spow 44197 اشتراک گذاری ارسال شده در 11 اسفند، ۱۳۹۰ سيزده گام تا نت در كلاس جهانی در طول ساليان بسيار ، در اكثر سازمان‌ها و شركت‌ها تمامي تمركز مديريت به فعاليتهاي توليدي معطوف شده و به موضوع نگهداري و تعميرات به چشم يك فعاليت غيرضروري نگريسته مي‌شد ؛ اين نگرش سبب گرديده بود تا فعاليتهاي نت ناديده گرفته شوند برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام اما در سالهاي اخير سياست‌هاي سازماني و نيازمنديهاي كسب و كار باعث شده تا مديران توجه بيشتري به نگهداري و تعميرات مبذول داشته و يكي از دلايل اصلي آن هم اين است كه هزينه‌هاي نگهداري و تعميرات در سازمان‌ها در شمار يكي از هزينه‌هاي اصلي درآمده است . هزينه بالاي بخش نگهداري و تعميرات كارخانجات اين توان بالقوه را در مديريت ايجاد كرده است كه بتواند با بذل توجه به مفاهيم نت ، از بسياري از اين هزينه‌ها پيشگيري نمايد . با استقرار روشهايي كه در اين گام توضيح خواهيم داد مي‌توان هزينه‌هاي نگهداري و تعميرات را تا حدود بسياري كاهش بخشيد . با تركيب مناسب برنامه‌هاي فهرست شده در ذيل در بخش نگهداري و تعميرات ، در ميان‌مدت و كلان‌مدت منافع بسيار زيادي نصيب سازمان خواهد گرديد . تجارب سازمان‌ها نشان داده است كه با اجراي روشهاي مناسب نگهداري و تعميرات و توجه نمودن به تجارب ارزنده نت سازمان‌ها ، كاهش هزينه‌ها تا ميزان بيست تا سي درصد ممكن خواهد بود . مديران نگهداري و تعميرات صنايع موفق گرديده‌‌اند با بكارگيري تركيبي مناسب از روشهاي ذيل كنترل بيشتر و موثرتري بر عملكرد سازمان داشته باشند و به موفقيتهاي چشمگيري دست يابند ؛ ميزان موفقيت كسب شده به تعريف دقيق اهداف و چگونگي اجراي فعاليتهاي تعريف شده در سيستم يكپارچه توليد و تعميرات بستگي دارد . حال به معرفي اين سيزده گام و در واقع سيزده راهكار موثر در ارتقاي سيستم نت سازمان مي‌پردازيم : 1- تغيير در باورها و تكنيكها : براي كسب بهترين تجارب از سوي سازمان‌هاي توليدي و همچنين واحدهاي نگهداري و تعميرات ، لازم است تغييرات مهمي در باورهاي سازماني و تكنيكهاي كاري صورت پذيرد تا از طريق آن ، واحدهاي سازماني به سمت كار تجاري سودآور هدايت گردند . در صورتي كه تغييرات سازماني و تكنيكي در يك زمان خاص اتفاق افتد ممكن است سيكل تغييرات به خوبي طي نگردد و در اين صورت سازمان بدون رسيدن به تجارب كارسازي در عرصه نگهداري و تعميرات به همان روند قديمي خويش باز خواهد گشت . 2- درك تغييرات : بسياري از انسانها از تغيير در هراسند و لذا در برابر آن مقاومت نشان مي‌دهند . نكته مهم آن است كه همه افراد بر لزوم ايجاد تغيير توجيه شوند و تنها در اين صورت است كه سازمان را در رسيدن به موفقيت واقعي ناشي از تغيير ياري خواهند نمود . چنانچه سازماني تصميم داشته باشد كه سازمان توليد يا نت خود را به سطح كلاس جهاني برساند لازم است تا يك نوع ديسيپلين و نظم و انضباط فوق‌العاده و همچنين يك برنامه كاري دايمي را ايجاد نمايد ؛ همچنين ضروريست كه اين برنامه كاري تهيه شده مورد بازنگري و موافقت مديران ارشد سازمان قرار گيرد . هنگامي كه اين تفاهم مشترك ايجاد گرديد آنگاه مديران توليد و نت بايد تمامي تلاش خود را در پياده‌سازي تغييرات مطرح شده مناسب