رفتن به مطلب

پست های پیشنهاد شده

مهندسی مجدد در سازمان های دولتی (Reengineering)

 

دانش موجود ما در حوزه مهندسی مجدد فرایند کسب و کار(BPR=BUSINESS PROCESS REENGINEERING) عموماً حاصل تجربیات اجرای پروژه های مهندسی مجدد در بنگاههای خصوصی است. در این مقاله تلاش می شود که ابتدا با توجه به تفاوتهای ماهوی بخش دولتی و خصوصی بفهمیم که نحوه اجرا و اثربخشی یک پروژه مهندسی مجدد چه ویژگیهای شاخصی در بخش دولتی می تواند داشته باشد. سپس مطالعه موردی اجرای مهندسی مجدد در یک سازمان دولتی در کشور سنگاپور ارایه می شود که نشان می دهد با وجود دشواریها و موانع ذکرشده چگونه می توان به یک تجربه موفق و موثر مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی دست یافت.

 

● مقدمه

 

مهندسی مجدد امروزه به یکی از متداول ترین رویکردها برای اصلاحات اداری در سازمانهای دولتی تبدیل شده است. اصول و تکنیک های مهندسی مجدد جذابیت روزافزونی برای سیاستگذاران، متخصصان و دانش پژوهان مدیریت دولتی پیدا کرده است. در سالهای اخیر مهندسی مجدد به عنوان یک تجلی قوی از نوآوری مستمر در بازتعریف ارزشها و فلسفه های اداری، و روشها و سیستمهای بوروکراسی دولتی ظهور کرده است.

 

اقتصاد جهانی دگرگونی پویایی را تجربه می کند که سازمانهای دولتی و خصوصی را نیازمند اصلاح ریشه ای در روش و طریق فعالیت خود ساخته است. بنابراین، شگردها و تکنیک های نو و استادانه ای برای مدیریت سازمانها ظهور کرده است تا این تغییر را تسهیل کند و در این میان مهندسی مجدد به عنوان یکی از برجسته ترین سیستم های انطباق با این نظام نو و پیچیده ارایه شده است.

 

به همین دلیل است که مفاهیم مهندسی مجدد مخاطبان روزافزونی را در بخش خصوصی و دولتی به خود جذب می کند. ابزار و تجربیات مهندسی مجدد در دستور کار تجدید سازمان بخش دولتی در کشورهای توسعه یافته و درحال توسعه، چه در سطح محلی و چه در سطح ملی لحاظ شده و مورد پذیرش و قبول قرار گرفته است.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● درباره مهندسی مجدد

 

توجه مجامع علمی به مهندسی مجدد در اواسط دهه ۱۹۹۰ بالا گرفت. از آن سالها تا کنون بسیاری از مدیران عمل گرا، مفاهیم مهندسی مجدد را در سازمانهای خود پیاده کرده اند. در خلال این مدت، مجامع دانشگاهی نیز روشهای متنوعی را گاه برای هدایت پروژه های مهندسی مجدد ، و گاه در نقد صحـــت و اعتبار مفاهیم، توسعه داده اند.

 

در سالهای اخیر، رویکرد فرایندی به کسب و کار به طور فزاینده ای در بخش دولتی رایج شده است.

 

چامپی (Champy) نخستین کسی است که واژه «مهندسی مجدد کسب و کار» را ابداع کرد(Gooding, ۱۹۹۳). در مجامع علمی نیز، همر (Hammer) در مقالات خود در سال ۱۹۹۰ نخستین کارهای علمی را در این زمینه انجام داد. نخستین کتاب مشترک چامپی و همر که در سال ۱۹۹۳ در مورد مهندسی مجدد نوشته شد، توجه توده بزرگی از دانش پژوهان و مدیران را به مقوله مهندسی مجدد جلب و اذهان بسیاری را متوجه موضوع کرد.

 

مهندسی مجـــدد، تفکر ریشه ای فرایندهای کسب و کار است برای دستیابی به بهبــــود شدید در معیارهای عملکـــــرد؛ از قبیل هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت.

 

مطالعات بسیاری برای تعریف ویژگیهای اساسی مهندسی مجدد و تفاوت آن با مفاهیم ملایم تری مثل «بهبود فرایندها» انجام شده است. بیشتر تحلیلگران معتقدند که مهندسی مجدد درباره یک بهبود ساده در اجرای یک فرایند نیست، بلکه درباره انتخاب یک فرایند و دوباره ساختن آن است (McKay and Randor, ۱۹۹۸).

 

در واقع مهندسی مجدد متضمن انجام تغییرات ریشه ای برای ارایه ی عملکرد بهبودیافته است.

 

همر درباره مهندسی مجدد می گوید: «اولاً برخلاف بسیاری از مدهای مدیریتی که روی کاغذ زیبا به نظر می رسند اما تأثیر واقعی بر سازمان ندارند، مهندسی مجدد موثر واقع می شود. مهندسی مجدد داروی معجزه نیست، اما اگر درست به کار گرفته شود جواب می دهد. ثانیاً زمان باعث خواهد شد که مهندسی مجدد به خوبی جای خود را پیدا کند. بسیاری از مردم با شرایط دشوار در حال کلنجار رفتن هستند. بسیاری از صنایع، حتی بخش دولتی با انواع فشار روبه رو هستند و نیاز به تغییر دارند. نیاز به چیزی که واقعاً به آنها کمک کند. این نیاز باعث خواهد شد که مهندسی مجدد جایگاهی مهم موثر به دست آورد. ثالثاً مقوله ی مهندسی مجدد ، سنگین، ترسناک و نشدنی نیست و به عنوان یک ابزار ساده و دست یافتنی است.» اما چرا مهندسی مجدد با وجودی که استراتژی یا تکنیکی است که برای کسب وکار طراحی شده، توانسته مدافعان و هوادارانی را در بخش دولتی جذب کند؟ آنچه در مقابل این حجم عظیم از مطالب تولیدشده درباره کاربردی کردن مهندسی مجدد باید پرسید این است که آیا اصولاً مهندسی مجدد در بخش دولتی قابلیت کارکرد دارد؟

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● گرایش بخش دولتی به مهندسی مجدد

 

لایه های چندگانه مدیریتی، سیستم های متمرکز و پرهزینه، انبوه رویه های کنترلی و مقررات، موانع دشوار در تضمین کارایی، اقتصاد (به صرفه بودن) و بهره وری سازمانهای دولتی است. به عنوان مثال، کنگره امریکا هر سال چند صد لایحه تصویب می کند، اما برای روشن شدن جزییات احتمالی، حدود ۵۰۰۰ قانون الحاقی و رویه و دستورالعمل ابلاغ می شود (Peters, ۱۹۹۶). قوانین و مقررات دولتی مربوط به استخدام، ارتقا و اخراج کارکنان در امریکا، بالغ بر ۱۰۰ هزار صفحه است ( NPR, ۱۹۹۳).

 

نتیجه اجرا و انجام این قوانین، پویاترین کارگزار دولتی را هم به زانو در می آورد. بسیاری از این قوانین محصول تلاش برای ایجاد معیارهای کنترلی برای جلوگیری از فساد، انحراف و اختلاس است. اما گاهی افراط در آنها باعث شده که این دستورالعملها و حفاظهای قانونی، بدون توجه به ارزشهای غایی که اساساً برای آن تدوین شده اند، ذاتاً تبدیل به هدف شوند (Reyes, ۱۹۸۲). این شبکه درهم تنیده قانون و مقررات، علاوه بر ایجاد اختلال در جریان روان خدمات، هزینه های دولتی سنگینی را در قالب هزینه ها ی کارکنان، تشریفات اداری و کاغذبازی، تدارکات و تأمین تجهیزات و... به بار می آورد. مهندسی مجدد می تواند به لزوم وجود این معیارهای کنترلی کمک کند و قوانین و مقرراتی را که در طول سالیان روی هم انباشته شده اند و بعضی حتی ممکن است دوره عمرشان تمام شده باشد نشان دهد.

 

درک این موضوع دشوار نیست که چرا مهندسی مجدد افکار مدیران و دانش پژوهان مدیریت دولتی را تسخیر کرده است. مهندسی مجدد به سیاستگذاران این فرصت را می دهد که نگاه تازه ای به منطق و اساس این قوانین و حفاظها بیندازند، و امکان کنار گذاشتن یا دوباره نویسی آنها را پیدا کنند. فعالیتهای مهندسی مجدد در سالهای اخیر در بخشهای دولتی بسیاری کشورها انجام شده است. بسیاری از کشورها نیز در حال تجربه آن هستند. به عنوان مثال در فیلیپین اصول و پارامترهای فعالیتهای دولت با استفاده از چارچوب مهندسی مجدد به عنوان فلسفه راهنما ، بازتعریف شده است (PCSB, ۱۹۹۵). در اتحادیه اروپا مهندسی مجدد عملکرد مرسوم شده است (Levy, ۱۹۹۸). در افریقای جنوبی، مهندسی مجدد برای تسهیل فرایندهای میان صنعت، نیروی کار و دولت به کار گرفته شده است (Boer, ۱۹۹۵). در ایرلند نیز از مهندسی مجدد برای بهبود تسهیلات خدمات اجتماعی استفاده شده است (Lyons and Kearns, ۱۹۹۷).

 

مطالعاتی که در سال ۲۰۰۱ منتشر شده بیان می کند که در سنگاپور ۸ درصد سازمانهای دولتی پیش از این مهندسی مجدد انجام داده اند، ۲۳ درصد در حال انجام پروژه های مهندسی مجدد هستند، ۵۴ درصد فعالیتهای مهندسی مجدد را در برنامه ۳ سال آینده خود دارند و تنها ۱۵ درصد اصولاً بنایی بر مهندسی مجدد ندارند.

