تبعات استراتژی بد

[Mohammad Aref 120,438]

لرد هوراتیو نلسون، فرمانده ناوگان دریایی بریتانیا در جنگ با ناوگان فرانسه و اسپانیا (تحت فرماندهی ناپلئون) بود. در‌این جنگ ناپلئون می‌خواست پس از شکست ناوگان بریتانیا در تنگه جبل الطارق به اهداف آن کشور نزدیک شود. مشکل لرد نلسون کم تعداد بودن ناوگانش نسبت به ناوگان دشمن بود. تا قبل از‌این جنگ در سال 1805، تاکتیک جنگ دریایی‌این بود که هر یک از دو ارتش در یک خط در روبه‌روی دیگری قرار می‌گرفت و به سمت ارتش روبه‌رو شلیک می‌کرد. در ‌این حالت، معمولا ناوگان برنده، ناوگانی بود که کشتی‌های بیشتری در اختیار داشت که بر‌این اساس ناوگان بریتانیا می‌بایست بازنده‌این نزاع می‌شد.

لرد نلسون تاکتیک (استراتژی) دیگری در‌این جنگ برگزید تا بتواند تعداد کمتر ناوگانش را جبران کند. او به جای استقرار کل ناوگان در یک ردیف، آنها را به دوستون عمودی تقسیم کرد. در‌این حالت کشتی‌های کمتری در تیررس ناوگان مقابل قرار می‌گرفتند هرچند که دو کشتی پیش رو در خطر بیشتری قرار داشتند. لرد نلسون با آگاهی از مهارت کمتر توپچی‌های ناوگان فرانسه و اسپانیا نسبت به مهارت بالای توپچی‌های بریتانیا به‌این نتیجه رسید که توپچی‌هایش می‌توانند با ‌این استراتژی با تلفات کمتر، کشتی‌های بیشتری از دشمن را زیر آتش بگیرند. تصمیم او درست بود؛ ناوگان اسپانیا و فرانسه 22 کشتی از 28 کشتی خود را از دست داد و بریتانیا تنها یک کشتی‌اش را.

در‌این مقاله بر آنم تا ویژگی‌های استراتژی بد را ترسیم نمایم و دلایل رایج بودن آن را شرح دهم. توجه داشته باشید که گسترش و توسعه تدریجی استراتژی بد می‌تواند همه ما را نیز تحت تاثیر قرار دهد. دولت‌ها زیر بار هدف‌ها و شعارها چنان سنگین شده‌اند که روز به روز توانشان در حل مشکلات کاهش می‌یابد.

هیات مدیره شرکت‌ها معمولا استراتژی‌هایی را که کمی ‌با افکار ‌امال گونه شان فاصله دارد کنار می‌گذارند. سیستم‌ آموزشی ‌آمریکا از نظر «اهداف» و «استانداردها» بسیار قوی است، ولی در درک و ثبت عوامل کاهش عملکرد بسیار ضعیف است. تنها چاره‌این است که بیش از پیش از رهبرانمان انتظار داشته باشیم. بیش از کاریزما و چشم انداز، ما باید از آنها استراتژی خوب بخواهیم.

 

نشانه‌های استراتژی بد

اصطلاح «استراتژی بد» را من برای اولین بار در سمینار‌امنیت ملی سال 2007 در واشنگتن مطرح كردم. وظیفه من‌این بود که یک استراتژی تجارت(کسب‌وکار) را ترسیم نمایم. به نظر من، شرکت‌کنندگان انتظار داشتند که من به جزئیات رشد و تشدید رقابت‌ها بپردازم، عاملی که استراتژی کسب و کار را به وجود آورده بود. در اسلایدهایم برایشان توضیح دادم که کسب‌وکارهای بسیاری استراتژی‌های قوی و موثری داشتند، ولی تجربه‌ام در ارتباط با شرکت‌ها نشان می‌دهد که تعداد استراتژی‌های بد به شدت در حال افزایش است.

در طی سال‌های پس از آن سمینار من‌این شانس را داشتم که درخصوص مفهوم «استراتژی بد»

با تعدادی از مدیران اجرایی بحث نمایم. در‌این مباحثات من نشانه‌های اصلی استراتژی بد را در چهار عامل جمع بندی کرده‌ام: ناتواني در مواجهه با مشكل اهداف گمراه کننده در استراتژی، اهداف استراتژیک بد، و سر زدن اشتباه و خطا.