با سرعت برنامه ، بكارگيرند . برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام 3- كار گروهي : تمامي پرسنل عمليات توليد و پشتيباني بايد در مقابل برنامه تغييرات آماده گشته و اطلاعات لازم به آنها در چارچوب محدوده زماني و فردي ارايه شود . لازم است افراد سازمان در فرايندهاي مهندسي مجدد مشاركت داشته باشند و بخشي از كارها را با مسوليت خود به انجام رسانند . پرسنلي كه فرايند را درك كرده و با آن موافق باشد ، بسيار راحت‌تر با آن همكاري نموده و كمتر ايجاد مشكل مي‌نمايد . به همين دليل است كه تحقق كار گروهي در فرايند تغييرات سازماني يك گام بحراني در راه حصول موفقيت است . 1 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 11 اسفند، ۱۳۹۰ 4- آموزش : در تمامي مراحل برنامه تحول سازماني براي رسيدن به سطح كلاس جهاني بايستي برنامه‌هاي آموزشي خاصي ارايه شود . جلسات كنترل پيشرفت كار و مباحث آموزشي براي ايجاد ايده‌هاي نوين بسيار ضروري هستند . لازم است روشهاي اصولي كار براي پرسنل توضيح داده شود تا به درك آن نايل گشته و برنامه‌هاي آموزشي در سطح يك ساعت در هر روز محدود بوده ليكن در تمام مراحل كار اجرا گردند ؛ همچنين مي‌توان كارگاههاي آموزشي براي بررسي مشكلات مشترك روزانه كار تشكيل داد برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام از سوي ديگر ، لازم است روشهاي حل مساله براي بررسي و حل مشكلات سازمان آموزش داده شده و تا زماني كه استاندارد جديد به طور كامل جا افتد ، ادامه يابد . پرسنل شركت بايستي روشهاي علمي و مهارتهاي حل مساله را فرا گيرند تا بتوانند به صورت سيستماتيك و قانون‌مند اطلاعات موجود را تجزيه و تحليل نمايند . لازم است دقت شود كه روش تعيين شده براي حل مساله در همه سازمان يكنواخت بوده و براي تجزيه و تحليل آن دسته از اطلاعات و مشكلات كه نياز به بررسي‌هاي پيشرفته‌تر دارد يك سيستم سازماني كه در آن مهارتهاي گوناگون مشاركت دارند تشكيل گردد . همچنين تيم‌هاي حل مساله كه از افراد گوناگوني تشكيل شده‌اند مي‌توانند در صورت نياز يك تسهيل‌‌گر به همراه داشته باشند تا آنها را در كسب آموزشها و فرايندهاي جديد ياري نمايد . 5 - مديريت دارايي‌ها : همه تجهيزات و دستگاهها بايد در قالب ساختارهاي كلان تجهيزاتي يا همان مراكز دارايي مرتب گردند . يك مركز دارايي شامل گروهي از ماشين‌‌آلات است كه براي توليد يك محصول خاص يا مجموعه‌اي از محصولها چيده شده‌اند . هر كدام از اين مراكز دارايي يك مركز هزينه خواهند داشت كه كليه هزينه‌هاي پرسنلي و موادي تجهيزات با اين مركز هزينه محاسبه خواهند گرديد . اين مراكز هزينه بايستي از لحاظ روند مصرف هزينه‌ها و كنترل روندها تحت مراقبت قرار گيرند ؛ در اين حالت براي كليه عمليات انجام‌شده نت در قالب حكم كار ، نوع و ميزان هزينه آن جهت بررسي‌هاي بعدي در مركز هزينه نگهداري خواهد گرديد . 