون 3- محل تحصیل 4- سطح تحصیلات 5- توانمندی های شما در زمینه رشته تحصیلیتون 6- سوابق علمی - پژوهشی(مقالات،پژوهش ها،ترجمه،کتاب،دوره اموزشی ، تدریس) وشغلی مرتبطتون 7-چه کمکی برای پیشرفت تالار و ارتقای سطح دانش سایر کاربران میتوانید بکنید 8- پیشنهادات وانتقادات شما برای بهبود عملکرد 9-نحوه اشنایی شما با انجمن نواندیشان وتالار مدیریت با سپاس

سلام خوبین مرسی من هم خوبم عیدی چی بگیریم؟ عیدی چی بدیم؟ میرسیم سربهترین جایش ازمدیرچی عیدی بگیریم؟

در صورتی كه در نقشه های معماری درز انقطاع در ستون گذاری ستونهای كناری رعایت نشده باشد برای جلوگیری از مشكلات اجرایی حتماً باید با توجه به سایت پلان و مراجعه به بند 1-6-3 آیین نامه 2800 ویرایش سوم درز انقطاع را محاسبه و نقشه های معماری را تصحیح كرد. 2-حتی الامكان از داشتن محورهای فرعی در ستون گذاری بپرهیزید و سعی شود ستونهای یك محور، در یك راستا باشند همچنین ستون گذاری طوری باشد كه پانل ها مستطیلی شود. 3-قبل از ستون گذاری حتماً به محل ستونها در پاركینگ توجه شود كه مشكلی برای تامین فضای لازم برای پارك ماشین ها ایجاد نشود. نكته: ضوابط تامین پاركینگ: -عرض مورد نیاز برای پارك یك خودرو۶/۲ متر است . -عرض مورد نیاز برای پارك دو خودرو در مجاورت یكدیگر،داخل به داخل ستون با نازك كاری(فاصله خالص) برابر۶/۴متر است. -عرض مورد نیاز برای پارك سه خودرو در مجاورت یكدیگر،داخل به داخل ستون با نازك كاری(فاصله خالص) برابر۶/۶متر است. -طول مورد نیاز برای پارك هر خودرو 5 متر است . -فضای مورد نیاز برای مانور هر خودرو برابر۵ متر از پشت هر خودرو می باشد به عبارت دیگر فضای مورد نیاز برای مانور خودرو برابر۲۵متر مربع یا فضایی به ابعاد۵x۵ متر است. توصیه: حدود فاصلۀ مناسب ستون ها از یكدیگر در ساختمان های متعارف 3 تا 5 متر است كه بهتر است در ستون گذاری رعایت شود. 4-هر ستون بهتر است طوری قرار گیرد كه حداقل از سه طرف مهار شود(تیر به آن متصل شود) به جز ستونهای كناری. 5- بهتر است اطراف باكس پله یا چاله آسانسور ستون گذاشته شود. 6- در سازه هایی كه دارای سیستمهای سازه ایِ یك جهت بادبندی و یك جهت قاب خمشی است ، چون در جهت بادبندی دارای اعضای بادبندی برای جذب نیروی زلزله هستیم در حالی كه در جهت قاب خمشی عضو خاصی به طور مستقیم برای جذب نیروی زلزله نداریم پس جهت تیرریزی ،حتماً عمود بر جهت قابخمشی قرار گیرد. 7-در سازه های دارای سیستمِ ، یك جهت بادبندی و جهت دیگر خمشی، محور قوی ستونها در جهت خمشی می باشد. 8-در صورتی كه سازه در دو جهت بادبندی باشد بهتر است تیرریزی به صورت شطرنجی باشد و اگر سازه در دو جهت خمشی باشد جهت تیر ریزی تفاوتی ندارد. 9- در صورت استفاده از سیستم قاب خمشی بهتر است این سیستم در جهتی كه ساختمان دارای بعد بلند تری است اعمال شود(زیرا احتمالاً در جهت بلندتر تعداد ستون بیشتری نیز داریم و نیروی جانبی بین تعداد بیشتری ستون تقسیم می شود). 10- درصورتی كه ستون گذاری مهندس معمار با شرایط سازه ای سازگاری نداشته باشد می توان ستون گذاری را حذف و با توجه به نقشه معماری مخصوصاً با رعایت ضوابط تامین پاركینگ مجداَ ستون گذاری كرد. 11-تعداد باد بند ها باید با توجه به تجربه و دید مهندسی كافی باشد تا در مراحل محاسبه نیاز به اضافه یا كم كردن آنها نباشد. توصیه: برای مثال در یك سازه حدود 300متر مربع در هر راستا 6دهانه ی بادبند دار مناسب است ولی در همه ی سازه ها ممکن است جوابگو نباشد. 