رفتن به مطلب
spow

نقش مدیریت منابع مالی در مدل تعالی و سرآمدی سازمانی

پست های پیشنهاد شده

مدلهای تعالی با محور قراردادن كیفیت تولید ( كالا یا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان می تواند رضایت مشتری را جلب ومنافع ذینفعان را فراهم نموده ودر عین حال یادگیری فردی وسازمانی را با تكیه بر خلاقیت ونوآوری تشویق وترویج كند.

مدل های تعالی سازمانی به عنوان چارچوبی برای ارزیابی عملكرد و سنجش میزان موفقیت سازمان ها در استقرار سیستم های نوین مدیریتی و مدیریت كیفیت جامع، كاربردهای روزافزونی پیدا كرده اند. این مدل ها به عنوان یك زبان مشترك برای مقایسه عملكرد و میزان موفقیت سازمان ها بكار می روند

 

مقدمه :

دستاوردهای بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ریزی توسعه ، شرایط خطیر كنونی اقتصاد ایران به ویژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضای نیروی كار،روند نگران كننده و نزولی سرمایه گذاری در بخشهای مولد اقتصاد در كنار حجم عظیم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهانی شدن اقتصاد هریك به نوعی و با منطق خاص خود نشان دهنده این واقعیت است كه راه منحصر به فرد موفق برای رویایی فعال وثمر بخش با چالشهای موجود جهانی شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پایه اصول وموازین بهره وری است ، برنامه ای كه در آن به جای اتخاذ رویكرد تزریق مستمر و فزایند ارز و ریال بركارآمد سازی نحوه استفاده از منابع تاكید می گردد و با توجه به این امر و همچنین نگرانی صنایع وسازمانهای اقتصادی كشور از پیوستن به تجارت جهانی وطرح سوالاتی كه آیا سازمانهای صنعتی كشور ما توان رقابت دراین فضا را دارند ؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم ؟سازمان ما چگونه بایستی باشند كه در رقابت پیروز میدان باشیم ؟ و تفاوت سازمان ما با یك سازمان سر آمد و متعالی در مقیاس جهانی چیست ؟ دلائلی است كه موجب شد موسسات اقتصادی كشورمان به دنبال الگوهایی از سازمانهای موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهایی كه نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می كند و در این راه سرآمد دیگر سازمانها هستند و می دانند در فضای رقابتی برای رشد ، ماندگاری و برتری ، چگونه باید عمل كنند.

در این راستا ، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل كلیدی موفقیت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوایز ملی كیفیت و مدلهای سرآمدی کسب و کار دمینگ ، بالدریج و EFQM و سازمانی حاصل این مطالعات و تحقیقات است.

 

 

 

تاریخچه مدلهای تعالی سازمانی :

 

 

در سال 1950 موسسه (JUSE) UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS آقای دكتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه كیفیت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 این موسسه به پاس خدمات دكتر دمینگ در زمینه كیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد . مدلی كه جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كیفیت محصولات و روش های كنترل كیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است كه برای تولید محصولات وخدمات با كیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است . این مدل نگرش جدیدی در بحث كیفیت ایجاد كرد و همین تفكر (( نگرش فراگیر )) منجر به ظهور ((كنترل كیفیت فراگیر)) در دهه 60 میلادی گردید.

مدیریت كیفیت فراگیر روشی است برای مدیریت و اداره سازمان جهت تعیین كیفیت با مشاركت همه اعضای سازمان كه از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذینفعان بدست می آید .

موفقیت ژاپن در بكارگیری روش های علمی كسب و كار تهدیدی جدی برای شركت های آمریكائی ایجاد كرد بطوریكه در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذار كردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشكستگی قرار گرفتند این تهدیدات منجر گردید كه شركت های غربی در روش های كسب و كار خود تجدید نظر كرده و مدیریت كیفیت فراگیر را بطور گسترده بكار گیرند.

جایزه كیفیت و سرآمدی كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج در آمریكا از اولین گام هایی بودند كه برای بخشیدن دید فراگیر به مدل هایی كه برای ارزیابی در موسسات صنعتی و غیر صنعتی مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها در واقع پوشش دهنده تمامی اجزای یك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان بود .

به دنبال مدل مالكوم بالدریج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال 1988 مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمانهای اروپایی توسط چهارده كمپانی بزرگ اروپایی ( بوش ، رنو ، فیات ، بی تی ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اولیوتی ، فیلیپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سیبا ) در كمیسیون اروپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است . این اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد كه در چارچوب یك جامعه اروپایی و در زمینه بهبود كیفیت در ادامه مدل مالكوم بالدریج از آمریكا و همچنین مدل دكتر دمینگ در ژاپن به پیش میرود.

مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالی كسب و كار معرفی گردید كه در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش كیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است كه یك سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شركت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهای بخش عمومی و صنایع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

از میان سه مدل دمینگ و مالكوم بالدریج و EFQM كه از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQMعمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .

اعضای كمیته مركزی EFQM از مدیران عامل شركت های اروپایی هستند كه برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز بعنوان عضو ذخیره كه هر سال یكبار انتخاب می شوند می باشند . كمیته اجرائی نیز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه كیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلكه گزارشات لازم را به كمیته مركزی ارائه می نمایند. اعضای كمیته اجرائی EFQM در واقع نقشه هدایت گر و پشتیبانی كننده استراتژیها طرحهای عملیاتی كسب و كار ، نظارت بر پیشرقت طرحها و نهایت تدوین جهت كلی مناسب برای تحقق اهدا ف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپایی با EFQM مشاركت می نمایند.

 

 

 

مدل تعالی سازمانی در ایران

 

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود كه در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه كیفیت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یكدیگر همگرا شده اند . گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یكی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمان گریزی نیست.

لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویكرد جهانی و توصیه های مشاركت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امكان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد كه در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی كه چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال كرده بودند.

 

 

 

تعریف تعالی سازمانی

 

 

مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.

مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند. سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .

 

 

 

اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین

 

 

1. نتیجه گرایی یعنی جهت یابی در اثر

2. مشتری گرایی یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری)

3. رهبری و ثبات در مقاصد

4. مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها

5. توسعه و مشارکت کارکنان

6. یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر

7. توسعه همکاری با شرکای تجاری

8. مسئولیت اجتماعی شرکت

 

 

 

نتیجه گرایی : تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.

مشتری مداری : تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .

رهبری و ثبات در مقاصد : تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .

مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها : تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .

توسعه و مشارکت کارکنان : تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .

یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر: تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .

توسعه همکاری با شرکای تجاری : تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .

مسئولیت اجتماعی سازمان : تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است

 

مزایای مدل تعالی سازمانی

 

1- این مدل از فرآیندهای سازمانی سیستماتیك و فراگیر برخوردار است .

2- نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذی نفعان واكنش سریع دارد.

3- به نتایج كسب شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد.

4- ارزیابی مبتنی بر واقعیات است .

5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار میدهد.

6- نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسائی است .

7- زبان مشترك مدیریت و كاركنان را فراهم میكند.

8- تبادل تجربیات درون و بیرون سازمان با بكار گیری ابزار الگو برداری صحیح صورت میگیرد.

9- به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزیابی استفاده می شود.

10- محركی برای یادگیری های فردی و سازمانی است.

11 – نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان

12 – شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود

13 – ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد

 

 

 

معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی

 

 

سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .

این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد

معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.

معیار یک : رهبری ( Leadership )

رهبران متعالی آرمان و ماموریت سازمان را تدوین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند در دوران تغییر و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.

الف) رهبران ، ماموریت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.

•ب) مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم هخای مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت می کنند.

ج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.

د) رهبران ، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.

ه) رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.

معیار دو : خط مشی و استراتژی( Policy & Strategy )

سازمانهای متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی و متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند به اجرا در می آورند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند

الف) خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیاز و انتظارات حال و آینده ذینمفعان است.

ب) خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط است.

ج) خط مشی و استراتژی ، ایجاد ، بازنگری و به روز می شوند.

د) خط مشی و استراتژی تفهیم شده و از طریق چارچوب فرآیند های کلیدی جاری می شوند.

معیار سه : کارکنان( People )

سازمانهای متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی اداره کرده توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند . آنها عدالت و برابری را ترویج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفویض اختیار میکنند. این سازمانها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار میدهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود .

الف) منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند.

ب) دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده ، توسعه یافته و نگهداری می شود.

ج) کارکنان مشارکت داده شده و توانمند می شوند.

د) کارکنان و سازمان گفتگو دارند

ه) به کارکنان پاداش داده می شود، مورد تقدیر قرار می گیرند و به آنها توجه می شود.

معیار چهار : شرکای تجاری و منافع ( Partnership & Resources )

سازمانهای متعالی مشارکتها و همکاریهای تجاری بیرونی ، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندهایشان برنامه هایشان برنامه ریزی و مدییت می کنند

الف) شراکت های بیرونی ، مدریت می شود

ب) منابع مالی ، مدیریت می شود.

ج) ساختمانها، تجهیزات و مواد، مدیریت می شود

د )فناوری مدریت می شود:

ه) اطلاعات و دانش ، مدیریت می شود

معیار پنج : فرآیندها ( Processes )

سازمانهای متعالی فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده ، مدیریت کرده و بهبود می بخشند .

الف) فرآیندها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می شوند.

ب) فرآیند ها در صورت نیاز با ساتفاده از نوآوری به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان بهبود می یابند.

ج) محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد می شوند.

د) محصولات و خدمات، تولیدی، تحویل و پشتیبانی می شوند.

ه) ارتباط با مشتری مدریت شده تقویت می شود.

معیار شش : نتایج مشتریان ( Customer Results )

سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می آورد.

الف) مقیاسهای ادراکی

این مقیاسها، بیانگر ادراک مشتریان از سازمان است.( به عنوان مثال از نظرسنجی های مشتری، گروههای نمونه، رطبه بندی فروشندگان ، تقیدرها و شکایات به دست می آیند.)

با توجه به ماهیت سازمان هایی ازاین مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:

• تصویر سازمان

• محصولات و خدمات

• فروش و پشتیبانی پس از فروش

• وفاداری

ب) شاخص های عملکردی

این شاخص ها ، شاخص های داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک و پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک مشتریان بیرونی بکار گرفته می شود.

با توجه به ماهیت سازمان نمونه ههایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:

• تصویر سازمان

• محصولات و خدمات

• فروش و پشتیبانی پس از فروش

• وفاداری

معیار هفت : نتایج کارکنان ( People Results )

سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست مییابند.

در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می آورد.

الف) مقیاس ادراکی

این مقیاسها، بیانگر ادراک کارکنان از سازمان است.( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی ها، گروه های نمونه ، مصاحبه و ارزیابی های ساختار یافته بدست می آیند.)

با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها میتواند شامل موارد زیر باشد:

• انگیزش

• رضایت

ب) شاخص های عملکردی

این شاخص ها، شاخصهای داخلی هستند که توسط ساطمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهخبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی ادراک آنان به کار گرفته می شوند.

با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی ازاین مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:

• دست آوردها

• انگیزه و مشارکت

• رضایت

• خدمات مهیا شده برای کارکنان سازمان

معیار هشت : نتایج جامعه ( Society Results )

سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.

در اینجا مشخص میگردد که سازمان درارتباط با جامعه محلی ، ملی و بین المللی چه نتایجی بدست می آورد.

الف) مقیاس ادراکی

این مقیاسها، بیانگر ادراک جامعه از سازمان است.( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی ها، گزارشها ف مقالات ، مطبوعات ، گردهمایی های عمومی و نمایندگان جامعه و مقامات دولتی به دست می آیند) برخی از مقیاسها که به عنوان مقیاس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.

با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:

• تصویر سازمان

• عملکرد به عنوان یک شهروند مسئول

• مشارکت با مجامع محلی که سازمان درآن فعالیت می کند.

• کاهش و پیش گیری اذیت و خسارت ناشی از عملیات سازمان و یا در طول چرخه عمر محصولات و خدمات

• گزارش دهی از فعالیتها به منظور کمک به حفاتظت و پایداری منابع

ب) شاخصهای عملکردی، شاخص های داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک جامعه به کار گرفته می شوند.

با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:

• مدیریت تغییرات در سطوح استخدام

• مراودات با مراجع رسمی در مسایل نظیر:

• تقدیر نامه ها و جوایز دریافتی

معیار نه : نتایج کلیدی عملکرد ( Key Performance Results )

سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.

در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود چه نتایجی بدست می آورد.

الف) دستاوردهای کلیدی عملکرد

این شاخص ها، نتایج کلیدی تعریف شده توسط سازمان هستند که در خط مشی و استراتژی سازمان مورد تعلق قرار گرفته اند. با توجه به ماهیت واهداف سازمان برخی از مقیاسهای مورد اشاره در راهنمای دستاوردهای کلیدی عملکرد می توانند در شاخصهای کلیدی عملکرد به کار برده شوند و بالعکس.

دستاوردهای مالی می تواند شامل موارد زیر باشد:

- داده های عمومی و مرتبط با بازار( فروش، قیمت، سهام، سود سهام و ...)

- سود آوری( حاشیه سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهای قبل از بهره و مالیات، حاشیه؟ و ...)

- اطلاعات مرتبط با سرمایه گذاری و دارایی ها( بازگشت سرمایه، بازگشت دارایی خالص، بازگشت سرمایه بکار گرفته شده و ...)

- عملکرد بودجه ای ( عملکرد در کل سازمان و یا بودجه واحد)

دستاوردهای غیر مالی می تواند شامل موارد زیر باشد:

- سهم بازار

- زمان معرفی محصولات یا خدمات به بازار

- نرخ موفقیت

- حجم

- عملکرد فرآیند

ب) شاخص های کلیدی عملکرد

این شاخص ها، شاخص هایی عملیاتی هستند که به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد به کار گرفته می شوند.

با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:

• مالی

• غیر مالی

 

• چرا بایستی از مدل DQA برای ارزیابی استفاده کنیم؟

 

o رضایت هر چه بیشتر مشتریان و سهامداران

o خشنودی هرچه بیشتر کارکنان

o ارتقاء سطح فروش و کسب سهم بیشتر از بازار

• در حالیکه سیستم مدیریت کیفیت مناسبی پیاده سازی نکرده ایم ، استفاده از معیارهای مدل جایزه ملی چه کمکی به ما میکند؟

o استفاده از چارچوب مدیریتی و معیارهای مدلDQA در ارزیابی سازمان ؛ کمک به درک در نحوه توازن عملکردهای مالی و غیر مالی سازمانها توسط راهبران می نماید.

 

• منافع حاصل از بهره گیری از مدل DQA در سازمانهای موفق و رقابتی امروز جهان چیست؟

o علاوه بر درک نحوه توازن عملکردهای مالی و غیر مالی ، کمک به باور ذینفعان سازمانها در جایگاه رقابتی نسبت به رقبا ، تحلیل حاصل از محاسبه اثر بخشی و کارایی فرآیندها و بهینه کاوی روشهای اجرایی و مقایسه نتایج کسب شده با رقبا

 

 

• معیارهای نه گانه مدل DQA چه میباشند و تمرکز بر چه عواملی دارند؟

 

 

o در مدل DQA از 9 معیار ، 32 زیر معیار و 313 نکته راهنمای مرتبط با هر معیار بهره گیری شده است.

o معیارهای : 1- رهبری تعالی 2- خط مشی و راهبرد 3- سرمایه های انسانی 4- منابع و ظرفیتهای داخلی و خارجی 5- فرآیندها و سیستم ها بعنوان معیارهای توانمند ساز 500 امتیاز و معیارهای : 6- ارزش آفرینی برای نیروهای مسلح و سایر مشتریان 7- ارزش آفرینی برای سرمایه های انسانی 8-ارزش آفرینی برای جامعه 9-ارزش آفرینی عملكردی و خلق شایستگی بعنوان معیارهای نتایج 500 امتیاز از 1000 امتیاز این مدل را به خود اختصاد می دهند.

o معیارهای 1 الی 5 تمرکز بر رویکردها ، نحوه اجراء و سنجش و بازنگری حاصل از اقدامات مختلف در سازمانها و معیارهای 6 الی 9 تمرکز بر تحلیل نتایج مالی و غیر مالی حاصل از رویکردهای اجراء شده با استفاده از زیر معیارهای توانمند ساز مدل DQA همراه با مقایسه نتایج با رقبا و درک علل موفقیتها و عدم موفقیتها و دامنه اثر آن بر ذینفعان دارد.

