جستجو در تالارهای گفتگو

عنوان مقاله: ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد مؤثر کارکنان شرکت ملی نفت ایران مولف/مترجم: سید علی صدرالسادات موضوع: ارزیابی عملکرد سال انتشار(میلادی): 2009 وضعیت: تمام متن منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره 3 تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com چکیده: مدیریت در سازمان برای نیل به اهداف خود به دنبال استقرار نظامات و سیستم هائی می باشد تا فضای مساعد برای افزایش بهره وری را تضمین کند. از مهمترین این نظامات ، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان جهت بررسی رفتارها و قابلیت های آنان و رشد و شکوفائی آن برای رسیدن به اهداف سازمان می باشد. در بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد بکار گرفته شده در سازمانها و مؤسسات مختلف بطور کلی این نتیجه بدست می آید که مؤسسات و سازمانهای مزبور براساس نیاز و در چهارچوب مدلهای علمی مطرح شده از ناحیه صاحب نظران علم مدیریت، بصورت تجربی نسبت به انتخاب و استقرار نوعی نظام ارزیابی عملکرد برای کارکنان خود، اقدام نموده اند، بگونه ای که صرف نظر از شرایط و ویژگی های نیروی انسانی از بسیاری جهات با هم شباهت دارند. برای انتخاب و طراحی الگوی ارزیابی عملکرد موثر و متناسب با شرایط شرکت ملی نفت ایران بر اساس فرآیند بررسی رویکردهای مختلف ارزیابی عملکرد کارشناسان، تعیین رویکردهای ارزیابی عملکرد متناسب با شرکت ملی نفت ایران، تعیین روش های ارزیابی متناسب با شرکت ملی نفت ایران، تعیین روش های مناسب ارزیابی عملکرد در سطح حوزه های عملکردی شرکت ملی نفت ایران و روش های مناسب در سطح ستاد و حوزه های کاری شرکت ملی نفت ایران مورد توجه قرار گرفته که در این مقالهبه آنها پرداخته می شود. این مقاله منتج از نتایج یک مطالعه علمی است که در شرکت ملی نفت صورت پذیرفته است. مقدمه: با توجه به اینکه بهبود بهره وری یکی از اهداف مستمر هر سازمان است و این امر تابعی از بهسازی عملکرد کارکنان است ، در این رابطه ارزیابی عملکرد کارکنان نقش برجسته ای پیدا می کند زیرا اگر نظام ارزیابی بگونه ای اثر بخش ، طراحی گردد باعث می شود که ارزیابی برای اهداف و مقاصد ارزیابی مثل ترفیع ، تنزل ، پرداخت ، .... و مقاصد پرورشی مثل رنامه ریزی ( بهسازی عملکرد و توانمندسازی کارکنان و ... ) موثر، واقع شود . فرآیند های ارزیابی عملکرد با توجه به کاربردهای فراوان نتایج حاصل از آن، نیازمند توجه خاصی می باشد . پژوهشهای زیادی در زمینه کاربرد نتایج حاصل ازارزیابی صورت گرفته ، ازآن جمله پژوهشی است که توسط " استیفن رابینز " در 600 سازمان شده که جدول شماره (1) یافته های این پژوهش را نشان می دهد . کاربرد در : درصد پاداش دهی 6/85 بازخورد عملکردی 1/65 آموزش و بهسازی منابع سازمانی 3/64 ارتقاء و ترفیع 3/45 برنامه ریزی نیروی انسانی 1/43 ارتقاء یا انفصال از خدمت 3/30 تحقیقات ومطالعات نیروی انسانی 2/17 جدول شماره (1): کاربرد نتایج ارزیابی عملکرد در پژوهشی که در بیش از 500 شرکت انجام شده است حدود 90% شرکت ها از سیستم ارزیابی عملکرد برای افزایش پرداخت شایستگی و 87% برای مرور عملکرد و 79% به عنوان فرصتی برای تعیین اهداف دوره آینده استفاده کرده اند ( رابینز، 1376 ) . طی یک نظر سنجی از 106 روان شناس صنعتی 10 کاربرد مختلف برای داده های حاصل از ارزیابی عملکرد عنوان شده است که به ترتیب عبارتند از : ( کریتنر ، 2001 ) 1- مدیریت حقوق و دستمزد 6- شناسائی عملکرد ضعیف 2- ارائه بازخورد عملکردی 7- کمک به تعیین و تعریف اهداف 3- شناسائی نقاط قوت و ضعف افراد 8- تصمیمات در خصوص ترفیع 4- مستند سازی 9- بازخرید و یا بازنشستگی پرسنل 5- تشخیص عملکرد فردی 10- ارزیابی میزان دستیابی به اهداف با توجه به اهداف و نتایج حاصل از ارزیابی که بطور خلاصه مرور شد این بررسی بر آن است. که با مطالعه منابع ، مدلی برای ارزیابی مؤثر برای عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران پیشنهاد نماید که بیشترین اهداف و نتایج مطرح شده را پوشش داده کارآئی مناسب کارکنان را در شرایط