 

ناتوانی در مواجهه با مشکل

استراتژی یعنی راهی برای عبور از یک سختی، رویکردی برای غلبه بر یک مانع و پاسخی به یک چالش. اگر چالش مشخص نشده باشد، ارزیابی کیفیت استراتژی سخت یا غیرممکن است و اگر کیفیت استراتژی ارزیابی نشود، نمی‌توان خوبی یا بدی استراتژی را تعیین و اثبات کرد.

شرکت بین‌المللی‌ هاروستر ‌این ویژگی استراتژی بد را به سختی و با قیمتی گزاف آموخت. در جولای 1979 طراحان استراتژی و مالی شرکت یک مدرک ضخیم با عنوان «طرح استراتژی شرکت بین‌المللی ‌هاروستر» تولید نمودند. ‌این مدرک ملغمه‌ای بود از پنج طرح استراتژی مجزا که هریک توسط یک واحد مستقل تهیه شده بود.

این طرح استراتژی، تفصیل متن و جزئیات فراوانی داشت. درباره‌ هر موضوعی، توضیحات و بحث‌های زیادی وجود داشت. هدف اصلی آن نیز تقویت شبکه توزیع‌ يا مبادله و کاهش هزینه‌های تولید بود. همچنین افزایش سهم بازار در تجهیزات کشاورزی از 16 درصد به 20 درصد مدنظر بود.

به طور کلی، ‌این یک نمونه استراتژی کلی سازمان بود که قرار بود سهم شرکت در هر بازار را افزایش دهد، هزینه‌ها در هر کسب‌وکار کاهش یابد و در پی آن، درآمد و سود سیر صعودی داشته باشند. نمودار خلاصه ‌این استراتژی، از گذشته به آینده، یک بهبود سریع و متعاقبا رشدی پایدار را نشان می‌داد.

مشکل اصلی ‌این بود که‌این طرح به عدم کارآمدی تجهیزات تولید شرکت، خصوصا در بخش تجهیزات کشاورزی هیچ اشاره‌ای نکرد و همچنین ذکری از مشکلات کارگری آن شرکت به میان نیاورده بود؛ ‌هاروستر بدترین روابط کارگری را در صنعت ‌ایالات متحده داشت. در نتیجه‌ این مشکلات در بازه زمانی طولانی، حاشیه سود شرکت حدود نصف شرکت‌های رقیب شده بود. مشکل اصلی شرکت بین‌المللی ‌هاروستر به عنوان یک سازمان تجاری در حقیقت سازماندهی ناکارآمد کار در آن بود، مشکلی که با سرمایه‌گذاری در تجهیزات جدید یا فشار بر مدیران جهت افزایش سهم بازار قابل حل نبود.

با کاهش هزینه‌های بالاسری اداری، ‌هاروستر توانست در یک یا دو سال اول پس از‌این طرح سود خوبی را گزارش نماید، ولی با بروز اعتصابات شش ماهه کارگری، شرکت به سرعت به سمت سقوط شتافت. در نتیجه بخش‌های مختلف کسب‌و‌کار ازجمله بخش تجهیزات کشاورزی را به شرکت تنکو (Tenneco) واگذار كرد و بخش ماشین‌های سنگین به نویستار (Navistar) تغییر نام یافت که البته‌امروزه یکی از شرکت‌های پیشرو در تولید ماشین‌آلات و موتورهای سنگین است.

جمع بندی: اگر در شناسایی و تحلیل موانع موفق نباشید، استراتژی نخواهید داشت. در عوض، یک هدف بلند ‌پروازانه، یا یک بودجه، یا لیستی از چیزهای دیگری خواهید داشت که فقط آرزوی تحقق آنها را دارید.

 

اهداف گمراه‌کننده در استراتژی

سال‌ها پیش شاد لوگان، مدیر ارشد یک شرکت هنرهای گرافیکی، از من خواست با همکاری تیم مدیریت‌اش روی «تفکر استراتژیک» کارکنم. لوگان می‌گفت در طرحی که نامش را «طرح 20/20» گذاشته است، اهداف کلی ساده‌ای را دنبال می‌کند: رشد سالانه درآمد به میزان 20 درصد با حاشیه سود 20 درصد یا بیشتر.

