از قرون تولید دستی تا عصر تولید ناب

[millan 1272]

تولید ناب

 

از قرون تولید دستی تا عصر تولید ناب !

 

دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد ؛ انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی بود و انقلاب پایانی ظهور تولید ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است . اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می‌برد ، عصری که در آن دگرگونی شیوه‌های تولید محصولات و ساخته‌های بشر چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهد کرد . پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند ، بدرآوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند ؛ با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع ، ایالات متحده رهبر جدید شیوه‌های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی ، موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد . در همین راستا ، پیتر دراکر در سال 1946 لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازی اطلاق کرد . همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تای‌چی‌اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در ژاپن مطرح گردید . مبحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقاتی با عنوان ماشینی که جهان را تغییر داد منتشر گردید . او و همکارانش ، تولید ناب را به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی فورد و مدل کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می‌شناسند ؛ بنابراین بحث تولید ناب و نیز سایر شیوه‌های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تا با مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد

 

از تولید دستی بیشتر بدانیم !

 

یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف‌پذیر استفاده می‌نماید تا دقیقا آنچه را بسازد که مشتری می‌خواهد ؛ یعنی یک واحد در یک زمان . برخی مشخصه‌های تولید دستی عبارتند از :

 

1- وجود نیروی کاری ماهر .

 

2- وجود سازماندهی بسیار غیرمتمرکز .

 

3- به کارگیری ابزارآلات ماشینی چندکاره .

 

4- حجم بسیار پایین تولید .

 

از ضعفهای تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید ، قیمت پایین نمی‌آید . (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی که برجسته‌ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل به چشم می‌خورد) . از مشکلات دیگر تولیدکنندگان دستی این است که معمولا فاقد آن سرمایه مالی و انسانی کافی هستند که به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است . اما با این حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ کرده‌اند چراکه برخی از مشتریان نیازها و سلیقه‌های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست . اما در دهه 1990 برای شرکتهای تولیدکننده دستی ، تهدید دیگری از جانب شرکتهای تولیدکننده ناب ، به ویژه شرکتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید اینست که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون در انحصار تولیدگران دستی بوده است . برای مثال ، شرکت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی فراری کرده است .

[millan 1272]

از مشخصه‌های تولید انبوه چه می‌دانیم ؟

 

تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصین ماهر استفاده می‌نماید ، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می‌شوند که ماشین‌آلات گران و تک‌منظوره را هدایت می‌کنند . این محصولات هم‌شکل ماشینی ، در حجم بسیار بالا تولید می‌شوند . ازآنجاکه تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است ، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد . ازین‌رو تولیدکننده انبوه تا جائیکه ممکن باشد ، از نوآوری در طرح خودداری می‌نماید . در نتیجه محصول ، به بهای از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای کاری که برای کارکنان کسالت‌بار است ، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد . برخی از مشخصه‌های تولید انبوه عبارتند از :

 

1- نیروی کار : تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد ؛ در کارخانه‌های با تولید انبوه ، کارگر مونتاژکننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد .

 

2- سازماندهی : با استفاده از یک ادغام عمودی کامل ، تولیدکننده انبوه سعی می‌کند که از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند . ولی مشکل ادغام عمودی کامل ، دیوان‌سالاری وسیع است.

 

3- ابزارها : از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می‌دهد استفاده می‌شود که این کار صرفه‌جویی زیادی در زمان آماده‌سازی ماشین‌آلات به وجود می‌آورد .

 

4- محصول : محصولات تنوع اندکی دارند اما قیمتهای آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدا می‌کند .

[millan 1272]

خاستگاه تولید ناب کجاست ؟

 

زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویوتا در صنعت ماشین‌آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت ، شرکت مذکور وارد صنعت وسایل‌نقلیه موتوری گردید ؛ در آن سالها این شرکت با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک ، نیروی کار ثابت ، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه‌مند به بازار ژاپن مواجه بود .

 

در آن سالها ، ای ‌جی‌تویوتا با مهندس شرکت ، تای‌چی‌اوهنو به آمریکا سفر کرده و از شرکت اتومبیل‌سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده‌سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از Muda(اتلاف) است . برهمین اساس ، آنها شیوه جدیدی از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد نمودند . یک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می‌نماید و از ماشین‌آلاتی استفاده می‌کند که هم خودکار و هم انعطاف‌پذیرند . برخی از مشخصه‌های تولید ناب عبارتند از :

 

1- استفاده از JIT.

 

2- تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب .

 

3- پاسخ به نیازهای مشتریان .

 

4- کایزن .

 

5- سیستم افقی ارتباطات .

 

6- افزایش ادغام وظایف .

[millan 1272]

تولید ناب و برتریهای آن بر تولید انبوه !

 

در گامهای پیشین از تولید دستی ، انبوه و ناب به همراه ویژگیهاشان سخن گفتیم . در این گام و برای درک بهتر آنچه در این روند تکمیلی متدهای تولیدی می‌گذرد به مقایسه تولید انبوه و تولید ناب می‌پردازیم و پس از ذکر پنج مورد از برتریهای تولید ناب بر تولید انبوه ، سخنمان پیرامون تولید ناب را با یک نتیجه‌گیری به پایان خواهیم برد ؛ اما تفاوتها :

 

1- تفاوت در اهداف نهایی

 

مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب ، تفاوت در اهداف نهایی این دو است ؛ تولیدگر انبوه هدف محدودی که به اندازه کافی خوب بودن است ، دارد وبه عبارتی دیگر شمار قابل قبول عیبها و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان ، اما اندیشه تولیدکننده ناب بر کمال است ؛ یعنی نزول پیوسته قیمتها ، به صفر رساندن میزان عیوب ، به صفر رساندن موجودی ، تنوع بی پایان محصول .

 

در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاک برای تولید دارند : اول بازدهی و دوم کیفیت . بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش‌بینی شده تولید و کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده‌ است ؛ یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد . به همین دلیل ، مدیران برای آنکه از جدول زمانی عقب نمانند اجازه می‌دهند تا مونتاژ یک وسیله‌ با قطعه‌ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن سپس در محوطه دوباره‌کاری رفع خواهد شد .

