مبارزه برای برد

[*Mahla* 3410]

طراحي بازي براي استقبال از حوادث پيش‌روي سازمان

 

مبارزه برای برد

 

مترجم: رویا مرسلی

زمانی که رکود اقتصادی چهره خود را نشان داد، مدیران ارشد یک شرکت فناوری مدرن تصمیم گرفتند که برای آماده ساختن خود جهت مواجه شدن با این رکود نوعی بازی جنگ به راه بیاندازند. پس از دو روز بررسی و شبیه‌سازی طرح، آنها متوجه شدند که احتمال دارد یکی از رقبای بسیار قوی آنها که به علت آشفتگی بازار خود را در حاشیه قرار داده بود، به طور جدی وارد بازار شود.

 

[TABLE=align: left]

[TR]

[TD=width: 100%]

[/TD]

[/TR]

[/TABLE]

 

این مدیران همچنین دریافتند که فشار محصولات ارزان قیمت فراتر از حد پیش‌بینی آنها خواهد بود. به‌علاوه، هر چند طبق پیش‌بینی این شرکت احتمال ادغام و شراکت در این صنعت وجود داشت، اما به نظر آنها احتمال اینکه این ادغام‌ها بر حجم معاملات تاثیر عمده‌ای داشته باشد یا سهم آنها را در هر بازار کاهش دهد وجود نداشت.

وقتی موضوع به مرحله عمل رسید و شرکت‌هایی که در حاشیه بودند تمایل خود را برای رهبر بازار بودن اعلام کردند، این شرکت فناوری مدرن دو راه بیشتر نداشت. یا باید ادغام را در صنعت مربوط به خود مي‌پذیرفت یا از بازار خارج مي‌شد. به جای آن، شرکت تمرکز خود را بر حفاظت از هسته کسب و کار خود نهاد، ضررهای ناشی از محصولات ارزان قیمت را به حداقل رساند و روی یک تکنولوژی جدید که فرصت رشد بزرگی را در دراز مدت برای آن شرکت فراهم مي‌کرد سرمایه‌گذاری نمود.

شرکت‌ها، به دلایل مختلف از بازی‌هاي جنگ به اندازه کافی درس نمی‌گیرند. بعضی از آنها در دام قضاوت اشتباه گرفتار مي‌شوند و بعضی‌ها با انتخاب شرکای نامناسب طرح بازی را خراب مي‌کنند. اما با این وجود، افرادی هم هستند که از نرم‌افزارهای طراحی استاندارد بهره مي‌برند و برای مشکلات عملیاتی، همان راه‌حل‌هایی را در پیش مي‌گیرند که قبلا برای حل مشکلات استراتژیک یا سازمانی از آن بهره برده بودند.

به منظور جلوگیری از این مشکلات و هدر نرفتن زمان، پول و تصمیمات استراتژیک ضعیف، مدیران عامل و سایر مدیران ارشد زمانی که به برپا نمودن بازی جنگ و پیاده‌سازی آن فکر مي‌کنند باید از خود سوالاتی بپرسند. چهار سوالی که در زیر مطرح مي‌شود، حاصل تجربه ما از 100 بازی جنگ در شرکت‌ها در سراسر جهان مي‌باشد که مي‌تواند راهنمای مدیران براي اخذ تصمیمات بهتر باشد.

آیا بازی جنگ مي‌تواند به حل مشکل کمک کند؟

شیرینی بازی در این است که نتیجه آن نامعلوم است. البته اگر نتیجه خیلی نامشخص باشد، طراحان بازی نمی‌توانند به گردانندگان آن کمک چندانی در اخذ تصمیمات منطقی كنند. بهتر است در محیط صنعتی، حداقل دو یا سه نتیجه از ابعاد مختلف قابل پیش‌بینی و پذیرفتنی باشد. وقتی پاسخ درستی از نتایج تجزیه و تحلیل به دست نمی‌آید، نتایج حاصل از بر پا کردن یک بازی جنگ مي‌تواند مانند چراغی باشد که مدیران امکانات گوناگونی را که در دسترس آنهاست، به خوبی ببینند.