من گفتم: «این یک هدف مالی بسیار بزرگ است». لوگان پرسید: «چه چیزی برای تحقق آن لازم است؟» به او گفتم: بازی فوتبال به من آموخته که برنده شدن نیازمند قدرت و مهارت است، ولی بیش از همه «اراده به بردن» است که اهمیت دارد. مطمئنا طرح 20/20 یک جهش بزرگ است، ولی راز موفقیت ‌این است، که افق‌هایت را بالا ببری».

«زمانی که شرکتی به‌این نوع جهش در کارآیی نایل می‌شود، معمولا قدرتی کلیدی وجود دارد که شما در حال برساختن آن هستید، یا تحولی در صنعت رخ می‌دهد که فرصت‌های جدیدی را به روی شما می‌گشاید. اهرم تاثیر گذار در مجموعه تو کدام است؟»

او با حالتی که نشان می‌داد از ناتواني من در درك خود خشمگین است، نگاهی به من کرد و برگه‌ای از کیفش درآورد. با اشاره به جمله‌ای که در متن مشخص شده بود گفت: «جک ولش (Jack Welch)معتقد است، ما با دستیابی به آنچه غیرممکن به نظر می‌آید، در عمل بارها و بارها کارهای غیرممکن انجام می‌دهیم.» (‌این برداشت از سخنان ولش کاملا گزینشی است؛ بله جک ولش به اهداف بلندپروازانه معتقد است. ‌اما در عین حال می‌گوید، «اگر مزیت رقابتی نداری، رقابت نکن.»)

اینکه یک مدیر بگوید: «ما آنقدر پیش می‌رویم تا به اهدافمان برسیم» من را به یاد پیشروی‌های جنگ جهانی اول می‌اندازد که در آخر تنها دستاوردش، کشته شدن تعداد بی‌شماری از اروپاییان بود. شاید به همین دلیل ‌این ادبیات هیچگاه در بین مدیران اروپایی جایی نداشته است. ممکن است یک مدیر از مجموعه‌اش بخواهد یک قدم دیگر به پیش بروند، ولی وظیفه اصلی یک مدیر بیش از ‌این است؛ او باید شرایط لازم را برای موثر بودن ‌این قدم‌ها فراهم كند تا استراتژی مناسبی برای حرکت مد نظرداشته باشد.

 

اهداف استراتژیک بد

نشانه دیگر استراتژی بد «اهداف استراتژیک مبهم» است. یکی از فرم‌هایی که ‌این مشکل می‌تواند به خود بگیرد، به وجود آمدن کارهای نیمه تمام بسیار زیاد است. یک فهرست بلندبالا از کارهایی که می‌بایست انجام شود (برخلاف آنچه معمولا به اشتباه نامیده می‌شود) یک استراتژی نیست. چنین لیست‌هايی معمولا حاصل جلسات برنامه‌ریزی است که ذی‌نفعان حاضر در آن، مواردی را که دوست دارند انجام شود، اعلام می‌کنند. به جای تمرکز بر موارد معدود مهم‌تر، تیم کاری مجموعی از موارد مطرح شده را به عنوان استراتژی اعلام می‌نماید و با توجه به ملغمه بودن ‌این موارد، یک برچسب «بلندمدت» نیز بر آن می‌زنند تا تاکید شود هیچ‌یک از‌این موارد لازم نیست

همین‌امروز انجام شود. به عنوان یک مثال روشن، به جلسه اخیرم با شهردار یکی از شهرهای پاسیفیک شمالی اشاره می‌کنم که در آن جلسه شانس ‌این را یافتم تا با شهردار در خصوص استراتژی‌شان بحث کنم. کمیته برنامه‌ریزی شهردار یک طرح استراتژیک شامل 47 استراتژی و 178 اقدام تهیه نموده بود که اقدام شماره 122 عبارت بود از: «ایجاد برنامه‌ استراتژیک».

نوع دوم اهداف ضعیف استراتژیک با نام «آسمان آبی» شناخته می‌شود که به نوعی یک بازسازی ساده از وضعیت مطلوب ‌امور یا چالش‌ها است. ‌این اهداف از کنار سختی‌های پیش رویی که هیچ‌کس راهی برای عبور از آنها ندارد می‌گذرد، به تعبیری از روی آنها می‌پرد. چنین استراتژی‌ای از عوامل مزاحمی‌که در مسیر قرار دارند چشم‌پوشی می‌کند. ممکن است یک مدیر موفق بتواند چالش اصلی را در‌این مسیر تشخیص دهد و راه حلی برای آن ارائه کند. ‌اما اگر دستیابی به هدف استراتژیک به میزان مواجهه با چالش مشکل باشد، در ‌این صورت چنین استراتژیی‌ای ارزش اضافی‌ای ‌ایجاد نمی‌کند.

در مقابل، یک استراتژی خوب، انرژی و منابع خود را روی یک یا تعداد محدودی از اهداف مشخص متمرکز می‌کند که حصول آنها منجر به سیلی از نتایج دلخواه خواهد شد. چنین استراتژی‌ای پلی بین چالش بحرانی در مرکز استراتژی و اقدامات متناسب با آن‌ایجاد می‌نماید، بین آرزو و اهداف آنی که در فهم می‌گنجند. در نتیجه اهدافی که یک استراتژی خوب تنظیم می‌کند، با استفاده از منابع و شایستگی‌های موجود، شانس زیادی برای تحقق و دستیابی دارند.

 

سر زدن اشتباه و خطا

آخرین نشانه استراتژی بد یک انتزاع صوری و سرسری است که طراحی شده است تا عدم حضور اندیشه را پنهان کند. اشتباه و خطا‌، در واقع نوعی بازسازی‌امر واضح و مبرم است که با واژگان کلیدی بسیار زیادی ترکیب شده است تا ظاهر تخصص به خود بگیرد.

‌این متن از دست‌نوشته‌های روزانه یکی از مدیران ارشد یک بانک در ارتباط با استراتژی است: «استراتژی اساسی ما استراتژی میانجيگری و رقابت با شرکت‌های میانی برسر مشتریان است.» میانی به معنی شرکت‌های واسطه‌ای است که سپرده‌های مردم را پذیرفته و به دیگران قرض می‌دهند. پس ‌این باید به‌ این معنی باشد که بانک شرایط مالی و خدمات بهتری را ارائه می‌نماید تا بتواند با ‌این شرکت‌های میانی رقابت كند؛ ‌اما در عمل، عملکرد بانک چنین سیاست‌هایی را دنبال نكرد. ‌این جمله یک «اشتباه» به تمام معنی است. با حذف‌این اشتباه، آنها می‌توانستند استراتژی خود را «عمل کردن در سطح یک بانک خوب» تعریف کنند حال ‌اینکه ‌این اشتباه، مسیر دیگری را پیش رو قرار داد و نهایتا بانک نه توانست مانند شرکت‌های میانی عمل کند و نه مانند بانک‌های خوب.

[Mohammad Aref 120,438]

استراتژی بد با طرح اهداف، آمال، چشم‌انداز‌ها و ارزش‌‌های عمومی،‌ مشکلات و نقاط ضعف خود را پوشش می‌دهد؛ مانند مهاجمی ‌در فوتبال که تنها حرفش به هم بازی‌‌هایش این است: «باید ببریم». هریک از موارد مطرح شده فوق (اهداف، آمال، چشم‌انداز‌ها و ارزش‌‌ها) به تنهایی بخش قابل‌توجهی از زندگی انسان‌‌ها را شکل می‌دهند، ولی به هیچ وجه نمی‌توانند نقش تاثیرگذار استراتژی را ایفا كرده و جای آن را پر کنند.

در بخش قبل دیدیم که لرد نلسون یک تاکتیک (استراتژی) در جنگ با فرانسه برگزید تا بتواند تعداد کمتر ناوگانش را جبران کند. او به جای استقرار کل ناوگان در یک ردیف، آنها را به دو ستون عمودی تقسیم کرد. در این حالت، کشتی‌‌های کمتری در تیررس ناوگان مقابل قرار می‌گرفتند هرچند که دو کشتی پیش رو در خطر بیشتری قرار داشتند. این یک مثال کلاسیک از استراتژی خوب است، استراتژی که همیشه در نگاه به عقب، به نظر ساده و بدیهی می‌آید. این استراتژی نتیجه هیچ یک از روش‌‌ها، مدل‌‌ها، ماتریس‌‌ها و ابزار‌های مدیریت استراتژیک نیست. در عوض، حاصل توجه یک مدیر باهوش به یک یا دو فاکتور مهم و تعیین‌کننده و شناسایی درست آنها است: نقطه ضعف نسبت به حریف (تعداد کمتر ناوگان) و نقطه قوت نسبت به او (بهره‌مندی از توپچی‌‌هایی به مراتب آموزش دیده‌تر و با مهارت بسیار بیشتر).