 

اما اوهنو این سیستم را پراز اتلاف(Muda) می‌دید . به نظر او تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی کار ، مواد خام و زمان بود ؛ استدلال او این بود که هیچ‌یک از متخصصینی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش‌افزوده‌ای برای محصول ایجاد نمی‌کنند . استدلال او درباره دوباره‌کاری این بود که وقتی در تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را به پیش می‌رانند ، به‌تدریج عیبها بر روی هم انباشته می‌شود و حجم زیادی را تشکیل می‌دهد . از آنجا که محوطه مجدد‌کاری وجود دارد ، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می‌برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی‌شوند ، تعداد زیادی محصول با عیبهای مشابه ساخته می شود ، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود ؛ بنابراین ، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف کند ، اوهنو به هر کارگری این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکلی غیرقابل حل ، کل خط را به‌سرعت متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند . شایان ذکر است که مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می‌شوند ؛ به این معنا که هر عیب تعمیر می شود به این امید که دیگر روی ندهد . اما اوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام چراهای پنجگانه (The 5 Why’s) که به کارگران تولید آموخته می‌شود علت اصلی هر عیب را به طور سیستماتیک پیدا کنند و سپس چاره‌ای بیندیشند تا مشکل موردنظر دیگر رخ ندهد .

[millan 1272]

2- تفاوت در زنجیره عرضه :

 

وظیفه کارخانه مونتاژ نهایی که مونتاژ قطعات به صورت یک محصول کامل است ، تنها پانزده درصد از کل روند تولید را تشکیل می‌دهد . چالشی که شرکتهای مونتاژ نهایی پیوسته با آن روبرو بوده‌اند ، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به‌گونه‌ای ‌که سفارشات به موقع ، با کیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسند .

 

در سیستم تولید انبوه مساله خرید یا ساخت ، ابتدا توسط کارکنان مرکز مهندسی طراحی می‌شود ، سپس شرکتهای مذکور طراحیها را در اختیار عرضه‌کنندگان قرار می‌دهند ؛ همچنین تعداد ، کیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می‌کنند آنگاه ازعرضه‌کننده‌ها می‌خواهند تا قیمت خود را پیشنهاد دهند ؛ از میان همه شرکتهای داخلی و خارجی که در این مناقصه شرکت کرده‌اند ، شرکتی که کمترین قیمت را داده باشد مناقصه را می‌برد .

 

کارخانه ناب ، شرکتهای مختلف عرضه‌کننده قطعات را در سطوحی با کارکردهای مختلف سازماندهی می‌کند و به شرکتهای که در هر سطح قرار می‌گیرند ، مسئولیتهای مختلفی واگذار می‌کند . مسئولیت عرضه‌کنندگان ، نخست آن است که به عنوان بخش مکمل گروه تکوین محصول ، در امر تکوین محصول جدید فعالیت کنند . همچنین کارخانه ناب عرضه‌کنندگان رده نخست را تشویق می‌کند تا با یکدیگر درباره بهترکردن مراحل طراحی مشورت کنند . از آنجا که اکثرا هر عرضه‌کننده در یک نوع قطعه تخصص دارد و از این لحاظ با عرضه‌کنندگان دیگر گروه در رقابت نیست ، انتقال اطلاعات امری ساده و در عین حال مفید برای همه است . هر عرضه‌کننده رده نخست با عرضه‌کننده رده دومی کار می‌کند و وظیفه ساختن هر جزء به این شرکتهای رده دوم داده می‌شود . این شرکتهای عرضه تقریبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شرکتها سهیم است و به صورت بانکدار گروه عرضه‌کنندگانش عمل می‌کند و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می‌نماید و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شرکتهای عرضه‌کننده به آنها ، نیروی متخصص و مدیر قرض می‌دهد . بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه‌کنندگان عبارت است از کاهش موجودیها ، افزایش جریان نقدینگی ، بهبود کیفیت ، تسهیل بازاریابی و ... که تمام موارد مذکور منجر به کاهش هزینه‌های شرکتهای عرضه‌کننده می‌شود .

 

3- تفاوت در طراحی قطعات :

 

روند طراحی در شرکتهای تولید انبوه مرحله‌به‌مرحله ، به صورت هرگام در یک زمان آغاز می‌شود . نخست ، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ ، طرح کلی مدل جدید را مشخص می‌کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می‌دهد ؛ سپس جزئیات محصول طراحی می‌شود و در مرحله بعد نقشه‌های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می‌شود و موادی که باید از آن ساخته شود ، به طور دقیق تعیین می‌گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می‌شوند ؛ در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می‌کند سپس قیمت ، شرایط تحویل و زمان قرارداد مشخص می‌شوند .

 

در این شکل رابطه ، مونتاژگر تکیه بر قیمت دارد. بنابراین ، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه‌کنندگان ، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است . بنابراین عرضه‌کنندگان در ابتدا سعی می‌کنند که قیمتی حتی پایین‌تر از بهای تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه که تورم کلی را مدنظر قرار می‌دهد قیمتها را افزایش می‌دهند و اینگونه است که قرارداد آنها به قرارداد پولسازی تبدیل می شود .

 

در تولید ناب عرضه‌کنندگان بر اساس قیمتهایی که می‌دهند انتخاب نمی‌شوند بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه‌ایست که از عملکرد آنها وجود دارد ؛ در این سیستم ، ارتباط عرضه‌کنندگان به صورت هرمی‌شکل است که عرضه‌کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه‌کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند . عرضه‌کنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید ، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می‌شوند ، به گروه تکوین درشرکت مونتاژ معرفی می‌کنند . هنگامیکه طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه‌کننده تکمیل شد ، طراحی و مهندسی دقیق‌تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شرکتهای عرضه‌کننده ارجاع می‌شود . ازین‌رو کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه‌کننده رده اول است .

[millan 1272]

عرضه ناب در عمل :

 

در تعیین قیمت و تجزیه‌وتحلیل هزینه ، نخست مونتاژگر ناب یک قیمت هدف برای محصول مشخص می‌کند ، سپس با عرضه‌کننده بر سر چگونگی ساخت این محصول به نحوی که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می‌رسد . به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنکه قیمت براساس هزینه‌های عرضه‌کننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می‌شود . برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه‌کننده از تکنیک‌های مهندسی ارزش استفاده می‌کنند ؛ هم برای کاهش هزینه‌های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می‌تواند از هزینه هر قطعه بکاهد . سپس مونتاژگر و عرضه‌کننده برسر قیمت با حفظ سود معقول عرضه‌کننده ، به قیمت هدف می‌رسند .