کنونی ارزیابی نماید . همچنین مدیران بتوانند با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد افراد ، امکان پرورش توانمندیها و شایستگی های کارکنان را از طریق برنامه ریزی کار راهه شغلی و تعیین مسیر شغلی در آینده فراهم نموده چشم انداز شغلی روشن تری را برای رشد و پیشرفت آنها مهیا نمایند . با توجه به مطالب بالا دستاوردهای مورد نظر تحت عنوان پیامدهای ساختاری و رفتاری از طریق نمودار زیر تحت عنوان جایگاه و نقش ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی کارکنان نمایش داده شده است . پیامدهای ساختاری برنامه ریزی ، تعیین مسیر شغلی تعدیل حقوق و مزایا بهسازی عملکرد کارمندیابی وانتخاب تعیین نیازهای آموزشی بهبود ارتباطات داخلی کاهش تعارضات و فشارهای روانی سازمان توسعه خلاقیت و نوآوری شناخت استعدادهای بالقوه پیامدهای رفتاری نمودار شماره (1) : جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان با توجه به نکات یاد شده در خصوص ضرورت و نتایج نظام ارزیابی عملکرد ، مهمترین دغدغه هر سازمان نوع و چگونگی این نظام متناسب با اهداف و وظایف و بستر عملکرد آن می باشد. بدیهی است نظام ارزیابی عملکرد در یک سازمان آموزشی یا یک سازمان صنعتی و یا یک سازمان داخلی نسبت به یک سازمانی که دارای ارتباطات گسترده بین المللی است می تواند متفاوت باشد . بنابراین نظام ارزیابی مؤثر که متناسب با مجموعه ویژگیها و شرایط یک سازمان باشد برای توسعه منابع انسانی سازمان امری ضروری و قابل توجه است . چهارچوب نظری (تئوریک ) بحث : چنانچه این تعریف از چهارچوب را بپذیریم که : چهارچوب نظری مبنایی است که تمامی ارکان یک پژوهش بر روی آن استوار می گردد ، یک شبکه منطقی توسعه یافته ، توصیف شده و کامل بین متغیرهائی که از طریق فرآیندهائی مثل مصاحبه ، مشاهده ، بررسی ادبیات موضوع و پیشینه پژوهش تهیه می شود. ( دکتر غلامرضا خاکی 1378) با یک بررسی اجمالی در نظامهای ارزیابی عملکرد بکار گرفته شده در سازمانها و مؤسسات مختلف در کشورمان به این نتیجه می رسیم که این نظامات بیشتر در اثر تعامل خواست مدیران و کارشناسان آن سازمان بوجود آمده و از یک مدل عملی مناسبی تبعیت نمی کند. در حالیکه چنانچه بخواهیم این نظام ( نظام ارزیابی عملکرد کارکنان ) نتیجه مستقیم در بهبود مستمر سازمان داشته و باعث توانمندسازی کارکنان گردد باید به نحوی این نظام طراحی گردد تا در راستای اهداف و نوع کارکرد سازمان قرار گیرد. از طرف دیگر با یک بررسی اجمالی این برداشت حاصل می شود که وجه ممیزه اصلی نظامهای ارزیابی عملکرد کارکنان در انتخاب نوع رویکرد ارزیابی بعنوان فلسفه اصلی نظام و روش های ارزیابی متأثر از نوع رویکرد ارزیابی می باشد. و عوامل دیگری مثل دوره ارزیابی ، منابع ارزیابی ، کاربرد منابع ارزیابی عوامل تابعی رویکرد و روش های ارزیابی عملکرد می باشند . بنابراین مبنای تئوریک و نظری یک نظام ارزیابی عملکرد مؤثر که بتواند عاملی اساسی برای بهبود مستمر در جهت توسعه منابع انسانی سازمان باشد بصورت زیر می باشد . نمودار شماره(2): چهارچوب نظری پیشینه و تحلیل موضوع : نیروی انسانی امروزه بعنوان مهمترین منبع سازمانی به شمار آمده و دامنه تأثیرات آن ابعاد وسیع تری از سازمان را دربر می گیرد. نسل جدید نیروی کار دیگر با روش های سنتی قابل اداره کردن نبوده و محرک های اقتصادی اثر انگیزش پیشین خود را نخواهد داشت. براین اساس بقاء و موفقیت سازمانهای امروزی در گرو بهره وری نیروی انسانی آنهاست. به بیان دیگر ، چالش جدید مدیران ، هنر مدیریت آنهاست. هم سوئی اهداف فردی و اهداف سازمانی و بهبود مستمر عملکرد از جمله عواملی است که می تواند بهره وری نیروی انسانی را تحت تأثیر قرار دهد. به عبارت دیگر نمی توان از نیروی انسانی انتظار عملکرد عالی داشت،‌در حالیکه نیازهای اجتماعی و امنیتی او را برآورده نساخت. وجود نظامی که بتواند به این خواسته ها پاسخ داده و امکانات رشد و ترقی افراد را فراهم آورد، یک ضرورت به شمار می آید. لازمه تحقق این امر وجود سیستم های اداری و منابع انسانی اثربخش میباشد که بعنوان سیستم های پشتیبانی کننده در سازمانها