12-حتی امكان نباید بادبند ها در بازشوها قرار گیرد(چون غیر از ایجاد مشكل در نمای ساختمان در هنگام بروز زلزله به دلیل وجود نیروی زیاد در آنها موجب لرزش و شكستن شیشه های بازشو هایی كه در بادبندها تعبیه شده اند می گردد) اما در صورت ضرورت بهتر است از بادبند های 8 شكل، 7 شكل و یا برون محور استفاده شود و با توجه به ضخامت ستونها وبادبند های مورد نظربا كمك نرم افزار Autocad ابعاد دقیق ومفید بازشوها محاسبه و ترسیم شود تا در هنگام اجرا مشكل ایجاد نشود. 13-بهتر است محل قرار گیری بادبندها نسبت به محور های وسط ساختمان متقارن باشد. نكته: -طبق آیین نامه 2800 استفاده از بادبند K شكل تنها در مورد ساختمانهای یك یا دو طبقه مجاز است ودر ساختمانهای بلندتر ممنوع است. -استفاده از تیر های لانه زنبوری به عنوان تیر افقی دردهانه هایی كه دارای باد بند برون محور هستند مطلقاً ممنوع است. 14-بهتر است در سازه ستونی نباشد كه از دو طرفِ عمود بر هم بادبند به آن متصل شود چون اولاً به دلیل وجود نیروی زیاد در آن باعث بزرگ شدنابعاد ستون شده و ثانیاً با توجه به آیین نامه 2800 در تركیبات بارگذاری مشمول جریمه می شویم(تركیبات بارگذاری بیشتری را برای آن ستون در نظر می گیریم). 15- توصیه می شود حتماً بادبند را در یك قاب از بالا تا پایین ادامه داد كه این امر به دلیل عدم انفصال در انتقال نیروی زلزله از بالا به پایینِ سازه می باشد ولی در صورت عدم امكان میتوان آن بادبند رادرهمان صفحۀ قاب ودر دهانه كناری قرار داد. 16-اگر از بادبند قطری در یك قاب استفاده می كنیم بهتر است در قاب مجاور قرینۀ آن بادبند استفاده شود. 17-برای توزیع بهتر نیرو و انتقال آن به زمین، بهتر است در دو تراز پایین سازه با توجه به دید مهندسی و رعایت بند 1- 14 این فصل از بادبند به تعداد كافی استفاده شود(اغلب اوقات به دلیل وجود پاركینك در پایین ترین تراز این امكان فقط برای تراز پاركینگ امكان پذیر است). 18-بهتر است بادبند ها را در دهانه های بزرگتر قرار داد تا در دهانه های مشابه كوچكتر. 19-اگر در سازه قابی وجود داشته باشد كه آن قاب توسط سقف در هربه سازه اصلی متصل نباشد زدن بادبند تاثیری در مهار نیروی زلزله ندارد. 20- حتی الامكان باد بندها را در قسمتهای پیرامونی و خارجی سازه قرار دهید تا بازوی مقاومِ بزرگتری در مقابل پیچش ایجاد كنند . نكته: تعداد بادبند زیاد مناسب نمی باشد چون با علت بالا بردن سختی سازه زمان تناوب سازه را كاهش و در نتیجه موجب افزایش شتاب سازه می گردد و در نهایت موجب افزایش برش پایه می گردد. 21- نمی توان در یك فاب از از دو نوع سیستم مهار بندی(هم محور و برون محور)استفاده كرد و فقط با رعایت بند 2-3-8-9 آیین نامۀ 2800 ویرایش سوم مجاز به استفاده هستیم ولی در یك قاب می توان از دو نوعبادبند ولی با یك سیستم مهار بندی(مثلاً بادبند x و 8 كه هر دو هم محورهستند) استفاده كرد. 22-بهتر است اگر در بالاترین طبقه از بادبند 7 استفاده می كنیم در طبقۀ زیرین آن از بادبند8 استفاده شود چون این دو بادبند با هم تشكیل یك بادبند x می دهند واین كار را تا رسیدن به فونداسیون انجام می دهیم. 23-در سازه های فلزی باید ارتفاع سقف تیرچه بلوك 30سانتی متر و ارتفاع سقف كامپوزیت 40 سانتی متر در نقشه های معماری لحاظ شود. 24-در شرایط عادی در صورتی كه از لحاظ معماری مشكلی پیش نیاید استفاده از سیستم مهار بندی هم از لحاظ اجرایی و هم از لحاظ هزینه و زمان مقرون به صرفه است. 25- ضوابط طبقاتیِ شهرداری كه با عبارت M مشخص می شود(مثلاً M5 ) به این معنامی باشد كه به تعداد ِعددِ جلوی M ،طبقۀ مسكونی بالای پیلوت داریم. 26- طول بالكنها بهتر است از 20/1متر تجاوز نكند . 