6- كنترل موجودي و انبار : يكي از تغييرات مهم در تجربه سازمان ، بازنگري و بهينه‌سازي انبار مي‌باشد . نگهداري قطعات يدكي و ابزارآلات در محيط‌هاي مناسب يكي از دغدغه‌هاي اصلي پرسنل واحدهاي نگهداري و تعميرات است . اينكه قطعات يدكي براي مواقع موردنياز و حالت‌هاي خرابي اضطراري يا اورهال‌هاي برنامه‌اي در دسترس باشند ، در كارايي سيستم نت بسيار حايز اهميت مي‌باشد . لازم است توجه داشت كه اندازه نگهداري قطعات يدكي به ميزاني باشد كه نه بيش از اندازه موردنياز باشد و نه كمتر از آن . همچنين در انبارداري قطعات يدكي نت بايستي قواعد انبارداري علمي و سيستماتيك و نكاتي مانند دسترسي آسان به قطعات و شناسايي سريع آنها مدنظر قرار گيرد . قطعات يدكي بايد در يك سيستم اطلاعاتي ثبت گردند و همچنين ارتباط آنها با مراكز هزينه نت مشخص باشد ؛ همچنين بهتر است براي سوابق مصرف قطعات هر تجهيز گزارشهاي متنوعي ايجاد شود تا از طريق آناليز اين اطلاعات ، واحد نت به نتايج مطلوب‌تري دست يابد . نهايتا آنكه ايجاد يك انبار مناسب براي نت ضروريست و بايستي رويه‌هاي دريافت قطعات ، انبارش ، سرشماري ، توزيع و اسقاط كاملا مكتوب گشته و از طريق دستورالعمل‌هاي ساده و آسان در دسترس پرسنل قرار گيرد . 7- نگهداري و تعميرات اصلاحي : پس از تعريف تجهيزات و دارايي‌ها مي‌توان به تعريف فعاليتهاي نت اصلاحي و نت پيشگيرانه اقدام نمود . در اين مرحله بايستي تعريف كار و ثبت اطلاعات به گونه‌اي باشد كه مرتبط با مراكز هزينه تعريف گشته باشد . محاسبات مربوط به نفرساعت صرف‌شده ، مواد و قطعات مصرف‌شده ، سفارش قطعات ايجاد‌شده و ساير سيكل‌هاي هزينه‌اي از طريق اين اطلاعات انجام مي‌گردد . براي هر كار نت لازم است سوالات چه چيزي (what) ، توسط چه كسي (whom) ، در كجا (where) ، چه وقت (when) و چرا (why) مشخص باشد . براي جمع‌آوري اين اطلاعات لازم است ورودي‌هاي صحيح ثبت اطلاعات جهت نگهداري كليه سوابق و جزئيات مربوط به آنها و همچنين گزارش‌نويسي مورد بازنگري قرار گيرند . در بسياري از موارد ، ثبت دقيق و كامل جزييات مربوط به فعاليتهاي روزمره نظير روانكاري و تنظيمات جزيي ضروري مي‌باشد . در سيستم صدور حكم كار ، برنامه‌ريزي از عناصر اصل سيستم مي‌باشد ؛ برنامه‌ريز بايد بتواند زمان ، مواد و نيروي انساني را به تجهيزات اختصاص دهد . واحد برنامه‌ريزي بايستي به گونه‌اي برنامه‌ريزي حكم كار را انجام دهد كه كار نت در محدوده زماني تعريف‌شده انجام يابد و نيازمنديهاي سيستم توليد و نگهداري و تعميرات توامان پاسخ داده شود . برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام 8- برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام پيشگيرانه : برنامه PM تعريف شده براي سازمان نياز به بازنگري دارد تا به شكلي تبديل گردد كه پاسخگوي خواسته‌ها و اثربخشي لازم باشد . فراواني توقفات غيربرنامه‌اي و توقفات متوالي تجهيزات نشانگر آن است كه برنامه PM تعريف شده كارايي لازم را ندارد . هدف واقعي براي PM آن است كه توقفات و خرابي‌ها را تا سطح مورد قبول مديريت كاهش دهد . اثربخشي برنامه PM در آن است كه برنامه‌هايش را با حالتهايي از نت اصلاحي (CM) و نت پيشگويانه (PdM) تركيب نمايد . بسيار ضروريست كه هماهنگي و همكاري كامل بين مديران توليد و نت برقرار باشد و بهتر آن است كه دستورالعمل نحوه همكاري و شرح وظايف دقيق هر كدام از اين واحدها در قبال خرابي‌ها و شكست‌ها نوشته شود . 