 

علاوه بر امریکا و اروپا که پیشتاز اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی بوده اند، در سالهای اخیر بسیاری از کشورهای آسیایی و افریقایی نیز از قبیل عربستان سعودی، مالزی، امارات متحده عربی، بحرین، تونس، پاکستان و... فعالیتهای مهندسی مجدد را در دولت و سازمانهای وابسته به کار گرفته اند.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● تفاوتهای بخش دولتی و خصوصی

 

تفاوتهای سازمان های دولتی و خصوصی در ادبیات مدیریت دولتی مورد مطالعه قرار گرفته است.

 

«رینی» تفاوتهای سازمانهای دولتی و خصوصی را در سه گـــروه دسته بندی می کند:

 

۱) فاکتورهای محیطی (فاکتورهای خارج از سازمان): مثلاً کمتر در معرض بازار بودن و در نتیجه اتکای بیشتر به سهم بودجه تخصیصی؛ که نتیجه آن انگیزه کمتر برای بهره وری و اثربخشی است و نیز کارایی کمتر، دسترسی کمتر به اطلاعات بازار، محدودیتهای قانونی و رسمی بیشتر، تأثیرپذیری بیشتر از مسایل سیاسی و...

 

۲) تعاملات سازمان محیط: مثل فعالیتهای اجباری در چارچوب به مجوزهای قانونی از پیش تعیین شده و مأموریت سازمان، نقش عمده در منافع عمومی، انتظارات بیشتر از مقامهای دولتی برای اقدامات صحیح ، مسئولانه و درستکارانه و...

 

۳) ساختار درونی و فرایندها (فاکتورهای درون سازمان): ضوابط پیچیده، متناقض و غیر عینی، استقلال کمتر مدیران در تصمیم گیری، نقش سیاسی مدیران ارشد، تغییرات مدیران ارشد در اثر انتخابات یا تحولات سیاسی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کمتر و...

 

طبیعتاً باید انتظار داشت که تفاوتهای ماهوی بخش دولتی و خصوصی بر اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی اثر بگذارند.

 

اولین تفاوت کلیدی که بین کاربرد فعالیتهای مهندسی مجدد در بخش دولتی و خصوصی مشاهده می شود این است که پروژه های مهندسی مجدد در بخش دولتی با محدودیتهای بیشتری برای تأمین منابع برای بهبود مواجه می شوند؛ حتی اگر گواهی مبنی بر توجیه پذیر بودن این سرمایه گذاری ارایه کنند. این محدودیت به استفاده محدودتر از مشاوران بیرون ازسازمان منجر خواهد شد.

 

دومین تفاوت کلیدی که به نوعی ناشی از تفاوت اول هم هست این است که پروژه های بخش دولتی به خاطر ساختار مدیریتی، فرایندها و هنجارهای این سازمانها تمایل بیشتری به مشارکت دارند. در نتیجه مثلاً یک تیم برای نظارت بر کار پروژه مهندسی مجدد ایجاد می شود، در حالی که ممکن است وجود یک لایه اضافی هیچ ارزش افزوده ای تولید نکند. معمولاً یک فعالیت مهندسی مجدد دراین سازمانها، با جمع کردن تعداد زیاد و گوناگونی از نقش آفرینان سازمان و طلب مشارکت و اجماع آنها در فرایند مهندسی مجدد آغاز می شود. این رویکرد مشارکتی توضیح می دهد که چرا روشها، اصطلاحات و در نهایت نتایج اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی ملایم تر، نرم تر و محافظه کارانه تر است.

 

مشکل دیگر که ناشی از ویژگیهای بخش دولتی است عبارت است از اینکه مهندسی مجدد نیازمند سرمایه گذاری برای ایجاد یا ارتقای سیستم های فناوری اطلاعات است. روشهای اجرای مهندسی مجدد که از فناوری اطلاعات بهره می گیرند، دولت را برای ملاحظه هزینه های سخت افزار، نرم افزار، مشاوران، ارتقا و نگهداری مستمر، آموزش و بازآموزی کارکنان در بودجه خود تحت فشار می گذارند. این مشکل به ویژه در کشورهای در حال توسعه که منابع دولتی با وجود مشکلاتی مثل بیکاری، فقر، مشکلات معیشتی و خدمات اجتماعی و... باید به شدت اولویت بندی شوند، حائز اهمیت است. سازمانهایی که در چنین کشورهایی بخش قابل توجهی از بودجه خود را صرف هزینه های سخت افزار و نرم افزار و سایر هزینه های فناوری اطلاعات می کنند، طبیعتاً در معرض نقد و نکوهش عمومی بیشتری قرار می گیرند.

 

علاوه بر اینها، به دلیل محدودیت های قانونی و چارچوبهای از پیش تعیین شده برای فعالیتهای یک سازمان دولتی، هر پروژه مهندسی مجدد ممکن است برای قبول و تأیید براساس قوانین موجود با چالش روبه رو شود. طبیعتاً این موضوع نشان دهنده محدودیتها و موانعی است که اثربخشی این تکنیک را کاهش می دهد (Halachmi, ۱۹۹۵).

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

آثار ویژگیها و محدودیتهای سازمانهای دولتی را در یک پروژه مهندسی مجدد می توان در این سه حوزه خلاصه کرد:

 

۱) تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بر بودجه تخصیصی اتکا دارند، انگیزه آنها برای کاهش هزینه ها و بهبود کارایی عملیات کمتر می شود. در نتیجه مقاومت در برابر تطبیق با تغییرات انبوهی که مولود طبیعی مهندسی مجدد هستند بالا می رود و تطبیق کمتر و دیرتر اتفاق می افتد. به علاوه سازمانهای دولتی به دلیل انحصار در خدمات الزام آور و اجباری (که ناشی از مأموریت مشخص آنهاست)، تمایل چندانی به مهندسی مجدد ندارند. همچنین مدیران دولتی چندان به نوآوری شهره نیستند و عموماً محافظه کاری و ثبات بیشتر در اقدامات از خود بروز می دهند که خود در عبور از مرزهای ذهنی مانع ایجاد می کند. از آنجا که سازمانهای دولتی معمولاً در معرض بررسیهای متنوع و چندگانه از سوی نهادهای صاحب اختیار (مثل دادگستری، قوه مقننه و ...) هستند، به نظر می رسد که اخذ تأییدیه برای برنامه مهندسی مجدد و فرایندهای بازطراحی شده در آنها با مشکلات بیشتری مواجه می شود. همچنین با توجه به گستردگی آثار فعالیت سازمانهای دولتی، ارزیابی تأثیرات و منافع پروژه مهندسی مجدد دشوار است. مجموعاً به نظر می رسد که قبول و اتخاذ تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی کندتر از سازمان های خصوصی اتفاق می افتد.

 

۲) تعیین اهداف مهندسی مجدد: از آنجا که سازمانهای دولتی بیش از آنکه در معرض تعاملات واقعی بازار باشند، بر بودجه های تخصیصی اتکا دارند، به شاخصها و اطلاعات بازار (از قبیل قیمت، سود...) کمتر دسترسی دارند. این موضوع تعیین اهداف مهندسی مجدد را دشوارتر می کند. به علاوه تنوع و شدت فشارهای بیرونی بر تصمیم گیریها (از قبیل تقاضاها و رایزنیهای گروه های ذی نفع، توصیه های نمایندگان مجلس و...) باعث بروز مشکلات در تعیین اولویتها و اهداف مهندسی مجدد می شود. علاوه بر این، از مدیران دولتی بیشتر انتظار می رود که با عدالت، مسئولیت پذیری، پاسخ گویی و درستکاری رفتار کنند. از طرف دیگر، سازمانهای دولتی بالنسبه با کثرت،تنوع، ابهام و تضاد اهداف مواجه هستند. به طور خلاصه این فاکتورها باعث می شود که تعیین اهداف، تعیین فرایندهایی که قرار است دوباره طراحی شوند و تعیین فرایندهای جایگزین، در سازمانهای دولتی با دشواری روبه رو شوند.

 

۳)اجرای مهندسی مجدد: سازمانهای دولتی تحت محدودیتهای رسمی و قانونی ای فعالیت می کنند که استقلال عمل مدیر سازمان را کاهش می دهد. این موضوع باعث می شود که مشکلات طراحی مجدد رویه هایی که برای فرایندهای بازطراحی شده لازم هستند افزایش یابد. همچنین گرایش به تعدد کنترل های رسمی در سازمانهای دولتی باعث طولانی تر شدن زمان تأیید رویه های بازطراحی شده می شود. مدیران دولتی استقلال در تصمیم گیری و انعطاف پذیری کمی دارند که نتیجه آن اختیار کمتر برای هدایت یک پروژه مهندسی مجدد و حتی عدم موفقیت پروژه است. مدیران دولتی اختیار کمتری در مورد زیردستان خود دارند که نتیجه آن مقاومت بیشتر، سطوح بیشتر بازبینی، و استفاده بیشتر از مقررات رسمی است. از این رو کارکنان از سطح ناکافی توانمندسازی برای پشتیبانی فرایندهای بازطراحی شده برخوردار می شوند. از آنجا که بسیاری اوقات مدیران ارشد نقشهای سیاسی و نمایشی به خود می گیرند، تخصیص وقت و تلاش مدیران ارشد بخش دولتی در پیشبرد یک پروژه مهندسی مجدد ناکافی است. جابه جاییها و تعویض مدیران ارشد پس از رویدادهای سیاسی مثل انتخابات باعث قطع مداوم روند اجرای پروژه مهندسی مجدد می شود. با وجود همه این موانع، تجربه جهانی از اقبال روزافزون سازمانهای دولتی به مهندسی مجدد حکایت دارد. به نظر می رسد که رویکرد صاحبنظران این حوزه نیز، از بررسی موانع و شبهه در کارآیی مهندسی مجدد در بخش دولتی (در اواسط دهه ۹۰)، به تحلیل تجربیات و اشاعه روشها و توصیه های کاربردی برای انجام مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی (در سالهای اخیر) تغییر جهت داده است. این موضوع نشان می دهد که با گذر زمان کوتاهی از آغاز تجربیات مهندسی مجدد در بخش دولتی، بیش از آنکه به فاکتورهای ذکرشده از منظر «محدودیت و مانع» نگریسته شود، با آنها به عنوان «ویژگی و تفاوت» سازمانهای دولتی، برخورد می شود.