27-در بالكنهای با طول بیشتر حدود 60 تا 70 سانتی متر چون زیرتیرهای اطراف بالكن دستك داریم اتصال آنها به ستون باید به صورت مفصل باشد تا در انتقال نیرو و ممان ایجاد شده دستك نیز دخالت داشته باشد. و همچنین تیر ریزی بر روی این نوع بالكنها در جهت بلند تر(طولی) است. 28- بالكنهای با طول كم(حدود 60 تا 70 سانتی متر) باتیرچۀ ممان منفی اجرا می شود و در اكثر موارد در نرم افزار Etabs مدل نمی شود و یك نكتۀ مهم در اجرای این نوع تیرچه این است كه حتماً اتصال تیرهای اطراف بالكن به سازه باید گیر دار باشد چون اگر مفصل شود عملاً تمام ممان ایجاد شده در بالكن باید توسط میلگردهای ممان منفی تحمل شود ولی با این كار ممان بین تیر و میلگرد های ممان منفی تقسیم می شود. 29-در صورتی كه در سازه دارای ستون كوتاه باشیم حدود (50 تا 60 سانتی متر) یعنی به دلیلی مجبور باشیم بین 2 طبقه طبقه ای با ارتفاع كم تعریف كنیم آن ستونِ كوتاه باید برای برش كنترل شود. 30-در صورتی كه بخواهیم از سیستم قاب خمشی استفاده كنیم در شهر های با خطر پذیری زیاد و خیلی زیاد(شیراز و تهران) فقط می توان از قاب خمشی متوسط یا ویژه استفاده كرد و مجازبه استفاده از سیستم قاب خمشی معمولی نیستیم(رجوع شود به آیین نامه 2800 ویرایش سوم). 31- معمولاً عیار بتن ریزی های معمولی برای بتن فونداسیون و سقفها۳۵۰ کیلوگرم بر متر مربعو مقاومت 28 روزۀ آن(f'c) برابر۲۱۰کیلوگرم بر متر مربع است. 32- معمولاً میلگرد های فونداسیون از نوعA-III با تسلیم ۴۰۰۰کیلوگرم بر متر مربعاست البته در بعضی مواردA-II نیز استفاده می شود وbolt ها از میلگرد های A-II با تنش تسلیم ۳۰۰۰ کیلوگرم بر متر مربع است . 33- معمولاً فولاد مصرفی در سازه های فلزی از نوع ST-37 با تنش تسلیم۲۴۰۰ کیلوگرم بر متر مربعو تنش نهایی برابر ۳۷۰۰کیلوگرم بر متر مربعباشد. 34-در اسكلت فلزی(چه با سیستم قاب خمشی و یا سیستم مهار بندی و یا تركیب هر دو سیستم) حتماَ اتصال ستونها به فونداسون به صورت مفصلی می باشد و در سازهایی با اسكلت بتنی در تمام موارد،كلیۀ اتصالات موجود در اسكلت صلب می باشند. 35- معین كردنِ مشخصات و داده های پروژۀ مورد نظر مانند:مشخصات ژئوتكنیكی زمین،تنش مجاز خاك،محل قرار گیری پروژه،نوع مصالح مورد استفاده،تعداد طبقات و ارتفاع هر طبقه ، ابعاد زمین،مشخصات فولاد و بتنِ مصرفی و.... 36-قبل از محاسبۀ سازه بهتر است بار انواع سقفها ، دیوارها ، پله ها محاسبه و آنها را تیپ بندی كرد.

اگهی استخدام مدیریتی اگهی های استخدامی برای مدیر ورشته ها وگرایشهای مدیریت در این تاپیک قرار میگیره

مدیریت منابع انسانی دانلود پاورپوینت اموزشی مدیریت منابع انسانی مديريت منابع انساني Human Resource Management تعريف مديريت منابع انساني در يك تعريف ، مديريت منابع انساني يعني دانشي كه همه تصميم ها و فعاليت هاي مديريت را در بر مي گيرد و به طور مستقيم بر مردم يا منابع انساني كه براي سازمان كار مي كنند اثر مي گذارد . گري دسلر مي گويد ، مديريت منابع انساني به فعاليت ها و سياست هايي كه مدير براي انجام امور نيروي انساني مانند جذب ، تربيت ، ارزشيابي ، پاداش ،‌و بوجود آوردن محيط امن و منصفانه نياز دارد ، اطلاق مي شود. در تعريفي ديگر ، مديريت منابع انساني يعني فرايند بررسي و ايجاد زمينه هاي مساعد جذب ، تربيت ، نگهداشت ، بهداشت و رشد منابع انساني ، به طوري كه بتوان با تامين نيازهاي منطقي و ايجاد انگيزش و رضايت در آنها به اهداف فردي ، گروهي و سازماني دست يافت پاورپوینت اموزشی مدیریت منابع انسانی را از لینک زیر دریافت نمایید: دانلود کنید. پسورد : [Hidden Content]

دست نوشته های یک مدیر مدیریت قبل از انکه یک علم باشد یک هنر است واین هنر بیشتر از انکه اکتسابی باشد ذاتی است مدیران خوب ذاتا مدیرهستند وقدرت مدیریتشان ناشی از یک ذهن فعال وپویا وقدرت تخیل عالی ودرک وتحلیل شرایط فوق العاده ونیز تصمیم گیری وریسک هوشمندانه وصحیح میباشد. دست نوشته های یک مدیر نیاز به داشتن تحصیلات اکادمیک درزمینه مدیریت ندارد! شما درزندگی خود درتحصیلات خوددرکار خود یک مدیرید وشاید از نظر اکادمیک هم مدیر باشید یا حتی از بابت شرایط کاری... اگر موضوع نوشته شما(نوشته خود شما)ربطی به مدیریت وبحث های مدیریتی دارد پذیرای نوشته های شما هستیم. نقد وتحلیل شاخصه اصلی این تاپیک هست...صریح بی پرده وبه دور از هرتوهین وتمسخری موفق باشیم.