انجام وظیفه نمایند. فلسفه بهبود مستمر حفظ انعطاف پذیری سازمان در مواجه با تغییرات است و پیش فرض آن این است که " بهبود امری دائمی است و می تواند هر لحظه اتفاق بیفتد " اما همچنانکه پیتر دراکر نیز بدان معتقد است " چیزی را که نتوان اندازه گیری کرد، نمی توان آن را مدیریت نمود "‌ لذا یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب می تواند چنین نقشی را در سازمان ایفاد نماید. نظام ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از مهمترین نظامات منابع انسانی است که کارکردها و پیامدهای آن سایرسیستم های منابع انسانی و بسیاری از تصمیمات پرسنلی را تحت تأثیر قرار می دهد. وجود یک نظام ارزیابی کارآمد و اثربخش می تواند در شناسائی استعدادها و توانمندیهای بالقوه افراد نقش بسزایی داشته باشد . از سوی دیگر نظام ارزیابی عملکرد مناسب می تواند حس اعتماد و اطمینان کارکنان را از درستی تصمیمات پرسنلی افزایش داده و باعث انگیزه های کاری گردد. در سازمانی همچون شرکت ملی نفت ایران با حدود 50 هزار کارمند و بعنوان یکی از عمده ترین قطب های اقتصادی کشور بهره وری نیروی کار اثرات بسیاری را نه تنها بر عملکرد سازمان بلکه بر اقتصاد ملی کشور برجای خواهد گذاشت براین اساس ، وجود یک نظام ارزیابی عملکرد اثربخش جهت استقرار نظام شایسته سالاری و بهبود مستمر در این سازمان عظیم مؤثر در اقتصاد ملی ضرورتی اجتناب ناپذیر است. نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت ملی نفت ایران ... ویژگی های مدل ارائه شده : 1- عدم تمرکز و انعطاف پذیری در انتخاب روش های ارزیابی 2- عدم اتکاء زیاد به قضاوت های ذهنی سرپرستان و اتکاء ‌بیشتر به شاخص ها و معیارهای عینی قابل سنجش با توجه به رویکرد فرایندگرا- نتیجه محور 3- عینیت بخشیدن به شاخص های ارزیابی با تفکیک حوزه های عملکردی و نیز سطوح وظایف در ستاد و حوزه های اجرائی و عملیاتی . باتوجه به اینکه پژوهش انجام شده در چهارچوب سوالات پژوهش و محدود به بررسی رویکرد و روش های مناسب ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران بعنوان اصلی اثرگذار در نظام ارزیابی عملکرد بوده و به سایر عوامل با اثرات کمتر نپرداخته است لذا الزامات اجرای مدل پیشنهادی در سه سرفصل زیر مطرح و پیشنهاد گردیده است . الف - بستر مناسب برای کارآمدی نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی . ب‌- عوامل دیگری که باید در تعامل با نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی قرار گیرد. ج - سیستم ها و عواملی که نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی مشروط به آن است. مطرح و پیشنهاد گردیده است. الف? کارآمدی نظام ارزیابی عملکردی پیشنهادی چه بستری نیاز دارد ؟ مهمترین عوامل بستر ساز نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی به قرار زیر است : الف-1- ایجاد واحد مستقل و پاسخگو برای برنامه ریزی و اجرای هماهنگ ارزیابی عملکرد. انسجام و هماهنگی میان واحدهائی که به نوعی با نظام ارزیابی عملکرد کارکنا ن مرتبط می باشند. از یک رو پیامدهای آن به واحدهائی نظیر امور اداری ، امور کارکنان و برنامه ریزی نیروی انسانی مربوط می شود و از سوی دیگر صدور بخشنامه ها و دستورالعمل های اجرائی برعهده واحد تدوین مقررات و روشهای ادارات بدون اینکه هماهنگی لازم میان برنامه ریزی و اجرا وجود داشته باشد. لذا لزوم وجود یک واحد مستقل کارشناسی به منظور انجام هماهنگی درزمینه فراهم نمودن دستورالعمل های اجرائی روشن و کامل ،‌آموزش و اطلاع رسانی به مدیران و کارکنان و نیز نظارت بر اجرای فرآیند ارزیابی و رسیدگی به شکایات بعنوان بستر مناسب ارزیابی عملکرد کارکنان ضرورتی اجتناب ناپذیر است. الف-2- لزوم مشارکت کارکنان در فرآیند ارزیابی یافته های حاصل از آسیب شناسی نظام ارزیابی فعلی شرکت ملی نفت ایران براین نکته تأکید دارد که شرایط و زمینه های لازم جهت اجرای اثربخش نظام ارزیابی مؤثر فراهم نیست. به عبارت دیگر اثربخشی کم نظام ارزیابی بیش از آنکه به ابعاد و اجزای آن مربوط باشد به نحوه اجراء و شرایط آن مرتبط است. اظهارات کارکنان در