به‌علاوه، باید فعالیت رقابتی معنی‌داری بین شرکت و سهامداران وجود داشته باشد و به طور دقیق مشخص شود که چه کسانی قرار است در این بازی نقش داشته باشند. اگر میزان غیرقطعی بودن نتایج فعالیت‌هاي رقابتی یا نظرات سهامداران مشکل‌ساز است، باید راه‌‌هاي دیگری مد نظر قرار گیرد. در وضعیتی که فعالیت‌هاي رقابتی پیچیده‌ای وجود ندارد، مواردی چون منحنی هزینه، تحلیل منابع سود، یا استفاده از سایر قالب‌هاي استاندارد مفید مي‌باشد.

آخرین هشدار: توجه داشته باشید که انجام بازی جنگ در درجه اول منوط به تولید ایده‌هاي جدید است. اغلب گردانندگان بازی جنگ در شرکت‌ها این حالت را به خود مي‌گیرند که «ثابت خواهم کرد چقدر باهوش هستم» و همین مساله به بروز ایده‌هاي غیر واقعی و غیرعملی منجر مي‌شود.

چه نوع بازی باید انجام شود؟

فرض کنیم یک شرکت تولید کننده مواد مصرفی به یک مشکل کوچک برخورد کرده است (قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد یا ثابت نگه دارد) و مي‌خواهد بداند بزرگ‌ترین رقیب او چگونه به این مساله پاسخ خواهد داد. این تولیدکننده، با داشتن هدف تاکتیکی مي‌تواند دو بازی جداگانه را طرح ریزی نماید. در یک سناریو قیمت‌ها را افزایش دهد و در سناریوي دیگر، قیمت را ثابت نگه دارد. از طرف دیگر، شرکت همچنین مي‌تواند نوعی بازی طراحی کند که در آن قیمت‌ها را 5 درصد افزایش دهد: اما تمهیدات و پاداش‌هاي دیگری نیز در نظر بگیرد؛ مثلا، بودجه بازاریابی را افزایش دهد یا امتیازات انحصاری به خرده فروشان بدهد. بعد، شرکت مي‌تواند نتیجه را با نتایج بازی که که در آن قیمت‌ها افزایش نمی‌یافت، مقایسه کند. این روش، زمانی که شرکت انتخاب‌هاي محدود اما جداگانه ای برای تست کردن دارد بسیار مناسب است.

چه کسی بازی را طراحی و اجرا مي‌کند؟

پرسنل زیادی برای تعیین اینکه چه کسی بازی را طراحی و چه کسی آن را اجرا کند، پیش روی شما برای انتخاب قرار دارد. در هر دو مورد، تصمیم گیری در مورد اینکه چقدر مي‌توان این شبکه را گسترش داد، بستگی به این مساله دارد که آیا هدف بازی در درجه اول تاکتیکی است یا استراتژیک یا هدف، همراستایی سازمانی است. از آنجا که دربازی‌هاي تاکتیکی، فعالیت‌هاي مربوط به آن با جزئیات مشخص است و معیارهای ارزیابی در آن معلوم و نسبتا آسان مي‌باشد، یکی از منابع مهم اطلاعات برای مدیران مجرب و ماهری به حساب مي‌آید که در اجرای تصمیمات مهارت دارند. طراحی یک بازی جنگ استراتژیک، نیاز به فعالیت‌هاي گسترده‌ای دارد. در عین حال، باید اطمینان حاصل کرد که نتیجه بازی، بی‌جهت تحت تاثیر نظرات و فرضیه‌هاي طراحان آن قرار نگیرد؛ مثلا اینکه آنها از مدیران بخواهند کل روند کار، سناریو‌ها و تصمیمات را از ابتدا مورد آزمون قرار دهند.

انتخاب گردانندگان نیز مهم است. یک فعالیت تاکتیکی، مثل بازی قیمت مي‌تواند شامل مجموعه نسبتا کوچکی از گردانندگان باشد. در بازی استراتژیک، نیاز به شبکه بزرگتری وجود دارد ؛ اما در بازی سازمانی، وجود یک شبکه بسیار وسیع ترکه در آن هدف، به کارگماری افراد برای یک حرکت استراتژیک مي‌باشد ضروری است.