سلام دوستان عزیز تو این تاپیک ومباحث ادامه دار از این دست سعی میکنیم درمورد مباحث مدیریتی ، نقش اجتماعی وسازمانی مدیریت ومفاهیم وحیطه های مرتبط با مدیریت صحبت کنیم هرهفته با یک بحث درخدمت دوستان عزیز خواهیم بود ومسلما علاوه بر مطالب ومقالات بیشتر از همه منتظر دیدن وخواندن نظرات ونقدهای شما درمورد مباحث مرتبط هستیم اینکه بقیه درمورد موضوعات چگونه فکر میکنند وچه نظری دارند میتونه راهگشای بسیاری از مسایل ومشکلات باشه که بجز همفکری وتضارب ارا هیچ راه حل بهینه دیگه ای براشون وجود نداره. موضوع بحث این هفته : مدیر کیست ،مدیریت چیست ؟ به نظر شما یک مدیر خوب وموفق چه ویژگی هایی باید داشته باشد موفق باشیم

با عرض سلام خدمت دوستان صنایعی دوست خوبمون مهسیما درمورد نحوه انتخاب مدیر درکارخانه سوالی پرسیده بود که مطلبی دراین زمینه خوندم وگفتم استارت اولیه موضوع زده بشه تا دوستان عزیز تکمیل ترش کنن ممنون وموفق باشید

ازديدگاه اگوست كنت علوم اجتماعي ازلحاظ ساختاري جزو پيچيده ترين علوم است.چراكه شناسايي وپيش بيني رفتارجمعي انسانها بسياردشوارترازبررسي محيط فيزيكي وتكنولو‍‍ژي صنعتي است. انسانهادرتعامل با يكديگر هستند وآنچه ما به‌عنوان نتيجه مشاهده مي كنيم ،ماحصل فرآيندهاي طولاني ازكنشهاي گروهي واجتماعي است كه رفتارهاي غير خطي وبعضا" غيرقابل پيش بيني دارند.اين فرآيندها تحت تاثير نيروها ومتغيرهايي هستند كه دربيشترموارد ماهيتي پنهان وغيرملموس دارند. ازجمله اين متغيرها " قدرت" است كه منشاء آن برتري جويي انسانهاست .بخش نخست اين مقاله به بررسي آرايش نيروهاي اصلي وتاثيرگذار دريك سازمان مي پردازد ودرحالت ايستا ودرقالب تئوري ساختگرايي اجتماعي به قوانين حاكم برنيروها اشاره مي كند.بخش دوم مقاله به تعامل وستيزميان نيروهاازديدگاه نظريه كنش متقابل اجتماعي مي پردازد كه ماحصل آن تغيير ساختارهاي قديم وايجاد آرايشي جديد ميان نيروهاي تاثيرگذاراست . اين آرايش جديد تا تعامل وكنش بعدي، تعيين كننده حدو مرزميان نيروهاست .

خلاصه: مديران همواره نقش مهم و حياتي در سازمانها ايفا مي‌كنند. اثر مديران برجسته در كسب درآمد، سود و موفقيت سازماني،امروزه بخوبي در بسياري از سازمانهاي موفق بارز و آشكار است. از سوي ديگر پاسخ سريع به تهديدها و فرصتهاي عصر حاضر، مدير را بعنوان منبعي حياتي در حل مسائل در سازمانها مطرح ساخته که بر اين اساس نياز سازمانها به مديران شايسته بيش از پيش آشكار شده است. پس سرمايه گذاري در امر آموزش و توسعه مديران امري ضروري است. يکي از رويکردهاي نويني که در زمينه آموزش مديران مطرح شده است، کاربرد شايستگي ها جهت طراحي برنامه‌هاي توسعه مديريت است. در اين مقاله سعي مي شود، به ارائه مفهوم شايستگي مديران و فرايند سه مرحله‌اي طراحي برنامه هاي آموزشي بر اساس آن پرداخته شود. مفهوم شايستگي مديران با بررسي ادبيات موضوع مربوط به شايستگي‌ها و بررسي تعاريفي كه در مورد شايستگي ارائه شده است، اولين چيزي كه بخوبي مشخص مي‌شود، فقدان تعريف واحد و اصطلاح شناسي مشخص و معين در مورد شايستگي و معنا و مفهوم آن است. مرور تعاريف زير كه عمدتاً توسط صاحبنظران برجسته اين حوزه ارائه شده است، مي‌تواند تا حدي بيانگر اين قضيه باشد. فرهنگ آكسفورد(2003) شايستگي را بعنوان قدرت، توانايي و ظرفيت انجام دادن يك وظيفه تعريف مي‌كند. كيو (1993) شايستگي را بعنـوان نتيجة به كاربردن دانش و مهـــــارت بطور مناسب تعريف مي‌كند. بعبارتي ديگر شايستگي = مهارت + دانش. موسسه نشنال پارك سرويس امپلويز (2004) شايستگي را مجموعه‌اي از دانش، مهارت و تواناييها در يك شغل خاص مي‌داند كه به شخص اجازه مي‌دهد كه به موفقيت در انجام وظايف دست يابد. همانطور كه مشاهده مي‌شود، اين تعريف مولفه توانايي را نيز به مولفه‌هاي شايستگي افزوده است. فيلپوت و همكاران (2002) شايستگي را بعنوان تركيبي از مهارتها، دانش و نگرشهاي مورد نياز براي انجام يك نقش بگونه‌اي اثر بخش، تعريف مي‌كند. در اين تعريف مولفه نگرشها بجاي تواناييها آمده است. در تعريفي ديگر، مولفه