 

«همر» معتقد است: «بخش خصوصی و دولتی در بسیاری جهات شبیه به هم هستند. مهندسی مجدد درباره سود و زیان یا بازار سهام نیست. درباره این است که چگونه کارها هدایت و انجام می شود. بخش دولتی درست همان طور کار می کند که بخش خصوصی. مهندسی مجدد مکانیسم های بهتری برای کار کردن ایجاد می کند. تفاوتهای زیادی بین بخشهای دولتی و خصوصی است اما تجربه نشان می دهد که شباهتها خیلی بیشتر از تفاوتهاست. مهندسی مجدد بر مشتری تمرکز دارد و می پرسد که چطور باید ارزش بیشتری به مشتری ارایه کرد. برای بخش دولتی سخت تر است که مشتری خود را تشخیص دهد. سخت تر هست اما شدنی است. از طرف دیگر، بخش دولتی به دلیل موقعیت و مقررات، محدودیتهای بیشتری در درجه آزادی دارد. این بدان معنی نیست که نمی شود در سازمانهای دولتی مهندسی مجدد را انجام داد، بلکه به این معنی است که برای انجام آن با چالشهای بیشتری روبه رو هستیم. بخش دولتی چیزهای زیادی برای آموختن از بخش خصوصی دارد.»

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● مثالی از یک نمونه ی موفق

 

اداره مسکن و توسعه سنگاپور (HDB) ، به عنوان متولی امر مسکن عمومی و تحت نظر وزارتخانه توسعه ملی سنگاپور در سال ۱۹۶۰ تأسیس شد. مأموریت این اداره فراهم کردن مسکن با قیمت مناسب و کیفیت بالا برای مردم سنگاپور است. پیش از تأسیس این اداره تنها ۹ درصد از مردم سنگاپور در مسکن عمومی ساکن بودند و بسیاری از مردم در شرایط غیربهداشتی و پرازدحام زندگی می کردند. با توجه به زمینهای محدود و جمعیت رو به افزایش سنگاپور، این اداره روی یک برنامه انبوه سازی شامل ساخت آسمانخراشهای مسکونی متمرکز شد. در سال ۱۹۹۸ حدود ۸۶ درصد از جمعیت ۳ میلیونی سنگاپور در آپارتمان های این اداره زندگی می کردند. در حال حاضر اداره مسکن سنگاپور روی بهبود کیفیت منازل عمومی، طراحی بهتر، مدیریت مطلوب املاک و ارتقای وضع املاک قدیمی کار می کند.

 

این اداره در هر سال ۳۰ هزار آپارتمان می سازد و بیش از ۷۳۰ هزار واحد مسکونی، ۵۰ هزار واحد تجاری و صنعتی، و ۵۰۰ هزار پارکینگ را مدیریت می کند.

 

خدماتی که این اداره به املاک مسکونی ارایه می دهد عبارتند از:

 

ـ خدمات مالی؛ مثل مدیریت امور وام و جمع آوری اجاره بها، هزینه ماهانه پارکینگ و هزینه نگهداری؛

 

ـ خدمات رهن و اجاره؛ مثل انتقال مالکیت، واگذاری آپارتمان ها و تجدید اجاره؛

 

ـ خدمات نگهداری؛ مثل اصلاح عیوب و تصویب فعالیتهای بازسازی.

 

۲۱ شعبه این اداره برای ارایه این خدمات در سراسر سنگاپور فعالیت می کنند.

 

اداره مسکن و توسعه سنگاپور در اواخر دهه ۱۹۹۰ تصمیم به انجام مهندسی مجدد گرفت. تیم پروژه در دفتر یکی از شعبه ها برای یک مطالعه یک ساله مستقر شد. همه مراحل و رویه های فرایند موجود مورد مطالعه قرار گرفت. رویه ها و قدمهای اضافی حذف و سایر رویه ها از منظر مشتری ساده سازی شد. تیم مجری پروژه در ملاقاتهای مستمر با کارکنان، روسای مربوط و دپارتمان خدمات اطلاعات، فرایندهای جدید پیشنهادی را آزمایش کرد. ساختار سازمانی جدیدی نیز برای پشتیبانی از مسئولیتهای شغلی جدید و تسهیل گردش کاری جدید، پیشنهاد داده شد. آزمایش اولیه مهندسی مجدد در شعبه مذکور (به عنوان پایلوت) پیش ازبرنامه ۱۸ ماهه جاری سازی سیستم و فرایندهای جدید در ۲۰ شعبه دیگر با موفقیت انجام شد. یک سال بعد، شش ماه جلوتر از برنامه ریزی، تغییر عملیات در تمام شعبه های سازمان با موفقیت به اتمام رسید.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● قبل از مهندسی مجدد

 

قبل از مهندسی مجدد، دفاتر شعبات دارای ساختار سازمانی ماتریسی با لایه های متعدد اختیار بودند. بخشهای هر دفتر باید به رییس دپارتمان مربوطه گزارش می دادند. مثلاً رییس شعبه باید به دپارتمان اداره مسکن، بخش مالی شعبه به دپارتمان مالی و بخش نگهداری شعبه به دپارتمان مدیریت املاک گزارش می داد. با توجه به گرفتاری و مسئولیتهای متعدد روسای دپارتمان ها، رییس شعبه نیز از درجه اختیار خوبی در اداره بخشهای شعبه برخوردار بود.

 

در هر شعبه بازرسان نگهداری مسکن برای امور اداره مسکن به مأموران املاک، و برای امور نگهداری به بازرس ارشد نگهداری مسکن گزارش می دادند. بنابراین، هر بلوک آپارتمان برای امور مدیریت تحت نظر یک بازرس، و برای امور نگهداری تحت نظر یک بازرس ارشد دیگر بود. علاوه بر این، کارمندان دفتری بر اساس وظیفه گروه بندی شده و به چند مأمور املاک گزارش می دادند. مثلاً چند کارمند مسئول انتقال مالکیت آپارتمانها و چند کارمند دیگر مسئول مدیریت بدهی های عقب افتاده بودند.

 

هر دفتر شعبه به ساکنان از طریق پنج باجه تخصصی شامل مالی، پارکینگ، بازسازی، نگهداری، و رهن و اجاره، ارایه خدمت می کرد. باجه ها در طبقات مختلف آپارتمان ها بودند و ارباب رجوع برای دریافت خدمات مربوطه بین آنها رفت وآمد می کردند. مثلاً ارباب رجوع برای جواز بازسازی در باجه بازسازی درخواست می داد و سپس برای پرداخت هزینه های مربوطه به مقابل باجه مالی می ایستاد، و مجدداً برای دریافت جواز بازسازی به باجه بازسازی برمی گشت. متوسط زمان انتظار در باجه مالی به ۴۰ دقیقه می رسید. بعضی خدمات از قبیل انتقال مالکیت آپارتمان، ۹ ماه طول می کشید تا فرایند خود را طی کند. حجم عظیمی از کارها در دفاتر شعبات مختلف انباشته شده بود. به خاطر اضافه کارهای دائمی، کارکنان دفاتر از روحیه پایینی برخوردار بودند. یک چهارم تماسهای تلفنی بی جواب می ماند و بسیاری از تماس گیرندگان از مأموری به مأمور دیگر پاس داده می شدند. بر اساس گزارش نشریه داخلی ۲۰۰ نفر در هر صف بودند. بعضی اربابان رجوع تا ۴ یا ۵ ساعت در صف می ایستادند.

 

در همان زمان تغییراتی سیاسی در جریان بود و انجمنهای شهری برای هر حوزه انتخاباتی در حال شکل گیری بودند که توسط نمایندگان مجلس سرپرستی می شدند. به انجمنهای شهری اختیار نگهداری املاک خودشان داده شد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● بعد از مهندسی مجدد

 

برای اینکه مسئول عملکرد شعبه و خطوط فرمان و کنترل به روشنی معلوم باشد, مدیر سازمان, سازماندهی مجدد شعبات اداره مسکن و توسعه و دپارتمان ها را تصویب کرد. همه ابعاد عملکرد شعبه شامل مالی، نگهداری، پارکینگ و... در حوزه اختیار رییس شعبه قرار گرفت. در عوض افزایش مسئولیت، پست رییس شعبه به «درجه ممتاز خدمات دولتی» ارتقا پیدا کرد. سازماندهی مجدد در بخشهای مختلف شعبه نیز انجام شد. امور نگهداری با توجه به منطقه جغرافیایی، به امور رهن و اجاره همان منطقه واگذار شد. بنابراین، مأموران املاک همه جنبه های امور مدیریت املاک را در یک واحد مشخص در همسایگی خود نظارت می کردند. کارمندان دفتری و بازرسان به املاک معینی گماشته شدند. بخشهایی که با مجموعه امور مالی مربوط بودند، مثل هزینه پارکینگ و امور وام، زیرمجموعه بخش مالی قرار گرفتند.

 

بعد از مهندسی مجدد، خدمات تک توقفه از ادغام پنج نوع باجه تخصصی و برای شکل گیری باجه «امور مالی مسکن» و باجه «خدمات مسکن» ارایه شد. ۷ سیستم اطلاعاتی جدید توسعه و سیستم های اطلاعاتی موجود برای پشتیبانی فرایندهای جدید کاری ارتقا داده شدند. بهبود جدی در عملکرد پس از مهندسی مجدد مشاهده شد. زمان انتظار در باجه های امور مالی مسکن تا ۹۷ درصد، و تعداد تماسهای تلفنی بی جواب تا ۸۵ درصد کاهش پیدا کرد. اطلاعات آنلاین متصدیان را قادر می ساخت که بدون ارجاع تلفن ها به سایر متصدیان، به ارباب رجوع پاسخ مناسب بدهند. زمان انتقال مالکیت آپارتمان ها از ۹ ماه به ۴ ماه کاهش یافت.