 

برای آنکه رهیافت ناب به نتیجه برسد عرضه‌کننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه‌ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد ؛ مونتاژگر و عرضه‌کننده ، فرآیند تولید عرضه‌کننده را گام‌به‌گام مورد بررسی قرار می‌دهند تا راهی برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کیفیت بیابند .

 

دومین مشخصه عرضه ناب ، کاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یک مدل است . ازآنجاییکه قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده اند مونتاژگران می‌دانند که برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد . بدین‌ترتیب ، می‌دانند که هزینه‌ها باید در سالهای بعد کاهش یابد ؛ درواقع ، در شرکتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می گیرند یعنی منحنیهای فراگیری به نسبت منحنیهای فراگیری در شرکتهای تولید انبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود کایزن در فرایند تولید است .

 

از تفاوتهای مهم دیگر ، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اکنون شرکتهای عرضه‌کننده سازها را به‌طور مستقیم و غالبا به‌طور ساعتی ، یعنی چند بار در یک روز به خط مونتاژ می‌رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی‌گیرند . پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه‌های خالی قطعه را برای عرضه‌کننده پس می فرستد تا قطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردند . در چنین سیستمی یکی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می‌شود که یکنواختی تولید است . در این سیستم که کارکنان آن به دلیل بیمه‌های شغلی ، هزینه‌های ثابت تلقی می‌شوند ، اهمیت یکنواختی تولید بیشتر می‌شود . ازین‌رو پیشتازان تولید ناب برای هی‌جون‌کا (Heyjunka) یا یکنواختی تولید ، تلاش بسیار می‌کنند که تا آنجا که ممکن است کل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شود که این امر از طریق سیستم فروش فعال شرکتهای ناب محقق می شود .

[millan 1272]

4- تفاوت در شیوه‌های طراحی :

 

تفاوت شیوه‌های طراحی تولیدکنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :

 

1- رهبری : تولیدکنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) که تویوتا پیشگام آن بود ، استفاده می‌کنند . شوسا رهبر گروهیست که وظیفه آن طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن آن برای تولید است . شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی را هدایت می‌کند که نیازمند مهارتهای بسیاریست که از عهده یک فرد خارج است . تولیدکنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تکوین محصول هستند اما در این سیستم رهبر بیشتر یک هماهنگ‌کننده است که وظیفه‌اش متقاعدکردن اعضای گروه برای همکاری است . این رهبر دارای قدرت محدود است .

 

2- کار گروهی : شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول گرد هم می‌آورد . اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شرکت هستند ؛ نظیر بخشهای ارزیابی بازار ، طراحی محصول ، مهندسی تولید و عملیات کارخانه . البته افراد گروه پیوند خود را با بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می‌نمایند اما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بیشتر شرکتهای تولید انبوه ، یک پروژه تکوین شامل افرادیست که برای مدت کوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می‌شوند . همچنین خود پروژه در طول خط تولید که گستره آن از ابتدا تا انتهای شرکت است ، از بخشی به بخش دیگر در حرکت است و در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه کار می‌کنند .

 

3- ارتباط با یکدیگر : در تولید ناب ارتباط میان اعضا بدین شکل است که اعضای گروه رسما متعهد می‌شوند که دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده‌اند . اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می‌کنند . آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی ، قول‌وقرارهای مبهمی با یکدیگر می گذارند و کاری را تا وقتی انجام می‌دهند که دلیلی علیه آن وجود ندارد .

 

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را بر عهده دارد و به میزانی که پروژه پیش می‌رود از تعداد افراد درگیر کاسته می‌شود . اما در تولید انبوه ، در آغاز کار تعداد افراد درگیر در پروژه کم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذکور به اوج خود می‌رسد چرا که این افراد اکنون باید مشکلاتی را رفع کنند که باید در آغاز رفع می‌شد و این مشابه دوباره‌کاری در پایان خط تولید است که در نتیجه قیمت محصول افزایش و کیفیت نهایی کاهش می‌یابد.

 

4 - تکوین همزمان : به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول ، این امکان فراهم می‌شود تا بخشهای مختلف یک محصول به‌صورت همزمان حرکت کند . به عنوان نمونه در طراحی خودرو ، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی که با هم دارند این امکان را ایجاد می‌کنند که به طور همزمان بر روی یک پروژه کار کنند . اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد کمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امکان تکوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود . پس این چنین است که روشهای تکوین محصول ناب ، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می کاهد و این برخلاف آن فرضهاییست که در تولید انبوه وجود دارد که : من می توانم کار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود ، یا توهم : کیفیت پر هزینه‌تر است .

[millan 1272]

5- تفاوت در طرز کار کارخانه

 

اوهنو ، سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می‌شوند که می‌باید در گام بعدی فورا عرضه شوند . به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می‌کنند ، هنگامیکه بار یک کانتینر تماما استفاده شد ، به محل ارسال باز می‌گردد و بازگشت آن علامتیست برای ساخت قطعات جدید .

 

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه با اشکال مواجه شود کل خط تولید متوقف می شود . همین امر از نقطه‌نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود ، چراکه در صورت تحقق این ایده همه شبکه‌هایی که تدوام تولید را ضمانت می‌کرد ، از میان می‌رفت . در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می‌شوند و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می‌شود آنرا به دقت برچسب می‌زند و به محوطه کنترل کیفی می‌فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت کند . کارگران کنترل کیفی ، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می‌کنند تا رسیدن به منشا اصلی آن ، تا علت‌یابی شده و دیگر روی ندهد .

 

در سیستم تولید انبوه ، فقط مدیران ارشد می‌توانند خط تولید را متوقف کنند و خط غالبا بدلیل مشکلات مربوط به ماشین‌آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می‌شود ؛ اما در سیستم تولید ناب هر کارگری می‌تواند خط تولید را متوقف کند و جالب اینجاست که در این سیستم تقریبا هیچگاه خط تولید نمی‌ایستد چرا که مشکلات از پیش رفع می‌شود و هیچگاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی‌دهد. در واقع ، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها بیشتر دلایلی را که منجر به باز ایستادن خط می شود را از بین می‌برد.

 

6- تفاوت در پایان خط تولید :

 

در پایان خط تولید دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن اینست که در کارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره‌کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند که نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و کیفیت پایینتر برای خریدار می‌گردند و همچنین باعث می شوند تا توان رقابتی کارخانه کاهش یابد .