انگيزه به جاي اين دو به تعريف افزوده شده است. تعريف‌ هانستين (2000) از اين نوع تعريف است: شايستگي عموماً بعنوان مجموعه رفتارها يا فعاليت‌هاي مرتبط، انواع دانش، مهارتها و انگيزه‌هاست كه پيش نيازهاي رفتاري، فني و انگيزشي براي عملكرد موفقيت‌آميز در يك نقش يا شغل مشخص است. در زير نمونه‌هاي ديگري از اين تعاريف آمده است: شايستگي عبارتست از هرگونه دانش، مهارت يا ويژگي شخصي كه يك فرد را قادر مي‌سازد تا عملكرد موفقيت‌آميز به نمايش بگذارد. (دولت ساسكاچوان، 1998). شايستگي ويژگي‌ قابل اندازه‌گيري يك شخص است كه با عملكرد اثر‌بخش در شغل، سازمان و فرهنگ خاص مرتبط است. (هي‌گروپ، 2001) اصطلاح شايستگي براي توصيف مجموعه‌اي از رفتارها كه تركيب واحدي از دانش، مهارت، تواناييها و انگيزه‌ها رامنعكس مي‌كند و با عملكرد در يك نقش سازماني مرتبط است، بكار مي‌رود. بعنوان مثال شايستگي گوش دادن كه معمولا در مدل‌هاي شايستگي وجود دارد. شامل رفتارهايي از قبيل تماس چشمي، تكان دادن سر، تصديق شفاهي، تعبير صحيح و... است. اينكه يك فرد چطور شايستگي گوش دادن را بطور مناسب بكار ببرد، به داشتن دانش دربارة گوش دادن، مهارت دربارة رفتارهاي گوش دادن و انگيزه براي گوش دادن وابسته است. شكل (1) اين امر را بصورت نمايي نشان مي‌دهد. اين شكل برگرفته از موسسه اسكانور (2003) و صورت كامل شده آن است. البته ارائه اين شكل به معني رسيدن به يك توافق و اجماع نظر نيست، بلكه به گونه‌اي جمع آوري و حاصل نظرات افراد مختلف است. در تاييد اين مسئله توافق نداشتن صاحب‌نظران در زمينه تعريف شايستگي‌ها پژوهشي توسط زمك در سال 1982 انجام شد. وي با چندين متخصص در حوزه آموزش مصاحبه كرد تا آنچه شايستگي را مي‌سازد با دقت تعيين كند و پس از نجام مصاحبه‌ها او نتيجه گرفت؛ هيچ توافق روشني و واحدي دربارة آنچه شايستگي‌ها را مي‌سازد وجود ندارد. نكته ديگر در زمينه تعريف شايستگي‌، آنكه معمولا دو تعريف مرتبط در زمينه شايستگي ارائه مي‌شود. اولي نشانگر توانايي يك فرد براي انجام كار‌هاي مربوط به شغل بگونه‌اي اثر بخش است و تعريف دوم عبارت است از آنچه يك فرد براي عملكرد اثر بخش نياز دارد. اين دو تعريف خيلي به يكديگر نزديك هستند اما متفاوت اند. دومي در بردارندة آن چيزي است كه براي موفقيت در يك شغل لازم است، در حالي كه اولي با آنچه كه يك فرد بعنوان يك كار مهم در شغل خود، انجام مي‌دهد ارتباط دارد. (ماير، 2003) معناي دوم معناي واقعي شايستگي است و در اين مطالعه نيز همين معنا مد نظر است تعريف شايستگي‌هاي مديريتي نيز مشابه همين تعاريف است نمونه اي از تعاريف شايستگي‌ها مديريتي در زير آمده است: شايستگي‌هاي مديريتي متشكل از مجموعه‌اي از دانش، مهارتها و تواناييها و انگيزه‌ها است به منظور اينكه مدير بتواند وظايف محوله را بخوبي انجام دهد. (مركز مشاوره جي‌جي‌ان، 2004). حال كه مفهوم شايستگي و شايستگي‌هاي‌ مديريتي آشكار شد به بيان فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران پرداخته مي‌شود. فرايند طراحي برنامه هاي آموزش مديران فرايند طراحي برنامه هاي آموزشي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي ،شامل سه مرحله اساسي است كه عبارتند از: تعيين مدل شايستگي ها،تشخيص نيازهاي آموزشي و شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت . ويليام بيهام در اثر خود تحت عنوان «توسعه سيستم هاي منابع انساني مبتني بر شايستگي» (2002) از اين سه گام جهت طراحي برنامه هاي توسعه اي ياد مي كند. اولين و مهمترين گام در طراحي برنامه هاي توسعه مديريت بر اساس اين رويكرد تعيين مدل شايستگي مديران است. در واقع اين مرحله حكم سنگ زيرين برنامه هاي توسعه را دارد.