 

 

• معیارهای نه گانه مدل DQA چگونه عمل میکنند؟

 

 

طبق تعریف سیستم متشکل از فرآیندهای در تعاملی است به منظور کسب نتایجی از پیش طراحی شده و اجراء شده. در صورت بهره گیری از معیارهای توانمند ساز مدل و ویژگیهای امتیاز دهی در مراحل بازنگری و یا مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان ( BPR ) و تدوین انتظارات ذینفعان سازمان از عملکرد های مالی و غیر مالی با بهره گیری از معیارهای نتایج و ویژگی های امتیاز دهی سیستمی بودن رویکرد مدل برای ذینفعان هر سازمان درک خواهد شد.

 

 

• مسیر حركت سازمانها به سوی سرآمدی عملكرد چیست ؟

 

انجام اقدامات زیر ، مسیر حركت به سوی سرآمدی عملكرد در سازمانهای موفق بوده است :

o اشاعه ادبیات گفتاری و نوشتاری بر اساس واژگان اعلام شده در استاندارد بین المللی ایزو 9000:2000 و مستندات و مراجع اعلام شده توسط DQA به منظور ایجاد زبانی مشترك بین ذینفعان سازمان

o تدوین ، تصویب ، ابلاغ ، اشاعه و بروز آوری عناصر استراتژیك سازمان ( چشم انداز ، مأموریت ، اهداف كلیدی ، راهبرد ها ، خط مشی ها ، ارزشها و ... )

o شناسایی و طراحی فرآیندهای مورد نیاز سازمان بر اساس راهنمایی ها و روشهایی كه سازمان جهانی استاندارد ( ISO ) و دبیرخانه جایزه كیفیت ودجا ( DQA ) اعلام نموده و بهره گیری از الزامات ایزو 9001 ، ایزو 14001 و استاندارد OHSAS و خطوط راهنمای ایزو 9004 و معیارهای جایزه ملی

o انجام محاسبه كارایی و اثر بخشی فرایندها به منظور تحلیل نتایج و تدوین پروژه های بهبود و توسعه

o انجام بهینه كاوی ( BM ) فرایندها با سازمانهای مناسب و ذینفع به منظور تحلیل نتایج و تدوین پروژه های بهبود و توسعه

o بهره گیری مناسب و به موقع از ابزارها ، متدها و تكنیكهای بروز و معتبر و كاربردی به منظور طرح ریزی و اجرای فعالیت های فرایندها با صرف حداقل منابع و دستیابی به اهداف و حفظ جایگاه رقابتی

o انجام به موقع و مناسب ممیزی و ارزیابی بر اساس روشی اعلام شده توسط مؤسسه ISO و DQA و تحلیل نتایج به منظور انجام اقدامات اصلاحی و تدوین طرحهای بهبود و توسعه

امروزه به دلیل افزایش شدید رقابت در عرصه تجارت و تغییرات چشمگیرتكنولوژی و ارتقا سطح نیاز مشتریان رمز بقای سازمانها حركت به سمت تحول ودگرگون سازی است . اما تحول دركدام جهت و براساس چه پایه ای ؟ پاسخ صحیح به این سوال ضامن موفقیت سازمان است .

BRITISH AEROSPACE (BAE) كه یكی از شركتهای موفق جهان درامرهواپیماسازی است و جزء شركتهایی است كه مدل تعالی سازمانی EFQM را در سطح شركت پیاده كرده و موفق به دریافت جایزه كیفیت اروپا نیز گردیده پاسخ سوال فوق رااینگونه می دهد: انجام موارد ذیل در راستای تحول به سوی تعالی سازمانی ضروری است .

 

ایجاد یك سازمان یادگیرنده ;

ایجاد یك سازمان سودآور و ثروت آفرین ;

ایجاد یك سازمان كه برای مشتری جذاب است ;

ایجاد یك سازمان كه نسبت به همه ذی نفعان متعهد است .

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

Join the conversation

You can post now and register later. If you have an account, sign in now to post with your account.

مهمان
ارسال پاسخ به این موضوع ...

×   شما در حال چسباندن محتوایی با قالب بندی هستید.   حذف قالب بندی

  تنها استفاده از ۷۵ اموجی مجاز می باشد.

×   لینک شما به صورت اتوماتیک جای گذاری شد.   نمایش به عنوان یک لینک به جای

×   محتوای قبلی شما بازگردانی شد.   پاک کردن محتوای ویرایشگر

×   شما مستقیما نمی توانید تصویر خود را قرار دهید. یا آن را اینجا بارگذاری کنید یا از یک URL قرار دهید.


×
×
  • جدید...