 

سازماندهی ناب در سطح کارخانه

[millan 1272]

سازماندهی ناب در سطح کارخانه

 

سازماندهی کارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه کلیدی است :

 

1 - در یک کارخانه ناب مسئولیتها به عهده کارگرانیست که واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده‌ای ایجاد می‌کنند و در چنین کارخانه‌ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم ، هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می ‌گردد تا علت اصلی و نهایی آن کشف شود .

 

2 - در کارخانه ناب ، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می‌کنند و یک سیستم اطلاع‌رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هر کس در کارخانه این امکان را می‌دهد تا سریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند . قلب کارخانه ناب ، در واقع همانا گروه کار پویا است ؛ نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند ، شغلها در گروههای کار چنانست که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پر کنند . کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده ، کنترل کیفیت ، تمیزکاری ، سفارش مواد مورد‌نیاز دارند . بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند ، به طوریکه بتوانند پیش از جدی شدن مشکلات راه‌حلهایی برای آنها بیندیشند .

 

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می‌دهند که نوعی تعهد دوجانبه وجود داشته باشد ؛ این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می‌کند ؛ مدیریت می‌بایست استراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت‌پذیری کارگران حرکت کند.

 

7- تفاوت در رفتار با مشتری :

 

در سیستم تولید انبوه فورد ، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی‌آمد ، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند . رابطه کارخانه و فروشنده رابطه‌ای زورمدارانه بود ، به این مفهوم که کارخانه سعی می‌کرد برای هموار کردن تولید ، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود ، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهد قیمتها را طوری تغییر می‌داد که بیشترین سود را کسب کند . در این سیستم فروش ، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند ، اطلاعات خود را مخفی می‌کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی‌دهد و مشتری نیز خواسته‌های حقیقی‌ خود را مطرح نمی‌کند و بدین ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند .

 

اما در سیستم فروش تویوتا ، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه‌گذاری کرده است . این فروشندگان ابداع‌گر مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را فروش فعال (Aggressive Selling)نامید . ایده اصلی فروش فعال ، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام‌ا‌لعمری بود میان شرکت مونتاژگر ، فروشنده و خریدار ؛ این رابطه به این صورت ایجاد می‌شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد ؛ فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا بتدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد . یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش‌فروش شده را به کارخانه می‌فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه گردد . همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه‌های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد ؛ در این سیستم ، فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری ، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می‌کند که اطلاعات مربوط به خانواده‌ها و اولویتهای آنان را تشکیل می‌دهد و بدین‌ترتیب شرکت انرژی خود را صرف کسانی می‌کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگرتولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولید ناب ممکن می‌کند ، بیهوده است .

 

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است . درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند . رابطه بخش بازاریابی و فروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند اطمینان یابد که میزان فروش فروشندگان آن قدر هست که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد . فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی ، فروشنده و مصرف کننده را چنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش رود . در این سیستم مهارتهای فروشنده در این نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند ، بلکه در مجاب کردن مشتری است . به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد . همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می‌دهد و وقتی معامله صورت گرفت ، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد .

 

سیستم فروش ناب ، سعی در ایجاد وفاداری مادام‌العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می‌کند حتی یک مشتری را از دست ندهد . این سیستم ، فعال است ، نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می‌کند . وقتی که سرعت فروش کم است ، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می‌کنند و وقتی فروش از یک سطحی پایینتر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد ، کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می‌شوند . بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزء مکمل روند تولید است .

 

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه‌های بالای آن است اما شرکتهای ژاپنی کاملا از هزینه‌های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگر کارکرد فروش ناب همچون کارکرد فروش در تولید انبوه باشد ، همه هزینه‌هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود ، بی‌معنی می شود .

[millan 1272]

نتیجه‌گیری :

 

تولید ناب در واقع یک فلسفه و نگرش است که درصدد حذف و از بین بردن هرفرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد‌اولیه تا تولید و نهایتا فروش است که ارزش افزوده‌ای ایجاد نمی‌نماید . در نگرش تولید ناب ، مونتاژگر (کارخانه اصلی ) با یک دید سیستمی با مسائل برخورد می‌کند . به طوریکه در تلاش است تا یک رابطه برد-برد (Win-Win) باکل اجزای سیستم برقرار کند . مونتاژگر ناب ، با عرضه‌کنندگان یک رابطه نزدیک بر مبنای سود معقول ایجاد می‌کند. میان مدیریت و کارگران نوعی تعهد وجود دارد که مدیریت به کارگران ارزش و احترام قائل است و مسئولیتها را به آنان واگذار می‌کند و در مقابل ، مدیریت انتظار دارد که کارگران پاسخگوی نیازهای مختلف کارخانه باشند .

 

مهمترین رکن یک سیستم ناب ، ارتباط با مشتریان است که که فروشندگان شرکت ناب باایجاد یک سیستم اطلاعاتی دقیق درصدد ایجاد یک رابطه بین کارخانه و مشتریان هستند به‌نحوی‌که کارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقا شناسایی کرده و با خلق یک محصول مناسب نیازهای مشتریان بخشهای مختلف بازار را پاسخ دهد . بدین‌ترتیب در تولید ناب همه اجزای سیستم به شکلی مطلوب منتفع می‌شوند .

تولید در کلاس جهانی(WCM)

 

در حال حاضر پیوستن کشور ما به روند جهانی شدن تولید و صنعت اجتناب ناپذیر است و تنها راهی که برای کشور ما باقی می ماند تقویت صنایع خود از دو بعد است. اول بعد کلان اقتصادی و تصمیم گیریهای کلان و دوم بعد خرد و سیاستهای داخلی صنایع که بعد کلان آن به سیاستگذاریهای دولت و بعد خرد آن به سیاستهای خود شرکتهای تولیدی بر می گردد. تولید در کلاس جهانی هدفی برای این سیاستهای داخلی شرکتهاست. این واژه برای تعریف بهترین تــولیدکنندگان در جهان به کار رفته است که می توان آن را انقلاب دوم صنعتی دانست. در این مقاله علاوه بر برشمردن فعالیتها و روشهای کلی و عمومی این مفهوم، در قالب ۲۰ سوال به ویژگیهای این مفهوم پرداخته شده است. این ویژگیها عبارتند از: کانبان، حذف انبار مرکزی، مدیریت کیفیت فراگیر، سازماندهی محیط کارخانه و... خواننده می تواند با تطبیق این سوالها با سازمان موردنظر، آن را از این جهت مورد سنجش قرار دهد.