آسیب شناسی انجام شده توسط شرکت ملی نفت ایران نشان می دهد که علیرغم باور به ضرورت وجود یک نظام ارزیابی عملکرد اثربخش به سیستم موجود اعتماد زیادی ندارند، مهمتر آنکه آگاهی آنها در مورد ویژگی ها و عملکرد این نظام محدود است. در مقابل مدیران باور چندان به نقش و اهمیت ارزیابی در مجموعه خود ندارند شاید به همین دلیل برای ارائه بازخورد به کارکنان خود اهمیت زیادی قائل نبوده و نتایج ارزیابی معمولا" محرمانه تلقی می شود، صحبت کردن با کارکنان در مورد هدفها و انتظارات عملکردی نیز اگرچه جزء اجزای مهم یک نظام ارزیابی اثربخش به شمار می آید در سیستم فعلی جایگاه تعریف شده ای ندارد. لذا به عنوان یک عامل کلیدی برای موفقیت نظام ارزیابی جدید مشارکت دادن کارکنان در فرآیند ارزیابی و انجام مصاحبه در ابتدا و پایان دوره اهمیت فراوان داشته باید بستر سازی شود. الف-3-آموزش و آگاه سازی مدیران در مورد ضرورت و اجرای نظام ارزیابی جدید. اغلب مدیران و سرپرستان اعتقاد دارند که آگاهی و مهارت لازم را در مورد روش های ارزیابی را دارا می باشند در صورتیکه در بررسی انجام شده خود اذعان داشته اند که شاخص های ارزیابی بصورت مکتوب و قابل اندازه گیری عینی نبوده و تعریف روشنی از استانداردهای عملکردی وجود ندارد. از سوی دیگر تأثیر تعصبات شخصی و خطاهای انسانی را در ارزیابی ها بالا می دانند لذا آموزش و اطلاع رسانی مدیران نه تنها در زمینه باورسازی و ایجاد فرهنگ ارزیابی بلکه در مورد روش ها و فنون ارزیابی ضروری به نظر می رسد. ب? نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی با چه عوامل دیگری باید در تعامل باشد؟ نظام ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت چنانچه بخواهد یک نظام ارزیابی عملکرد مؤثر باشد باید بتواند با عوامل دیگری همچون موارد زیر در تعامل سازنده باشد . ب-1- همسوئی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان با تحولات و اصلاحات در نظام اداری شرکت ملی نفت ایران ب-2- تعامل با سیستم های جانشینی و ارشدیت مشاغل در شرکت ملی نفت ایران در جهت کمک به استقرار شایسته سالاری ب-3- تعامل با نظام آموزشی خاص شرکت ملی نفت ایران و تقویت ارتباط نظام ارزیابی با نظام آموزش و بهسازی کارکنان شرکت ملی نفت ایران ب-4- لزوم جداسازی پاداش های مترتب بر نتایج ارزیابی از نظام پرداخت کارکنان ب-5- برقراری ارتباط مناسب میان نتایج ارزیابی و تنبیهات کارکنان ( اختیارات مطرح در قانون رسیدگی به تخلفات کارکنان )‌ ج ?نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی مشروط به چه سیستم ها و عواملی است ؟‌ نظام نوین ارزیابی عملکرد شرکت ملی نفت براساس مدل ارائه شده باید مشروط به شروط زیر باشد : ج-1- تدوین نظام ارزیابی عملکرد در کنار ایجاد سیستم مدیریت عملکرد این نظام باید براساس نظام ارزیابی EBO بتواند در کنار نظام مدیریت عملکرد شرکت قابل توجیه باشد به نحوی که اهداف سازمانی واحدی و فردی تبیین و بصورت مداوم اندازه گیری گردد. ج-2- تبیین اهداف روشن و دقیق برای نظام ارزیابی تحقق اهداف چندگانه ممکن است با تضاد و تعارض همراه گردد در نظام ارزیابی فعلی شرکت ملی نفت ایران نتایج ارزیابی برای دستیابی به اهداف پرورشی طراحی شده است که در عمل برای مقاصد ارزیابانه بکار گرفته می شود. هدف ارزیابی تعیین کننده شاخص ها و روش های مورد استفاده است اولین گام اساسی در جهت استقرار یک نظام مطلوب ارزیابی تعیین دقیق هدف برای آن است . ج-3- لزوم طراحی ابزار سنجش قوی ، روش ها و فرم های مناسب برای ارزیابی عملکرد دراین خصوص باید اقدامات مناسب صورت پذیرفته که بدلیل محدودیت ها دراین پژوهش امکان بررسی و ارائه پیشنهادات عینی و عملی امکان پذیر نبوده است. ج-4- بهره گیری از منابع متعدد ( چندگانه ) در ارزیابی کارکنان منظور از منابع متعدد مورد نیاز نظام ارزیابی جدید که باید مورد توجه قرار گیرد موارد زیر می باشد : - مشارکت کارکنان در ارزیابی مدیران - مشارکت ارباب رجوع در ارزیابی کارکنان - مشارکت همکاران در ارزیابی - استفاده از خودارزیابی در فرآیند ارزیابی بدیهی است تمامی موارد فوق در طراحی دستورالعمل هاو فرم های مربوط به نظام نوین ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران بعنوان یک شرط ضروری باید بصورت عینی و عملی مورد توجه قرار گیرد. ج-5- افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند ارزیابی یکی دیگر از شروط لازمه عمل برای نظام ارزیابی عملکرد جدید افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند ارزیابی است که در موارد زیر تبلور پیدا می کند. - مشارکت مؤثر کارکنان و تعیین ملاک ها و استانداردهای عملکردی و رفتاری - بهبود سازوکارهای مربوط به بازخورد متقابل ارزیابی کنندگان و ارزیابی شوندگان - ایجاد و تقویت کمیته های بررسی اعتراضات کارکنان نسبت به فرآیند و نتایج ارزیابی ج-6- شرایط و ویژگی های ارزیابی کنندگان : به لحاظ اهمیت و حساسیت امر ارزیابی کارکنان ضروری است ارزیابی کنندگان دارای شرایط و ویژگی های زیرباشند : - عدالت و انصاف را در ارزیابی کارکنان رعایت کنند - از صداقت و شهامت لازم در ارزیابی دیگران برخوردار باشند - امکان و فرصت مشاهده تلاش ، نحوه انجام وظایف و رفتار و نتایج کارکنان را داشته باشند - در ارتباط کاری با کارکنان باشند و انگیزه لازم را برای ارزشیابی کار آنان داشته باشند - دانش و مهارت لازم برای سنجش معیارهای ارزیابی داشته باشند. منابع : - خاکی ، غلامرضا ، روش تحقیق با رویکرد پایان نامه نویسی ، تهران دانشگاه وزارت فرهنگ و آموزش عالی ، انتشارات درایت 1378 - دسلر گری ، 1942 مبانی مدیریت منابع انسانی ، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی ، تهران دفتر پژوهشهای فرهنگی - میر سپاسی ، ناصر ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار ، تهران ، انتشارات میر 1381 - ارائه مدل ارزشیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران ، مدیریت امور اداری شرکت ملی نفت ایران 1383 - مفاهیم و راهبردهای توانمندسازی کارکنان ، ناهید نادری ، دکتر سعید رجائی پور ، عبدالرسول جمشیدیان ، مجله تدبیر شماره 786 - Wendell-French and Robert W Hull man, - Management by ives : The Twam Approach, - California Management Review 13 (Spring 1975)

کتاب سرمایه گذاری روی کارکنان نوشته : مایک پیرت Mike Peart ترجمه و تدوین گروه کارشناسان ایران ، چاپ اول : 1381 ، چاپ توحید ، ناشر : انتشارات کیفیت و مدیریت ، مرکز پخش : مؤسسه کوهسار در دورانی که بهسازی مدام تنها گزینه ای است که در برابر سازمان هایی وجود دارد که می خواهند در دنیای تغییرات سریع باقی بمانند. سرمایه گذاری روی کارکنان تنها استاندارد و گزینه ای است در جهان که می تواند سازمانها را در تحقق این امر یاری بدهد . مزیت رقابتی از کارکنانی سرچشمه می گیرد که از توان رقابتی برخوردارند . بعبارتی سازمانها در صورتی می توانند در محیط رقابتی کار کنند . رقابت کنند و موفق شوند که کارکنانشان از مهارتها و نگرش های مناسب برخوردار باشند . کارکنان وقتی بدانند سازمان از آنها چی می خواهد هدف خود را می شناسند و می توانند برای رسیدن به هدف تلاش کنند . این کارکنان نگاه مثبتی به کار خود دارند و احتمال بیشتری دارد که در موفقیت سازمان نقش کامل خود را ایفا کنند . بنابراین می توانیم بگوییم شناخت کارکنان از نقش خود ، چگونگی ایجاد انگیزه در آنها و نحوه اجرای کار بصورت هماهنگ و منسجم تعیین کننده شکست یا موفقیت هر سازمانی است . این استاندارد روش هایی را ارائه می دهد که سازمان بتواند از این طریق منطقی و شایسته مدیریت کارکنان ، صرفنظر از حجم یا نوع کار مقام خودش را در خوامقدم رقابت حفظ کند . بنابراین اگر 1- بهسازی مداوم و 2- پیشرفت دایم ( کایزن ) در دستور کار قرار داشته باشد ، استاندارد وسیله مؤثری است که تحقق آنرا میسر می کند . ( بهسازی مداوم ) مراحل لازم برای موفقیت در اجرای استاندارد سرمایه گذاری روی کارکنان 1ـ شناخت استاندارد 2- همگامی با استاندارد 3- شناسایی کمبودها 4- برنامه ریزی برای رفع کمبودها 5- اقدام در جهت رفع کمبودها 6- اندازه گیری نتایج 7- عملکرد بهتر با استفاده از نتایج 8- مداومت مراحلی که برای اجرای موفقیت آمیز استاندارد