masi eng 47044 اشتراک گذاری ارسال شده در 23 شهریور، ۱۳۹۳ [h=2] خلاصه ای از کتاب 13 اشتباه مهلک مدیران اشتباه مهلک 1 : عدم مسئولیت پذیری بدون برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام ِ کارآمد نمیتوان دربارهی خصوصیات محصول و زمان مناسب معرفی آن به بازار، تصمیم درستی گرفت. مدیر کل یک شرکت بزرگ آمریکایی گفت: « تمام داراییهای من را بگیرید، اما همهی افراد سازمان را در اختیار من قرار دهید، در عرض پنج سال، تمام این دارایی را به شما بر میگردانم». اگر جلوی اشتباهها را نگیرید، شما را از حرکت باز میدارند در برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام هر موردی با برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام شروع و پایان میپذیرد و برای این که به طور موثر کار کنیم، مدیر باید مسئول باشد. یک مدیر باید جلوی اشتباههای خود را بگیرد و اگر شما این کار را نکنید، در نهایت این اشتباهها هستند که شما را از حرکت باز میدارند. یک مدیر کارآمد، برای رسیدن به نتیجه، باید مسئولیتپذیر باشد. راه خود را انتخاب کنید اساساً در زندگی دو عمل وجود دارد: عملکردها و بهانه جوئیها. تصمیم بگیرید که به کدامیک از این اعمال باید دست بیابید و کدامیک را انجام ندهید. دو شیوهی فکریِ کاملاً جدا و متفاوت بر اساس این اعمال وجود دارد که تنها یکی از آنها با موفقیت انجام میشود. یکی شیوهی فکری افراد درونگرا؛ یعنی آنهایی که متمایل به عملکرد هستند ومسئولیت شخصی اعمال، موفقیتها وشکستهایشان را خود بر عهده میگیرند. آنها میدانند اگر از نتایج اقدامهایشان راضی نیستند، باید فقط به آیینه نگاه کنند تا مقصر را با چشمان خود ببینند. اما سایرین از پذیرش مسئولیت اَعمالشان در زندگی سرباز میزنند و پشت بهانههای مختلف، خود را مخفی میکنند؛ زیرا آنها پیوسته یک عامل بیرونی، شرایط یا دیگرانرا مقصر در شکستهای شخصی خود میدانند و ما این افراد را برونگرا مینامیم. پس ترجیح میدهیم اسم آنها را مدیر نگذاریم. ما در امر برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام ، نمیتوانیم از پذیرش این حقیقت که باید درونگرا باشیم فرار کنیم. پس برای این که برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام کارآمدی داشته باشیم، باید بتوانیم دیگران را رهبری کنیم. مردم از افرادی پیروی میکنند که به آنها احترام میگذارند. پس احترام وقتی بدست میآید که مسئولیت کارها را شخصاً به عهده بگیریم. اما این داستان بدین معنی نیست که ما در تلاشمان موفق خواهیم شد، یا اینکه به تمام اهداف خود میرسیم و همیشه به آن بالا بالاها دست مییابیم. بلکه بدین معنی است که اگر شکست را تجربه کردیم یا اگر راه درست را نرفتیم، میتوانیم بگوییم :«آهای، من شکست خوردم، تقصیر خودم بود، اکنون یاد گرفتم و دیگر این اشتباه را تکرار نمیکنم و در آینده این ناکامی را به موفقیت تبدیل میکنم». سه سخن نا گفته یکی از مسائل مهم مسئولیتپذیری، توانایی قبول این مطلب است که ما همه چیز را نمیدانیم. مدیران ضعیف، هیچگاه این دو کلمه را نمیگویند:«من نمیدانم» و در عوض میگویند:«بگذار بعداً می گویم» و سعی میکنند برای حفظ آبرو نصف روز را به دنبال جواب بگردند.دیگران فروتنی میکنند و میگویند:«من فکر می کنم اگر خودت دنبال اطلاعات بگردی شاید برات بهتر باشد». بعضی به راحتی دروغ میگویند و امیدوارند حدسشان درست باشد. وقتی ما مسائل را پیچیده توضیح میدهیم، حقایق را میپوشانیم و وقتی وانمود میکنیم بیش از آنچه میدانیم اطلاع داریم، نشان میدهیم که فاقد بلوغ هستیم و این بلوغ فکری همان چیزی است که هر رئیسی نیاز دارد.