 

مطالعه ای که پس از اجرای فرایندهای جدید درباره رضایت مشتریان انجام شد، نشان داد که ۸۹ درصد از پاسخ دهندگان معتقدند که خدمات بهتر شده و ۸۴ درصد معتقدند که خدمات چابک تر شده است. هم اداره مسکن و هم مشتریان آن از مهندسی مجدد فرایندها و سیستم های اطلاعاتی پشتیبان منتفع شدند. انباشت کارها تا ۸۵ درصد کاهش پیدا کرد. این اداره تخمین زد که سالانه بیش از یک میلیون دلار بابت حذف فرایندهای کاری غیرضروری، صرفه جویی خواهد داشت. بر اساس اظهار نظر رییس شعبه پایلوت، روحیه کارکنان شعبه نیز بهبود پیدا کرد. به تأیید یکی از کارکنان دفتری این شعبه، «همه بسیار بشاش تر شده اند.»

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● نتیجه گیری و پیشنهادها

 

۱) بیشتر سازمانهای دولتی در برابر تغییر بسیار مقاومت می کنند. تغییرات سیاسی و اجتماعی مهم ترین اهرم فشار برای مهندسی مجدد فرایندهای آنان است.

 

۲) تبلیغات در رسانه ها در کنار اطلاع رسانی عمومی که در پاسخ به فشار افکار عمومی اتفاق می افتد، راه سودمندی است برای اینکه سازمانهای دولتی بر اهمیت پروژه ی مهندسی مجدد به کارکنان خود تأکید کنند. این عمل، کارکنان سازمانهای دولتی را از تعهد مدیران ارشد به بهبود کیفیت خدمات آنها مطلع می سازد. همچنین به کارکنان دلگرمی می دهد که مدیران ارشد علاقه مند به بهبود سیستم ها هستند که نتیجه این، یگانگی و وحدت همه کارکنان در راستای هدف است.

 

۳) استفاده از کارکنان ارشد بی طرف که از بین متخصصان سایر دپارتمان ها انتخاب شده اند در تیم مهندسی مجدد، ترکیب جذابی ایجاد می کند. این ترکیب می تواند به غلبه بر مقاومت کسانی که تحت اثر مهندسی مجدد واقع شده اند کمک کند. کارکنان ارشد خنثی می توانند قضاوت و چشم انداز بی طرفانه و بدون تعصبی درباره مهندسی مجدد فرایندها داشته باشند؛ در عین حال که تیم مهندسی مجدد به اعضای خنثی و بی طرف محدود نشده باشد.

 

۴) سازمانهای دولتی از فقدان یک الگوبرداری مناسب برای عملکرد خود رنج می برند. بخش دولتی باید با شاخصهای کیفیت خدمات را از بخش خصوصی، اما در راستای هدف خود اقتباس کند. با الگوبرداری از بهترین سازمانهای خصوصی، سازمانهای دولتی می توانند عملکرد خود را ارتقا ببخشند.

 

۵) تصویب فرایندهای بازطراحی شده برای سازمانهای دولتی حیاتی است. در سازمانهایی که بیشتر دیوان سالار هستند، وجود یک رییس یا مدیر عامل حامی، مهم ترین چیز برای تسهیل تصویب فرایندهای جدید است. در بسیاری موارد پشتیبانی مدیر ارشد «مهم ترین» عامل موفقیت پروژه بوده است، چرا که تغییرات در ساختار، نیروی انسانی و ساختار انگیزشی را تسهیل می کند.

 

۶) بیان کمی میزان بهبود در سازمانهای دولتی مشکل است. اجرای فرایندها در یک نمونه آزمایشی و نمایش آن ، می تواند به متقاعد شدن بعدی برای تخصیص بودجه به اجرای اصلی و واقعی کمک کند.

 

رها بهروز امیر البدوی

 

منابع و مراجع

 

۱ “Business process Reengineering in the public sector: The case of the Housing Development board in Singapore”, Journal of Management Information Systems, Summer ۲۰۰۰. Vol. ۱۷, Iss. ۱; pg. ۲۴۵, ۲۶ pgs

۲ “BPR: Alive and well in the public sector”, International Journal of Operations & Production Management. Bradford: ۲۰۰۳. Vol. ۲۳, Iss. ۳/۴; pg. ۳۲۷, ۱۸ pgs

۳ “Public sector Reengineering : Practice, problems and prospects”, Philippine Journal of Public Administration, Yr. ۱۹۹۸ July October, Vol. ۴۲ Iss. ۳ ۴

۴ “Dr. Michael Hammer Public Sector Reengineering”, interview By Brian Miller, Government Technology, September ۱۹۹۵.

۵ “Business Process Reengineering, A Review of Recent Literature”, Peter O’Neill, Amrik S. Sohal, Technovation ۱۹ (۱۹۹۹) ۵۷۱–۵۸۱

۶ “A survey of business process reengineering practicess in Singapore”, C. Ranganathan, Jasbir S. Dhaliwal, Information & Management ۳۹ (۲۰۰۱) ۱۲۵ ۱۳۴

۷ unpan.org, access time: ۲۰۰۶ ۰۲ ۲۵

توسط مهدی یاراحمدی خراسانی

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

کاربرد شبیه سازی در مهندسی مجدد فرایند

 

در دنیای امروز تغییر، تحول و پویایی از اصول پایه است و مدیران باید دائماً در جستجوی راههایی برای بهبود بخش مربوط به خود در سازمان باشند.

 

در این راه، ابزارهای گوناگونی برای بهبود فرایند مورداستفاده قرار می گیرد که یکی از این ابزارها مهندسی مجدد فرایندها (b.p.r) است. مهندسی مجدد مستلزم طراحی دوباره و ریشه ای فرایندهای سازمانی است. گرچه مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی می تواند مزایای مهمی به سبب کاهش هزینه ها و یا بهبود کارایی داشته باشد، خطرات مهمی نیز در این روند وجود دارد، که به کـــــارگیری شبیه سازی رایانه ای برای مدل سازی و تحلیل فرایندهای کسب وکــار می تواند این خطرات راکاهش داده و شانس موفقیت پروژه های مهندسی مجدد را بالا ببرد. شبیه سازی فرایند تکنیکی است که امکان نمایش فرایندها، منابع، کالاها و خدمات را در یک مدل دینامیک رایانه ای فراهم می سازد واین مدل شبیه سازی هنگامی که اجرا می گردد تقلیــــدی از عملیات واحد تولیدی است. شبیه سازی فرایند تکنیکی است که به سازمانها کمک مـــی کند عملکرد فرایندهای خود را پیش بینی، مقایسه و بهینه سازی کنند. بدون اینکه هزینه و ریسک تغییر فرایندهای جاری و اجرای فرایندهای جدید را متحمل شوند. درحقیقت شبیه سازی رایانه ای ابزاری توانمند جهت پشتیبانی از تصمیمات مدیریت و کاهش ریسک فرایند تصمیم گیری و پشتیبانی از فرایند بهبود مستمر و مهندسی مجدد است.

 

مدیــــران در دنیای امروز اصل باید سیستم های مورد نظرشان را طوری اصلاح کنند که با شرایط محیطی سازگار باشد. اصولاً روشهای به کارگیری منابع با هدف نهایی افزایش بهره وری صورت می گیرد درنتیجه یکی از عوامل موثر درایجاد نظامهایی که هدفشان افزایش بهره وری است، مطالعات شبیه سازی برای تغییر در نحوه روشهای کار و روشهای به کارگیری منابع است. مطالعات شبیه سازی مـــی تواند تاثیرات زیادی بر ارزش افزوده نهایی داشته باشند. این امر موجب شده است که در مهندسی مجدد طرحها، طراحی کارخانه و محصول، شبیه سازی کاربردهای ویژه خود را یافته و مدل سازی از واحدهای تولید مطرح و اجرا گردد.

 

شبیه سازی در فرهنگ لغت webster به معنای وانمودکردن یا نایل شدن به اصل چیزی بدون واقعیت است. شبیه سازی رایانه ای به فرایند مدل سازی با استفاده از روابط ریاضی و منطقی و همچنین اجرای مدل به وسیله رایانه گویند.

 

تمایل بر این است که تقریباً در مواجهه با هر مسئله ای روش شبیه سازی پذیرفته شود هرچند آنهایی که دارای دانش ریاضی قوی هستند شبیه سازی را روشی بی جان و آخرین راه حل تلقی می کنند ولی درحقیقت برای دانشمندان علوم مدیریت و پژوهشگران عملیات، شبیه سازی یکی از ابزارهایی است که کاربرد فراوان دارد.

 

استفاده از مدل های شبیه سازی به عنوان یک تکنیک پشتیبانی از تصمیمات مدیریت و کاهش ریسک فرایند تصمیم گیری به وسیله ارزیابی و تحلیل استراتژی های مختلف طراحی و بهبود سیستم روند افزایشی داشته است. به خصوص شبیه سازی های گسسته پیشامد به خـــــــــاطر توسعه خبره ترین نرم افزارهای شبیه سازی رایانه ای و نیز افزایش توانایی سخت افزارهای رایانه ای به صورت گسترده و موفقیت آمیزی در صنعت و تولید به کار گرفته شده است.

 

دردنیای صنعتی امروز شبیه سازی به عنوان یک متدولوژی حل مسئله و تجزیه و تحلیل سیستم ها از اهمیت بسزایی برخوردار است.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

رقابت شدید و فشار برای تغییر، سازمانها و حرفه های مختلف را وادار می کند که پیوسته سطح و کیفیت خدماتی را که به مشتریان عرضه می دارند، بهبود بخشند. تولید و تحویل محصولات و خدمات ازطریق فرایندها میسر می گردد. فرایندها مجموعه ای از فعالیتها هستند که با دریافت یک سری از داده ها آنها را به پدیده های باارزش تبدیل می کنند.

 

امروزه انتظار می رود که مدیران همگی مدیران تغییر و تحول باشند، مدیرانی که دائماً در جستجوی راههایی برای بهبود بخش مربوط به خود در سازمان هستند. در این راه فنون و ابزارهای گوناگونی می تواند برای بهبود فرایند مورداستفاده قرارگیرد، از جملـــه این ابزارها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

 

۱) مدیریت کیفیت جامع؛

 

۲) مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار؛

 

۳) تولید به هنگام؛

 

۴) سیستم های مدیریت کیفیت؛

 

۵) نوآوری فرایند؛

 

۶) طراحی مجدد فرایندها؛

 

۷) بهینه کاوی (الگوبرداری).

 

این تکنیک ها اگرچه در فضاهای انضباطی و یا وظیفه ای متفاوت مدیریتی تدوین شده اند در یک مجموعه از خصوصیات کلیدی مشترک، با هم سهیم هستند. مثلاً همه آنها از یک رویکرد گسترده تغییر دفاع می کنند و خواستار این هستند که فلسفه یا فرهنگ سازمان را تغییر دهنـــد. همچنین به طور گسترده ای توسط مشاوران مدیریت به جای جامعه آکادمیک جهت بهبود عملکرد تدوین یافته اند.

 

هدف اصلی از تمامی این تکنیک ها، بهبود بخشیدن به فرایندهای کسب و کار، کاهش هزینه ها و ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان است و مدل هــــــای شبیه سازی می توانند بـــرای اندازه گیری اثرات این تکنیک ها بر عملکرد فرایندهای کسب و کار به کار گرفته شوند. مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار مهندسی مجدد مستلزم طراحی دوباره و ریشه ای فرایندهای کسب و کار

 

مهندسی مجدد پتانسیل بزرگ و عظیمی برای افزایش بهره وری ازطریق کاهش زمان فرایند، کاهش هزینه، بهبود کیفیت و رضایت مشتری دارد و این امر اغلب به یک تغییر بنیادی در سازمان نیاز دارد. مهندسی مجدد سازمانها مجموعه کارهایی است که یک سازمان برای تغییر پردازشها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختارهای سنتی، عمودی و سلسله مراتبی به ساختارهای افقی و میان فعالیتی مبتنی بر گروه تبدیل شود به طوری که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتری صورت می گیرد.

 

گــــرچه مهندسی مجدد فرایندهای کسب وکار می تواند مزایای مهمی را به سبب کاهش هزینه ها و بهبود کارایی به دست آورد، خطرات مهمـــی نیز دراین روند وجود دارد. به کارگیری شبیه سازی برای مدل سازی و تحلیل فرایندهای کسب و کار می تواند این خطرات را کاهش داده و شــانس موفقیت پروژه های مهندسی مجدد را بالا ببرد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

شبیه سازی فرایند یکی از ابزارهایی است که در مهنـــدسی مجدد بسیار کاربرد دارد. شبیه سازی ابزار قدرتمندی است که فرایند جدید و یا فرایند فعلی را طراحی، ارزیابی و تصویرسازی کرده و خطرات ناشی از اجرای تغییرات در محیط واقعی را نیز به حداقل ممکن می رساند.

 

شبیه سازی دینامیک فرایند، مطالعه و بررسی فرایندهای سازمانی را از طریق مدل امکان پذیر می سازد و باعث درک بهتر روابط علت و معلولی و پیش بینی بهتر نتایج می گردد. شبیه سازی در زمینه های زیر در پروژه های مهندسی مجدد مشارکت می کند:

 

ـ مطالعات امکان سنجی:

 

تعیین عملی بودن فرایندهای جدید باتوجه به محدودیتهای مختلف و تجزیه و تحلیل، (هزینه فایده ریسک) فرایند جدید؛

 

ـ مشخصات عملکرد:

 

تعیین معیارهای عملکرد سیستم در وضعیت فعلی و آینده؛

 

ـ الگوسازی:

 

ایجاد آگاهی و شناخت نسبت به وضعیت آینده سیستم به منظور برنامه ریزی و ارزیابی ریسک و طرح ریزی جزئیات فرایند جدید؛

 

ـ ارتباطات:

 

تبیین شیوه کارکرد روش جدید در سازمان. شبیه سازی فرایند،تکنیکی است که به سازمانها کمک می کند عملکرد فرایندهای خود را پیش بینی، مقایسه و بهینه سازی کنند بدون اینکه هزینه و ریسک تغییر فرایندهای جاری و اجرای فرایندهای جدید را متحمل شوند.

 

برخی از مباحث و موضوعهایی که با اجرای مدل های شبیه سازی در سیستم ها و فرایندهای تولید می توان بررسی کرد عبارتند از:

 

ـ ارزیابی عملکرد سیستم و تجزیه وتحلیل کمیت و کیفیت برون داد و دست یافت سیستم؛

 

ـ تجزیه و تحلیل مدت زمانی که مشتری یا کالا در سیستم سپری می کند و بررسی گلوگاههای فرایندهای سازمانی؛

 

ـ ارزیابی و تحلیل خط مشی و سیاستهای زمانبندی تولید و کنترل موجودی، بررسی قابلیت اطمینان ماشین آلات و سیــــاستها و خط مشی های کنترل کیفیت؛

 

ـ تعیین سطح بهینه وسایل و تجهیزات و منابع انسانـــی موردنیاز، بررسی طرح استقرار ماشین آلات، تعیین تعداد وسایل و تجهیزات حمل ونقل، تعیین میزان و محل ذخیره های موقت در فرایند تولید و ارزیابی تاثیر تغییر در حجم و ترکیب محصولات بر معیارهای عملکرد سیستم؛

 

ـ برنامه ریزی نیروی انسانی موردنیاز، ارزیابی سرمایه گــــذاری ها و تعیین تعداد بهینه شیفت های کاری.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

برخی از معیارهای عملکرد سیستم و فرایندهای تولید که معمولاً توسط شبیه سازی برآورده می گردد عبارتند از:

 

۱) کمیت و کیفیت دست یافت (THROUGH PUT) فرایند تولید؛

 

۲) مدت زمان به سربردن در سیستم؛

 

۳) مدت زمان انتظار در صف؛

 

۴) طول صف انتظار؛

 

۵) بررسی کارایی حمل و نقل قطعات و کالاهای در جریان ساخت در فرایند تولید؛

 

۶) ضریب بهره برداری از وسایل، تجهیزات و نیروی انسانی.

 

شبیه سازی ویژگیهایی دارد که آن را برای مدل سازی فـــرایندهای کسب و کار مناسب می کند. برخی از این ویژگیها عبارتند از:

 

۱) مدل شبیه سازی می تواند به آسانی برای تغییرات بعدی در سیستم واقعی اصلاح شود؛

 

۲) مدل شبیه سازی می تواند به عنوان یک ابزار پشتیبانی از تصمیم گیری برای بهبود مستمر فرایند به کار گرفته شود.

 

۳) آزمایش کردن با یک مدل شبیه سازی به جای پیاده سازی مستقیم تغییرات در فرایند واقعـــی خطر تصمیم گیری اشتباه را کاهش می دهد؛

 

۴) مدل های شبیه سازی می توانند رفتار انسان و منابع تکنیکی را در سیستم تقلید کنند؛

 

۵) فرایند ساخت مدل درک بهتر فرایندهای مـــدل شده را تسهیل کرده و به تشخیص گزینه های قابل قبول برای تغییر کمک می کند؛

 

۶) شبیه سازی با طرح ریزی مجدد فرایندها، قبل از پیاده سازی شانس رسیدن به فرایند درست و صحیح را در اولیـــن کوشش بهبود می بخشد؛

 

۷ مدل های شبیه سازی با تعامل تصویری به همـــراه انواع گزارشهای خروجی گرافیکی می توانند برای تمرکز بر روی جلسات طوفان مغــــزی در جایی که انواع ایده های جدید می تواند با استفاده از مدل شبیه سازی، آزمایش شده و برمبنای نتایج مدل ساختـــه شده، تصمیم گیری کرد، مفید واقع می گردند.

 

مانند بسیاری دیگر از روشها و تکنیکها، شبیه سازی فرایند نیز دارای محدودیتهایی است که معمولاً با به کارگیری تکنیکها و روشهای دیگری مانند، مدیریت پروژه، تکنیکهای زمانبندی و روشهای بهینه سازی، می توان براین محدودیتها غلبه کرد.

 

نویسنده: مجید اسماعیلیان

 

منابع و مأخذ:

 

۱ ابلنسکی نیک، مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون سازی سازمانها، ترجمه: شریفی کلویی منصور، اروین، ۱۳۷۶.

۲ M LAW AVCRILL, G MCCOMAS MICHAEL. “SIMULATION OF MANUFACTURING SYSTEMS”, PROCEEDINGS OF THE ۱۹۹۸ WINTER SIMULATION CONFERENCE.

۳ HUNT KATHI, A HANSEN GREGORY “SIMULATION SUCCESS STORIES: BUSINESS PROCESS REENGINEERING” PROCEEDING OF THE ۱۹۹۷ WINTER SIMULATION CONFERENCE.

۴ POOL MARK, STAFFORD RICHARD “OPTIMIZATION AND ANALYSIS OF PERFORMANCE IN SIMULATION “PROCEEDINGS OF THE ۱۹۹۸ WINTER SIMULATION CONFERENCE.