1 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 11 اسفند، ۱۳۹۰ 9- نگهداري و تعميرات پيشگويانه : استفاده از تجهيزات پيشگويي و پيش‌بيني خرابي‌ها و شكست‌ها بسيار ضروريست . يكي از خواسته‌هاي مديريت هر سازماني اين است كه دوره كاربري مفيد هر دستگاه را افزايش دهيم . پرسنل نت مي‌تواند روشها و ابزار گوناگون و مفيدي را در سيستم PdM مورد استفاده قرار دهد . الگوهاي خرابي تجهيزات مي‌توانند با دقت بسيار خوبي خرابي‌ها و شكست‌ها را پيش‌بيني نمايند . روشهاي ديگري كه مي‌توانند بدون صرف هزينه‌هاي هنگفت در روش PdM مورد استفاده قرار گيرند عبارتند از : آناليز برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام ، آناليز برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام ، آناليز دما و روشهاي مافوق صوت . منطق كار بدين صورت است كه هر ماشين پيش از خراب شدن ، صدا‌ها و هشدارهايي از خود بروز مي‌دهد . استفاده از روشها و ابزار PdM كمك مي‌كند تا با ياري اين هشدارها از وقوع خرابي مطلع شويم . با كمك اين اطلاعات مي‌توان سيستم مديريت مناسبي براي جلوگيري از خرابي يا كنترل عواقب آن ايجاد نمود . آناليز روند خرابي يك دستگاه در طول برهه زماني براي پيش‌بيني احتمال وقوع خرابي در زمانهاي آتي ، اطلاعات خرابي را ارائه مي‌دهد . با كمك اين پيش‌بيني مي‌توان برنامه‌ريزي انجام كار را با توجه به اينكه چه وقت و در كجا نياز به كار تعميراتي مي‌باشد به انجام رساند . 10 - خريد و تداركات : خريد نيز به عنوان يكي از قاعده‌هاي اصلي در سازمان‌هاي نگهداري و تعميرات مدرن ، ايفاي نقش مي‌نمايد . ايجاد يك سيستم مكانيزه براي سفارش‌گذاري خريد و نگهداري سطح موجودي ، بسيار توصيه مي‌شود . هماهنگي بين برنامه‌ريزي و سطح اطمينان موجودي پايه‌گذاري شده كه از طريق مقدار مصرف و دوره سفارش خريد كنترل مي‌شود ، مي‌تواند مانع هرگونه كمبود يا ذخيره اضافي كالاها گردد . ترفندي كه در اين مجال معرفي مي‌شود ترفند استفاده از موجودي انبار در مواقع اضطراريست . بدين معني كه سيستم بتواند تامين روزمره قطعات خود را از مراكز تامين‌كننده در مواقع نياز انجام دهد و فقط در مواقع اضطراري مجوز مصرف از موجودي اطمينان انبار خود را صادر نمايد . در اين روش بهتر است كه با مركز تامين‌كننده‌اي قرارداد بسته شود كه از ضمانت لازم را براي تامين قطعات در زمان درست و در شرايط مناسب برخوردار باشد . ايجاد سيستم‌هاي مديريت تامين كنندگان و ايجاد رقابت مابين آنها و بررسي استراتژي‌هاي تامين از يك منبع يا چند منبع در اين مرحله از كار الزاميست ؛ همچنين انعقاد قراردادهاي كتبي و شفاف مي‌تواند از بسياري از مشكلات پيشگيري نمايد . 11- نت پيش‌اقدام (PAM) : نت پيش‌اقدام گزينه‌اي است كه هم در بردارنده نت پيشگيرانه (PM) و هم در برگيرنده نت پيش‌بينانه (PdM) مي‌باشد . مبرهن است كه مديران نت بايد اطلاعات و سوابق ناشي از PM و PdM را در اختيار داشته باشند تا بتوانند آنها را به سمت PAM توسعه دهند . PAM بصورت يك تاريخچه در سوابق برنامه‌هاي هر مركز هزينه وجود خواهد داشت . براي دستيابي به چنين مرحله‌اي لازم است يك روش مستندسازي براي ثبت تاريخچه هر مركز هزينه ايجاد گردد . مقدار ساعات توليدي و توقف هر مركز هزينه و همچنين نمودارهاي علت و معلول وقايع مربوط به هر مركز هزينه بايستي ثبت شود . سوابق تجهيزات بايستي به گونه‌اي نگهداري شوند كه در برنامه‌هاي PAM قابل استفاده موثر باشند . PAM به مديران كمك خواهد نمود تا در كاهش ميزان توقفات و همچنين افزايش قابليت اطمينان تجهيزات و افزايش دوره عمر مفيد موفق‌تر عمل نمايند . 