«هارولد گنین» این نکته را این گونه توضیح میدهد: «یکی از ویژگیهای لازم یک رئیس خوب، داشتن اعتماد به نفس کافی برای پذیرش اشتباههای خود است و این که این خطاها باعث بیآبرویی او نمیشود». امتحان حقیقی یک رئیس خوب، توانایی تشخیص فوری اشتباهها و سپس تصمیم به اصلاح این وضعیت است. فلسفهی برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام من معتقدم یکی از اولین قدمهای برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام ِ کارآمد، گشودن یک فلسفهی مشخص برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام ی است و تا وقتی تعریف درستی از برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام نداشته باشیم، نمیتوانیم یک ساختار خاص در اینباره داشته باشیم. « برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام ، مهارت رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، از طریق یا با همکاری داوطلبانه و سعی افراد دیگر است». اشتباه مهلک 2 : عدم موفقیت در ایجاد پیشرفت کارمندان برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام یک هدف اصلی دارد و آن توانایی فراهم کردن امکانات ادامهی کار باوجود تغییر پرسنل و یا عدم حضور مدیران است. موسسهی که به درستی کنترل شده باشد، میتواند حتی با تغییر کارمندان و عدم حضور موقتی یا دائمی هر یک از مدیران به روند موفقیت خود ادامه دهد. یعنی شرکتی که تحت نظارت شماست، باید هنگام غیبت شما جهت صرف ناهار، حضور در یک همایش، سفر کاری، تعطیلات و یا یک بیماری کوتاه مدت، بتواند با موفقیت به کار خود ادامه دهد. علاوه بر آن غیبت دایمی شما به خاطر انتقال به جای دیگر، بازنشستگی، بیماری یا حتی مرگ، نباید شرکت را فلج کند و اگر این گونه باشد، شما تعهد خود را به عنوان یک مدیر نادیده میگیرید. تجربهی من دربارهی کارمندان این است که آنها به طور کلی کاری را انجام میدهند که شما مدیران از آنها انتظار دارید. اگر شما انتظار داشته باشید خوب کار کنند، آنها خوب وظیفهی خودرا انجام میدهند. برعکس اگر انتظار داشته باشید ضعیف عمل کنند، آنها مجبور هستند اینگونه رفتار نمایند. مدیرانی که نمیتوانند بر نیاز به محبت خود غلبه کنند، هرگز نمیتوانند افراد بهرهوری بسازند. در نتیجه گروه کاری آنها ضعیف میماند و در نهایت هرگز نمیتوان بر پایهی افراد ضعیف یک تیم قوی و کارآمد ساخت. امتحان یک مدیر، کاری که او میتواند به تنهایی انجام دهد نیست، بلکه کاری است که کارکنانش بدون حضور او میتوانند انجام دهند. یک مدیر آگاه کاری را انجام میدهد که باید صورت گیرد. حال چه بخواهد و چه نخواهد، همیشه سعی میکند قابلیتهای افراد را بالا ببرد. و بدین ترتیب از انجام اشتباه مهلک 2 پرهیز میکند. اشتباه مهلک 3 : سعی در کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار واضح است مردم عملکرد متفاوتی دارند. بعضی از آنها بسیار بهرهورتر از دیگران هستند. بعضی افراد صرف نظر از محل کارشان، حال چه در اطاق تایپ باشند یا ساختمان پردازش اطلاعات یا به عنوان عامل فروش کار کنند و چه برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام بیمارستان باشند، بیش از دیگران سودمند هستند. به طورطبیعی، افراد براساس روشهای کاری خود، موفق شده یا شکست میخورند و بسیاری از ما مدیران، سالهاست که به این مسأله پیبردهایم، اما هنوز این روش یا عادتهای خوب کاری بسیار کم و نا کافی است. تلاش برای افزایش بهرهوری چیزی است که عادتهای کاری، چگونگی و علت افزایش آن را مشخص میکند. تنها فعالیت افراد، عامل اصلی نیست مدیرانی که اهمیت عادتهای خوب کاری را شناختهاند، انرژی زیادی را صرف تلاش برای پیشرفت افراد خود کردهاند. امّا اغلب تلاشهای خوب و با معنی هیچ نتیجهای در بر نداشته است. چرا؟ اشتباه مهلک 4 : پیوستن به یک گروه اشتباه از آنجا که ما همه انسان هستیم، بهراحتی هدف بعضی از ناراضیهایی قرار میگیریم که نمیخواهند، در یأس و سرخوردگی خود تنها باشند. در هر تشکیلات یا حرفهای کارمندی و جود دارد که سعی میکند، برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام را به گروهها و جناحهای مخالف یکدیگر، تقسیم کند. برای انجام این نیت، او باید اعضای جدیدی برای گروه خود بگیرد و شما میتوانید این تمایل او را به راحتی برآورده کنید. اما مراقب باشید؛ زیرا چنین فردی هیچ وقت نمیخواهد به وسط میدان دعوا و مشاجره کشانده شود، بلکه میل دارد شخص دیگری این خطر را بپذیرد، در حالی که او در حاشیهایستاده و فقط نظارهگر است. وقتی عبارتهای مختلفی مانند:«بهتر است تو و آنها با هم درگیر شوید.» را میشنوید، مطمئن باشید که شخصی سعی میکند، شما را به یک در گیری بکشاند، البته خودش در این سرنوشت ناخوشآیند درگیر نمیشود. انتظارات زیاد از وفاداری مدیران، ممکن است بسته به طرز فکر و اعمال شما، باعث کمک یا ایجاد مزاحمت برای شما شود. بهتر است به اهمیت و نقش وفاداری در شغل یک مدیر از نقطه نظر خود و تشکیلات نگاه کنید. چه موردی وفاداری را برای یک شغل، مهم و حیاتی میکند؟ آیا این مسأله بدین معناست که شما باید با هر کاری که موسسه انجام میدهد، موافق باشید؟ این وفاداری در بازار فروش به چه دردی میخورد؟ کلید اصلی رسیدن به وفاداری رمز اصلی رسیدن به وفاداری، چه آن را در برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام یک مدیر در نظر بگیرید و چه در یافتن یک دوست، داشتن یک هدف و ایدهآل مشترک برای هر کدام از آنهاست. «وفاداری بدین معنا نیست که من با هر چه شما میگویید موافقت کنم یا این که باور داشته باشم همیشه حق با شماست. وفاداری یعنی این که من با شما صَرف نظر از اختلافات جزیی، آرمانهای مشترکی داریم و برای این آرمانهای شانه به شانه با تکیه برایمان محکم، اعتماد و پایداری و محبت یکدیگر میجنگیم». اشتباه مهلک 5 : برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام یکسان بر افراد مدیری که سعی میکند به کارمندان خود به یک طریق و با استفاده از یک روش سرپرستی نماید، باید خود را آمادهی رویارویی با ناکامیها کند. چنین فردی هرگز در کار خود موفق نخواهد شد، البته نمی داند چرا! اما یک مدیر موفق، تفاوتهای ذاتی شخصیت افرادش را می شناسد و با آگاهی از نقاط ضعف و قوت آنها به صورت نفر به نفر بر آنها ریاست میکند. برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام گروهی بسیاری از مدیران سعی میکنند در یک زمان، با تمام کارمندان خود ارتباط داشته باشند، تا از برخوردهای شخصی تهدیدآمیز پرهیز کنند. چنین شیوههای ضعیفی شکلهای متفاوتی دارد. برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام از طریق برقراری جلسات کارمندان مدیران جاهطلب به تدریج درون این تله میافتند. آنها به راستی عقیده دارند که جلسههای هفتگی و ماهانه با کارمندان، بزرگترین فرصت برای اعمال ریاست است. آنها در طول این جلسهها آموزشهای خود را به رخ میکشند، اطلاعات را رد و بدل میکنند، بعضی از مشکلات را رفع میکنند و حتی کارکنان را تشویق میکنند، اما آنها نمیتوانند برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام کارآمدی داشته باشند. اشتباه مهلک 6 : فراموش کردن اهمیت سود اگر به تمام نقاط دنیا سفر کنید، خواهید