۵ H.J.HARINGTON, K.TUMAY, “SIMULATION MODELING METHODS”, MCGRAW HILL.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

عوامل موفقیت مهندسی مجدد

 

بیش از نیمی از پروژه های اولیه ی باز مهندسی هیچ گاه به سرانجام نرسیده اند و یا دست کم نتایج کسب و کار را به دست نیاورده اند و به همین دلیل «عوامل موفقیت» باز مهندسی هر کسب و کار به مقوله ای مهم برای مطالعه تبدیل شده است. عوامل موفقیتی که در زیر به آن ها اشاره می کنیم، از طریق مطالعه نمونه ای بیش از ۱۵۰ شرکت در یک دوره ی ۲۴ ماهه استخراج شده است.

 

عوامل موفقیت، گزیده ای از درس ها و مباحثی است که در پروژه های بازمهندسی یاد گرفته می شوند. اعضای گروه های بازمهندسی و مشاورانی که برای کسب موفقیت در پروژه هایشان تلاش کرده اند، می گویند:

 

«اگر مجبور بودیم دوباره آن کار را انجام دهیم، ...».

 

از این درس ها موضوعات مشترکی استخراج شده است.

 

در این نوشتار، موضوعات یا عوامل موفقیتی را که به نتایج موفقیت آمیز برای پروژه های بازمهندسی انجامیده است ، بررسی می کنیم. این مقولات شامل موارد زیر است:

 

۱) مدیریت رده بالای پشتیبان و متولی (با مشارکت قوی و پایدار)

 

۲) اولویت بندی یا رتبه بندی استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت)

 

۳) مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش)

 

۴) متدولوژی اثبات شده (که دربرگیرنده ی چشم اندازی برای فرآیندها باشد)

 

۵) مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه)

 

۶) خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوی)

 

۷) ترکیب گروه بازمهندسی (هم در همدلی و یکرنگی و هم در دانش)

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● مدیریت رده بالای پشتیبان و متولی

 

تغییر فرآیند اصلی کسب و کار فرآیندها، تکنولوژی، مسئولیت ها و فرهنگ را در محیط کار تحت تاثیر قرار می دهد. تغییرات مهم، حتا در یکی از موارد یاد شده، مستلزم منابع، پول و رهبری است. تغییر هم زمان آن ها وظیفه ای فوق العاده و حتی خارج از قاعده است. اگر مدیریت رده بالای شرکت، پشتیبانی قوی و دایمی فراهم نکند، به احتمال زیاد یکی از این سه عنصر (پول، منابع و رهبری) در طول انجام پروژه وجود نخواهد داشت و در نتیجه شانس موفقیت شما به شدت کاهش می یابد.

 

مشاوران و مدیران پروژه به عنوان "مدیریت رده بالا " توجه خاصی دارند. این امر بیشتر به این خاطر است که مدل های کنونی باز – طراحی فرآیندهای کسب و کار، در هنگام تغییر نمایندگان، از عملکرد کارمندان و مشاوران استفاده می کنند و سازمان های هدف، اغلب از تغییرات استقبال نمی کنند. بدون مدیریت رده بالای پشتیبانی کننده، همه ی تلاشهای اجرایی تکمیلی به شدت غیرموثر خواهند بود.

 

بحث مدیریت رده بالای پشتیبان، در شرکتهای بزرگ با تشکل های صنفی کارکنان، داستان و بعد دیگری دارد. اگر مدیریت رده بالا در بخش اجرایی و تشکل کارکنان مشارکت نکند و در تغییرات، هم سطح سهام داران یا افراد سودبرنده باشد و تنها به پشتیبانی از مدیریت کارکنان بپردازد، به احتمال زیاد با یک آمادگی ناقص در راه کسب موفقیت در پروژه بازمهندسی قدم گذارده است. در این جا مدیران رده بالای اجرایی هستند که در عملکرد کسب و کار، سود و زیان، خدمات مشتریان و غیره بسیار تاثیر دارند. پروژه های منتهی به تغییرات اساسی در یک ســـازمان، به نـــدرت بدون پشتیبانی مدیران ارشد از سازمان و بخش اجرایی موفقیتی به دست می آورند.

 

● اولویت بندی یا رتبه بندی استراتژیک

 

برای انجام یک بازمهندسی موفق باید اهداف پروژه با توجه به اهداف کلیدی کسب و کار به کل اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشند. این زنجیره و حلقه های آن باید مراتب را در مسیری از بالا به پایین نشان دهد. به نحوی که هر کس به آسانی بتواند با مسیر کلی پروژه ی بازمهندسی شما ارتباط برقرار کند.

 

شما باید قادر به نشان دادن این توالی از دیدگاه عملکرد مالی، خدمات مشتری، ارزش همیاری کارکنان و چشم اندازی برای سازمان باشید.

 

پروژه های بازمهندسی بدون قرار گرفتن در مسیر استراتژیک شرکت، بهره وری مناسب نخواهند داشت.

 

بسیار اتفاق افتاده است که سازمانی در جایی سرمایه گذاری هنگفتی انجام دهد که به صلاح شرکت نباشد و این کار بعدها باعث از بین رفتن منابع و توانایی های شرکت شود. چنین باز مهندس هایی فقط موجب هدر رفتن منابع و دزدیده شدن آن ها از دیگر پروژه های حساس می شوند.

 

افزون بر این، بدون اولویت بندی استراتژیک، پشتیبان و سهام داران کلیدی شما نخواهند توانست سطح مطلوبی از حمایت های پولی و منابع برای شما فراهم کنند، به خصوص اگر پروژه های بهتری برای آینده ی کسب و کار باشد و با اهداف استراتژیک سازمان مطابقت بیشتری داشته باشد.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم

 

در کمتر از یک صفحه شما باید بتوانید چگونگی تغییرات کسب و کار خود و نحوه ی ارتباط این تغییرات را توضیح دهید. اگر نتوانستید یا بیش از یک صفحه توضیح دادید، به این معنی است که یا مشکل را درک نکرده اید یا مشتریان، کاربران و افراد مرتبط را نشناخته اید.

 

ممکن است که تلاش اولیه ی شما در این زمینه یک متن ۱۰۰ صفحه ای با مقدمه ای متشکل از ۵۰ نمودار و اسلاید باشد. پس از ۲۰ بار تلاش، متوجه خواهید شد که می توانید در مدت ۲ دقیقه و در ۳ یا ۴ پاراگراف تمام مفاد و فصل های مورد نیاز برای تغییرات را تشریح کنید.

 

این موضوع بسیار با اهمیت است، زیرا پروژه ی شما تنها اولویت در جهان نیست! مردم کارهای مهم تری هم برای انجام دارند. افزون بر این شما این کار (تغییرات مداوم) را باید بارها و بارها در طول انجام پروژه و هنگام تکمیل قسمت های مختلف آن انجام دهید. هرچه ساده تر و کوتاه تر باشد، قابل فهم تر خواهد بود و در نتیجه مقید کردن کسب و کار به تغییرات هم آسان تر می شود.

 

سعی کنید فقط چند نکته ی بسیار مهم و اصلی را زیرنظر داشته باشید. موقعیت فعلی را درنظر بگیرید و این که این وضعیت چه تاثیری بر مشتریان، کاربران، یاوران و نتایج کسب و کار خواهد داشت. عوامل و کسانی را که باعث می شوند موقعیت فعلی به وجود آید، تعیین کنید. (هم افراد و هم شرایط و عوامل غیرانسانی و محیطی).

 

مشخص کنید که می خواهید با این شرایط چه کنید و تعهدات مشخصی بدهید. روی مشتریان تمرکز کنید. این برنامه را به اهداف قابل سنجشِ مربوط به مشتریان، یاوران، نتایج کسب و کار و مسیرها و اهداف استراتژیک مرتبط کنید. نشان دهید که چه مدت زمان و چه مقدار پول نیاز دارید و چه موقع می توانید که آن را برگردانید. مهم نیست چقدر حرف می زنید، چه قدر دوام می آورید یا از طرف دیگران حمایت می شوید، بنابراین سعی کنید تا حد امکان این روند را کوتاه تر کنید.

 

وضعیت کسب و کار هسته ی مرکزی تعریف پروژه ی شما برای تغییرات خواهد بود و باید به عنوان یک مدرک مستند و زنده مورد استفاده ی گروه بازمهندسی قرار گیرد تا میزان موفقیت را نشان دهند. بازپرداخت های مالی و تاثیر واقعی مشتری که از کارهای اصلی صورت گرفته در جهت تغییرات، ناشی می شوند، به سختی قابل اندازه گیری هستند؛ بدون یک تعریف سخت گیرانه از کسب و کار ، هردوی این ها غیرمحتمل خواهد بود.

 

● متدلوژی اثبات شده:

 

نوشتار پیشین چندین متدلوژی (Business process Reengineering) BPR یا باز مهندسی فرآیند کسب و کار را معرفی کرد. وابستگی به یک باز مهندسی نامطمئن و ناقص، برحسب اندازه ی سرمایه ی اختصاص داده شده، ریسک بالایی دارد و در پایان روی کل پروژه، افراد و فرآیندها تاثیر می گذارد.نه تنها اعضای گروه شما باید بازمهندسی را درک کنند، بلکه باید نحوه ی عمل یا برخورد با آن را بدانند. به طور خلاصه، شما به رویکردی نیاز دارید که با نیازهای پروژه منطبق باشد و همه ی اعضای گروه آن را بفهمند و پشتیبانی کنند.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● مدیریت تغییر

 

یکی از موانع در راه اجرای موفقیت آمیز پروژه که متاسفانه به آن کمترتوجه می شود، مقاومت فاکتورهایی است که مجریان معتقدند بیشترین سود را دارند. بیشتر پروژه ها تاثیر فرهنگی تغییرات ساختاری و فرآیند اصلی را دست کم می گیرند و در نتیجه با تمام تلاش هایی که آنها برای تغییرات انجام می دهند نمی توانند از تمام نیروی نهفته ی موجود استفاده کنند.