امروزه یکی از مواردی که تا حد زیادی ذهن تصمیم گیرندگان ارشد کشور ما را به خود مشغول کرده است. بحثهای مربوط به جهانی شدن است. از یک سو پیوستن به سازمانهای جهانی و معاهدات بین المللی به صورت یک ضرورت از طرف جامعه جهانی به تمامی کشورها در حال دیکته شدن است که کشور ما هم از این قاعده مستثنی نیست و از دیگرسو جهانی شدن با برخی منافع کشور ما و خصوصاً شعار و فلسفه اصلی وجودی نظام جمهوری اسلامی ایران یعنی استقلال در تعارض است. چرا که مسلم است پیوستن به معاهدات و کنوانسیون ها و سازمانهای بین المللی که به صورت قوانین فرامرزی عمل می کنند قدرت مانور حکومتها را به عنوان اقتدار مستقل در پهنه یک کشور تضعیف می کند.

از طرفی با نپیوستن کشور ما به سازمان تجارت جهانی انزوای کشور مـــا در تمام زمینه ها قطعی خواهد بود که به عنوان نمونه، تعرفه هایی تا ۶۰۰ درصد بر کالاهای ما وضع خواهد شد و از طرفی با پیوستن به این سازمان علاوه بر اینکه استقلال ما خدشه دار خواهد شد بسیاری از صنایع ما به دلیل نداشتن توان رقابت نابود خواهند شد.

جایی که به نظر می رسد بیشتر ذهن تصمیم گیرندگان ما را به خود مشغول کرده است این است که کشور ما از لحاظ مذهب و ایدئولوژی یک کشور تنها در جهان امروز به حساب می آید و با پیوستن ما به فرآیند جهانی شدن به خاطر برتری ای که کشورهای صنعتی در تولیدات استراتژیــک برای خود فراهم کرده اند ما دراین امور باید تولید را کنار بگذاریم و غیراز چند زمینه محدود مانند پتروشیمی و... که در آنها دارای مزیت نسبی هستیم باید عمدتاً به تولید کالاهای غیر مهم و غیراستراتژیک مانند مواد شوینده؛ کمپوت و فروش منابع زیر زمینی و... بپردازیم. در آینده کشور این مسئله دیده می شود که اگر در مواقعی تصمیم گیری مستقل کشور ما با منافع قدرتهای جهانی در تعارض قرار گیرد آنهــا می توانند با حربه تولیدات استراتژیک برای تامین منافع خود ما را تحت فشار قرار دهند که نمونه این بازی را در مسائل مربوط به فناوری فوق‌العاده استراتژیک هسته ای می بینیم. در این راستا بسیاری از مشکوکان به روند جهانی شدن این فرایند را زمینه ای برای کنترل جهان از سوی قدرتهای سلطه گر می دانند چرا که براساس مقوله مزیت نسبی، تولیدات مهم به آنها و تولیدات غیرمهم به کشورهای دیگر سپرده می شود. البته در زمینه گروکشی گفته شده قوانینی برای جلوگیری از این امور در این سازمان وجود دارد ولی هیچ تضمینی برای اجرای این قوانین از سوی قدرتهای عضو این سازمان در هنگامی که در تعارض با یک قدرت ضعیف قرار می گیرند وجود ندارد.

مسئله بالا و ضرورت پیوستن ما به این روند، ما را ملزم می کند که تا وقت باقی است و تا در توان ما هست در تولیدات استراتژیک هم برای خود مزیتهایی ایجاد کنیم.

تـلاش برای تـولید در کـلاس جهانـی مـــی تواند ما را در این هدف یاری دهد. این امر از آن رو با دیگر زمینه سازیها برای پیوستن ما به روند جهانی شدن متفاوت است که این کار امری داخلی برای تولیدکنندگان به حساب می آید. جدای از اینکه مسائل خارج از شرکت باید برای موفقیت ما و عمدتاً توسط دولت هموارسازی شود مسائلی هم وجود دارد که صنایع ما خود باید از درون نسبت به آنها اقدام کنند و معنی این مفهوم چیزی نیست جز اقدام شرکتها برای ساخت در کلاس جهانی. این مفهوم می تواند یک مفهوم خرد برای صنایع ما باشد نه یک مفهوم کلان. به این معنی که امری است مربوط به خود تولیدکنندگان. باید توجه داشت ایجاد زمینه برای تولید در کلاس جهانی وظیفه دولت است و اما اصل ماجرا یعنی خود امر تولیـد در کلاس جهـانی بعد از ایجـاد زمینــه سازیهای دولتی برعهده مدیریت درونی شرکتهای تولیدکننده خواهد بود. چون در غیراین صورت، باید توقع داشته باشیم که وظیفه تولیدکنندگان را هم دولت انجام دهد، امری که مضحک به نظر می رسد.

در این راستا بدیهی است اولین فعالیتی که برای حرکت به سوی ساخت در کلاس جهانی باید برداریم این است که بدانیم منظور از این مفهوم چیست و چه ویژگیهایی دارد. ما به عنوان یک شرکت چه کارهایی در این زمینه انجام دهیم و سپس به عملیاتی کردن این ویژگیها در شرکت خود اقدام کنیم.

● تولید در کلاس جهانی چیست؟

شونی برگر اولین کسی بود که در سال ۱۹۸۲ از واژه تولید در کلاس جهانی استفاده کرد و این نشان از نوبودن این مفهوم دارد.

تولید در کلاس جهانی(WCM) واژه ای است که برای تعریف بهترین تولیدکنندگان در جهان به کار رفته است.

تولید در کلاس جهانی یعنی انقلاب صنعتی دوم در زمینه ساخت؛

تولید در کلاس جهانی یعنی یک نگرش جهانی نسبت به بازار و روابط با مشتریان؛

تولید در کلاس جهانی یعنی توسعه کالا و خدمات در سطح و کلاس جهانی.

به طور کلی تولید در کلاس جهانی شامل یک سری فعالیتها و روشهای ساخت در سطح جهانی است که عمده آنها عبارتند از:

۱ - تولید ناب و تولید پیوسته: این یک سیستم جدید تولیدی است که بیشتر خواستگاه آن از ژاپن بوده است. روش تولید انبوه که در اوایل قرن بیستم ایجاد شد طی دو دهه اخیر اندک اندک جای خود را به این روش می دهد.