دید مهمترین روشی که به وسیلهی آن هر شخصی میتواند برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام را ارزیابی کند، توانایی برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام برای سوددهی شرکت است. حتی اگر شما به عنوان مدیر یک مزرعه یا بخش صنعتی در روسیه باشید. به عبارت سادهتر آنها هنوز یک مدیر را بسته به توانایی سوددهی که دارد، مورد ارزیابی قرار میدهند. مدیرانی که به سرعت در مییابند فعالیتهایشان منجر به سوددهی، یا زیان شده است، بسیار اندک هستند. با این حال این باعث نمیشود که ما بعد از یک مدت مناسب و معین از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنیم. اشتباه مهلک 7 : تکیه بر مشکلات به جای اهداف ما نقطهی مقابل تمرکز روی مشکلات و فراموش کردن اهداف را قوهی ابتکار مینامیم. وقتی در مشکلات غرق میشویم و نتایجی را که میخواهیم بدست آوریم، نادیده میگیریم، این ابتکار عمل در ما از بین میرود. قوهی ابتکار میمیرد یا حداقل سرکوب میشود، مگر این که توجه خود را به هدفمان معطوف کنیم. ما در ابتدا نباید با فرو رفتن در مشکلات و مقابله با این وضعیت، انرژی خود را هدر دهیم. بسیاری از مدیران در این شرایط مثل یک شناگر ناشی عمل میکنند. اگر شما یک شناگر را دریک قایق بگذارید، او را یک مایل از ساحل دور نمایید و سپس او را به درون آب پرت کنید چهکار میکند؟ به طور مسلم او سعی میکند شنا کند اما از ترس، به جای شنا کردن با آب میجنگد. اشتباه مهلک 8 : دوست به جای رئیس اغلب اوقات مدیران میخواهند ساعتهای متمادی دوست کارمندان باشند، سپس فردا به اداره بیایند و مدیر آنها هم باشند. البته کارمندان اجازه چنین کاری را نمیدهند. این یک وضعیتِ گیرکردن در دوراهی برای انتخاب این رفتار و یا آن رفتار است. یعنی شما باید یا دوست باشید یا مدیر. در چنین شرایطی نمیتوان شخصیت دوگانهی موفقی داشت. اشتباه مهلك 9 : ناتوانی در ایجاد استانداردها بسیاری از مدیران به ایجاد استانداردها علاقهای ندارند. در حقیقت شاید آنها میخواهند رویهمرفته از این موضوع دوری کنند؛ زیرا استانداردها را وسیلهای برای قرار دادن قانونهای کیفری میدانند که برای تنبیه افرادی که در تولید کوتاهی نمایند، یا افرادی که از آنها تابعیت ندارند بکار میبرند. افرادی که چنین تعریف منفی از این کلمه دارند، یکی از عوامل مهم برای دست یافتن به یک شرکت با برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام خوب را به درستی درک نمیکنند. منظور از ایجاد اصول راهنما در یک شرکت، نباید مجبور کردن انجام لیست قوانین نیست، بلکه باید هدف از آن ایجاد غرور شخصی و جمعی در افراد باشد. اشتباه مهلک 10 : عدم موفقیت در آموزش به کارکنان به طور مسلم ما در انتخاب نیروی کار اشتباههایی داریم. مدیران به هنگام ضرورت سعی میکنند خود را با شغلی که مناسب آنها نیست، هماهنگ کنند. اما چنین مواردی قاعده و قانون نیست، بلکه استثناء میباشد. اگر یک مدیر در انتخاب برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام خود اشتباه نکند، تنها سه دلیل باقی میماند و آن این که چرا این شخص کار خود را درست انجام نمیدهد؟ این دلیل به شما، من و هر کسی که تحت نظارت ما مدیران است، مربوط میشود: 1- یک کارمند، نمیداند که شغل مورد نظر او چیست! 2- این شخص، نمیداند چگونه آن کار را انجام دهد! 3-کسی یا چیزی باعث میشود، او نخواهد یا نتواند کار مورد نظر را به درستی انجام دهد! این سه دلیلِ عدم کارآیی، تعهدات اصلی ما را به کارکنان مشخص میکند. تا وقتی ما با اطمینان از آگاهی کارمندان، نسبت به ماهیت کار و چگونگی انجام آن، وظیفهی ایجاد یک زمینهی اصلی یا سر مشق، جهت یک رفتار موفق را نپذیریم وظیفهی خود را در قبال آنها انجام ندادهایم. هر وقت امکان دارد، زمینههای اولیه آموزش گروهی را فراهم کنید. زیرا از لحاظ اقتصادی این گونه آموزشها به صرفهتر است. اگر شما 10 نفر را در یک گروه قرار دهید، به جای 10 ساعت 1 ساعت از وقت برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام یا برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام را برای آنها منظور مینمایید. در بسیاری از موارد حقیقت این است که وقتی یک گروه وجود دارد، در آنجا آموزش حقیقی صورت میگیرد. اشتباه مهلک 11 : نادیده گرفتن بی کفایتی کارمندان اگر ما با بیدقتی به دنبال راه آسان باشیم، چقدر راحت میتوانیم از انجام شدن نامناسب یک کار، چشم پوشی کنیم. ما به عنوان یک مدیر به چند دلیل به این دام میافتیم: 1- چون ما فکر میکنیم باید محبوب باشیم، به دنبال محبوبیت در اداره میگردیم. 2- زیرا امیدواریم اگر از این مشکل چشم پوشی کنیم، به خودی خود مشکل حل میشود. برای این که توان یا میل برخورد با دیگران را نداریم. وقتی یک مدیر اجازه میدهد که نیاز به محبوبیت، وظایف او را تحت تأثیر قرار دهد، فرد ضعیفی میشود که هر رفتار غیر قابل قبولی را تأیید میکند و هر بهانهای برای بیکفایتی را میپذیرد. او این کار را انجام میدهد، زیرا میترسد یک کارفرمای سختگیر جلوه نماید. اشتباه مهلک 12 : قدردانی صرف از کارمندان برجسته دراغلب موارد، ما آنطور که باید از ستون سازمان خود که به موفقیت ما کمک بسیاری میکند قدردانی نمیکنیم. اگر کارمندی همیشه در بهترین سطح، کار خود را انجام دهد، نه تنها شایستهی قدردانی است، بلکه باید برای پیشرفتهای شخصی و تلاشهای گروهی مورد تقدیر قرار گیرد. بخصوص میتوان این مطلب را در سازمانهای مربوط به فروش دید. تمام افراد گروه بالاتر از سطح آستانه یا «پار» به خوبی کار میکنند و هر یک از افراد به میزان سوددهی تعیین شده میرسند، اما برای برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام چه اتفاقی میافتد؟ این برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام در جلسهی سالانه به عنوان بهترین فروشندهی سال مورد قدردانی قرار میگیرد و در دایرهی رئیس کل به عضویت پذیرفته میشود، حقوق بالایی میگیرد، به یک سفر مجانی دو نفره به یکی از تفریح گاههای خارق العاده میرود و تقدیر نامهی دیگری را برای استحکام کارش میگیرد. او شایستهی هر یک از این تقدیرهاست و شرکت نیز چنین تقدیری را از او انجام میدهد. شتباه مهلک 13 : سعی در تحت نفوذ قرار دادن دیگران ما به عنوان یک مدیر میتوانیم طرز فکر افرادمان را تغییر دهیم، اما باید در شیوههایی که برای تأثیر روی افکارآن کارمندان بکار میگیریم، دقت کنیم. تأثیر رفتار خوب باعث افزایش اعتماد به نفس کارکنان و افزایش بهرهوری آنها میشود، اما رفتار بد باعث میشود کارمندان فکر کنند تحت نفوذ و سلطه قرار گرفتهاند، پس میزان تولید آنها به طور انفعالی تحت تأثیر قرار خواهد گرفت. تغییر محیط : از آن جایی که وقتی محیط هر انسانی تغییر میکند، طرز فکر او نیز متأثر از آن، عوض میشود. به عنوان یک قاعدهی اصلی، هر عملی که در محیط کارمندان از شما سر بزند، روی افکار آنها تأثیر میگذارد. تأثیر احتمالی هر یک از اعمال زیر، مانند رنگ کردن دوبارهی دفتر، تغییر میزان حقوق، اصلاح سیاست خود و تغییر یک الگوی کاری را قبل از انجام آن بسنجید، زیرا این حرکات میتواند روی طرز فکر کارکنان شما تأثیر مثبت یا منفی داشته باشد.[/h] لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده