جستجو در تالارهای گفتگو

چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود؟ چالش كهنه انسان، حركت از ذهنيت ها تا عينت ها مي باشد. انسان در پاسخ گويي استاندارد به اين چالشها عموما بدليل تفاوت هاي فرهنگي موفق عمل ننموده است با اين وجود تلاش شده است مفاهيم مدل جايزه ملي كيفيت بازخواني شده و نحوي اجرائي نمودن آنها بيان شود. نتيجه محوري مفهوم سرآمدي، نتايجي را به دست مي آورد كه موجب خشنودي كليه طرف هاي ذينفع سازمان مي شود. چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود (How the Concept is put into Practice) در محيطي كه در دنياي امروز سريعا تغير مي كند ، سازمانهاي سرآمد چابوك، انعطاف پذير و پاسخگو هستند ، زيرا نيازها و انتظارات طرف هاي ذينفع به سرعت در حال تغيير هستند . سازمانها سرآمد نيازها و انتظارات ذينفع ها را پيش بيني و اندازه گيري مي كنند ، نجربيات و برداشت هاي آنها را پايش كرده ، و عملكرد ديگر سازمانها را پايش و بازنگري مي كنند . اطلاعات ذينفعان فعلي و آتي هردو جمع آوري مي شوند . از اين اطلاعات براي تنظيم ، اجرا و بازنگري خط مشي ها، راهبرد ها، اهداف كلان، معيار ها و طرح ها در كوتاه مدت و دراز مدت استفاده مي شود. همچنين اطلاعات جمع آوري شده به سازمان كمك مي كند كه مجموعه اي متعادل از نتايج ذينفع ها را توسعه و به دست آورد . مشتري گرايي (Customer Focus) مفهوم سرآمدي براي مشتري ارزش پايدار خلق مي كند . چگونه مفهوم در عمل پياده مي شود (How the Concept is put into Practice) سازمانهاي سرآمد مشتريان خود را مي شناسند و آنها را درك مي كنند . آنها مي دانند كه مشتري داور نهايي كيفيت محصول و خدمت است . آنها درك مي كنند كه افزايش مشتري وفادارو نگهداري سهم بازار از طريق تمركز بر نياز ها و انتظارات مشتريان بالفعل و بالقوه امكان پذير مي باشد . آنها به نياز ها و انتظارات فعلي مشتريان پاسخ مي گويند . در زماني كه مناسب است آنها براي بهبود پاسخ ها مشتري ها را بخش بندي مي كنند . آنها رقبا را به طور كامل پايش مي كنند و مزيت رقابتي آنها را درك مي كنند . آنها به طور موثر پيش بيني مي كنند كه نيازها و انتظارات آينده مشتريان چه خواهد بود، و براي رسيدن به آنها و در مواقعي براي فراتر از آنها اقدام مي كنند . تجربيات و برداشت هاي مشتريان را پايش مي كنند و در جايي كه چيزي درست كارنكند به طور موثر و سريع پاسخ مي دهند . آنها رابطه عالي با همه مشتريان را ساخته و برقرار نگه مي دارند . رهبري و ثبات هدف مفهوم سرآمدي، رهبري دورانديش و آرماني و الهام بخش است كه با ثبات هدف همراه مي شود. اين مفهوم چگونه عملي مي شود؟ سازمان هاي سرآمد، رهبراني دارند كه مسير روشني را براي آنها تعيين مي كنند و آن را به ديگران نيز انتقال مي دهند. با اجراي اين كار، آنها ديگران را با يكديگر متحد و رهبران ديگر را نيز ترغيب مي نمايند تا در كاركنان خود انگيزه به وجود آورند. اين قبيل رهبران، ارزش ها، اصول اخلاقي، فرهنگ و ساختاري براي اداره سازمان به وجود مي آورند كه براي طرف هاي ذينفع آن، هويت و جذابيت ويژه اي دارند. رهبران كليه سطوح در اين سازمان ها همواره ديگران را به سوي سرآمدي هدايت مي كنند و در رفتار و عملكرد خود، سرمشق ديگران هستند. رهبري آنها براي ديگران الگو است، طرف هاي ذينفع خود را مي شناسند و با همكاري آنها براي بهبود مي كوشند. در دوران هاي آشفتگي، ثبات هدف را، كه در طرف هاي ذينفع اعتماد و تعهد به وجود مي آورد، حفظ مي كنند. در همين حال، از خودشان قابليت انطباق نشان مي دهند و مسير سازمان خود را با توجه به محيط متغير بيرون، مجدداً تنظيم مي كنند و كاركنان را نيز همراه خود پيش مي برند. متن کامل مقاله را از فایل پیوست دریافت نمایید: how concepr to act(www.noandishaan.com).doc

سلام با عنایت به این مسئله که پایان نامه خودم ارزیابی عملکرد سازمان ... به کمک روشهای جوایز کیفیت - متد dea هست وتازه شروع کردم به نوشتنش پس دراین تاپیک سعی میکنم تمامی مطالب مرتبط با سه بحث زیر را به صورت مفصل ویکجا ادامه بدم ومطمئنا مشارکت شما دوستان عزیز میتونه هم مشوق وهم تکمیل کننده وراهنمای خود من ودوستانی باشه که قصد دارن دراین زمینه فعالیت کنن موضوعاتی که درموردشون بحث خواهد شد: - ارزیابی عملکرد سازمان - سیستم جوایز کیفیت مباحث tqm & efqm - روش تحلیل پوششی داده ها dea موفق باشیم

خلاصه: بازخور360درجه يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرآيند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي‌كند. عضي از سازمان‌ها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي‌دهند. بازخور به افراد كمك مي‌كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاري‌شان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي‌تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روش‌هاي توسعه يافته فرآيندهاي ارزيابي عملكرد، بررسي‌هاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرآيند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده‌هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه‌كنندگان تكيه دارد. (مك كارتي، 2001) بيان مساله تحقيقات متعددي در زمينه روش‌هاي ارزيابي صورت‌گرفته است، ‌اما هيچ كدام بر روش خاص تاكيد نكرده و اين ضرورت را تاييد مي‌كنند كه نخست بايد هدف‌ها و انتظارات سازمان از ارزيابي عملكرد را مشخص كرد و سپس برحسب آنها روش مناسب را برگزيد. ‌گرچه اكثر محققان و مديران منابع انساني، ‌معتقدند معمولا روش‌هاي جامع‌تر و زمان‌بر، اطلاعات مناسب‌تري در اختيار ما قرار مي‌دهند، اما مساله مهم اين است كه با استفاده از تجزيه و تحليل هزينه منفعت روشي متناسب با وضعيت سازمان انتخاب شود. ارزيابي 360 درجه نوعي روش ارزيابي‌گروهي است كه در اين روش فهرستي از شايستگي‌هاي مورد نظر تهيه مي‌شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غيرمستقيم فرد در سازمان اعم از مافوق، همكاران، زيردستان و مشتريان خواسته مي‌شود تا او را بر اساس شايستگي‌هاي تعيين شده ارزيابي كنند. فرد ارزيابي شونده نيز به عنوان خود ارزيابي، در فرآيند مشاركت مي‌كند. نتايج حاصل از كل ارزيابي‌ها جمع‌بندي و به صورت گزارشي به فرد بازخور داده مي‌شود. (مركز آموزش ايران خودرو: 1385) مساله‌اي كه مطرح مي‌گردد اين است كه آيا ارزيابي 360 درجه مي‌تواند تمامي ابعاد و زواياي يك ارزيابي موفق را در خود بگنجاند. لذا در اين مقاله سعي بر آن‌گرديده كه به صورت گذرا و خلاصه به اين مطلب پرداخته شود. ضرورت و اهميت تحقيق امروزه مسائلي مانند پديدار شدن ساختارهاي مسطح، ساختارهاي گزارش‌دهي غيرمتمركز، ‌تغيير در شكل و ماهيت سيستم‌هاي مديريت عملكرد و افزايش