این روش باعث افزایش بهره وری به میزان حدوداً دو برابر در استفاده از زمان، مکان، زمان انتظار و سرمایه گذاری و ضایعات می شود.

۲ - مدیریت کیفیت جامع: به طور کلی به دنبال این است که رساندن کیفیت باید تا رسیدن به میزان ضایعات در حد صفر دنبال شود و این از طریق بهبود مستمر و توجه به کیفیت در تمام بخشهای شرکت میسر است.

۳ - نگهداری بهرور و جامع: یعنی به حداقل رساندن هزینه های از دست رفته کارخانه و تجهیزات آن و به حداکثررساندن اثربخشی ماشین ها و ارزش افزوده.

۴ - دستیابی سریع به تغییرات مثبت: یعنی کاهش موثر در زمان راه اندازی و استفاده مجدد از تجهیزات. این کار به ما در رسیدن به تولید کم حجم و تولید در دسته های کوچک کمک مـــی کند و این همان چیزی است که می تواند خواسته هاو سفارشهای مشتریان ما را تامین کند.

۵ - ارزیابی عملکرد جامع کارکنان و درگیرکردن جامع کارکنان در امور شرکت: این کارها به این خاطر انجام می شود که مشارکت و تعهد کارکنان نسبت به بهبودهای واقعی در شرکت برانگیخته شود. به علاوه احساس مسئولیت و جوابگویی افراد به حداکثر برسد و بالاخره اینکه این کارها موجب جلب اطمینان از رضایت شغلی و عملکرد کارکنان می شود.

[millan 1272]

● علت وجودی ساخت در کلاس جهانی

برخی از علل ایجاد ساخت در کلاس جهانی عبارتند از:

۱ - رشد سریع ارتباطات؛

۲ - منفعت طلبی سرمایه داران؛

۳ - توسعه و رشد وسایل حمل و نقل؛

۴ - سلطه طلبی امپریالیستی.

 

 

ویژگیهای شرکتهایی که در کلاس جهانی تولید می کنند چیست؟ برای ویژگیهای این نوع شرکتها شاید تعاریف مختلفی وجود داشته باشد و این امر را می تواند با حک کردن این مفهوم در سایت های جستجوگر اینترنت مشاهده کرد. اگر بخواهیم بدانیم از نظر تولید در کلاس جهانی در چه سطحی هستیم باید ببینیم که از نظر ویژگیهای آن در چه حدی قرار داریم. با پاسخ به سوالهای زیر و استفاده از جدولی که در پیوست آمده است می توانیم خود را از این نظر مورد سنجش و مقایسه با شرکتهای دیگر در ایالات متحده و انگلیس قرار دهیم.

۱ - آیا شمـا مشتـریانتـان را به مـوقع راه مـــــی اندازید؟ عمل کردن به موقع به تعهداتی که نسبت به مشتریان دارید، یکی از نکاتی است که نباید فراموش شود. تاخیرهای پی درپــی و حتی یک باره شما در هنگامی که مشتـری نیاز مبرمـی به محصولات شما دارد می تواند به قیمت از دست دادن آن مشتری تمام شود.

۲ - آیا تمـام افرادی که در شرکـت شما کار مـی کنند مشتریان کلیدی شما را می شناسند؟ آیا آنها می دانند فرق شرکت شما با شرکتهای دیگر در چه اموری است؟ آگاهی زیردستان از این امور و آگاهی آنها از نقاط ضعف و قوت شرکت باعث می شود که رضایتمندی آنها بالا رود. رسیدن به هدف یعنی تولید در کلاس جهانی بدون همکاری و آگاهی کارکنان میسر نخواهد بود.

 

۳ - آیا تمام کارکنان شما با مشتریان در ارتباط هستند و آیا آنها از اختیارات کافی برای بهبود و یا حل مشکلات مشتریان برخوردارند؟به خاطر داشته باشید که مدیریت کردن بر نحوه ارتباط مشتریان با شرکت، مهمترین عامل برای موفقیت یک شرکت است. یک شرکت هنگامی جهانی خواهد شد که تمام مشتریان او این اطمینان را داشته باشند که مشکل آنها به سرعت حل خواهد شد و بهتر است این کار ترجیحاً به وسیله افرادی که آنها در ابتدا با آنها برخورد کرده و به آنها عادت کرده اند انجام شود.

سوالهای ۲ و۳ تا حدی به فرایند گرایی در شرکتها اشاره دارد. (طی این دید مدیریتی به امور شرکت از دید فرآیندها نگریسته می شود در حالی که دید غالب گذشته و شرکتهای غیرپیشرو همان دید وظیفه گرایی تا تقسیم کار است. به طور خلاصه، در فرایندگرایی افراد به تیم هایی تقسیم می شوند که از ابتدا تا انتهای یک فرایند برعهده آنها گذاشته می شود. در این نگرش، افراد در تمام وظایف مربوط به فرایند مسئول و با تمامی آنها آشنا هستند. مثلاً یک مهندس در یک تیم فرایندی از روند فروش و برخورد با مشتریان مطلع است و حتی گاهی به این کار هم می پردازد واز طرفی نسبت به روند خرید و همین طور دیگر وظایف فرایند نیز آشنایی خواهد داشت. قابل ذکر است که کنترل کیفیت جامع و مهندسی مجدد را می توان دارای دیدی فرایندگرا نسبت به امور شرکت دانست). این نگرش دارای مزایای بسیاری است که مجال آن در این مبحث نیست.

۴ - آیا برای کنترل زنجیره تامین از کانبان(کارت) استفاده می کنید؟ کنترل کانبان به این معنا است که هرگونه تولید یا جابه جایی هر قلم کالا باید براساس استفاده و مصرف آن باشد.

واژه کانبان یک واژه ژاپنی است که ترجمه آن معادل کارت یا علامت در فارسی است. در سیستم های مبتنـی بر کانبان این کارتها برروی کانتینـر (جعبـه) های محصول یا قطعـات نیــم ساخته قرار می گیرد. وقتی که مونتاژگران ۱ و یا ۲ قطعه مورد نیازشان را برای عمل مونتاژ تمام کردند. جعبه خالی به محل خاص آورده می شود و در آنجا کارت (کانبان) متعلق به آن، که دارای جزئیات قطعه مورد نیاز است از روی آن برداشته می شود و در قفسه مشترک بین بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار می گیرد. هر کارت نشاندهنده دستور برای ساخت قطعه مورد نظر با ویژگیهای ذکرشده روی کانبان آن است. بعد از اینکه به همان ترتیب قطعه ساخته شد به همان مکان خاص آورده می شود و کانبان دوباره روی آن الصاق می شود و به بخش مونتاژ تحویل داده می شود.