12- قابليت شمارش و اندازه‌گيري : اين نكته كه هر سيستمي قابليت كمي‌كردن و شمارش را دارا باشد بسيار ضروريست . لازم است تا فعاليتهاي كلان و جزيي مسير توسعه و ميزان اثرگذاري آنان بر شاخص‌هاي كليدي قابل اندازه‌گيري و نمايش باشد . اين شاخص‌ها كمك مي‌نمايد كه مسير بهبود روشن‌تر و مشخص‌تر باشد تا بتوان در صورت نياز نيروي بيشتري متمركز نمود . اغلب انسانها از حسابرسي و سنجش كارها تصور مثبتي در ذهن ندارند چرا كه گمان مي‌كنند نتيجه اين سنجش‌‌ها براي آنها اعلام شاخص كارايي پايين آنهاست ؛ بهرحال لازم است كه مكانيزم مثبت و برانگيزاننده‌اي براي تعريف و محاسبه شاخص‌هاي عملكرد سيستم نت ايجاد گردد تا اين شاخص‌ها در مشخص نمودن موفقيت يا عدم موفقيت برنامه‌ها بكار گرفته شوند . البته بايستي در نظر داشت در سنجش و اندازه‌گيري شاخص‌هاي نت ، مهم‌تر از آنچه بايد محاسبه شود اين است كه چگونه اين سنجش و محاسبه انجام گردد . همچنين ذكر اين نكته نيز لازم است كه غالبا محاسبه و سنجش اين شاخص‌ها فرايندي ساده نيست . براي رسيدن به موفقيت بايستي اين شاخص‌ها را با اهداف و استراتژي‌هاي كلان سازمان همسو نمود . با ايجاد تيم‌هاي متشكل از لايه‌هاي كارگري ، سرپرستي و مهندسي در واحدهاي مختلف سازمان مي‌توان با اطمينان بيشتري بر نتايج حاصل از سنجش شاخص‌ها تكيه نمود ؛ البته لازم است اين تيم‌ها مجوزهاي لازم براي دستيابي به اطلاعات موردنياز را در اختيار داشته باشند . 13- نت بر پايه قابليت اطمينان : آخرين مرحله از برنامه تجديد ساختار نت RCM مي‌باشد ؛ RCM يك ساختار يكپارچه و هماهنگ و قابل‌محاسبه و اندازه‌گيري از سيستم‌هاي PM ، PdM و PAM را در هر كدام از واحدهاي عمده توليدي ايجاد مي‌نمايد . با استقرار RCM ، هر كدام از تجهيزات اختصاص داده شده به مراكز هزينه‌اي مي‌توانند در درجه‌اي بالاتر از سطح عملكرد ، سطح بالاتري از كيفيت توليدي ، سطح بالاتري از انگيزش پرسنل و نهايتا در سطح بالاتري از سودآوري بكار گرفته شوند . يكي از مزايايي كه RCM ايجاد مي‌نمايد همان دستيابي به نگهداري و تعميرات يكپارچه فراگير(TIM) مي‌باشد كه راهكاري براي حل مسايل و افزايش قابليت اطمينان تجهيزات مي‌باشد . چنانچه پياده‌سازي RCM موفقيت‌آميز به انجام رسيده باشد تمامي سيستم‌هاي ديگر نت از قبيل PM ، PdM و PAM نيز مي‌توانند به صورت هماهنگ و يكپارچه در كنار يكديگر بكارگيري شوند . با استقرار TIM ، واحد نت به يك واحد RCM تبديل مي‌گردد و آنگاه تمامي اجزاي سيستم نت ، آماده رسيدن به سازماني توليدي در سطح كلاس جهاني خواهند بود . برخي از فوايد سازمان نت يكپارچه فراگير عبارتند از : 1- كاهش كل خرابيهاي اضطراري تجهيزات به ميزان 75% . 2- كاهش خريدهاي نت تا سطح 25% . 3- افزايش دقت و عملكرد انبار نت تا سطح 95% . 4- افزايش اثربخشي PM تا مقدار 200% . منبع : پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران 1 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده