ابزار ارتباط اهداف سازمان با عملکرد افراد

[Mohammad Aref 120454]

تعريف و ‌اندازه‌گيری شاخص‌های اثربخشی به ويژه شاخص عملکرد کارکنان، بخش اساسی از شغل شما به عنوان يک مدير است.

سوال اين است، مهارت‌ها، رفتارها و نگرش مورد نياز کارکنان برای انجام اثربخش نقشی که در سازمان دارند را چگونه تعريف می‌کنيد؟ چگونه از احراز شرايط شغلی ايشان اطمينان حاصل می‌کنيد؟ به عبارتی ديگر، چگونه می‌فهميد چه شاخص‌هايي بايد در عملکرد کارکنان ‌اندازه‌گيری شود؟

بعضی مديران گمان می‌کنند آموزش‌های رسمی برای ‌اندازه‌گيری صلاحيت کارکنان قابل اعتماد هستند. برخی معتقدند آموزش‌های حين کار و کسب تجربه موثرتر است و بعضی ديگر بر اين باورند اثربخشی کارکنان با ويژگی‌های شخصيتی آنان ارتباط مستقيم دارد. البته همه اين موارد مهم است اما هيچکدام تضمينی برای عملکرد مناسب افراد در سازمان به ما نمی‌دهد. رويکردی کامل‌تر برای اين موضوع، اتصال عملکرد افراد به اهداف سازمان است. برای اين کار سازمان‌های موفق از واژه«شايستگی» استفاده می‌کنند که به طور يکپارچه دانش، مهارت، قضاوت و نگرش مورد نياز برای انجام موثر يک کار را پوشش می‌دهد. با در اختيار داشتن شايستگی‌های مورد نياز در هريک از نقش‌های سازمانی که بيان‌کننده نوع رفتار مورد انتظار و ارزش‌های سازمانی برای رسيدن به اهداف سازمانی باشد، علاوه بر دستيابی کارکنان به عملکرد موثرتر و درک توان بالقوه خود، آنها می‌توانند سهم خود را در رسيدن سازمان به اهداف نهايي لمس کنند.

معرفی ابزار توسعه چارچوب شايستگی

گام اول- آماده‌سازی

• تعريف هدف؛ قبل از شروع تجزيه و تحليل شغلی و بررسی ضريب اهميت هر نقش برای موفقيت سازمان، مطمئن شويد برای چارچوب شايستگی، هدف درستی تعريف کرده‌ايد. چگونگی برنامه‌ريزی، مشخص کردن افراد درگير، مشخص کردن محدوده (Scope) از جمله مواردی است که در اين بخش بايد انجام دهيد.

• ايجاد تيم توسعه چارچوب شايستگی؛ اين تيم بايد از تمام حوزه‌های اصلی کسب‌وکار نماينده داشته باشد و بايد در آن به نيازهای بلند مدت سازمان توجه شود تا بتوان چارچوب شايستگی را به روز نگاه داشت.

گام دوم- جمع آوری اطلاعات؛ بخش اصلی این چارچوب همين قسمت است. معمولا هرچه اطلاعات بهتری جمع‌آوری کنيد، چارچوب دقيق‌تری به دست خواهيد آورد. به همين دليل نياز است از رويکردهای مختلفی چون موارد زير برای گردآوری اطلاعات کمک بگيريد:

• مشاهده- کارکنان را هنگام انجام کار به دقت زير نظر بگيريد و مشاهده کنيد. اين روش به ويژه برای مشاغلی که کارکنان در جايي مثل خط توليد در حال کار فیزیکی هستند مفيد واقع می‌شود.

• مصاحبه- با کارکنان مصاحبه فردی انجام دهيد. می‌توانيد برای مصاحبه يک گروه متمرکز انتخاب کنيد. مصاحبه با سرپرستان گروه‌های کاری نيز مفيد است. با اين کار به افراد اهميت نقش ايشان در رسيدن به اهداف سازمانی را يادآوری می‌کنيد.

• پرسشنامه- نظرسنجی روشی کارآمد برای جمع آوری اطلاعات است. برای تهيه يک پرسشنامه مناسب وقت بگذاريد و از روايي و اعتبار آن اطمينان حاصل کنيد. البته برای اين‌کار پرسشنامه‌های استاندارد تجزيه و تحليل شغل قابل خريداری و در دسترس وجود دارد.

• تجزيه و تحليل شغل- اينکه چه رفتارهايي برای انجام مشاغل توسط چارچوب شايستگی مورد نياز است، بايد شناسايي شود.تجزيه و تحليل شغل شامل ملاحظات و تکنيک‌هايي است که به شما نتايج جامع و دقيقي ارائه می‌کند. اگر شما يک چارچوب برای کل سازمان ايجاد می‌کنيد، حتما برای آن، همه نقش‌های سازمانی را در نظر بگيريد. اين موضوع به شما کمک می‌کند تا طيف گسترده‌ای از شايستگی‌های مرتبط با کسب‌وکار سازمان را شناسايي کنيد. در حين گردآوری اطلاعات برای هر نقش، به دقت به وظايف زيرمجموعه آن توجه کنيد. برای مثال اگر فردی در واحد حسابداری را زيرنظر گرفته باشيد، وظايف فرد می‌تواند شامل تنخواه گردانی، محاسبه بيلان مالی، پرداخت مالی به تامين کنندگان و تجزيه و تحليل بيلان مالی ماهانه باشد. ممکن است متوجه شويد نقش‌های ديگری نيز در سازمان وجود دارد که وظايفی مشابه با آنچه اشاره شد دارند. در گام بعدی بايد سعی کنيد از وظايف به يک سطح بالاتر از شايستگی‌های مورد نياز نقش مورد بررسی برسيد.

گام سوم- ساخت چارچوب شايستگی- دراين مرحله همه وظايف و مهارت‌ها را به شايستگی‌های مرتبط ارتباط دهيد.

• اظهارات را گروه‌بندی کنيد؛ در تيم توسعه چارچوب شايستگی‌ها، اظهارات و وظايف جمع‌بندی شده را گروه‌بندی کنید. هدف اين است که بين سه تا چهار گروه داشته باشيم. برای مثال مهارت‌های فيزيکی، مهارت‌های تصميم‌گيری و قضاوت.

• زيرگروه ايجاد کنيد؛ هر يک از گروه‌های اصلی بوجود آمده را به زير گروه‌هايي با وظايف و رفتارهای نزديک به هم تقسيم کنيد. معمولا برای هر گروه بزرگ‌تر نيز بين سه تا چهار زيرگروه در نظر می‌گيرند. اين ساختار اصلی چارچوب شايستگی را تشکيل می‌دهد.

• زيرگروه‌ها را بازنگری کنيد؛ بعد از تهيه ليست زيرگروه‌ها برای گروه‌های بزرگ‌تر، بازنگری مجددی روی آن انجام دهيد و در صورت نياز به حذف يا بهبود، اقدام به عمل آوريد و در صورت نياز در گروه بندی‌های انجام شده تجديد نظر کنید.

• شايستگی‌ها را شناسايي و نام گذاری کنيد؛ از تيم کاری تعيين چارچوب بخواهيد شايستگی‌های مرتبط با هريک از زيرگروه‌ها را شناسايي و سپس نام‌گذاری مناسب انجام دهید.

برای مثال گروه و زيرگروه‌های مربوط به شايستگی‌های مديريت عمومی می‌تواند به صورت زير باشد:

• نظارت و رهبری تيم: به طور مستمر هدايت و پشتيبانی می‌کند و در کارکنان ايجاد انگيزه می‌کند.

• جذب و استخدام: شرح شغل و ويژگی‌های نقش را مشخص می‌کند و دستورالعمل‌های انضباطی را پياده‌سازی می‌کند.

• آموزش و توسعه: از توسعه فردی حمايت می‌کند و محتوا و روش‌های آموزشی را توسعه می‌دهد.

 

گام چهارم- پياده‌سازی و اجرا- پس از برداشتن گام‌های قبلی آموزش به افراد و تبيين چارچوب شايستگی‌ها به هر نقش، با برگزاری جلسات توجيهی فردی و گروهی کاری کنيد که هر فرد دقيقا بداند کاری که انجام می‌دهد به کدام استراتژی يا هدف سازمان

متصل است.

 

منبع: Mindtools

 

[Lean 56968]

در مبحث شاخص عملکرد کارکنان معمولا یک فرم خود ارزیابی تهیه میشه و فاکتور های مد نظر سازمان در اون لحاظ میشه ، در بخش خصوصی معمولا فاکتور هایی مثل توانایی های نرم افزاری ، آشنایی با زبان ، پیشنهادات سازنده ، نظم و ترتیب و رعایت دیسیپلین سازمانی مد نظر هست ، در بخش های دولتی مواردی مثل دروره های آموزشی ، تقدیر نامه ها از مقامات رضایت ارباب رجوع تحقیق ها و پژوهش ها ، مقام های کسب شده ، مستند سازی تجربیات و.... ملحوظ میشه ، این فرم ها در بخش خصوصی بعد از پایان هر دوره قرارداد و در بخش دولتی به صورت سالیانه انجام میشه ، در مجموع به مفید بودن این ارزیابی ها اگر بخوایم از 20 نمره بدیم با ارفاق میشه 10 داد ، این اولین نکته فاکتور های مورد بررسی به درستی قابل سنجش نیستند ثانیا به هیچ وجه شامل واقعیات نیستن ، در بخش خصوصی بیشتر تمدید قرارداد مورد نظره و مدیر برای از دست ندادن نیروش معمولا ارزیابی هارو تایید میکنه و به مدیر عالی ارجاع میده در بخش دولتی هم دریافت پاداش مدنظره که در این جا هم مدیران این ارزیابی ها رو جدی تلقی نمیکنن.