چند قانون مهم کانبان: ۱ - قطعات از مرحله قبل باید کاملاً مطابق شرح کانبان دریافت گردند؛ ۲ - قطعات باید دقیقاً طبق کانبان تولید شوند؛ ۳ - در صورتی که کانبان به کانتینر الصاق نشده باشد هیچ کاری نباید روی آن انجام شـود؛۴ - اگر قطعات معیوب تولید شــده اند نباید به فرایند بعدی بروند.)

کانبان هنگامی در کاملترین وضعیت قرار دارد که هم ما و هم مشتریان و هم تامین کننده از این سیستم استفاده کنند. به این منظور سه سوال زیر مطرح می شود:

الف - آیا توانسته اید در هنگام ضرورت یک سیستم کنترل کانبان قابل اعتماد برای مشتریان ایجاد کنید؟

یک تولیدکننده در کلاس جهانی باید به مشتریانش کمک کند تا بتواند با اطمینان ۹۹ درصد و از طریق روش کانبان موجودی محصولات خود را به وسیله پرکردن پیوسته انبارهای مشتریان خود کاهش دهند. قابل ذکر است که پیامهای کانبان را می توان از اشکال گوناگون مثل فاکس. کارت. ظروف خالی و غیره از مشتریان دریافت کرد.

ب - آیا حـدود ۹۰ درصد از تولیـدات شما بــه وسیله کانبان کنترل می شود؟

قابلیت اطمینان مشتریان تحت کنترل کانبان به کنترل ساخت در داخل کارخانه بستگی دراد. به عبارت دیگر، کنترل نهایی کانبان دارای اهمیت زیادی است. سرعت پاسخگویی شما به مشتریان هنگامی که از کانبان استفاده می کنید بسیار بیشتر خواهد بود.

ج - آیا خریـدهای تکراری شما تحت سیستـم کنترل کانبان انجام می شود؟

عامل نهایی کنترل کانبان فراهم کردن نیازهای شما از تامین کنندگانتان است. می توان تامین کنندگانی را که از کانبان استفاده نمی کنند و یا به این کار علاقه ای ندارند را ترغیب به استفاده از کانبان کرد چون در غیراین صورت، سیستم شما کامل نخواهد بود.

[millan 1272]

۵ - آیا انبار مرکزی مواد اولیه را حذف کرده اید و آیا در محل استفاده، مواد اولیه فراهم شده بدون بازرسی معمول خریداری می شود؟

حرکت دادن مواد از یک طرف به طرف دیگر باعث ایجاد هزینه اضافی می شود در صورتی که هیچگونه ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. برای همین خاطر، مواد فراهم شده باید حدالامکان در نقطه ای که مورد استفاده قرار می گیـرند تحویل گرفته شوند تـا از جابــه جائیهای اضافی جلوگیری شود.

همچنین افرادی که مواد را در بخش خود تحویل می گیرند باید مسئول انبارکردن آن باشند. این نکته برای اولین بار در شرکت تویوتا مطرح شد و طی آن اوضاع ظاهری شرکت تویوتا را از دیگر کارخانجات مشابه متمایز کرد.

به طوری که وقتی در دهه ۸۰ میلادی افرادی برای بازدید از این شرکت از آمریکا رهسپار ژاپن شده بودند حیرت زده شدند چون آنها حجم کم انبار با این حجم از تولید را باور نمی کردند و(هنگامی که مصاحبه کننده غربی از مدیر شرکت تویوتـا پرسید که شما موجـودی تان را چندروزه به کار می برید گفته بود که آیا اشتباهی در ترجمه رخ نداده و منظور چندساعت نبوده است؟) در زمینه تحویل مواد اولیه و قطعات (در سیستم های قدیمی روش کار به این صورت بود که مامور ویژه شرکت مسئول تحویل مواد یا قطعات بود که به بازرسی آن می پرداخت تا از مطابقت آن با سفارش اطمینان حاصل شود و چنانچه ضایعات در حد قابل قبول و زیرحد قید شده در قرارداد بود محموله تحویل و ضایعات یا دور ریخته می شد و یا برای تعویض پس فرستاده می شد اما در سیستم های جدید که برمبنای تولید ناب و تحویل به موقع عمل می کنند وجود ضایعات در محموله یک فاجعه تلقی می شود و ممکن است موجب ورشکستگی کارخانه شود. چون برگشت محموله امکان ندارد چرا که ذخیره ایمنی آنچنانی وجود ندارد تا فعلاً کار مونتاژگر را راه بیندازد و از این رو تامین کننده که به این امر آگاه است نهایت دقت را دارد تا ضایعات کمتری فرستاده شود و اگر ضایعاتی باشد با همکاری مونتاژگر به رفع عیب خواهند پرداخت) اینجا است که می توان به اهمیت تامین کنندگان مطمئن پی برد.

۶ - آیا اکثر تجهیزات شرکت را به گونه ای چیدمان کرده اید که فاصله میان عملیات متوالی به حداقل برسد؟ و اصولاً آیا چیدمان شما براساس جریان کار است؟

در شرکتهای قدیمی ماشین هایشان را براساس وظایفشان چیدمان می کردند برای همین آنها را براساس وظیفـــه پشت سر هم می چیدند. این چیدمانها میزان سفرهای درون کارخانه ای را بالا می برد. برای رفع این مشکل، باید ماشین آلات را براساس همان ترتیبی چید که مورد استفاده قرار می گیرند. ممکن است در کوتاه مدت جواب خوبی نگیرید اما در بلندمدت این روش قطعاً به سود شما خواهد بود.