به عنوان مثال، در نوعی از بازی که هدف آن همراستایی سازمانی پیرامون یک تصمیم استراتژیک است، باید برای همه فعالیت‌ها، رهبرانی وجود داشته باشند که فرآیند اجرا را تحت کنترل گیرند. اغلب، حتی ارزش آن را دارد که در این فرآیند، مدیران ارشد، طراحان محصول و مسوولان ارشد مالی نیز نقش داشته باشند؛ چرا که آنها مي‌توانند نظرات متفاوتی را طی دوره بازی ارائه دهند و آن را به همکاران دیگر نیز منتقل كنند. تنوع و گوناگونی مجموعه شرکت‌کنندگان نیز به نوبه خود فرصت‌هاي ارزشمندی را برای توسعه درک آنها از آن صنعت فراهم مي‌آورد (به عنوان مثال، با قرار دادن آنها در تیم‌هایی که با نقش آن کمتر آشنا هستند). این تجربیات مشترک در صورتی که اعضای گروه یکنواخت یا تعداد آنها خیلی کم باشد، به دست نخواهد آمد. اما اگر بتوان آن را پیاده‌سازی کرد، مي‌تواند منجر به بهبود شرایط سازمان در بازار شود.

فاصله زمانی بازی‌هاي جنگ چقدر باشد؟

بازی‌هاي جنگی که تاکنون درباره آن صحبت شد، متداول ترین نوع بازی در سازمان‌ها هستند. اما تکرار بازی در صورتی توجیه دارد که هدف آن، همراستایی سازمانی باشد؛ به خصوص، زمانی که قصد دارید افرادی را که در بازی اول حضور نداشته‌اند، همراه نمایید. اغلب افراد، مسائل را در عمل بهتر مي‌آموزند و وقتی تجربیات مشترکی وجود داشته باشد، بیشتر احتمال دارد که پذیرای تغییرات باشند.

همچنین، تکرار بازی در زمانی که شرایط در حال تغییر است نیز مفید مي‌باشد. اگر به عنوان مثال، رقبا یا متخصصان تکنولوژی، افرادی تکامل یافته مي‌باشند، شاید زمان آن باشد که دوباره یک بازی استراتژیک برپا نمایید. در مورد بازی‌هاي تاکتیکی، مثل مذاکرات مربوط به قیمت گذاری، شاید بتوان هر سه یا چهار ماه، به همراه مجموعه ثابتی از گردانندگان و اصلاحات آرام برای ارزیابی عکس العمل بازار ، به تکرار آن مبادرت نمود. این کار به فروشندگان کمک مي‌کند که بتوانند خود را با نیازهای مشتریان ، وضعیت رقبا، قوانین و سایر متغیرها هماهنگ نمایند.

ممکن است همیشه از مجموعه خاصی از گردانندگان برای انجام بازی استفاده شود. به عنوان مثال، تیم مذاکره کننده یک بیمه گذار درمانی نیاز به مذاکره با یکی از شرکای تامین کننده مهم خود پیدا کرد؛ چراکه آنها احساس مي‌کردند فضای مانور کمی برای آنها وجود دارد این تیم، برای رسیدن به راه حل‌هاي بیشتر، یک بازی جنگ طراحی نمود که در آن یک شیوه مذاکره با تیم تامین کننده انتخاب کرد که هدف آن فرمول بندی استراتژی و تاکتیک‌هاي شرکت بود و برای دستیابی به این هدف، روند مذاکرات را چندین بار از سر گرفت.

اجراکنندگان، این بازی را چندین بار در روز تکرار مي‌کردند و هرگاه با معضل مواجه مي‌شدند، مذاکرات را با تاکتیک جدیدی شروع مي‌کردند. پیشرفت مذاکرات بین اولین و آخرین جلسه واقعا چشمگیر بود. اجراکنندگان بازی، در همین جلسات متوجه شدند كه کجا مي‌توانند بر مواضع خودپافشاری کنند و دریافتند که چگونه مي‌توانند پیام خود را با قاطعیت طوری منتقل کنند که بتوانند کنترل وضعیت را به دست گیرند. همچنین، توانستند اطمینان بیشتری به دست آورند که درمذاکره واقعی با تامین‌کننده مواضع قدرتمندی خواهند داشت.

منبع: mckinseyquarterly.com

 

دنیای اقتصاد