براين اساس در ادامه به تشريح مراحل تعيين مدل شايستگي پرداخته مي شود. 1) تعيين مدل شايستگي مديران در بررسي كه از ادبيات موضوع صورت گرفت، يك متدولوژي اصلي شناسايي شد كه بيشتر مورد تاييد قرار گرفته است. در اينجا سعي مي‌شود بطور مختصر اين متدولوژي و گامهاي اساسي آن بيان شود. اين رويكرد داراي پنج گام اساسي است كه بطور مختصر در زير به آنها پرداخته مي‌شود. قابل ذكر است كه اين رويكرد مورد قبول بسياري از صاحبنظران است و در واقع، آنها در ارائه روش شناسي خود، روشهاي مشابه اين ارائه كرده‌اند از جمله مي‌توان به كلارك (1991)، شرمن (2002)، اي وي كامپر فرم (2002) اشاره كرد. الف - بررسي ادبيات موضوع و مستندات داخلي: در اينجا پژوهشي بمنظور شناسايي مدلهاي داخلي موجود و مدلهاي خارجي كه ممكن است براي نقشهاي مختلف وجود داشته باشد، انجام مي‌شود. در واقع در اين مرحله تا حد امكان به بررسي آراي صاحبنظران مختلف از سالهاي دور تا عصر حاضر پرداخته و نظرات آنها در مورد شايستگي مديريتي استخراج مي‌شود. اين امر مي‌تواند دو مزيت عمده داشته باشد: اول آنکه به فهرست جامعي از شايستگي دست خواهيم يافت. هنگامي كه شايستگي‌ را از ديد صاحبنظران مختلف از گذشته تا حال حاضر بررسي كنيم، احتمال اينكه بعدها در ادامه كار، مفهومي از شايستگي شناسايي شود كه در فهرست تهيه شده از نظرات صاحبنظران ديده نشده باشد، اندك است. در واقع انجام اين كار موجب تهيه فهرست جامع شايستگي‌ها مي‌شود. دوم اينكه هنگامي كه، شايستگي‌ها را از ديد صاحبنظران مختلف بررسي مي‌كنيم، مي‌توانيم، پي‌ببريم كه كدام شايستگي بيشتر مورد نظر صاحبنظران است. به اينگونه كه مي‌توانيم تعداد فراواني هر شايستگي را شناسايي كرده و از اين طريق شايستگي‌هاي مورد تاكيد را استخراج كنيم. ب - مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان: اين مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادي است كه داراي عملكرد عالي هستند. اين كار به منظور شناسايي دانش، مهارت و توانايي آنها كه موجب برجسته شدن آنها و تمايزشان از بقيه سازمان‌ شده است، انجام مي‌شود. قسمت عمده اين مرحله به متوسل شدن به نمونه‌هاي عملكرد اثر بخش و غير اثر بخش اختصاص مي‌يابد كه بعداً به منظور نشان دادن ‌شايستگي‌ها در عمل و زندگي واقعي بكار مي‌رود. اجراي اين مرحله مي‌تواند دربردارنده دو مزيت باشد: اول آنكه مي‌توانيم به ارزيابي فهرست تهيه شده در مرحله قبل بپردازيم. بدينگونه كه از طريق مصاحبه با افراد شاخص، به فهرستي از شايستگي‌ها دست مي يابيم. در اينجا دو حالت ممكن است وجود داشته باشد. يا اينكه شايستگي‌هاي استخراج شده دقيقا همان شايستگي‌هايي است كه از منظر صاحبنظران تهيه شده است و يا اينكه شايستگي‌هاي جديد شناسايي مي‌شود كه در فهرست تهيه شده از منظر صاحبنظران نيامده است كه در اين صورت مي‌توانيم با افزودن آن به فهرست به جامع‌تر كردن و تكميل فهرست شايستگي‌هاي مديران بپردازيم. پيش آمدن هر يك از اين دو حالت در بردارنده مزيتهاي خاص خود است. دوم اينكه مي‌توانيم تا حدي به بومي كردن شايستگي‌ها بپردازيم، بدين صورت كه شايستگي‌هاي مورد نظر در سازمان خاص مشخص مي‌شود. همانطور كه در ابتداي اين بخش نيز مطرح شد، شرمن و ديگران (2002) نيز از ارائه دهندگان اين متدولوژي هستند. اما آنها در اين مرحله بخش ديگري را نيز به متدولوژي خود مي‌افزايند و آن اجراي مصاحبه با متخصصان در حوزه شايستگي‌ها و بررسي شايستگي از نظر آنهاست. اين امر نيز مي‌تواند در واقع هر دو مزيتي را كه در بالا ذكر شد، در بر داشته باشد. ج- تهيه فهرست اوليه شايستگي‌ها: طي انجام دادن مرحله اول و دوم، فهرستي از شايستگي‌ها بدست مي‌آيد كه در واقع ليست اوليه شايستگي‌هاست. توصيه مي‌شود، در اين مرحله به تعريف شايستگي‌ها نيز پرداخته شود. بدينصورت كه هر يك از شايستگي‌ها در حد يك يا دو خط و ترجيحاً بصورت مصدري تعريف شود تا منظور و مقصود از شايستگي مشخص شود. اين كار مي‌تواند در مرحله بعدي كه اعتبار يابي شايستگي‌هاست. بسيار كمك كند. د- اعتبار يابي شايستگي‌ها: ليست شايستگي‌هايي كه در مرحله قبل بدست مي‌آيد، درواقع فهرست خام شايستگي‌ها است. به همين دليل بايستي به اعتباريابي آن پرداخته شود. در واقع هدف از اعتبار يابي دست يافتن به موارد زير است: اول آنكه شايستگي‌هاي مطرح شده بعنوان شايستگي‌هاي عام مطرح است و كمتر صاحبنظران به تقسيم‌بندي آنها براساس سطوح مديريت پرداخته‌اند. به عبارتي ديگر همانطور كه در مديريت، سطوح مختلف داريم (كه عمدتاً به سه سطح ارشد و مياني و عملياتي تقسيم مي‌ شود) هر يك از مديران اين سطوح بي‌شك بايستي داراي شايستگي‌هاي خاصي باشند كه با سطوح ديگر تفاوت دارد. در اعتباريابي به مشخص ساختن شايستگي‌هاي مربوط به هر سطح پرداخته مي‌شود. دوم آنكه شايستگي‌ها از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است. بعبارتي ديگر همه مديران مياني در همه سازمانها نيازمند شايستگي‌هاي يكساني نيستند. قطعاً شايستگي‌ها مورد نياز يك مدير مياني در شركت خدماتي متفاوت با شايستگي‌هاي مورد نياز يك مدير در همان سطح در شركت صنعتي است. پس در اعتبار‌يابي به مشخص ساختن شايستگي‌ها از اين لحاظ پرداخته مي‌شود. سوم پس از اينكه شايستگي‌هاي مديران سازمان خاص و در سطوح مختلف مشخص شد. نكته ديگري كه باقي مي‌ماند، اين است كه يك مدير به همه شايستگي‌هاي مطرح شده در سطح مديريتي خود به يك اندازه نياز ندارد. بعبارتي ديگر ممكن است براي يك مدير ارشد در يك سازمان سياسي فهرستي از مهارتها از جمله ارتباطات، مديريت بحران، مديريت اعتماد، تصميم‌گيري، حل مساله و ... ذكر شده باشد. آيا اين مدير به همين مهارتها به يك اندازه نياز دارد؟ يا اينكه برخي از آنها مهمترند؟ بنابراين بايستي در اعتبار يابي به مشخص كردن اين امر يعني وزن دهي به شايستگي هاي مختلف نيز پرداخته شود. حال كه اهداف انجام اعتبار يابي مشخص شد، به بيان روشهاي مختلف اعتباريابي شايستگي‌ها مي‌پردازيم. يكي از اصلي‌ترين روشها، روش اعتباريابي محتواست: فهرست اوليه شايستگي‌ها تبديل به فرمت پرسشنامه مي‌شود و پرسشنامه روي نمونه آماري مشخص اجرا مي‌شود. پرسش در اين زمينه است كه كدام شايستگي‌ها براي عملكرد موفقيت‌آميز در آن سازمان ضروري و چقدر ضروري هستند. هر پرسش شونده اي مي‌تواند نظر خود را روي پيوستاري از «اصلا ضروري نيست تا كاملاً ضروري» بيان كند. پس از جمع‌آوري پرسشنامه‌ها نتايج از لحاظ آماري تجزيه و تحليل مي‌شود تا اعتبار هر شايستگي بدست آيد. اين يك عمل و روش پذيرفته شده براي دفاع از مدل شايستگي است. ه- تهيه مدل شايستگي: پس از اعتباريابي شايستگي‌ها، شايستگي‌هاي مورد نظر و معتبر شناسايي و سپس به تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف پرداخته مي‌شود. اين مدل اساس و پايه آموزش قرار مي‌گيرد. 2) تشخيص نياز هاي آموزشي مديران در مرحله قبل بر اساس مدل شايستگي تهيه شده، شايستگي هاي مورد نياز هر سطح از مديران مشخص مي شود. در واقع شايستگي هاي مديران به منزله وضعيت مطلوبي است كه مديران بايستي بدان برسند و فاصله آن با وضعيت موجود آنها نياز آموزشي آنهاست. بر اين اساس به منظور تشخيص نياز هاي آموزشي مديران بايستي به ارزيابي آنها در برابر شايستگي ها پرداخت.اين امر مشخص مي سازد كه هر فرد در مقايسه با شايستگي هاي مديريتي مورد نياز در كجا قرار دارد.براي اين ارزيابي مي توان از روشهاي مختلفي استفاده كرد كه بيهام و ماير(2000)سه روش عمده را بيان مي كنند كه عبارتند: _ ارزشيابي توسط مدير با تجربه داراي تدبير _ ارزيابي فشرده توسط كانونهاي ارزيابي _ ارزيابي از چند ديدگاه كه توسط همكاران و زيردستان انجام مي شود.(بازخورد 360 درجه‌اي) مزيت اصلي استفاده از اين روش جهت تعيين نياز آموزشي مديران اين است كه برنامه هاي آموزشي را تنها در اختيار كساني مي گذارد كه به آن نياز دارند.اگر برنامه اي كه براي رشد و پيشرفت افراد برگزار مي‌شود به شغل فعلي يا آتي آنها ارتباط نداشته باشد، ارزشي در بر نخواهد داشت.