عارضه یابی

[hasti1988 22046]

نخستین گام برای رسیدن به سازمان سرآمد

سرآمد شدن یک سازمان، فرایند پیوسته ایست که با برنامه ریزی و هدفگذاری آغاز می شود و در طول مسیر با ارزیابی های مداوم و استفاده از اهداف از پیش تعیین شده، نواقص و نارساییها مشخص شده و با اصلاحات لازم، حذف موانع و تقویت نقاط قوت انجام می شود.

نقطه شروع هر تغییر و بهبودی، درک و شناخت کامل از وضعیت موجود سازمان و پیدا کردن مشکلات آن است که با عنوان عارضه خوانده می شود. در این مقاله به طور خلاصه عارضه یابی بر اساس الگوی اروپایی EFQM که به عنوان نقطه آغازی برای ورود به جاده رشد و سرآمدی است، مورد بحث قرار گرفته است.

در بسیاری از مباحث مدیریتی، سازمان به بدن انسان تشبیه می شود. چرا که سازمان نیز یک موجود پویا وزنده است. همانطوری که پیش نیاز انجام هر درمان و بهبود در بدن، انجام

آزمایش های کاملی از وضعیت بدن انسان است و هر چه دقت این آزمایش ها بیشتر و دقیق تر باشد بهبودها و فرایند درمان موثرتر خواهد بود، در مورد ایجاد اصلاحات وحرکت به سوی رشد و پیشرفت سازمان نیز انجام فرایند عارضه یابی همین حکم را دارد و با انجام این فرایند سعی در یافتن معضلات و تنگناهایی داریم که ممکن است به عنوان سدی مانع حرکت سازمان در مسیر تعالی باشند.

باید بدانیم که مسیر رشد و سرآمدی یک سازمان، ساده‌، بی دردسر و کم هزینه نیست. در تعاریف، سازمانی متعالی خوانده می شود که در هر دو زمینه عملکرد و نتایج به شکل قابل اثباتی سرآمد باشد. در طی سالیان گذشته چند مدل مختلف برای سرآمدی و تعالی سازمان در سطح ملی و بین المللی مطرح شده است که از مهمترین آنها می توان به الگوی »مالکوم بالدریج« در آمریکا و مدل »EFQM« در اروپا اشاره کرد. این مدلها برای برنامه ریزی، حرکت به سمت سرآمدی و ارزیابی سرآمدی، در بیشتر شرکتها و سازمانهای دنیا مورد پذیرش و استفاده قرار گرفته است. بدیهی است سازمانهایی که از تعالی فاصله زیادی داشته و زیر ساخت لازم را برای تعالی ندارند، نمی توانند از این مدلهای تعالی استفاده کنند و لازم است ابتدا با انجام فرایند عارضه یابی سازمانی به مشکلات و امراض سازمان پی برده و سپس با تعریف پروژه های بهبود، گام اول را برای آماده سازی خود در مسیر تعالی بردارند.

عارضه یابی سازمانی به عنوان یکی از ابزارهای مفید و اولیه برای سازمان هایی که به تعالی می اندیشند و سعی دارند در این راه قدم بگذارند حائز اهمیت فراوان است.

در ایران چند سالی است که بحث تعالی سازمان شامل معرفی مدلها و الگوهای بین المللی و ملی تعالی و سرآمدی، انتخاب سازمانهای متعالی مانند جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی و جایزه ملی کیفیت (INQA) مطرح شده است. این اقدامات ضمن ایجاد فضای رقابتی، موجب آشنایی سازمانها و موسسات با ویژگیها و مشخصات یک سازمان متعالی شده است.

 

عارضه یابی در ایران

فرایند عارضه یابی سالهاست که به اشکال گوناگون و با همکاری مشاورین مدیریت انجام می شود اما دو سال است که شرکت نوسازی صنایع ایران وابسته به سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران با الهام از الگوی اروپایی EFQM به طور رسمی اجرای گسترده این طرح را در سازمانهای متقاضی شروع کرده و این کار را در دو سطح »عارضه یابی سریع« و »عارضه یابی تفضیلی« انجام می دهد.

در ادامه این بحث به ارائه خلاصه ای از روش انجام عارضه یابی و همچنین برخی از پرسشهای اساسی طرح شده در اجرای این مدل می پردازیم.

 

تعاریف

سازمان متعالی، به سازمانی گفته می شود که کیفیت خروجی های آن مورد رضایت مشتریان، مصرف کنندگان، کارکنان، سهامداران، تامین کنندگان و جامعه قرار داشته باشد.

مساله، تفاوت بین آنچه هست یا خواهد بود و آنچه که باید باشد یا می تواند باشد.

نشانه، عبارت از پدیده قابل مشاهده ای است که ناشی از وجود یک مساله بوده و همراه با آن است.

علت، عبارتست از یک دلیل ثابت شده در مورد مساله.

راهکار، تغییری که می تواند مساله را با موفقیت حذف یا خنثی کند.

مراحل انجام عارضه یابی به طور کلی به شرح زیر است:

 

- طرح موضوع و بیان مسئله یا مسایل سازمان

- کسب موافقت مدیریت ارشد شرکت برای اجرای پروژه عارضه یابی

- انتخاب مشاورین با تجربه که فعالیتهای قبلی آنها در صنعت مربوطه باشد

- تشکیل تیم عارضه یابی به منظور ایجاد تفاهم و کسب حمایت و همکاری مدیران

- انجام آموزشهای اولیه، توجیه و ایجاد اعتقاد در مدیران و سایر اعضا

- تهیه برنامه و انجام عارضه یابی (علت یابی)

- ارائه راهکارهای بهبود

- تدوین و ارایه گزارش

 

عارضه یابی سریع و سطحی

در این نوع عارضه یابی اطلاعات کلی سازمان از راههای مصاحبه، پرسشنامه، بازدید و مطالعه مستندات جمع آوری شده و سپس محاسبات لازم برای محاسبه شاخص های

بهره وری و سودآوری سازمان انجام می شود. سپس ارتباط اطلاعات با یکدیگر و وضعیت شاخصهای مختلف مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته و جایگاه شرکت در محیط بیرونی نیز مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرد.

در نهایت عملکرد سازمان مورد قضاوت قرار

می گیرد. در این مرحله در مورد ضرورت انجام بررسی دقیق تر و عمیق تر نیز تصمیم گیری

می شود.

 

عارضه یابی دقیق و تفضیلی

این نوع ارزیابی شامل7 مرحله است که پس از تصویب پروژه عارضه یابی انجام می شود. مراحل مختلف این فرایند به ترتیب زیر است:

- بررسی ماموریت، چشم انداز، اهداف و استراتژی های سازمان

- بررسی ساختار، سیستم های اطلاعاتی، فرایندها و نتایج آن در حوزه های9 گانه داخل سازمان و همچنین قلمرو کاری آن . نمونه پرسشهای اساسی مربوط به این مرحله که در ادامه مقاله آورده شده است به طور معمول عملکرد یک شرکت را در یک دوره یکساله مورد بررسی قرار می دهد اما به منظور ارزیابی دقیق می توان یک دوره3 یا5 ساله را بطور متوالی مورد بررسی قرار داد.

- تحلیل نتایج بررسی ها و ارزیابی ها و جمع بندی ونتیجه گیری

- تعیین نقاط قوت و ضعف

- اولویت بندی مشکلات

- تعیین حوزه های کلیدی بهبود با توجه به مشکلات اولویت بندی شده و ارایه راهکارهای بهبود

- تدوین گزارش

 

پرسش های اساسی

در مراحل مختلف بررسی سازمان (مطابق شکل1) که با بررسی نتایج عملکرد و همچنین حوزه های مختلف سازمان انجام می شود برای بیش از300 سئوال از پیش تعیین شده پاسخ تهیه می شود. پرسشهای زیر تنها بخشی از سئوالات اساسی در حوزه های9 گانه نتایج عملکرد است.

 

اثربخشی (انجام کارهای درست)

بررسی درصد تحقق اهداف از پیش تعیین شده برای ارزیابی اثربخشی

1- آیا فعالیتهای شرکت در راستای تحقق اهداف صورت گرفته است؟

2- آیا اهداف شرکت در زمان مقرر محقق شده اند؟

3- آیا فعالیت های غیر ضروری در شرکت در طی دوره های زمانی گذشته شناخته شده و حذف و اصلاح شده اند؟

4- آیا موانع و مشکلات مهم قابل توجه فراروی شرکت برای تحقق اهداف آن، شناخته و حل شده اند؟

 

کارآیی (انجام درست کارها)

مقایسه میزان منابع مصرف شده با میزان پیش بینی شده (استاندارد) برای تولید

1- آیا روند هزینه ها برای انجام فعالیتها نشان دهنده صرفه جویی در استفاده از منابع شرکت است؟

2- آیا روند هزینه های غیرضروری در شرکت کاهشی بوده است؟

3- آیا سرعت انجام فعالیتها روند افزایشی داشته است؟

4- آیا روشهای انجام فعالیتها با هدف کاهش منابع مصرفی ولی با حفظ کیفیت مورد انتظار بهبود و اصلاح شده است؟

 

بهره وری (انجام درست کارهای درست)

اندازه گیری میزان توان سیستم در متناسب سازی معقول، منطقی و اقتصادی داده ها با ستانده ها که نتیجه دو مولفه اثربخشی و کارایی است

1- روند مقدار منابع قابل مصرف استاندار نسبت به مقدار منابع مصرف واقعی چگونه است؟

2- روند مقدار ستانده واقعی نسبت به ستانده قابل تولید (بالقوه) چگونه است؟

3- روند مقدار محصولات واقعی تولید شده نسبت به مقدار منابع مصرف واقعی چگونه است؟

 

نوآوری

اندازه گیری میزان تطابق محصولات تولیدی در قبال تغییرات تقاضا و نیازهای جدید مشتریان با هدف توسعه و افزایش سهم بازار

1- چه تعداد محصول جدید مبتنی بر نیازهای جدید بازار و مشتریان تولید شده است؟

2- کدامیک از محصولات قدیمی که تقاضا برای آن به شدت کاهش یافته است و ارزش افزوده کمی دارد از فهرست تولیدات حذف

شده اند؟

3- چه تعداد طرح تحقیق و توسعه محصولات در دوره زمانی خاص (مثلاً‌ یکسال) در شرکت انجام شده است؟

4- وضعیت شرکت در مقایسه با رقبا از نظر تنوع محصولات چگونه است؟

 

قابلیت انعطاف

بررسی عملکرد شرکت در رابطه با تغییراتِ ضروری محیطی

1- شرکت چند نوع محصول جدید علاوه بر محصولات قبلی می تواند تولید کند؟

2- چه روشهای جدیدی برای هماهنگی بیشتر با تغییر و تحولات بازار در شرکت مورد نظر بکار گرفته شده است؟

3- چه تغییراتی در تکنولوژی تولید برای به روز کردن آنها صورت پذیرفته است؟

4- توانایی تولید شرکت از نظر مقدار چه تغییری کرده است؟

5- ترکیب محصولات و خدمات شرکت تا چه اندازه تغییر کرده است؟

 

کیفیت زندگی کاری شرکت

ارزیابی عملکرد هر شرکت در ایجاد رضایت کاری کارکنان (ایمنی، محیط مناسب، امنیت شغلی و ایجاد عوامل انگیزشی)

1- شرکت تا چه اندازه به پرورش استعداد کارکنان خود توجه کرده است؟

2- شرکت تا چه اندازه به توسعه مهارت کارکنان خود توجه کرده است؟

3- شرکت تا چه اندازه به برقراری ایمنی در محیط کار توجه کرده است؟

4- برای افزایش رضایت شغلی کارکنان در شرکت چه کارهایی انجام شده است؟

 

سودآوری

توانمندی سازمان در ایجاد سود با استفاده از منابع و سرمایه سازمان

1- درآمدهای سازمان چه میزان رشد کرده و علت رشد درآمدها چیست؟

2- هزینه های سازمان چه میزان رشد کرده و علت رشد هزینه ها چیست؟

3- روند سودآوری سازمان چگونه است؟

 

کیفیت

بررسی عملکرد سازمان در تولید محصول مورد نیاز مشتری در پنج مرحله برای کسب اطمینان از کیفیت محصول ارزیابی می شود. شاملِ کنترل کیفیت سیستم های بالادست، کنترل کیفیت منابع و داده ها، کنترل کیفیت سیستمهای سازمانی (فرآیندهای اصلی و فرعی سازمان)، کنترل کیفیت ستانده ها (کالا یا خدمات) و ارتباط با مشتریان، مصرف کنندگان و نظر آنان.

1- روند کیفیت مواد و قطعات تامین شده چگونه بوده است؟

2- روند درصد کالاهای برگشتی چقدر بوده است؟

3- روند شکایت مشتریان به دلیل عدم رضایت از کیفیت محصولات و خدمات چگونه بوده است؟

4- بهبود کیفیت در کدامیک از محصولات به وجود آمده است؟

5- آیا سیستم ها و رویه های اجرایی مناسب برای تضمین کیفیت توسعه یافته اند؟

 

مسئولیت اجتماعی

بررسی عملکرد سازمان در رابطه با مسایل زیست محیطی، اجتماعی و اقتصادی محیطی که در آن فعالیت می کنند.

1- برای کاهش آثار زیان آور فعالیتهای سازمان بر محیط زیست چه کارهایی انجام شده است؟

2- برای حفظ محیط زیست، چه استانداردهایی رعایت شده است؟

3- برای اشتغال بیشتر افراد جامعه و جلوگیری از بیکار شدن کارکنان چه فعالیتهایی انجام شده است؟

4- روند افزایش قیمت برای مشتریان چگونه بوده است؟

5- آیا سازمان بدلیل عملکرد بهتر و بهره وری بیشتر، قیمت تمام شده محصولات را کاهش داده و مقداری از این کاهش نصیب مشتریان و افراد جامعه شده است؟

6- آیا سازمان، مالیات و عوارض خود را به موقع پرداخت کرده است؟

با نگاهی به طرح عارضه یابی سازمان شرکت نوسازی صنایع ایران

علی میرشفیعی

منبع :

http://www.naftepars.ir/official/2961/view.asp?ID=306781

[hasti1988 22046]

اندیشمندان علم مدیریت با تکیه بر تجارب سازمانهای موفق و پیشرو، همواره در پی یافتن راه حلهاییجهت بهبود وضعیت و حرکت به سمت تعالی بوده اند که نتیجه تحقیق و مطالعات آنها ‌،‌ منجر به خلق ابزارهاییهمچون 5S، BSC ،ISO ، SIXSIGMA،PM،CRM و...شده‌اند که هر کدام از این ابزارها در صورت بکارگیری صحیح درزمان و مکان مناسب، می‌تواند منافع مادی و غیر مادی بیشماری را برای سازمانها بهمراه داشته باشد. اما با توجهبه خواست و انتظار همیشگی مدیران (بویژه در سازمانهای ایرانی) و نوع نگاه آنها به چنین ابزارهایی که متکی برنتایج حاصله (نتیجه مداری) می‌باشد، معمولاً خروجی حاصل از بکارگیری این فنون، در حد انتظار نبوده است. اما بهموازات پیدایش تکنیکهای مدیریتی متنوع، مدلهای تعالی سازمانی از دهه 1950 میلادی متولد شدند. مدلهای تعالیسازمانی با الگو‌برداری از شرکتهای موفق دنیا توانسته اند چارچوب مناسبی را برای مدیریت سازمانها در محیط رقابتی ارایه نمایند. ویژگی بارز این مدلها، نوع نگرش به سازمان(کل نگری) است که به مدیریت این امکان را می‌دهد تا ضمن ‌ارزیابی و مداقه سازمان تحت امر خود، بتواند آن را با سایر سازمانهای مشابه مقایسه نماید. از سوی دیگر، مدل‌ها معمولاً بگونه ای طراحی شده اند که امکان استفاده از تکنیکهای مختلف را برای سازمان فراهم می‌سازند . نگاهی مختصر به فهرست جوایز کیفیت در دنیا و نحوه شکل گیری آنها نشان می‌دهد که عمدتاً براساس 3 مدل مهم بنیان نهاده شدند که عبارتند از: ·

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

·

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

·

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

در اواخر دهه 1980 ، که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور( بویژه ژاپن) قرار داشت، گروهی متشکل از مدیران عامل 14 سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به سلامت جستن از مخاطره موجود و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم آنان به تاسیس بنیاد غیر‌وابسته کیفیت انجامید. بنیادی که چشم انداز آن، درخشش سازمانهای اروپایی در جهان و ماموریت آن گسترش آگاهی‌ها و ارایه دوره های مدیریت، و شناسایی دست‌آوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی است. بدین ترتیب در سال 1989، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا با نام مخفف EFQMتاسیس شد و کمیسیون اروپا آن را تائید کرد. مهم ترین اهداف اصلیاعطای این جایزه ها به شرح زیرند: · افزایش آگاهی عمومی نسبت به اهمیت بهرهوری و کیفیت و توجه به مدیریت کیفیت جامع، به واسطه نقش مهم آن در برتری در رقابت. · ترغیب بنگاه ها و سازمان ها به انجام خودارزیابی های سیستماتیک براساسمعیارهای تعیین شده. · تشویق و تهییج بنگاه ها به همکاری های مشترک و تشریک مساعیدر طیف گسترده ای از موضوعات مهم و حساس غیرتجاری. · تشویق و ترغیب سازمان ها بهانتشار اطلاعات در زمینه بکارگیری موفقیت آمیز راهبردهای کیفی و منافع و مزایایحاصل از اجرای این راهبردها. · تشویق و تحریک سازمان ها به آگاهی ازضرورت های دستیابی به تعالی در کسب و کار و بکارگیری موفقیت آمیز مدیریت کیفیت. · تشویق سازمان ها به استفاده از مدیریت کیفیت برای بهبود فرآیندها. جایزه های تعالی سازمانی به پنج دسته بین المللی، ملی، منطقه ای، انجمن هایتخصصی و شرکتی تقسیم می شوند. در شرایط کنونی بیش از 70 کشور در جهان، مدل هایی رابه عنوان مدل ملی برای جایزه تعالی سازمانی ارایه کرده اند. از میان انواع مدل هایموجود، سه مدل زیر در سه قطب اقتصادی دنیا مطرح بوده و از همه مشهورتر هستند:

• مدل ادوارددمینگ
  
• مدل مالکوم بالدریج
  
• مدل EFQM
  

[hasti1988 22046]

مدل تعالی سازمانی

چارچوبی روشمند برای ارزیابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآیند ها و نتایج حاصل از این فرآیند ها است. دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمینه های قابل بهبود آن که برای دستیابی به بهبودها فهرستی از برنامه های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می کند. بر اساس آموخته های مدیریت کیفیت جامع (tqm)، توجه به ارزش ها و مفاهیم بنیادین هشت گانه به شرح زیر، لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان ها است :

• نتیجه گرایی

• مشتری مداری

• رهبری و ثبات در مقاصد

• مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها

• توسعه و مشارکت کارکنان

• یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر

• توسعه همکاری های تجاری

• مسؤولیت های اجتماعی سازمان

ارزش ها و مفاهیم هشت گانه فوق پایه های اصلی برنامه ریزی و استقرار سیستم ها را تشکیل می دهند و برای شناخت وضعیت عملکردی سازمان ها باید از معیارهایی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم فوق الذکر داشته باشند، معیارهایی که توسط آنها، میزان تحقق هشت مفهوم بنیادین و میزان موفقیت سازمان در دستیابی به نتایج را بتوان اندازه گیری کرد.

ارزش ها و مفاهیم بنیادین تعالی، که در ادامه تشریح خواهند شد، بدون توجه به نوع فعالیت و اندازه سازمان ها، برای کلیه آنها قابل استفاده بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می کنند.

1- نتیجه گرایی

تعالی دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.

در محیط پر تغییر دنیای امروز، سازمان های متعالی همواره و به سرعت در برابر تغییر نیازها و انتظارات ذینفعان، چابک، منعطف و پاسخگو هستند. سازمان های متعالی نیازها و انتظارات ذینفعان خود را اندازه گیری و پیش بینی کرده، تجربیات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد سایر سازمان ها را بررسی می کنند. در این سازمان ها، اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آینده، جمع آوری شده و به منظور تعیین، به کارگیری و بازنگری خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف، مقاصد، شاخص ها و برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می گیرد. این اطلاعات می تواند در دستیابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذینفعان کمک کند.

2- مشتری مداری

تعالی، خلق ارزش های مطلوب مشتری است.سازمان های متعالی، مشتریان خود را می شناسند و آنها را به خوبی درک می کنند، زیرا مشتریان قضاوت کنندگان نهایی کیفیت محصولات و خدمات هستند.

همچنین درک می کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طریق تمرکز بر خواسته ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتریان افزایش می یابد. این سازمان ها پاسخگوی خواسته ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به منظور بهبود اثر بخشی پاسگویی ها، تقسیم بندی و دسته بندی می کنند، فعالیت های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می کنند، به گونه ای موثر خواسته ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش بینی کرده و در جهت دستیابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آنها اقدام می کنند. چنین سازمان هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد ، به سرعت به اصلاح موثر آن می پردازند. این سازمانها به برقراری و حفظ رابطه ای متعالی با مشتریانشان اقدام می کنند.

3- رهبری و ثبات در مقاصد

تعالی، رهبری دور اندیش و الهام بخش، همراه با ثبات در مقاصد است.سازمان ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن مارکنانشان ترغیب می کنند. ارزش ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه ای در سازمان مستقر می کنند که هویت و جذابیت واحدی در ذهن ذینفعان ایجاد کند. در سازمان های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می آورند، بگونه ای که به عنوان الگویی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می شوند. آنها با تقدیر از ذینفعان و همکاری با آنان در اجرای فعالیت های بهبود مشترک، به رهبری سازمان می پردازند. در تلاطم ها با ثبات قدمی در قبال مقاصد سازمان اطمینان خاطر ذینفعانشان را جلب می کنند. در چنین شرایطی، توانمندی های خود را در سازگار نمودن جهت گیری های سازمانی در قبال تحرکات و تغییرات سریع محیط خارجی، نشان می دهند و کارکنانشان را با خود همراه می کنند.

4- مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها

تعالی، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است.سازمان های متعالی، دارای سیستم مدیریت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته ها و انتظارات کلیه ذینفعان برآورده می شود. اطمینان از اجرای نظام مند خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه های سازمان، از طریق مجموعه ای شفاف و یکپارچه از فرآیندها تضمین می شود. این فرآیندها به گونه ای مؤثر جاری سازی و مدیریت شده و همواره بهبود می یابند. تصمیم گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی های فرآیندها و سیستم ها، خواسته ها، انتظارات و تجربیات ذینفعان و همچنین عملکرد سایر سازمان ها از جمله رقبا، انجام می شود.ریسک ها و مخاطرات، بر اساس شاخص های مناسب عملکردی، شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می شوند. سازمان ها با روش های کاملا حرفه ای اداره می شوند و تمامی الزامات بیرونی را ارضاء نموده و حتی از آن فراتر نیز می رود.شاخص های پیش گیرانه مناسب، تعریف و به کار گرفته می شود تا اطمینان خاطر کلیه ذینفعان تأمین و حفظ ش.د.

5- توسعه و مشارکت کارکنان

تعالی، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. سازمان های متعالی ، شایستگی های لازم حال و آینده جهت به اجرا در آوردن خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه ها را شناسایی و درک می کنند. آنها با جذب و توسعه کارکنانشان، به شایستگی های مورد نظر دست یافته و آنان را فعالانه و مثبت ، به گونه ای همه جانبه حمایت می نمایند، توسعه کارکنان را ترویح و حمایت کرده و آزادسازی کامل قابلیت هایشان را ممکن می سازند. این سازمان ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی و قابلیت های فردی اماده می کنند. اهمیت فزاینده سرمایه های فکری شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می گیرند. در جستجوی روشهایی برای توجه، پاداش دهی و تقدیر از کارکنان هستند که به ایجاد و اجرای ایده های بهبود استفاده می کنند.

6- یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر

تعالی، چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است. سازمان های متعالی، همواره در حال یادگیری از فعالیت ها و عملکرد خود و دیگران هستند. بهینه کاوی داخلی و خارجی را جدی می گیرند. دانش کارکنانشان را به منظور حداکثر نمودن یادگیری در سراسر سازمان به کارگرفته و همگان را از آن بهره مند می کنند. ایده های کلیه ذینفعان، به خوبی مورد پذیرش و استقبال قرار می گیرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت های کنونی، سوق داده می شود. آنها به دقت سرمایه های فکری خود را حفظ کرده و ار آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند. کارکنان آنها ، همواره شرایط فعلی را به چالش طلبیده و در جستجوی فرصت های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بیانجامد، هستند.

7- توسعه همکاری های تجاری

تعالی، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند. سازمان های متعالی، تشخیص می دهند در دنیای کنونی که همواره همراه با تغییؤات و افزایش تقاضاست، دستیابی به موفقیت، بستگی کامل به توسعه همکاری ها دارد و بر این اساس است که همواره در پی توسعه همکاری ها با دیگر سازمان ها هستند. این همکاری ها، آنها را به ایجاد ارزش افزونتر برای ذینفعانشان از طریق بهینه نمودن شایستگی ها و صلاحیت های محوری قادر می سازد. این همکاری ها می تواند با مشتریان، جامعه ، تامین کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره مندی دو جانبه ای که به روشنی، شناسایی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همکاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترک، با یدیگر همکاری کرده و هر کدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، منابع و دانش، پشتیبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می کنند.

8- مسؤولیت اجتماعی سازمان

تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است. سازمان های متعالی، به عنوان سازمان هایی مسؤول با ایجاد شفافیت و پاسخگویی مناسب به ذینفعانشان در قبال عملکرد خود، رویکردهایی اخلاقی اتخاذ می کنند، به مسؤولیت اجتماعی و حفظ محیط زیست حال و آینده توجه نموده و فعالانه آن را ترویج می کنند.مسؤولیت های اجتماعی سازمان در ارزشهای سازمان بیان گردیده و باسایر فعالیتهای سازمان یکپارچه شده است. این سازمان ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای خود را از طریق مشارکت و فعالیتهای آزاد ذینفعان، برآورده می کنند. این سازمان ها، ضمن اینکه در مورد ریسک ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می کنند ، در تلاش برای اجرای پروژه هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامین نماید و اطمینان کامل کلیه ذینفعان را نیز در نظر دارند. آنها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان بار اعمال می کنند.

[hasti1988 22046]

معیارها

مدلی که جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی بر آن استوار است شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمند سازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. تواندمندسازها : رهبری، خط مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکتها و منابع، فرآیندها

نتایج : نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی عملکرد

معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می دهد پوشش می دهند و معیارهای نتایج، آنچه را که یک سازمان بدست می آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. نوآوری و یادگیری کمک می کنند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت. هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است.

معیار 1 : رهبری

رهبران متعالی، آرمان و مأموریت را تدوین و دستیابی به آنها ارزش ها و سیستم های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادرند تا جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.

الف ) رهبران، مأموریت، آرمان، ارزشها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می کنند.

ب ) رهبران، شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد، توسعه و استقرار سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آنها، مشارکت دارند.

ج ) رهبران، با مشتریان، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه تشریک مساعی می کنند.

د ) رهبران، در کارکنان ایجاد انگیزه نموده و از آنها حمایت و قدردانی می کنند.

معیار 2 : خط مشی و استراتژی

سازمان های متعالی مأموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، به اجرا در می آورند. خط مشی ها، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند.

الف ) خط مشی و استراژی بر اساس خواسته ها و انتظارات حال و آینده ذینفعان پایه ریزی می شوند.

ب ) خط مشی و استراتژی بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای خلاقانه، پایه ریزی می شوند.

ج ) خط مشی و استراتژی، تدوین شده، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می شوند.

د ) خط مشی و استراتژی از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی جاری می شوند.

ه ) خط مشی و استراتژی اشاعه داده شده و به اجرا در می آیند.

معیار 3 : کارکنان

سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند. آنها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می کنند. این سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.

الف ) منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند.

ب )دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده، توسعه یافته و نگهداری می شود.

ج ) کارکنان مشارکت داده شده و به آنان تفویض اختیار می شود.

د ) کارکنان و سازمان گفتمان دارند.

کارکنان مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته و به آنها توجه می شود.

معیار 4 : مشارکتها و منابع

سازمان های متعالی، مشارکتها و همکاری های تجاری بیرونی، تأمین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی . اجرای اثر بخش فرآیندهایشان برنامه ریزی و مدیریت می کنند.

الف ) همکاری های تجاری بیرونی، مدیریت می شود.

ب ) منابع مالی، مدیریت می شود.

ج ) ساختمان ها، تجهیزات و مواد، مدیریت می شود.

د ) فناوری، مدیریت می شود.

ه ) اطلاعات و دانش، مدیریت می شود.

معیار 5 : فرآیندها

سازمان های متعالی فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده، مدیریت کرده و بهبود می بخشند.

الف ) فرآیندها به گونه ای نظام مند طراحی و مدیریت می شوند.

ب ) فرآیندها به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان در صورت نیاز، با استفاده از نوآوری ها بهبود می یابند.

ج ) محصولات و خدمات بر اساس خواسته ها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد می شوند.

د ) محصولات و خدمات، تولید، تحول و پشتیبانی می شوند.

ه ) ارتباط با مشتری مدیریت شده و تقویت می شود.

معیار 6 : نتایج مشتری

سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.

الف ) مقیاس ادراکی

این مقیاس ها، بیانگر ادراکات مشتریان از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه ها از طریق نظر سنجی های مشتری و گروه های نمونه، رتبه بندی های فروشندگان، تقدیرها و شکایات رسمی بدست می آیند.)

ب ) شاخص های عملکردی

این شاخص ها، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراکات مشتریان بیرونی سازمان به کارگرفته می شوند.

معیار 7 : نتایج کارکنان

سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.

الف ) مقیاس ها

بیانگر ادراکات کارکنان از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه از طریق نظر سنجی ها، گروههای نمونه، مصاحبه ها و ارزیابی های ساختار یافته به دست آیند.)

ب ) شاخص های عمکلردی

این شاخص ها، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عمکلرد کارکنان سازمان و پیش بینی ادراکات آنان با کارگرفته می شوند.

معیار 8 : نتایج جامعه

سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.

الف ) مقیاس های ادراکی

این مقیاس ها، بیانگر ادراکات جامعه از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه ها از طریق نظر سنجی ها، گزارش ها، نشریات، گردهمایی های عمومی و مراجع رسمی و دولتی به دست می آیند)، برخی از اندازه ها که به عنوان مقیاس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.

ب ) شاخص های عملکردی

این شاخص ها، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراکات جامعه به کارگرفته می شوند.

معیار 9 : نتایج کلیدی عملکرد

سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.

الف ) دستاوردهای کلیدی

این شاخص ها، نتایج کلیدی برنامه ریزی شده سازمان هستند که وابسته به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت آن است.

ب ) شاخص های کلیدی عملکرد

این شاخص ها، شاخص هایس عملیاتی هستند که به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی و بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد به کارگرفته می شوند.

[hasti1988 22046]

امتیازها

معیارهای توانمندسازو معیارهای نتایج هر کدام پنجاه درصد ارزش کل وزن را در مدل دارند که این امر نشان دهنده ارزش یکسان مسیری که فعالیتهای بهبود در آن هدایت می شوند و نتایج به دست آمده است.

وزن هر یک از معیارها در تصویری که در پی می آید مشخص شده است.

در معیارهای توانمند ساز و نتایج، هر جزء معار ارزش وزن یکسان با دیگر اجزاء معیار داردو بطو ر مثال، جزء معیار (1-الف) یک چهارم امتیازی که به معیار 1 اختصاص دارد را کسب می کند. این امر در معیارهای ذیل مستثنی است :

1- جزء معیار 6-الف، 75% از کل وزن معیار 6 و جزء معیار 6-ب، 25% این وزن را به خود اختصاص می دهد.

2- جزء معیار 7-الف، 75% از کل وزن معیار 7 و جزء معیار 7-ب، 25% این وزن را به خود اختصاص می دهد.

3- جزء معیار 8-الف، 25% از کل وزن معیار 8 و جزء معیار 8-ب، 75% این وزن را به خود اختصاص می دهد.

[hasti1988 22046]

منطق امتیاز دهی

در بطن تعالی سازمانی، منطقی برای امتیاز دهی معیارها وجود دارد که شامل 4 عنصر زیر است :

• نتایج

• رویکرد

• جاری سازی

• ارزیابی و بازنگری

این منطق بیان می کند که یک سازمان نیازمند موارد زیر است :

• تعیین نتایج به عنوان بخشی از فرآیند تدوین خط مشی و استراتژی. این نتایج، عملکرد سازمان را از ابعاد مالی، عملیاتی و ادراکات ذینفعان پوشش می دهد.

• برنامه ریزی، ایجاد و توسعه مجموعه ای یکپارچه از رویکردهای منطقی و مطلوب جهت دستیابی به نتایج مورد نیاز حال و آینده.

• جاری سازی رویکردها به روشی نظام مند جهت اطمینان از اجرای کامل آنها.

• ارزیابی و بازنگری رویکردها و اجرای آن بر اساس بررسی و تحلیل نتایج بدست آمده و فعالیتهای یادگیری جاری، در نهایت با استفاده از این ارزیابی و بازنگری، شناسایی، اولویت بندی، برنامه ریزی و اجرای بهبودهای مورد نیاز انجام می شود.

هنگامی که مدل تعالی د ر یک سازمان استفاده می شو د بای د در هر یک از اجزای معیارهای توانمندساز، عناصر رویکرد، جاری سازی، ارزیابی و بازنگری منطق امتیازدهی و در هر یک از اجزای معیاهای نتایج، عنصر نتایج این منطق مورد بررسی قرار گیرد.

منطق امتیاز دهی می تواند به طرق مختلفی مورد استفاده واقع شود. عموما از ماتریس امتیازدهی در ارزیابی ها یا خودارزیابی ها استفاده می شود، هر چند که کاربردهای دیگر نیز می توان د داشته باشد.

تلفیق منطق امتیازدهی و اجزای معیارهای مدل می تواند در برانگیختن تفکر و چگونگی بررسی سازمان مورد استفاده قرار گیرد و منجر به بیان و جستجوی پرسش هایی چون، چگونگی رویکردهای مورد استفاده، چگونگی جاری سازی رویکردها و چگونگی اندازه گیری اثربخشی مسیرهای انتخابی، گردد. همچنین منطق امتیازدهی می تواند به عنوان روش تحلیل ساخت یافته مسائل مورد استفاده قرار گیرد. عناصر منطق امتیاز دهی ساختاری را جهت کار برروی فرآیندها، پروژه ها یا رویکردها و شناسایی مشکلات آنها ارائه می دهد. نتایج، رویکرد، جاری سازی، ارزیابی و بازنگری، عناصر منطق امتیاز دهی هستند. این عناصر بایستی در کلیه اجزای معیارهای مدل به کارگرفته شوند. در ادامه به توضیح و تشریح مفهو م هر یک از این عناصر می پردازیم.

[hasti1988 22046]

نتایج

این عنصر آنچه را که سازمان بدست کی آورد، پوشش می دهد. در یک سازمان متعالی، نتایج، روندهای مثبت و یا عملکرد مطلوب پایداری را نمایش می دهد. اهداف به گونه ای مناسب تعیین شده، به آنها دست یافته و یا ارتقاء می یابند. عملکرد، با دیگر سازمانها، خصوصا بهترین سازمانها در زمینه فعالیت مشابه و یا با بهترین در رده جهانی مقایسه می گردد. ارتباط علت و معلولی بین رویکردها اتخاذی و نتایج بدست آمده به روشنی وجود داشته و بعلاوه، محدود نتایج در بردارنده نواحی مرتبط می باشد. به منظور کمک به درک و شناسایی فرصتهای بهبود، نتایج به عنوان مثال براساس مشتری، واحد و ... تفکیک می شوند.

رویکرد

این عنصر آنچه را که سازمان برای اجرا، برنامه ریزی نموده است به همراه علت انجام آن پوشش می دهد. سازمان های متعالی، رویکردهای منطقی و مناسبی دارند. یک رویکرد منطقی، مبنا و پایه صحیح و روشنی دارد که بر نیازهای حال و آینده سازمان متمرکز است. این رویکردها از طریق فرآیند یا فرآیندهای مناسب و توسعه یافته ای، ایجاد شده و به روشنی بر خواسته های ذینفعا ن تمرکز دارند. بعلاوه، رویکردها یکپارچه شده و این رویکردهای یکپارچه بر اساس خط مشی و استراتژی سازمان تدوین گشته اند و ارتباط هر رویکرد با سایر رویکردها به گونه ای مناسب برقرار شده است.

جاری سازی

این عنصر آنچه را که سازمان به منظور جاری سازی رویکردها انجام می دهد، پوشش می دهد. در سازمان های متعالی، رویکردها در بخش های مرتبط به گونه ای نظام مند به اجرا در می آیند. برای اجرای نظام مند رویکردها ، برنامه ریزی مناسبی صورت پذیرفته و این اجرا با روشی مناسب برای سازمان و رویکرد اتخاذ شده انجام می پذیرد.

ارزیابی و بازنگری

این عنصر آنچه را که سازمان به منظور بازنگری، بهبو د و اجرای رویکردهای خود به اجرا درمی آورد، پوشش می دهد. در یک سازمان متعالی رویکردها و اجرای آنه ا بطور منظم اندازه گیری شده ، فعالیتهای یادگیری اجرا شده و خروجی حاصل از رویکردها و اجرای آنها به منظور شناسایی، اولویت بندی، برنامه ریزی و اجرای بهبود، مورد استفاده قرار می گیرد.خودارزیابی یک بازنگری جامع ، روشمند و منظم از فعالیتها و دستاوردهای یک سازمان با استفاده از مدل تعالی سازمانی است.فرآیند خود ارزیابی، تشخیص صریح نقاط قوت و زمینه هایی که قابل بهبود هستند را برای سازمان ممکن می‌سازد. در ارزیابی و خودارزیابی‌های اولیه، سازمان روند بهبود را طی دوره‌های عملیاتی متوالی در درون خود می‌سنجد و در سطوح بالاتر تعالی، این کار را از طریق مقایسه خود با رقبای محلی، سازمان‌های الگو و سازمان‌های تراز اول در حرفة خود یا حرفه‌های مشابه در جهان صورت می‌دهد.

پنج رویکرد خودارزیابی که سازمان‌ها می‌توانند از آنها یا از ترکیبی از آنها برای ارزیابی عملکرد خود و دست‌یابی به نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود استفاده کنند عبارتند از :

• رویکرد پرسشنامه‌ای

• رویکرد ماتریسی

• رویکرد کارگاهی

• رویکرد استفاده از پروفورما

• رویکرد شبیه سازی جایزه

[hasti1988 22046]

ـ رویکرد پرسشنامه ای

این رویکرد با صرف حداقل منابع و زمان، منجر به تکمیل پرسشنامه‌ای واقعی و مستدل می‌شود. برای جمع‌آوری اطلاعات درباره آگاهی و ادراکات کارکنان در درون سازمان، این رویکرد یک رویکرد عالی به حساب می‌آید.برخی از سازمانها به عنوان روشی برای گردآوری داده‌ها در سطح وسیع و با هدف پشتیبانی از رویکردهای دقیقتر خودارزیابی، از پرسشنامه‌هایی با پاسخهای بلی یا خیر، ‌استفاده می‌کنند.

2ـ رویکرد ماتریسی

این رویکرد شامل ایجاد ماتریس دستاوردهای ویژه سازمان، در چهارچوب مدل تعالی سازمانی است. این رویکرد عموماً شامل مجموعه‌ای از شرح دستاوردها، در قبال نمره‌ای از 1 تا 10 یا چیزی شبیه آن است. اگر چه هر سازمانی با سازمان دیگر فرق دارد و ممکن است با موضوعات متفاوتی روبرو باشد، اما این ماتریس‌ها به درک معیارها به شیوه‌ای عملی‌تر کمک کرده و به گروههای عمل کننده وسیله‌ای را برای ارزیابی سریع و آسان میزان پیشرفت سازمان ارائه می‌کند. رویکرد ماتریس را می‌توان در هر سطحی در درون سازمان توسط گروه مدیریت و یا کارکنان نماینده از واحد مورد ارزیابی به کار برد.

3ـ رویکرد کارگاهی

مزیت این رویکرد آنست که به مشارکت فعال مدیرا ن و افراد کلیدی واحد اجرا کننده خودارزیابی نیاز دارد. این گروه مسئول جمع‌آوری داده‌ها و ارائه شواهد جمع‌آوری شده در کارگاه به همتایان خود می‌باشند. این کار آغازی برای دستیابی به اتفاق نظر در گروه مدیریت است. تجربه نشان داده است که دو نفر از کارکنان که به عنوان ارزیاب، کاملاً آموزش دیده باشند، برای تسهیل این فرآیند مورد نیاز هستند.مطلوب‌تر است که یکی از ارزیابان از واحدی باشد که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و ارزیاب دیگر از سایر بخشهای سازمان و یا سازمانی دیگر، مثلاً یکی از سازمان‌های مشاوره مدیریت انتخاب شود.پنج جزء فرآیند رویکرد کارگاهی عبارتند از : آموزش، جمع‌آوری داده‌ها، کارگاه نمره‌دهی، توافق بر سر اقدامات اصلاحی و بازبینی پیشرفت در قبال برنامه های عملیاتی.

4ـ رویکرد استفاده از پروفورما

یکی از راههای کاهش حجم کار ، در مقایسه با رویکرد شبیه سازی جایزه ، عبارتست از ایجاد مجموعه‌ای از صورت وضعیت‌ها، به عنوان مثال، یک صفحه برای هر یک از اجزای معیارها در نظ ر گرفته وتوضیحات داده شده درباره اجزای معیارها در بالای صفحه و زمینه های مربوط به آن در زیر توضیحات مزبور درج گردد. بقیه صفحه به بخشهایی برای ذکر موارد قوت و زمینه های قابل بهبود و شواهد عینی تقسیم می‌شود.مدارک خودارزیابی را می‌توان توسط افراد یا گروهها در درون سازمان تهیه کرده و توسط ارزیابان آموزش دیده مورد ارزیابی قرار داد و یا گروه مزبور می‌تواند فعالیت ارزیابی را بر اساس مسئولیت هایش انجام دهد.برای بازبینی نتایج خودارزیابی می‌توان از گروههای خارج از سازمان نی ز استفاده نمود. برای سازمان‌های بزرگتر که شامل چندین واحد هستند، می‌توان اطلاعات واحدهای مختلف ر ا جمع‌آوری نموده و نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود مشترک رامشخص نمود.از این به بعد می‌توان استراتژی جاری را مورد بازبینی قرارداده و برنامه های بهبود در سطح سازمان را توسعه داد.

5ـ رویکرد شبیه سازی جایزه

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

[sayahi ali 17]

با سلام می خواستم خواهش کنم برای موضوع عارضه یابی اگر ممکنه لیست سئوالات از پیش تعیین شده که فرموده اید یا چک لیستی اگر هستش داشته باشم .

متشکرم

سیاحی