مشغله كاركنان، وجود مديراني را كه بتوانند از عملكرد و منابع در دسترس خود، بازخورد بهتري بگيرند ضروري ساخته است. به علاوه در بازار رقابتي امروز، سازمان‌ها بايد به جذب و نگهداري بهترين افراد بپردازند و به منظور حداكثر كردن توانمندي‌هاي كاركنان، روشي را براي ارزيابي و بهبود عملكرد برگزينند كه: اولا كارآ و اثربخش باشد و به گونه‌اي كم هزينه و بهنگام، ‌عملكرد افراد را ارزيابي نموده و بهبود بخشد. ثانيا: هزينه‌هاي آموزش را بهينه‌سازي نمايد. ثالثا: رهبراني را پرورش دهد كه در كاركنان انگيزه و عشق به كار ايجاد كنند و موجب كاهش ترك خدمت و افزايش بهره‌وري كلي سازمان شوند. تمامي عوامل ذكر شده سبب شده‌اند تا سازمان‌ها به دنبال يك روش ارزيابي مبتني بر منابع چندگانه باشند تا از آن طريق به توسعه فرد و سازمان دست يابند. روش ارزيابي 360 درجه نيز به عنوان يكي از بهترين روش‌هايي كه پاسخگويي نيازهاي سازمان‌هاي امروزي است مطرح شده و بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي برتر دنيا از اين روش به منظور ارزيابي مديران خود استفاده مي‌كنند. (همان منبع) فلسفه ارزيابي سازمان‌هاي امروزي با اتكا به منابع انساني در داخل سازمان باعث بهبود هرچه بيشتر فعاليت‌هاي خود شده و در بازارهاي مختلف حضور فعال دارند. ايجاد واحدهاي مختلف داخل سازمان‌ها همچون واحد برنامه‌ريزي منابع انساني، واحد آموزش و... خود گواه بر اين موضوع است. امروزه اگر سازماني پيدا شود كه با نگرش‌هاي سنتي كاركنان خود را به عنوان ابزار تلقي كند مطمئنا جايگاهي در داخل و خارج از سازمان ندارد. پرداختن به فرآيند مديريت منابع انساني در داخل سازمان‌ها و لزوم توجه به طراحي و تدوين سيستم‌هاي ويژه‌اي براي اين كار همچون سيستم نيازسنجي آموزش پرسنل، نظام جبران خدمت (طبقه‌بندي مشاغل)، ارزيابي عملكرد كاركنان، آسيب شناسي شغلي، جامعه‌پذيري كاركنان و ديگر سيستم‌هاي تدوين شده و پياده‌سازي آنها نيازمند نگرش باز و صحيح مديريت است، كه در اين راستا مديران مي‌توانند با بهره گيري از متخصصان و مشاوران زبده به شكل مطلوبي در تحقق فرآيند مديريت منابع انساني گام بردارند. از جمله چالش‌هاي مهم در داخل سازمان‌ها كه مديريت به انواع و اقسام روش‌هاي مختلف با آن درگير است، بحث ارزيابي عملكرد كاركنان است كه در اين مقوله مديريت به دنبال اهداف مشخص و معيني است. در سازمان‌ها با توجه به نيازهاي مختلف و نگرش مديران ممكن است اهداف مورد انتظار از ارزيابي عملكرد به صورت‌هاي مختلف اولويت‌بندي شوند. كاربردهاي منظور شده براي ارزيابي عملكرد در بيشتر سازمان‌ها عبارتند از: برنامه‌ريزي براي نيروي انساني كارمنديابي و انتخاب تعيين روايي آزمون‌هاي استخدامي تشخيص نيازهاي آموزشي و سعي در رفع آنها تعيين مسير شغلي تعيين معيار براي پرداخت پاداش‌هاي مادي شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان پيشبرد ارتباط موثر از طريق بهسازي عملكرد تصميم‌گيري در مورد تشويق، ترفيع، انتقال و تنزيل كاركنان به‌رغم وجود عوامل و اهداف متنوع در بيشتر سازمان‌ها مديران از ارزيابي عملكرد مستقيما در پرداخت حقوق و دستمزد به كاركنان استفاده مي‌كنند كه همين مساله باعث مقاومت‌هاي زيادي از سوي كاركنان در داخل سازمان‌ها شده است و مديران را وادار كرده است كه هميشه از ارزيابي عملكرد يك سري نگراني‌هايي داشته باشند.

ارزیابی عملکرد سازمان های مبتنی بر فناوری اطلاعات (IT) متن کامل مقاله را ازلینک زیر دریافت نمایید: دانلود کنید.

مقدمه هم اكنون افزون بر ۳۵۰ ميليون واحد صنعتي - تجاري با بيش از دو ميليارد نفر كارمند در جهان فعاليت مي‌كنند كه بيش از ۹۰ درصد آن‌ها را مؤسسات كوچك و متوسط تشكيل مي­دهند. برخي كارشناسان معتقدند، توجه به بنگاه­هاي كوچك و متوسط (SMEs)، باعث رونق فضاي کسب وکار و بهبود رقابت در بازار، همچنين، سبب شناسايي و توسعه فرصت­هاي جديد در هر کشوري خواهد شد. به اعتقاد آنان، بهره‌گيري از ويژگي‌هاي مؤثر اين صنايع در رفع بسياري از معضلات و دشواري‌هاي اقتصادي دنياي جديد - كه در پوشش مدرنيزم شكل گرفته است - بيانگر اين واقعيت است كه فربه كردن بنگاه‌هاي اقتصادي، تنها راه افزايش نرخ رشد نيست. صنايع يا بنگاه‌هاي اقتصادي كوچك و متوسط، سازمان‌هاي محدود اقتصادي هستند كه با ايده كارآفريني و به‌كارگيري سرمايه‌هاي كوچك، در فرآيند توليد شركت مي‌كنند. اين واحدهاي كوچك با تثبيت بازار اقتصادي، از طريق تنوع و وفور مشاغل و توليد، تصوير مناسبي از ثبات نرخ رشد را به نمايش مي گذارند و با توجه به ويژگي هاي خاص خود قادرند، تعامل مثبتي براي كاهش نارسايي‌هاي سيستم بازار فراهم کرده، نقش کليدي در جهت رسيدن دولت به اهداف توسعه های خود ايفا كنند. بنابراين، با توجه به نقش حياتي اين صنايع و بنگاه­ها در رشد اقتصادي و توسعه­اي کشور، لازم است دائماً به صورت ديناميک فرصت­هاي جديد شناسايي و بازارهاي جديدي براي فروش محصولات اين صنايع شناسايي و ايجاد شود و مکانيزم بازاريابي و فروش در اين صنايع به صورت خاص طرح ­ريزي و حمايت شود. از طرفي، شناسائی خلاء های موجود در بازار، مشتری گرا ئی، اهمیت دادن به کیفیت کالا و خدمات (مدیریت كیفی)، سازماندهی كاری مناسب، استفاده از نیروی كار ماهر و حضور اینترنتی را می­توان از جمله عوامل موثر درموفقیت شركتهای كوچك و متوسط دانست. در اين مقاله، سعي شده است جايگاه و اهداف بنگاه­هاي کوچک و متوسط را در ايران، توضيح داده، ضمن بررسي مختصر شيوه­هاي بازاريابي اين بنگاه­ها، راهبرد استراتژيک بخش بازاريابي اين بنگاه­ها به منظور ارائه نقشه راه ساختار بخش بازاريابي و فروش، تدوين شود. در اين مقاله، کلمات شرکت، بنگاه، صنعت، تا هنگامي که تأکيد نشده است، معادل بنگاه ها (صنايع)ي اقتصادي کوچک و متوسط (SME) آورده شده است. جايگاه و اهداف بنگاه­هاي کوچک و متوسط (SME) مطالعات بسياري براي تطبيق وضعيت موجود در ايران با ساير کشورهاي در حال توسعه و توسعه­يافته انجام شده است که خواننده علاقه­ مند مي­تواند در مراجع آخر مقاله به آن­ها نگاهي بيافکند. در ايران، هيئت وزيران در جلسه مورخ 19/8/84 كه در مركز استان خراسان جنوبي تشكيل گرديد بنا به پيشنهاد سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، وزارت كار و امور اجتماعي، بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران و وزارت امور اقتصادي و دارايي و به استناد اصل يكصدو سي و هشتم قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران، مواد (10)، (11)، (27)، و بند ''ج" ماده (21)، بند الف ماده (39)، بندهاي ''د" و 'ط" ماده (95)، بند و ماده (101) و بند الف ماده (102) قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران – مصوب 1383- آيين نامه اجرايي گسترش بنگاههاي كوچك اقتصادي زود بازده و كارآفرين را تصويب نمود. دستورالعمل اجرایی گسترش بنگاه های کوچک اقتصادی زودبازده و کارآفرین در تاريخ ۵ آذر ۱۳۸۴، در هيأت وزيران، رياست جمهوري، تصويب و به شماره ۴۶۴۶۸ت۳۴۰۵۵، به تمامي سازمان­هاي ذيربط بخشنامه شد. در ماده 2 آئین نامه اجرائی گسترش بنگاه های کوچک اقتصادی زود بازده و کارآفرین، بنگاه­های کوچک به واحدهای تولیدی ( کالا و خدماتی ) گفته می­شود که میزان اشتغال آنها کمتر از 50 نفر باشد. نكته ای كه درمورد تعریف بنگاههای كوچك و متوسط در مالزی وجود دارد، آن است كه با توجه به سیاستهای خاص دولت برای پیشبرد توسعه اقتصادی در مناطق كمتر توسعه یافته، در این گونه مناطق تعریف بنگاه­های كوچك و متوسط به گونه ای تعدیل می شود تا بتواند دامنه وسیعتری از بنگاه­ها را دربرگیرد و راه برای انجام حمایتهای بیشتر از تعداد افزون تری از این بنگاه­ها، هموار گردد. هدف كلـــي از ايجاد بنگاه­هاي کوچک و متوسط، رشد بلندمدت و توسعه پايدار در تمامي ابعاد و ايجاد اشتغال مولد و پايدار، نيز بالابردن سهم اين بنگاه‌ها در توليد ناخالص ملي و ايجاد مشاغل جديد مي‌باشد. عمده ترین دلایل تأسیس بنگاه­های كوچك و متوسط عبارتند از · خصوصی سازی مجتمع های صنعتی بزرگ · ايجاد بسترهاي مناسب و امكانات توسعه فردی · استقلال افراد از دولت­ها در جهت رفع بوروکراسي و رونق فضاي کسب وکار · افزایش بهره وری بزرگترين چالش مشاغل جديد ناپايداري آن و نياز آن به يادگيري مستمر است. در كشور ما چالش ديگري نيز وجود دارد كه آن پايين بودن متوسط سطح سواد جامعه است. ايجاد اشتغال با شرايط موجود دشواري‌هايي دارد كه بايستي توسط سازمان‌هاي ذي‌ربط براي آن تدبيري انديشيده شده، استراتژي‌هاي كلاني توسط دولت بايد اتخاذ شود تا از آن طريق تقاضا توسعه پيدا كند، نيروي انساني تربيت شود، كارآفريني در اين حوزه فعال شود و به عبارتي اشتغال در اين حوزه گسترش يابد. صنايع بخش خصوصي نيز نبايد در چالش بهره‌وري و اشتغال، نگران از بين رفتن برخي مشاغل باشند (اکرمي فر). استراتژي و شيوه­ هاي بازاريابي تاريخچه ايجاد و پرورش اين بنگاه­ها نشان دهنده حمايت­هاي بسيار کامل در تمامي شؤون دولت ها از اين صنايع است. در عين حال، پايداري و بقاي اين صنايع به طور کامل، وابسته به حمايت دولت­ها نيست، بلکه نيازمند انعطاف خود صنعت و يافتن بازارهاي جديد و نگرش يادگيرنده مديران آن است. بازاريابي که اصل اساسي و تضمين واقعي رشد و پايداري صنايع است، مبتني بر تحقيقات و تحليل بازار، شناخت و تحليل رقبا، و تدوين استراتژي بازاريابي است. در تدوين شيوه بازاريابي سؤالات مهمي بايد پاسخ داده شود و جنبه ­هاي اصولي بازار شناخته شود. شايد بتوان به صورت کلي چند نکته مهم را در تدوين شيوه بازاريابي نام برد: • اصول بازاريابي • بازار فروش من كجاست؟ • چگونه محصولاتم را به دست مشتريانم برسانم؟ • چقدر بايد براي محصولاتم هزينه كنم؟ • چگونه محصولاتم را مطرح سازم؟ استراتژي بازاريابي، نشان دهنده چشم­انداز بلندمدت­ تر رشد و توسعه صنعت در بازارهاي داخلي و جهاني و نشانگر بينش مديران آن صنعت و دربردارنده اهداف آن­ها از توسعه محصول (خدمت) خود مي­باشد. بر مبناي استراتژي کلان و استراتژي بازاريابي، برنامه بازاريابي صادراتي بنگاه، تدوين شده و سيستم بازاريابي آن طراحي مي‎گردد. مراحل تدوين استراتژي بازاريابي بنگاه از منظرهاي گوناگون قابل ملاحظه است. در يک منظر مرحله تدوين استراتژي شامل 3 گام مي‎باشد که هر کدام نيازمند بررسي و مستندسازي ديناميک است. گام اول) تدوين برنامه بازاريابي در اين مرحله، برنامه بازاريابي شركت، تدوين مي‎گردد. تدوين اين برنامه شامل 1ـ تدوين اهداف بازاريابي، 2ـ تدوين برنامه عملياتي بازاريابي مي­باشد که خود شامل: • اصول بازاريابي • برنامه توسعه محصول • برنامه توسعه محصول • برنامه قيمت‎گذاري • برنامه تبليغ و ترويج • برنامه توزيع مي­باشد. گام دوم) طراحي ساختار سازماني بخش بازاريابي و فروش شرکت در اين مرحله، ساختار بخش بازاريابي و فروش شركت طراحي خواهد شد. اين طراحي مشتمل خواهد بود بر 1ـ تعيين جايگاه بخش بازاريابي و فروش در ساختار سازماني شرکت، 2ـ طراحي چارت سازماني بخش بازاريابي و فروش، 3ـ تعيين تعداد و خصوصيات کارکنان بخش بازاريابي و فروش، 4ـ بررسي و طراحي شبکه ارتباطي بخش بازاريابي و فروش با ساير بخش های شركت. گام سوم، طراحي سيستم کنترل و ارزيابي عملکرد بخش بازاريابي است که خود شامل بخش­هاي مهمي از قبيل تحليل SWOT، و غيره مي­باشد. از آن جا که اين گام يکي از گام­هاي اساسي در پي­ريزي ساختار سازمان است در بخش جداگانه­اي به آن مي­پردازيم. طراحي سيستم کنترل و ارزيابي عملکرد بخش بازاريابي بررسی تعداد رقبا و عملکرد انها و سهم هر یک، امكان سنجي ورود محصول جديد به بازار، بررسي راه های توزيع در مقايسه بارقبا، بررسي ويژگي‌هاي جمعيتي مشتريان کالا ومحصول، بررسي الگوي خريد مصرف کنندگان، بررسي ميزان رضايت مشتريان از محصول به منظور ارزيابي محصول، بررسي ويژگي‌هاي محصول در مقايسه با رقبا، پيش آزمون محصول جهت دستيابي به سليقه مصرف‌كنندگان، از جمله وظايف بخش بازاريابي است که پس از تدوين استراتژي بازاريابي، ساختار سازماني آن طراحي مي­گردد. در اين گام، سيستم ارزيابي عملکرد بخش بازاريابي و فروش طراحي خواهد شد و براي اين گام، لازم معيارها و شاخص­هاي خاص اين محصول استخراج و تبيين گردد. اين گام شامل 1ـ تعيين معيارهاي ارزيابي استراتژي محصول (خدمت)، 2ـ تعيين معيارهاي ارزيابي استراتژي قيمت، 3ـ تعيين معيارهاي ارزيابي استراتژي توزيع، 4ـ تعيين معيارهاي ارزيابي استراتژي ترويج و تبليغ، 5ـ تعيين معيارهاي ارزيابي عملکرد مدير و کارکنان بخش بازاريابي و فروش، 6ـ تعيين معيارهاي ارزيابي عملکرد تأمين‌کنندگان خدمات بازاريابي شرکت (شرکت­هاي تبليغاتي همکار، شرکتهاي بازاريابي همکار، نمايندگي­ها) و 7ـ تهيه رويه ارزيابي عملکرد بخش بازاريابي مي­باشد. نتيجه­ گيري در رشد و پايداري يک صنعت، عوامل داخلي و محيطي نقش دارند. در کنترل اين عوامل، نقشه های مديريتي و انتقال تنش به بازوان کارآمد هر قسمت تعيين­کننده مي­باشند. معمولاً، عوامل بيروني يا محيطي در کنترل مديريت بنگاه­ها يا صنايع نيستند و انعطاف بخش مرتبط، عامل مؤثر در رفع آسيب و توسعه شرکت است. اما، عوامل داخلي که نقش مؤثري در آينده يک صنعت يا بنگاه ايفا مي­کنند، عمدتاً در اختيار مديران و قابل هدايت و کنترل هستند. عواملي از قبيل 1ـکنترل هزینه، 2ـ کنترل عملکرد، 3ـ کنترل سود و منابع، 4ـ فرصت آفرینی، مهمترين عوامل قابل هدايت و قابل بهره­برداري مديران هر شرکت مي­باشد. در ميان اين عوامل، زيباترين آن­ها، عامل چهارم يعني فرصت­آفريني است که سرمايه اصلي و وجه تمايز و تضمين­کننده برتري و برنده شدن شرکت در رقابت­هاي خارجي است. در هدايت و کنترل عوامل تعيين­کننده داخلي شرکت­ها، بخش­هاي مختلف آن­ها، هرکدام نقش بخصوصي دارند. در اين ميان، بخش بازاريابي و فروش وظيفه شناسايي و تدوين استراتژي­هاي توسعه بازار جديد را به عنوان رکن اساسي پايداري و تضمين بقاي شرکت­ها برعهده دارد. ساختار سازماني اين بخش به عوامل ديناميک محيطي و داخلي بسيار حساس مي­باشد و بر اثر تغيير در هر جنبه­اي، بايد تغيير يابد. مديران اين بخش، انعطاف­پذيرترين مديران هر شرکت مي­باشند و وظيفه پيشبرد اهداف استراتژيک و بلندمدت آن شرکت از جمله وظايف بسيار حساس آن­هاست. مدل طراحي شده در اين مقاله براي تدوين ساختار سازماني بخش بازاريابي و فروش هر شرکت، سودمند است. نویسنده: محمدرضا غلامی مراجع 1. مباني كار آفريني / دكتر احمدپور دارياني –دکتر مقيمي 2. الگوريتم نوآوري / دكتر سليمي نمين 3. کارآفريني دانش­آموزي/ محمدباقر فتحي 4. مقدمه اي بر كار‌آفريني / سازمان ملي بهره وري ايران 5. اصول ومباني كارآفريني / مهندس سعيدي كيا 6. www.karafarini.ut.ac.ir 7. www.nipo.ir 8. www.iraneconomics.net 9. www.karafariny.com 10. www.tompeters.com 11. www.eshteghal.ir 12. www.karafarini.gov.ir 13. " تحولات تكنولوژي و ماهيت مشاغل در عصر اطلاعات و ارتباطات "، همايش نقش فناوري اطلاعات در اشتغال، سازمان همياري اشتغال، بهمن 1380/ اكرمي‌فر س.ع. 14. سمینار مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک، دکتر صدرالدين نجاتي گيلاني