استفاده نا مناسب از منابع آموزشي هم موجب اتلاف وقت مديران و در نتيجه تحميل هزينه هايي براي سازمان مي شود - زيرا مديران مدتي از وقت كاري خود را در جايي غير از محل كار خود مي گذرانند - و هم موجب تحميل هزينه هاي مالي بر سازمان مي شود - زيرا سازمان مي توانست از پولي كه صرف اين برنامه ها كرده در جاي ديگر خيلي بهتر استفاده كند- (بيهام و ماير،2000) 3) شناسايي و اجراي برنامه هاي توسعه مديريت در واقع اين مرحله در بردارنده سه گام اصلي است: _ شناسايي فرصتهاي توسعه مديريت(کارگاه آموزشي، مربيگري،مونيتورينگ و..) _ توسعه شايستگي هاي مديريتي(اجراي برنامه هاي شناسايي شده) _ ارزيابي مجدد شايستگي هاي مديريتي (به منظور تعيين ميزان بهبود)(بسپك ،2003) پس از مشخص شدن نيازهاي آموزشي مديران، در اين مرحله بايستي فرصتهاي آموزشي مناسب جهت پاسخگويي به اين نيازها را پيش بيني و اجرا كرد. مهمترين تفاوت ميان برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي با برنامه‌هاي آموزشي ديگردر همين برنامه هاي توسعه اي است. در برنامه هاي آموزشي سنتي كه معمولآ بصورت سخنراني نيز برگزار مي شود آنچه كه بيشتر اتفاق مي افتد، انتقال دانش است. در حالي كه در رويكرد توسعه مبتني بر شايستگي انتقال دانش جزء كوچكي از برنامه هاي آموزشي است. زيرا همانطور كه بيان شد شايستگي علاوه بر دانش شامل توانايي ، مهارت ، نگرش و انگيزه نيز هست. در اين برنامه هاي توسعه اي سعي برآن است كه فرد شايستگي را در عمل ياد بگيرد. بر اين اساس پس از ارائه دانش به تمرين شايستگي پرداخته مي شود. بدين منظور از روشهاي سناريو نويسي ،بررسي موردي و ايفاي نقش استفاده مي شود. از جمله مهمترين روشهايي كه جهت آموزش شايستگي ها وجود دارد، روشي است كه توسط وتن و كامرون(1998) ارائه شده است .آنها دراثر خود تحت عنوان «توسعه مهارتهاي مديريت» اين روش را در چهار مرحله توصيف مي كنند كه عبارتند از: سنجش اوليه مهارت ، يادگيري مهارت ، تمرين مهارت ،سنجش ثانويه مهارت. در گام اول با ارائه يك تست به فراگيران سعي بر آن است كه وضعيت فعلي فراگيران از نظر مهارت مورد نظر شناسايي شود. در گام دوم به ارائه مطالب در زمينه مهارت مورد نظر پرداخته مي شود و سعي بر آن است كه از اين راه مهارت ياد گرفته شود.در مرحله بعد بمنظور اينكه فراگيران بتوانند مهارت را در عمل بكارگيرند، به تمرين آن پرداخته مي شود. بدين منظور ازطريق بيان سناريوهاي مختلف و ايفاي نقش سعي برآن است كه فراگيران به تمرين مهارت بپردازند. در نهايت مجددآ به سنجش مهارت پرداخته مي شودتا ميزان پيشرفت فراگيران مشخص شود. قطعاً گرفتن بازخورد از طريق ارزشيابي تكويني و در پايان دوره مي تواند زمينه بهبود مستمر برنامه هاي توسعه مديريت را فراهم كند. نتيجه گيري بکارگيري شايستگي ها جهت طراحي آموزش مديران رويکرد نويني است که در دهه 1970 ظهور كرد و در سالهاي بعد توسعه و گسترش يافت. منظور از شايستگي دانش،توانايي،مهارت،نگرش و انگيزه جهت انجام موفقيت آميز كارهاست. براي طراحي برنامه هاي توسعه مديريت مبتني بر شايستگي بايستي سه مرحله اساسي را طي كرد كه عبارتند از تهيه مدل شايستگي،تشخيص نيازهاي آموزشي و پيش بيني و اجراي برنامه هاي توسعه اي. در فاز اول، هدف تهيه مدل شايستگي براي سطوح مختلف مديريت است كه بتوان در مرحله بعد با ارزيابي مديران با آن به نيازهاي آموزشي و پس از آن به برنامه هاي توسعه اي مناسب دست يافت .عمده مزيت بكارگيري اين رويكرد از يك سو تشخيص دقيقتر نيازهاي آموزشي مديران و افزايش كارايي آموزشها و از سوي ديگر كاربردي بودن آموزشها و پرهيز از انتقال دانش صرف است. منابع 1. Cave ,E&Mc Keown ,P(1993).Managerial Effectiveness :The Identification of Need .Management Education and Development ,Vol 24 ,No 2 pp122-137 2. Byham ,W(2002).Developing Dimention/Competency-Based Human Resource systems.Canada:DDI 3. Byham ,W&Moyer,R(2002).Using Competencies To Build A Successful Organization.Canada:DDI 4. Clarck,D(1999).Disscussion Competencies.[Hidden Content] 5. Government of saskatchwan(1998).Executive director/director/senior manager management competency profile.[Hidden Content] 6. Haunstein ,p(2000) . Competency Modeling Approaches and strategies.csae.com/client/csae.pdf بقيه منابع در دفتر نشريه موجود است. _ مرتضي كرمي: دانشجوي دكتراي برنامه ريزي درسي دانشگاه تربيت مدرس و سرپرست آموزش شركت ايران‌خودرو- خراسان منبع