باید طی شود : کارکنان بزرگترین سرمایه ها هستند . سازمانها این عبارت و عبارتهای مشابه به آنرا در سخنرانیها ، گزارش های سالانه . تبلیغات و آگهی هایشان مرتبا استفاده می کنند . گفتن این شعار بسیار آسان است اما گاهی اوقات این اظهارات با واقعیت مطابقت ندارد. سرمایه با ارزش تلقی می شود و وقتی گفته می شد کارکنان سرمایه ما هستند باید به گونه ای با آنها رفتار شود که از نظر منش ، مهارت و نگرش رشد کنند . اعتماد به نفس و انگیزه هایشان افزایش پیدا کند . احساس مشارکت و تعلق نسبت به سازمان داشته باشند و بدانند در سازمان جایگاهی دارند . سرمایه گذاری روی کارکنان از نظر سازمان یعنی چه ؟ کارکنان را بصورتی پرورش بدهیم که سازمان را به اهداف خودش برساند و تمامی این روش ها و اقدامات باید همه روزه انجام شود که بصورت جزئی از فرهنگ سازمان دربیاد. چرا چنین استانداردی مورد نیاز است ؟ کارکنان معمولا تمایل به مقایسه با همتایان و رقبا دارند . اما مشکل اینجاست که سازمانها غالبا برای حفظ ظاهر ، مطالبی را تنظیم می کنند تا نشان دهند که هیچ اشتباهی نمی کنند و یا حتی تصور کنیم سازمان مزبور در سطحی کار می کند که هرگز نمی توانیم به آن برسیم . برای برخورد با این موضوع استانداردها الگوهای مشخصی را تعیین می کنند و بر اساس روش های شایسته و پذیرفته شده ( منطقی ) حداقلی را برای قابلیت ها ، فعالیت ها یا کیفیت در نظر می گیرد . در بین سازمانها استانداردی که برای آموزشی و پرورش در نظر گرفته شده مواردی را ارائه می دهد که پذیرفتنی تر است و بر همین اساس است که استاندارد سرمایه گذاری روی کارکنان بوجود آمده و حداقل اقدامات و معیارهایی را که اجرای آنها برای سازمان ها امکان پذیر است در نظر گفته است . این استاندارد چگونه بوجود آمده است ؟ با توجه به پیشرفت تکنولوژی در دهه 90- 1980 بعضی سازمانها نمی توانستند با این پیشرفت ها و تحولات همگام بشوند چون مهارتهای لازم را برای کار نداشتند و تنها هدفشان دوام آوردن تا آخر ماه بود با وجود این موانع و محدودیت های مختلف در سراسر جهان مشخص شد که همه سازمانها دارای تکنولوژی یکسانی هستند بنابراین وقابت بر اساس امکانات و تجهیزات نمی توانست باعث شود که شرکتها به جایی برسند . اما با توجه به مطالب گفته شده که کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشند می توان آنها را به نحوی پرورش داد که بصورت یک منبع راستین به مزیت رقابتی تبدیل شوند. چهار کلید اصلی و اصول استاندارد سرمایه گذاری روی کارکنان : تعهد ـ برنامه ریزی ـ اقدامات - ارزیابی تعهد : سازمان از طرف مدیران ارشد متعهد می شود که کلیه کارکنانش را برای رسیدن به اهداف سازمان پرورش دهد . تمامی کارکنان سازمان در همه سطوح یعنی کارکنان نیمه وقت و شبکار . مدیران میانی و ... باید نسبت به تحقق اهداف سازمان متعهد باشند و در همه کارها مشارکت داده شوند یعنی هیچ فایده ای ندارد که مدیران میانی عمیقا نسبت به اجرای استاندارد متعهد باشند در حالی که از حمایت مدیران ارشد برخوردار نباشند. برنامه ریزی : سازمان باید بصورت مرتب نیازهایی را که در سازمان احساس می شود و آموزش هایی را که کارکنان برای رفع نیازها باید ببینند را برنامه ریزی می کند ، این برنامه ریزی ممکن است برنامه های چند سال آینده را در بر بگیرد و یا افکاری باشد در ذهن بنیانگذار سازمان که هرگز روی کاغذ نیامده اما برنامه ریزی باید انعطاف پذیر باشد و اهداف مشخصی را تعیین کند و در این اصل گفتیم که نیازهای آموزشی اعضا شناسایی می شود و پس از شناسایی اقدامات لازم برای برآوردن آنها تدوین می شود و برای برآوردن نیازها از منابعی از قبیل کارکنان . زمان . پول و تسهیلات استفاده می شود این منابع در بودجه آموزشی سازمان بصورت کتبی مشخص می شود و به نحوی تنظیم می شود که هر یک از اعضای سازمان کاری را انجام بدهند که مورد نیاز سازمان است . اقدامات : سازمان باید اقدامات لازم را برای پرورش کارکنان در تمام دوره خدمت یعنی از زمان استخدام تا بازنشستگی یا ترک خدمت انجام بدهد . درگیر ساختن همه اعضای سازمان موضوع مهمی است و هیچ شغلی در سازمان بی اهمیت نیست و این مدیران هستند که باید بدانند چه زمانی آموزش مورد نیاز است و به نحوی کارکنان را مورد حمایت قرار دهد که حتی کارکنانی که جلوی چشم مدیر نیستند هم وظایف خودشان را مطابق با اهداف سازمان انجام بدهند ارزیابی : این اصل بازده سرمایه گذاری روی کارکنان را مشخص می کند و این اطمینان را بوجود می آورد که منابعی که صرف پرورش کارکنان شده به هدر نرفته است بلکه باعث بهسازی عملکرد کارکنان در سازمان شده است . 12 دلیل برای بازنگری سرمایه گذاری روی کارکنان ( باید همیشه به دنبال برنامه ها و طرح هایی جدید برای آموزش کارکنان باشیم .) 1ـ مشتریان ما امروزه انتظارات بیشتری از ما دارند . 2- ما بایستی مزیت رقابتی را بصورت دائمی بهسازی کنیم. 3- لازم است هزینه هایمان را کنترل کنیم. 4- می توانیم برنامه کار و کارکنان خود را با دقت بیشتری هماهنگ سازیم. 5- کیفیت زایندها و کالاها و خدماتمان بهتر می شود . 6- برای برنامه های آموزشی و پرورش خود به معیارهای قابل اعتمادتری نیاز داریم. 7- زنجیره تأمین کالاهای مورد نیاز ما بهتر کار خواهد کرد . 8- از نظر مهارتهای مورد نیاز سازمان کمبودهایی داریم که ما را عقب نگه می دارد . 9- انگیزه و روحیه کارکنان تقویت می شود . 10- در حال حاظر مطابقت با تکنولوژی جدید مشکل داریم . 11- اکنون از استانداردهای دیگر استفاده می کنیم . 12- وجود قوانین به این معنی است که از این به بعد بایستی کارها را به روش های متفاوت انجام دهیم . مزایای سرمایه گذاری روی کارکنان حالا ببینیم استفاده از این استاندارد چه مزیت و خاصیتی دارد . شاید مهمترین مزیت استفاده از این استاندارد بدست آمدن اطمینان از این امر باشد که مدیریت کارکنان و نیازهای سازمان همگام با هم پیش می روند . 1ـ تمرکز بیشتر در مورد فعالیتهای آموزش و پرورش که کمک می کند هماهنگی بیشتری بین کار و کارکنان بوجود بیاید . 2- انگیزه کارکنان را بالا می برد و کمک می کند که نسبت به تغییرات و تقاضاهای مختلفی که در بازار است انعطاف بیشتری داشته باشند. 3- باعث بهتر شدن کیفیت خدمات به مشتری می شود و باعث بالا رفتن اعتبار سازمان می شود . 4- آموزش هایی که به کارکنان داده می شود باعث می شود در کارکنان سازمان ارتباط بیشتری با هم داشته باشند و با اهداف سازمان بیشتر آشنا شوند و برای رسیدن به اهداف تمرکز و سرعت بیشتری داشته باشند . 5- باعث می شود اعتماد مشتری نسبت به کار سازمان بالا رود و کارکنان به کار خودشان افتخار کنند و جذابیت سازمان را از نظر استخدام کارکنان جدید افزایش بدهند . 6- بهتر کردن نحون ارزیابی کارکنان جدید وقدیم و شناسایی کارکنانی که شایستگی ارتقا دارند و پرورش آنها 7- مهارت های کارکنان را بالا می برد و این امر باعث انعطاف بیشتر در کار کارکنان می شود . 8- باعث بالا رفتن بهره وری و کاهش هزینه ها می شود . 9- مشارکت و احساس تعلق بیشتر نسبت به استراتژی کلی در محل کار . 10- با آموزش دادن به کارکنان مهارتهایشان را بالا برده و دیگر نیاز به استخدام افراد جدید نیست. 11- به نسبت آموزش که به کارکنان داده می شود سوددهی سازمان هم بالا می رود . 12- با ارتقاء کیفیت کار مهم بازار بالا رود و سود بیشتری بدست آید و مخارج کاهش پیدا می کند . 13- استخدام کارکنان با کیفیت بالاتر همراه با مهارت های مناسب بالاتر همراه با مهارت های مناسب و برخوردهای مطلوب. 14- مزایا گاهی قابل اندازه گیری اند مثل سود ، بازده ، بهره وری و .... و گاهی مزایا ناملموس هستند مثل فرهنگ ـ ارتباط . نقش مدیران در پرورش کارکنان و اجرای استاندارد مدیران ارشد در رأس سازمان : 1- استاندارد را درک کنند بشناسند و برای اجرای آن تصمیمات لازم را بگیرند . 2- تعهدات خود در قبال آموزش کارکنان را به اطلاع تمامی اعضای سازمان برسانند. 3- نیازهای سازمان را بشناسند و برای رفع نیازها فعالیت هایی را برنامه ریزی کنند و برای اجرای فعالیتها مسئولیت هایی را در اختیار تمامی کارکنان بگذارند . 4- منابع لازم را فراهم کنند و اطمینان پیدا کنند که اقدامات لازم انجام می شود . 5- در جریان پیشرفت امور باشند از نتایجی که بدست می آید تجربه حاصل کنند و آنرا بکار بگیرند. 