تاثیر یک استراتژی خوب آنقدر زیاد است که می‌تواند ما را به سمت هدف یا چشم‌اندازمان هدایت کند و چالش‌‌های پیش رویمان را به تصویرکشیده و رویکرد‌های مناسب برای غلبه بر آنان ارائه دهد.

 

تعدد استراتژی‌‌های بد

ریشه‌‌های زیادی، استراتژی‌‌های بد را در پی خواهند داشت که دو مورد اصلی آن عبارتند از: ناتوانی در انتخاب و استفاده از فرمت‌‌های قالبی استراتژی.

 

1- ناتوانی در انتخاب

استراتژی نیازمند تمرکز و به دنبال آن انتخاب است و انتخاب یعنی ترجیح دادن برخی از اهداف به دیگر هدف‌ها که در بسیاری از موارد کاری بسیار سخت و پیچیده است. زمانی که این کار سخت انجام نمی‌شود، نتیجه آن استراتژی ضعیف است. در سال 1992، من در نشستی با مدیران ارشد شرکت DEC (Digital Equipment Corporation) در خصوص استراتژی آن شرکت حضور یافتم. این شرکت که از پایه‌گذاران انقلاب مینی کامپیوتر‌ها در دهه‌‌های 1960 و 1970 بود، جایگاهش را در مقابل کامپیوتر‌های شخصی 32 بیتی از دست داده بود. بی‌شک شرکت بدون ایجاد تغییرات اساسی نمی‌توانست برای مدت بیشتری ادامه دهد.

برای ساده‌تر شدن موضوع، فرض کنید تنها سه مدیر این شرکت در بحث حضور داشتند. «آلک» معتقد بود که DEC همواره یک شرکت کامپیوتری بوده و پس از این نیز باید به کار اصلی‌اش یعنی تلفیق سخت‌افزار‌ها و نرم‌افزار‌ها و تولید کامپیوتر‌های مناسب ادامه دهد. «بورلی» معتقد بود تنها منبع خاص و ممتاز شرکت مشتریانش و اعتماد آنها به شرکت است که با تکیه بر آن می‌توانند مجددا شروع کند. در نتیجه او استراتژی آلک را رد ‌می‌کرد و تاکید داشت شرکت در اولین قدم باید استراتژی‌اش را بر تهیه راهکار‌هایی بنا کند که بتواند مشکلات مشتریان فعلی را حل نماید. «کرگ» معتقد بود که قلب صنعت کامپیوتر، فن‌آوری نیمه رسانا‌هاست و شرکت باید منابعش را برروی طراحی و ساخت چیپ‌‌های بهتر متمرکز کند.

در آن زمان تصمیم‌گیری نهایی و انتخاب یکی از این استراتژی‌‌ها ضروری بود. استراتژی‌‌های «حرکت به سمت تولید و توسعه چیپ‌‌ها» و همچنین «توسعه خدمات مشتریان» تغییرات زیادی را در شرکت نیاز داشت و هریک مهارت‌‌ها و توانمندی‌‌های کاملا جدیدی را طلب می‌کرد. وضعیت شرکت نیز نشان می‌داد که ادامه رویه فعلی یا همان استراتژی پیشنهادی «آلک» نیز موفقیت آمیز نخواهد بود.

تاکید هر یک از این مدیران بر استراتژی پیشنهادی‌شان جلسه را ملتهب کرده بود. «کن اولسن» مدیرعامل شرکت به اشتباه از گروه مدیران ارشدش خواسته بود در این زمینه به توافق برسند، اما این موضوع عملی نبود، چرا که هر یک از این استراتژی‌‌ها طرفداران خودش را داشت و هر استراتژی که انتخاب می‌شد، بدون شک مخالفان زیادی داشت.

همان طور که انتظار می‌رفت، بیانیه نهایی گروه صادر شد: «شرکت DEC به تولید محصولات و ارائه خدمات با کیفیت بسیار بالا و همچنین حضور در بازار داده پردازی به عنوان یک شرکت پیشرو متعهد شد». این بیانیه «اشتباه» و غیرشفاف به هیچ وجه نمی‌توانست یک استراتژی تلقی شود. این یک جمع‌بندی سیاسی توسط کسانی بود که نمی‌توانستند به نقطه مشترکی جهت اهداف پیش رو و علایق اید‌ه‌آل برسند، ولی مجبور بودند که به توافق برسند.

در ژوئن 1992 «رابرت پالمر» که مدیر بخش مهندسی نیمه رسانا‌ها بود، جایگزین «کن اولسن» شد. او استراتژی شرکت را «استراتژی چیپ‌‌ها» تعیین کرد. در نهایت یک نظریه نهایی شد ولی با پنج سال تاخیر. شاید اگر این تصمیم پنج سال زودتر گرفته شده بود، شرایط بسیار فرق می‌کرد. پالمر برای مدتی زیان‌دهی شرکت را متوقف کرد ولی پس از آن نتوانست درمقابل موج روزافزون و نیرومند کامپیوتر‌های شخصی مقاومت کند. DEC توسط Compaq خریداری شد، شرکتی که بعد‌ها خود تحت تملک HP درآمد.

 

2- فرمت‌‌های قالبی استراتژی

این عبارت جک ولش که می‌گوید «به آن چیزی که غیرممکن به نظر می‌آید، دست پیدا کن» انصافا یکی از استانداردترین جملات محرکی است که در صد‌ها متن سخنرانی سخنوران، کتاب‌‌ها، یادداشت‌‌ها، تقویم‌‌ها و وب‌سایت‌‌ها یافت می‌شود. این جمله پرجاذبه با انرژی مثبتی که در خود دارد، به گسترش ایده‌‌های کاریزماتیک مدیریتی و نیروی چشم‌اندازی مشترک کمک کرده است، ولي در عین حال آنها را به سطح چیزی شبیه فرمول فروکاسته است. خطوطی کلی ارائه می‌دهد و به ما می‌گوید: رهبری تحول‌‌ساز اولا یک چشم‌انداز دارد یا آن را ایجاد می‌کند؛ دوما کارکنان را به نحوی تحت تاثیر قرار می‌دهد که آماده جانفشانی در راه منافع شرکت‌شان باشند و سوما کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز تشویق می‌کند.

در اوایل قرن بیست و یکم، همجواری و خلط استراتژی با «رهبری چشم انداز محور» موجب شد که در برنامه‌ریزی استراتژیک، فرمت‌‌های قالبی حاکم شوند («چشم‌انداز، ماموریت، استراتژی» بر سر زبان‌‌ها افتاد و اکنون اگر این سه واژه را در اینترنت تایپ کنید، سیلی از مثال‌‌های مختلف در این فرمت قالبی خواهید یافت). این فرمت قالبی به شکل زیر است:

- چشم‌انداز: در چشم‌اندازتان بگویید، در آینده شرکت یا سازمانتان چه شکلی خواهد بود. اخیرا می‌گویند که بهترین چشم‌انداز همان محبوب‌ترین یا شناخته‌شده‌ترین چشم‌انداز است.

- ماموریت: ماموریت یک بیانیه شیوا و سیاسی است از مقصود و نیتی که شرکت و سازمان به دنبال آن است. نوآوری، رشد انسان و راهکار‌های پایدار از عناصر پرطرفدار در این بیانیه‌‌ها هستند.

-ارزش‌‌ها: بیانیه‌‌ای است که ارزش‌‌های شرکت را در بر دارد. مطمئن شوید که از موارد بحث برانگیز استفاده نکرده اید. کلمات کلیدی این بخش عباراتی مانند درستی، احترام و تعالی هستند.

-استراتژی‌‌ها: در استراتژی‌‌ها از اهداف و آرزو‌هایتان یاد می‌کنند، ولی نام آن‌ها را استراتژی می‌گذارند. مانند «استراتژی ما ایجاد یک پورتفولیو از فعالیت‌‌های اقتصادی است که برای سهامدارانمان ارزش افزوده و برای مشتریانمان رشد ایجاد کند».

این فرمت‌های قالبی برنامه‌ریزی استراتژی عمدتا توسط مدیران مدارس، مشارکت‌ها، روسای دانشگاه‌ها و بنگاه‌های دولتی به کار گرفته می‌شوند. در این‌گونه استراتژی‌‌ها معمولا سازمان یا ارگان مربوطه، هیچ مسیر، هدف و... مشخصی را دنبال نمی‌کند. مشکل اصلی این نوع استراتژی‌‌ها این است که چنانچه کسی واقعا هم بخواهد یک استراتژی موثر را فعال و اجرایی کند با تعداد زیادی شعار‌های بی‌معنی و مثال‌های بد احاطه می‌شود.

 

هسته یک استراتژی خوب

امیدوارم تا اینجا کاملا نسبت به تفاوت‌های فاحش استراتژی خوب و بد آگاه شده باشید. در پایان، با اشاره کوتاهی به استراتژی خوب بحث را خاتمه می‌دهم. زیرساخت‌های اساسی یک استراتژی خوب عبارتند از:

1. تشخیص مشکل: تشریح ماهیت چالش. یک تشخیص مناسب باعث می‌شود که پیچیدگی زیاد حقایق که معمولا در چالش‌ها پیش می‌آید، با شناسایی جنبه‌‌های مختلف آن و یافتن جنبه‌‌های بحرانی ساده شود.

2. یک خط مشی هدایت‌کننده: رویکرد جامعی است که انتخاب شده تا با موانع شناسایی‌شده در مرحله تشخیص مقابله کند.

3. اقدامات منسجم: مراحل و گام‌های متوالی و هماهنگ که یکی پس از دیگری برای تحقق کل خط‌مشی راهنما

انجام می‌شوند.

یک مثال خوب در این مورد شرکت Nvidia است. این شرکت که کارش را با مشکلات فراوان آغاز كرد، توانست با یک استراتژی درست به برترین شرکت تولید‌کننده «چیپ‌های گرافیکی» سه بعدی تبدیل شود. Nvidia در ابتدا کارت افزایشی کامپیوتر بود که در سه‌زمینه تصویر، صدا و گرافیک سه بعدی طراحی شد. این محصول کاملا از نظر اقتصادی شکست خورد. در سال 1995، رقیب این شرکت یعنی شرکت 3Dfx با ارائه چیپ‌های گرافیک سه بعدی، توانست به بهترین نحو نیاز علاقمندان به بازی‌های کامپیوتری را با کارت‌های گرافیک پرسرعتش پاسخ داده و کل بازار را در دست گیرد. در همان زمان شایعاتی نیز مبنی بر علاقه‌مندی غول بزرگ صنعتی، اینتل، به تولید کارت‌های گرافیک نیز شنیده می‌شد. تشخیص: «داریم مسابقه عملکرد را می‌بازیم».

آقای جن سون هوانگ مدیرعامل Nvidia چالش شرکتش را تشخیص داده بود. او تصمیم گرفت فعالیت‌‌های شرکتش را به نحوی برنامه‌ریزی كند که هر شش ماه یکبار کارت‌های گرافیک جدید به بازار عرضه كند. این یک تفاوت اساسی بود، چرا که در آن زمان استاندارد آن صنعت، ارائه کارت گرافیک‌های جدید در هر 18 ماه بود. خلاصه خط مشی راهنما: «تولید کارت گرافیک بهتر و سریع‌تر در یک سوم زمان معمول صنعت».

برای تحقق این خواسته، شرکت باید اقدامات منسجم مناسبی را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کرد. شرکت سه تیم کاری تشکیل داد که با همپوشانی کامل ولی از نظر زمانی به موازات هم عمل کنند. همچنین سرمایه گذاری قابل توجهی در خرید تجهیزات اصلی مورد نیاز ازجمله دستگاه‌های مشابه سازی و سری سازی انجام داد تا از این طریق، تاخیرات در ساخت چیپ‌ها و توسعه نرم افزار‌ها را به کلی حذف كند. در پایان دوره، شرکت توانست محوریت توسعه این محصول را بدست گرفته و بازار را تحت کنترل خود درآورد.

این استراتژی کارکرد فوق‌العاده‌اش را در دهه بعدی به رخ کشید. در سال 1998 شرکت اینتل کارت گرافیک سه بعدی‌ش را به بازار معرفی کرد، ولی با کم اقبالی همراه شد و یک سال بعد، اینتل این بازار را ترک کرد. در سال 2000 طلبکاران شرکت 3Dfx که سعی می‌کرد به نحوی رقابتش با Nvidia را حفظ کند، آن شرکت را ورشکسته اعلام کردند. در سال 2007، مجله فوربس Nvidia را به عنوان برترین شرکت سال معرفی کرد.

هسته اصلی کار استراتژیست همیشه یک چیز است: فاکتور‌های اساسی و تاثیرگذار را در یک وضعیت مشخص کشف کن و راهی طراحی کن تا کار‌ها را در مقابله با این مشکلات هماهنگ کنید.