 

تغییرات یک اتفاق یا رویداد برحسب شانس نیست. مدیریت تغییر، یعنی نظم و انضباط دادن به تغییر مدیریت به عنوان یک فرآیند، با توجه به این که ما انسان هسگروه نه ماشین های قابل برنامه ریزی. مدیریت تغییر، راهبری آزادانه، قابل انعطاف، صادقانه و همراه با ارتباطات پی در پی است.

 

ترس از تغییر طبیعی است. در حقیقت سازمان ها نیستند که تغییر می کنند، بلکه افراد هستند که در طول زمان تغییر می کنند. تغییرات هرچه بهتر مدیریت شوند، ناراحتی کمتری در دوره ی انتقال و تغییراحساس خواهد شد و آثار منفی بر بهره وری کار کمتر خواهد شد.

 

● خط مالکیت:

 

بسیاری از گروه های باز طراحی از نوع(SPECIAL WEAPONS AND TACTICS )SWAT هستند.

 

مدیر ارشد از طریق مشاوران خارج از سازمان و یا کارمندانش به بحران های عملیاتی پاسخ می دهد. این در واقع یک عملیات نجات است. متاسفانه توانایی مشاوران خارج از سازمان در اجرای تغییرات اساسی سازمان کم است. این شانس برای کارکنان تا حدی بهتر است. در نهایت راه حل و نتیجه به مجریانی که هر روز با پروژه سر و کار دارند بستگی دارد. این بدان معنا نیست که مشاوران یا کارکنان بی ارزش هستند. منظور این است که میزان درگیری و قابل اطمینان بودن این افراد روشن باشد. مالکیت در نهایت باید در یا خط عملیات باقی بماند، خواه تولید باشد یا خدمات مشتری یا حمل و نقل، یا فروش و ...

 

مشکلات از همین جا شروع می شود. در بیشتر موارد، آنهایی که به مشکل نزدیک تر هستند، نمی توانند آن را ببینند. آنها به ظاهر در شرایطی هستند که به سختی به تغییرات تن می دهند، در حالی که هدف مندی، تمرکز برون گرا، باز طراحی تکنیکی، دانش و پول ندارند.

 

به عبارت دیگر، آنها فرآیندهای روز را می شناسند، شکاف ها و موضاعات مهم را نیز می دانند و مشتریان با آن ها کار می کنند نه با مشاورین و کارکنان.

 

کارکنان و مشاوران برای ارایه ی راه حل، قابل اطمینان نیستند و راه حل اجباری برای Line organizations به موفقیت منتهی نمی شود.

 

شما به هر دو گروه نیاز دارید. به line organization نیاز دارید تا نسبت به کمک های لازم هوشیار باشند و از دانش، راه حل ها و تجربه های آنها استفاده کنید. در عین حال به کارشناسان زبده و هدف مند برون سازمانی نیاز دارید. به وجود آوردن این مشارکت و همکاری، وظیفه ی تشکیلات سود برنده ها و گروه باز طراحی است.

 

● ترکیب گروه بازمهندسی

 

ترکیب گروه بازمهندسی باید یک مجموعه ی متنوع باشد. برای نمونه:

 

بعضی اعضا که به هیچ عنوان فرآیند را نمی شناسند،

 

بعضی اعضا که فرآیند را از داخل به خارج می شناسند،

 

اگر می توانید مشتریان را وارد این گروه کنید.

 

یک یا دو متخصص تکنولوژی.

 

بهترین، پرشورترین، مسئول ترین و آگاه ترین کارکنان.

 

بعضی اعضا خارج از شرکت.

 

افزون بر این، تعداد نفرات گروه را زیر ۱۰ نفر بگیرید. اگر مشکل است برخی از اعضای نماینده را برگردانید. اگر نتوانید گروه را در اندازه ی قابل مدیریت (زیر ۱۰ نفر) تشکیل دهید، اجرای موثر کل فرآیند برای شما بسیار مشکل خواهد بود.

 

نویسنده : شاهین گلستانی

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

مهندسی مجدد منابع انسانی از طریق فناوری اطلاعات

 

یکی از ویژگیهای محیط امروزی افزایش سطوح رقابت است .موسساتی که خواهان افزایش سهم بازار خود و کسب سود و منافع هستند باید خود را با تغییرات محیط موجود وفق دهند . از این رو تغییرات بسیاری در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است . یکی از آنها فرایند مهندسی مجدد کسب و کار است که به عنوان بازاندیشی اساسی و طراحی دوباره و بنیادی فرایندهای کسب و کار به منظور بهبود چشمگیر معیارهای عملکرد امروزی تعریف شده است . یکی از زمینه سازان بالقوه فرایند مهندسی مجدد کسب و کار فناوری اطلاعات است . اگر چه فناوری اطلاعات امکان دستیابی به پیشرفتهایی را در زمینه فرایند مهندسی مجدد فراهم می سازد اما به تنهایی کافی نیست . این مقاله با نگرشی جامع به فرایند مهندسی مجدد منابع انسانی و مفهوم فناوری اطلاعات، کاربرد فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد دپارتمان منابع انسانی و مزایا و معایب آن را شرح خواهد داد.

 

● مقدمه

 

در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای فناوری برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند.

 

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

 

این رویکردهای جدید شامل «مدیریت کیفیت جامع (TQM)» ، «تمرکز بر روی مشتریان» و جدیدترین آنها «مهندسی مجدد فرایندها (BPR)» هستند. مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی، استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین ابزارهای ارتباطی برقرار می شود.

 

در هر سازمانی این باور وجود دارد که تحقق اهداف عالی سازمان در گرو برخورداری از منابع انسانی کارآمد و بهره ور است. تمام سازمانها برای سازگاری با تغییرات محیطی لازم است به طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازی نیروی انسانی ، تجهیزات، فناوری، قوانین و مقررات و فرهنگ سازمان اقدام کنند.

 

● مفهوم مهندسی مجدد

 

«همر» و «چمپی» مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را اینگونه تعریف می کنند : «بازاندیشی بنیادین ، طراحی نو و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت انگیز در عملکرد براساس معیارهایی نظیر هزینه ، کیفیت ، خدمات و سرعت.»

 

واژگان کلیدی در این تعریف عبارتند از :

 

۱) بنیادین : شیوه اصلی کار شرکت چیست؟

 

۲) ریشه ای: تمامی روندهای کاری و ساختار های موجود باید فراموش شوند و شیوه های جدید کار کردن کشف شوند. تغییرات سطحی مفید نیستند و تغییر باید در ریشه عملی شود.

 

۳) شگفت انگیز: باید به تغییرات چشمگیر و خارق العاده دست یافت نه بهبودهای جزئی و اندک .

 

۴) فرآیندها: طراحی مجدد باید بر فرایندها متمرکز باشد نه بر وظایف ، شغلهای افراد یا ساختارها . [ ۳]

 

در نتیجه یک سازمان باید با پشت سر نهادن روندهای کاری قدیمی کار را از نو شروع کند. مهندسی مجدد در کانون خود بر فرایندها متمرکز است . «داونپرت» و «شورت» فرایند را مجموعه ای از وظایف تعریف می کنند که به طور منطقی با یکدیگر در ارتباط هستند و برای دستیابی به یک نتیجه کاری تعریف شده اجرا می شوند. فرایندها ، سلسله فعالیتهایی هستند که مشترکا نتیجه ارزشمندی را برای مشتری به بار می آورند. [۴ ]

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

با توجه به این تعاریف ، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی پذیرد و با در نظر گرفتن دگرگونیهای پر شتاب فناوری، بازار و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین و شدید را مد نظر قرار می دهد . این دانش تمام روشهای سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورد استفاده قرار می دهد تا بر ویرانه سازماندهی بوروکراتیک (دیوان سالاری ) ، سازمانهای نوین فرایندگرا و انعطاف پذیر را بسازد. [۷ [

 

● مهندسی مجدد در منابع انسانی

 

درصورتی که در سازمان شما فعالیتهای روزانه به طور کارا و مؤثر انجام نمی شود، دپارتمان منابع انسانی اولین جایی است که باید مهندسی مجدد در آن شروع شود. این روشی است که مدیران شــــرکتهایی چون AT&T و هیولت – پاکارد به کـــــار گرفته اند.

 

در حالی که بسیاری از متخصصان منابع انسانی به طور مؤثر در حال بهره برداری از فناوری اطلاعات به منظور مهندسی مجدد فرایندهای منابع انسانی هستند ، بسیاری دیگر هنوز تصویر مبهمی از مهندسی مجدد دارند. اینکه مهندسی مجدد چیست ؟ چه کــاری می تواند انجام دهد؟ و چه مشکلاتی ممکن است در حین اجرا رخ دهد؟ . [۱]

 

مهندسی مجدد معمولا برای توسعه ، تولید ، لجستیک ، توزیع یا در بعضی مواقع جهت حمایت کردن از مشتریان و فروشندگان هدف گذاری می شود اما به ندرت برای اجرای آن در قسمتهای مالی و منابع انسانی تلاش می شود. به هر حال، منابع انسانی مجموعه ای از سیستم ها و فرایندهایی است که قادر است بزرگترین سرمایه شما را بالفعل کند. [۲ ]

 

نیاز به کاهش هزینه ، ارائه خدمات با کیفیت تر و تغییر فرهنگی سه عامل اصلی جهت آغاز فعالیتهای مهندسی مجدد منابع انسانی هستند.

 

محیطهای کسب و کار رقابتی در حال افزایش ، بسیاری از کارشناسان منابع انسانی را به سختی تحت فشار قرار می دهند تا هزینه های اجرایی منابع انسانی را کاهش دهند، خدمات با کیفیت تری تحویل دهند و فرهنگ سازمانی رقابتی تر و مؤثرتری ایجاد کنند.