6- تعهدات خود را به اثبات برسانند . مدیران صف و سرپرستان هم وظایفی را در قبال آموزش کارکنان دارند: 1ـ باید بدانند چه وظیفه و مسئولیتی در قبال سازمان و کارکنانی که تحت مسئولیت آنها هستند دارند و باید این کارکنان را بشناسند و سعی کنند مسئولیت های خود را بطور مؤثر و جدی اما به روش هایی که کمتر رسمی است انجام بدهند و فعالانه کارکنان را حمایت کنند و در حد امکان نیازهایشان را برآورده کنند . 2ـ شناسایی کمبودها بعد از شناخت مزایای ناشی از سرمایه گذاری روی کارکنان و نقش مدیران در بدست آوردن اهداف سازمان باید بدانیم چگونه کمبودها و نیازهای سازمان را شناسایی کنیم : 1ـ مواردی که مکررا در آنها مشکل پیش می آید. 2- کارهایی که در مهلت تعیین شده انجام نمی شود یا از بودجه تعیین شده فراتر می رود . 3- مواردی که همواره با بازخوردهای منفی بوده و یا حتی از آن موارد شکایت هایی شده است . 4- کارهایی که کارکنان نسبت به انجام دادن آن یا نتیجه حاصل از آن کار اطمینان ندارند . 5- مواردی که منجر به فشارهای عصبی در کارکنان می شود . برای شناساییی کمبودها تفکر و یادداشت برداری از موارد گفته شده لازم است این مشکلات ممکن در اثر نتایجی که در حد مطلوب نیست و یا مزایای استفاده از استاندارد را نشان ندهد و یا در کارهایی که مدیران بایستی انجام بدهند خودش را نشان بدهد و لازم است شواهد مطمئن و هم شواهد نامطمئن ثبت شود و مرود بازنگری و اقدام قرار گیرد. شبکه های ارائه خدمات : یکی از مشکلات سازمانهایی که این استاندارد را اجرا می کنند این است که آیا این کار را به تنهایی انجام دهند یا از خدمات شبکه هایی که در زمینه اجرای این استاندارد تخصص دارند استفاده کنند . در بریتانیا بیش تر از یک سوم کارفرمایان از استاندارد سرمایه گذاری روی کارکنان استفاده می کنند در این سازمانها شبکه هایی وجود دارند که در زمینه اجرای این استاندارد تخصص دارند و این شبکه ها در بریتانیا وسیع و شامل مؤسساتی مثل اتاق بازرگانی ـ آموزش و سرمایه گذاری ـ ارتباطات تجاری ـ شرکت های سرمایه گذاری ـ سازمانهای آموزش عملی و ... بطور کلی استفاده از این شبکه ها می تواند سر وقت هزینه و منابع دیگر صرفه جویی به عمل آورد و سازمانهایی که این شبکه ها را بوجود می آورند . دستیابی به مشاوران و ارزیابان تأیید شده را هم میسر می کنند . نکات کلیدی 1ـ شواهد کتبی مبنی بر وجود تعهد موجود باشد و تمام اعضای سازمان در هر سطحی که هستند از اهداف سازمان اطلاع داشته باشند . 2- اهداف سازمان برای تمامی اعضا روشن باشد و اعضای سازمان از نقش و وظیفه خود بصورت کامل آگاهی داشته باشند . 3- استاندارد باید بطور منظم مورد بازنگری قرار بگیرد یعنی حداقل سالی یکبار و در صورت امکان در هنگام تغییرات عمده مورد بازنگری قرار بگیرد و روزآمد شود. 4ـ همه اعضا در مسئولیت سهیم باشند . یک نفر در رأس سازمان باید مسئولیت کلی را بر عهده گیرد و مدیران میانی هم بدانند مسئولیت هایشان چیست و مسئولیت چه کسانی را بر عهده دارند و هر یک از کارکنان هم مسئولیت خود را بشناسند. 5- اهداف سازمان به روشنی ثبت شود که مطابق با برنامه آموزشی سازمان باشد . 6 ـ اهداف آموزشی با استانداردهای برون سازمانی هم ارتباط داشته باشد. 7 ـ آموزش های لازم برای کارکنان تازه استخدام شده و کارکنانی که تغییر شغل داده اند وجود داشته باشد . 8 ـ مدیران هم با اجرای خوب کار مورد تأیید کارکنان قرار بگیرند. 9ـ در کلیه مراحل آموزشی از حمایت مدیران برخوردار باشند. 10- به کارکنان فرصت های لازم و امکان ارائه خدمات مشاوره داده شود . 11- کارکنان مسئولتی هایشان را بشناسند. 12- تمام فعالیت ها مورد بازنگری قرار بگیرد . 13- با استفاده از استاندارد تأثیر آموزش کارکنان را در دانش ، مهارت ها و نگرش های آنها مشاهده کرده و نتیجه آنرا در بهبود عملکرد سازمان مشخص کنند . 14ـ اقدامات مناسب برای بهتر شدن آموزش کارکنان و نتایج حاصل از آن به عمل بیاید . 15ـ دستاوردهای حاصل از آمیزش و اجرای استاندارد بایستی جشن گرفته شود و نظام های ارتباطی نتایج مثبتی را که از این اقدامات بعمل آمده به مخاطبان انتقال بدهند.