۷ - آیا هنگامی که ساخت محصول، اقتصادی بوده، زمان راه اندازی تولیدات را کاهـــش داده اید و یا درصدد کاهش این زمان هستید؟

اگر در هر مرحله از ساخت مقادیر دسته ای را که از مقدار سفارش مشتری است بخواهید کاهش دهید برای این کار لازم است که زمان راه اندازی شما کاهش پیدا کند چون دسته های کوچک متنوع خواهند بود و برای تولید متنوع لازم است که دایماً نوع کار عوض شود و لازم است که کار قبلی تمام و کار جدیدی شروع شود. اگر قرار باشد زمان این راه اندازیها پایین نباشد ما وقت تلف شده زیادی خواهیم داشت و این به صرفه نیست. برای این منظور تا جایی که امکان دارد تجهیزات را باید تنها به یک محصول اختصاص داد تا زمان و هزینه تغییر شکل محصول از یک مرحله به مرحله بعد حذف شود و در جایی که این امرامکان پذیر نباشد زمان راه اندازی تا حد ممکن و تا جایی که اقتصادی است نباید زیاد باشد. از طرفی هم باید از کوچک بودن زیادی دسته ها نیز خودداری کرد پس تا جایی که امکان دارد باید دسته ها را متناسب با فرایند انتخاب کنیم.

۸ - آیا برای رسیدن به سطح یک تولیدکننده در کلاس جهانی کارکنان را آموزش داده اید؟ آیا این آموزشها در جهتی هست که آگاهی و ارتباطات بین کارکنان موجود را افزایش دهد؟

باید توجه داشت که تولید در کلاس جهانی یک برنامه بهبود مستمر است و تغییرات باید بادقت، مدیریت شود. مقاومت در برابر تغییر که به خاطر عدم آگاهی و درک تغییرات صورت می گیرد مطلب بسیار مهمی است.

کارکنان جدیدی که از یک محیط سنتی آمده اند ممکن است از اهداف تغییر به راحتی غفلت کنند. دانستن مزایای تولید در کلاس جهانی برای پرسنل فروش هم بسیار ضروری است.

۹ - آیا کارکنان شما در انجام امور از خلاقیتشان استفاده می کنند؟

سطح خلاقیت کارکنان نوع تفکرشان را به ما نشان می دهد. این امر نشانه ای است تا ما بدانیم هر کارمند یا کارگر را تا چه حد تحت سرپرستی قرار دهیم و تا چه حد به او اختیارات بدهیم. کارکنان نبای همواره مشغول کارهای روزمره و تکراری باشند.

۱۰ - آیا برنامه ای برای کاهش اموری دارید که ایجاد ارزش افزوده نمی کنند؟

موارد ذیل باعث افزایش هزینه های تولید می شود ولی ایجاد ارزش افزوده برای محصولات ما نمی کند. این موارد عبارتند از:

۱ - انتظار ۲ - حمل و نقل ۳ - فرایندهای غیرمناسب ۴ - موجودی غیرضروری ۵ - حرکات غیرضروری ۶ - ضایعات ۷ - تولید مازاد.

تمام محصولات و فرایندها باید مجدداً مورد ارزیابی قرار گیرند تا کارهای زاید آنها کاهش یابد و در نهایت حذف شود. در هر تصمیمی که برای خرید یا جابه جایی تجهیزات گرفته می شود باید عواملی که موجب افزایش کارهای زاید می شود را در نظر گرفت.

۱۱ - آیا تعداد تامین کنندگانتـان را محــــدود کرده اید؟ (البته به شرطی که این تامین کنندگان با شما احساس منافع مشترک داشته باشند.)

خرید در کلاس جهانی براساس تحویل متوالی از تعداد محدودی از تامین کنندگان، قابل اطمینان است. این تحویل باید در هراندازه و مقدار دلخواه که می خواهیم و در هر نقطه ای که در شرکت به آن نیاز داریم صورت بگیرد.

از آنجا که برای یک شخص میسر نیست که بتواند با بیش از ۵۰ تامین کننده رابطه مطلوب خود را حفظ کند و با آنها تفاهم داشته باشد وجود تنها یک تامین کننده احتمالاً روش خوبی است چون بااین کار شما می توانید تعهد؛ درستکاری و همکاری گرانبهای او را نسبت به شرکت خود به دست آورید. این کار شما همراه با عقـد قـراردادهای بلندمدت با او باعـث مــی شود که این تامین کننده با شما در مورد کاهش هزینه هایتان همکاری کند. تحویل به موقع منابع در نقطه کاری فقط از طریق همکاری با یک تامین کننده می تواند میسر باشد. شما باید در این راه با او همکاری نزدیک و متقابل داشته باشید. در این راه بهتر است کسی را انتخاب کنید که شما سهم بالایی از خرید او را به خود اختصاص داده باشید.

۱۲ - آیا در شرکت شما فرهنگ کیفیت جامع وجود دارد؟

باید در سراسر شرکت شما فرهنگ کیفیت فراگیر وجود داشته باشد اینکه فردی بیاید و کاری انجام دهد و فرد دیگری هم آن را کنترل کند نه تنها کاری بی فایده است بلکه ضدانگیزشی هم هست. هر فرد یا گروهی که کاری را انجام می دهد خود او هم باید مسئول کنترل و بازرسی این کار باید باشد و برای این منظور ما باید به آنها تجهیزات و اختیارات لازم را بدهیم.

نقش کنترل کیفیت تنها در رسیدگی کیفی و دریافت بازخور بلندمدت از اطلاعات مربوط به کنترل فرایند است و تنها هنگامی که تجهیزات مربوطه گران و یا محیط مخصوصی برای کار کنترل نیاز باشد و یا آموزشهای تخصصی برای امر کنترل نیاز باشد ما باید از گروه کنترل کیفیت برای کار کنترل استفاده کنیم. نقش گروه کنترل کیفیت در تولید برای کلاس جهانی یک نقش ممیزی کلی است.

اصول کیفیت فراگیر باید در تمام فعالیتهای شرکت شما نفوذ کند.

مثلاً در امور اقتصادی، در فرایندها، در بخش انبار و همین طور تمام بخشها و فعالیتهای شرکت نه اینکه ما فقط کنترل را برای ساخت محصول مورد توجه قرار دهیم.

باید توجه داشت بهترین افـرادی که مــــی توانند علل انجام کارهای غلط را کشف کنند افرادی هستند که همان کار را انجام می دهند. هر کار اشتباهی که کشف می شود باید ما را خوشحال کند که فرصتی برای ما فراهم شده است که می توانیم محصولمان را بهبود ببخشیم نه اینکه با کشف اشتباه درصدد مقصرشناختن کسی باشیم و حتی تنبیهاتی را در نظر بگیریم. بااین کار هیچ عیبی توسط خود اشخاص کشف نخواهد شد.