 

به منظور افزایش سرعت و صحت تصمیمات مرتبط با افراد و فراهم آوردن خدمات منابع انسانی به موقع و با کیفیت ، فرایندها و سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی بسیاری از شرکتها احتیاج به یک بازنگری اساسی دارد. در حقیقت فرایند مهندسی مجدد وظایف منابع انسانی را همراستا ، اتوماتیک و یکپارچه می کند ، در نتیجه یک مزیت رقابتی قدرتمند برای سازمان فراهم می آورد. [۱]

 

گامهای مهندسی مجدد

معمولا فرایند مهندسی مجدد از طراحی تا اجرا شامل چهار فاز است:

 

▪ مرحله ۱ نیاز سنجی: اغلب ، فعالیتهای مهندسی مجدد زمانی شروع می شود که شرکتها از وضعیت موجود ناراضی هستند یا از طرف فرایندها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصتهای تجاری جدید یا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند ، در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود.

 

در این مرحله شرکتها باید قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعالیت به دو پرسش اساسی پاسخ دهند:

 

۱) چرا مهندسی مجدد لازم است؟

 

۲) چگونه مهندسی مجدد برای به دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژی کلی سازمان منطبق می شود؟

 

▪ مرحله ۲ حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان: بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد ، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد .در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند.

 

بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولا در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به ماموریت فعالیت مهندسی مجدد ، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کار اتخاذ می گردد.

 

▪ مرحله ۳ تشکیل تیم راهبری: تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران MIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولا در این مرحله تشکیل می شود.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

● وظایف تیم راهبری

 

۱) درک ارتباطات کلیدی مشتریان / کاربران در فرایندها؛

 

۲) ترسیم کردن فرایندهای جاری و محدودیتهای سیستم؛

 

۳) هدف گذاری هزینه ای/ خدماتی جدید برای فرآیندها؛

 

۴) شناسایی فرایندهایی که باید مهندسی مجدد شوند و ایجاد یک طرح اجرایی فاز بندی شده.

 

در این مرحله تیم راهبری می تواند مسیر کلی مهندسی مجدد را تعیین کرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهای سخت افزاری و نرم افزاری را انتخاب کند.

 

▪ مرحله ۴ تشکیل تیم های اجرایی: تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هریک از فرایند های هدف گیری شده تشکیل می شوند. در این مرحله افراد تیم ، فرایند موجود را شناسایی کرده و راه حلهای چندگانه برای فرایند ایجاد می کنند، برای هر راه حل تحلیل سود هزینه انجام می دهند و در نهایت ساختار ، نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرایند انتخاب شده را تعیین می کنند.

 

طرحهای عملی برای تست آزمایشی ، نصب تجهیزات ، تغییر ، آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول بندی و اجرا می شود.

 

در نهایت فعالیتها و فرایند های اصلی باید پیاده سازی و اجرا شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیتهای مهندسی مجدد نمایان شود. [[۱

 

به عنوان مثال تیم اجرایی مهندسی مجدد منابع انسانی را می توان به صورت ۶ تیم سازماندهی کرد که عبارتند از :

 

۱) تیم ارتـــباطی کارکنان که مدیریت برنامه های ارتباطات را بر عهده دارند و مراقب هستند تا خطوط ارتباطی همیشه باز و آزاد باشد؛

 

۲) تیم آموزش و کارآموزی که توجه اصلی خود را حول برنامه های آموزش رهبری و آموزشهای تکنیکی متمرکز می کند؛

 

۳) تیم های متفاوت برنامه ریزی که مسئول برنامه ریـــزی سمینارها ، ارائه خدمات مشاوره ای به همه کارکنان برای رسیدن به هوشیاری ، درک و پذیرش همه گونه تنوع و تفاوت هستند؛

 

۴) تیم برنامه ریزی و تعیین استراتژی پژوهشهای نیروی انسانی که تضمین کننده همسویی و پشتیبانی کامل سیستم های پژوهشی از استراتژی های شرکت به شمار می آید؛

 

۵) تیم برنامه ریزی نیروی کار که مسئولیت ایجاد رابطه ای موثر و مفید با اتحادیه های کارگری و همچنین آماده کردن کارکنان برای دگرگونیهای آینده نظیر تیم های خودگردان و فناوریهای جدید را به عهده دارد؛

 

۶) تیم ارائه خدمات به کارکنان که مسئولیت اداره امور حقوق و مزایای کارکنان ، طرحهای تشویق و بهره و ری ، مطالعات و بررسیهای مرتبط با کارکنان و تامین خدمات تخصصی و مشاوره ای مرتبط با موضوعهای نیروی انسانی را بر عهده دارد.

 

شش عامل کلیدی در موفقیت فعالیتهای مهندسی مجدد منابع انسانی

 

۱) همراهی و حمایت مدیریت ارشد سازمان: پشتیبانی مدیر اجرایی ارشد سازمان نقش اساسی در موفقیت مهندسی مجدد دارد. بر این اساس لازم است جلسات پی در پی و منظمی با حضور مدیریت ارشد در طول این فعالیت برگزار شود.

 

۲) چشم انداز و مدل واضح و روشن برای تغییرات در منابع انسانی: ارتباط روشن بین مدل کسب و کار و طراحی مجدد منابع انسانی و وضوح استراتژی های تجاری، ارزشها و موقعیت رقابتی سازمان نقش بسزایی در پیشرفت فرایند مهندسی مجدد منابع انسانی دارد؛

 

۳) ارتباطات شفاف ، صادق و پیاپی: برای اینکه افراد مرتبط با فعالیت مهندسی مجدد با ماهیت کار آشنا شده و آن را به خوبی درک کنند لازم است تا در موقعیتهای مختلف و به صورت حضوری و رو در رو در مورد آن بشنوند و اطلاعات کسب کنند؛

 

۴) توانمند سازی کارمندان و مدیران: باید به مدیران و کارمندان اختیارات لازم داده شود تا مسئولیت نتایج کارهایشان و هدفهای مورد نظر را قبول کنند؛

 

۵) تغییر در سیستم های حمایتی (پاداشها ، ارزیابی ، طراحی مجدد شغل و ...):

 

۶) اختیار و قدرت دادن به تیم های مهندسی مجدد و پاسخگو نگاه داشتن آنها جهت هدفهای روشن و قابل اندازه گیری. [۱]

 

مفهوم فناوری اطلاعات: با توجه به حضور در عصر اطلاعات ، آنچه توجه همه شرکتها و سازمانها را به خود جلب کرده است سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات و بهره وری حاصل از آن است.

 

براساس تعریف، فناوری اطلاعات (it) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهیزات ، دانش ، روش و مهارت استفاده از آنها در تولید ، انتقال و جابه جایی ، پردازش و مصرف اطلاعات . [۶[

 

دامنه علوم مرتبط با این فناوری بسیار گسترده و وسیع بوده و مباحثی نظیر علوم رایانه و مهندسی نرم افزار ، مخابرات ، سیستم های اطلاعاتی مدیریت ، سیستم های پشتیبانی تصمیم (dss) ، هوش مصنوعی(ai)، مدیریت اطلاعات ، مهندسی دانش ، فناوری چند رسانه ای ، روباتیک و پایگاههای اطلاعاتی اینترنتی را شامل می شود.

 

این فناوری نوظهور بسیاری از عرصه ها را تحت تاثیر خود قرارداده است که از جمله آنها می توان به تولید و صنعت و فعالیتهای خدماتی پشتیبانی اشاره کرد.

 

● نقش فناوری اطلاعات در فرآیند مهندسی مجدد

 

فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد نقش عمده ای ایفا می کند ، فناوری به تنهایی و به صورت انتزاعی نمی تواند موجب تغییر و تحول باشد. اما با وجود این ، فناوری می تواند تاثیر بسیار قوی و گسترده ای از خود به جا بگذارد ، خصوصا وقتی که به نحو صحیح و مطلوبی با یک برنامه مهندسی مجدد ریشه ای که قصد تبدیل سازمان سنتی مبتنی بر فعالیت به سازمان مبتنی بر تیم متمرکز ، حول نیازهای مشتریان و تغییر نظام فعالیتی به نظام راهبری فرایند را دارد ، عجین شده باشد.

 

فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها که آن هم عمدتا تغییراتی در ماهیت کار ، ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی است کمک می کند. فناوری اطلاعات می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند و از این رو می توان آن را در حکم تسهیل کننده مهندسی مجدد تلقی کرد. لذا طراحی مجدد فرایندها اغلب به وسیله کمک گرفتن از فناوری اطلاعات صورت می گیرد. در اغلب حالات، فناوری اطلاعات مهمترین عامل توانایی بخش مهندسی مجدد است.

 

آنچه که امروز دانستن آن درباره نقش فناوری اطلاعات اهمیت دارد این است که فناوری اطلاعات تنها چگونگی انجام کارها را دگرگون نمی کند بلکه تعریف اقتصاد ، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است. [۷[

 

همواره پروژه مهندسی مجدد به نیازهای اطلاعاتی جدید نیازمند است و شاید لازم باشد که به منظور رفع این نیازمندیها فناوری جدید به کار گرفته شود.

به اشتراک گذاری این ارسال


لینک به ارسال

Join the conversation

You can post now and register later. If you have an account, sign in now to post with your account.

مهمان
ارسال پاسخ به این موضوع ...

×   شما در حال چسباندن محتوایی با قالب بندی هستید.   حذف قالب بندی

  تنها استفاده از ۷۵ اموجی مجاز می باشد.

×   لینک شما به صورت اتوماتیک جای گذاری شد.   نمایش به عنوان یک لینک به جای

×   محتوای قبلی شما بازگردانی شد.   پاک کردن محتوای ویرایشگر

×   شما مستقیما نمی توانید تصویر خود را قرار دهید. یا آن را اینجا بارگذاری کنید یا از یک URL قرار دهید.


×
×
  • جدید...