مقاله مجموعه فايل ها و مقالات درباره "مهندسي ارزش"

[s.zarei 3090]

مهندس عزيز

دستت درد نكنه مقالات بسيار خوب ومفيدي ارائه ميكنين ، زحمت زيادي مي كشين

من خودم كارهاي اجرائي زياد وبسيار متنوعي در زمينه هاي صنعتي وانرژي وتاسيساتي وابنيه وبازسازي وسيستم هاي فاضلاب و... انجام دادم ، چندين موضوعات ارائه شده شمار را گذرا مطالعه كردم ، خيلي مفيد وعالين ومهندسين عزيز مي تونن از مقالات ومطالب ارائه شده از طرف شمااستفاده مفيدي بكنن.

بسيار سپاسگزارم.

[Cinderella 9897]

با توجه به عموميت يافتن نسبي مفاهيم مهندسي ارزش و آشنايي مقدماتي با اين تکنيک در مجامع مختلف تصميم گيرنده و تصميم سازنده مهندسي توجه به جزئيات مرتبط با بکارگيري آن اهميت ويژه اي مي يابد. چرا که سابقه بکارگيري مفاهيم نو تعريف در کشور طي ساليان اخير همواره ما را نسبت به جهت گيري و گرايش صحيح آن مفهوم در عمل و کاربرد حساس نموده است. به عبارت بهتر در موارد متعددي تکنيک هاي مديريتي يا مهندسي تازه وارد به مجامع مهندسي کشور يا از حد تعريف و آشنايي فراتر نرفته اند و يا با ورود افراد غير متخصص به ورطه آنها تنها در جنبه هاي تجاري رشد و نمو نموده اند. در بهترين نمونه ها هر چند اين روش ها در عمل به کار گرفته شده اند، ليکن بنا به مورد و يا زمان کاربرد نتايج مورد انتظار حاصل نشده که باعث ايجاد تصويري نامناسب از آنها در ذهن تصميم گيرندگان خرد و کلان شده است. به اين ترتيب جهت موفقيت کاربرد روش مهندسي ارزش، که به عنوان تکنيکي ساختارمند و خلاق به سوي تحليل کارکردهاي يک محصول، خدمت يا سيستم با هدف دستيابي به کارکردهاي مورد انتظار در کمترين هزينه دوره عمر گام برمي دارد، بايد بهترين زمان اثر بخشي و قواعد بنيادی در کاربرد آن را به خوبي شناسايي نمود.

مهمترين دلايل رويکرد به تکنيک هاي نوين مديريت در پروژه شايد در ابتدا مهمترين هدف اجرا و بکارگيري هر روش پايش يا مديريت در پروژه هاي کلان کاهش هزينه ها ديده شود ليکن بنابر دلايل مختلفي طي چند دهه اخير رويکرد جدي به استفاده از تکنيک هاي نوين مديريت پديد آمده است. زماني که در عرصه هاي رقابتي و تحت تأثير بازارهاي جهاني هدف تصميم گيرندگان کاهش هزينه ها و افزايش سود، بهبود کيفيت، افزايش در سهم بازارهاي جهاني و مديريت منابع موجود باشد ديگر بکارگيري از روش سنتي مديريت اثر بخش نخواهد بود. در حالي که در تمامي کشورهاي توسعه يافته افزون بر 3 دهه از درک ضرورت بکارگيري از متدهاي کارآمد جهت کاهش هزينه هاي پروژه هاي کلان مي گذرد استفاده و کاربرد هرچه سريعتر و جدي آن الزامي است جايي که بخش قابل ملاحظه اي از هزينه هاي پروژه صرف مواردي مي شود که تأثيري در کارکردهاي هدف پروژه، کيفيت، زيبايي يا قابليت اطمينان پروژه ندارد. ضرورت بکارگيري از مهندسي ارزش در مديريت پروژه هاي عمراني هرچند متدهاي توسعه يافته مديريتي و کيفيتي چون tqm و six sigma و . . . با هدف نيل به بهترين نتايج اثر مشخص خود را ايفا مي کنند ليکن پروژه هاي کلان نيازمند روشي سازمان يافته و نظام مند جهت اعمال بهبود و تغيير است. به عبارت ديگر روش هاي مديريت و کنترل کيفيت پروژه ها عمدتاً احاطه بر کنترل منابع و ثمر بخشي سرمايه ها در حوزه طراحي هاي موجود دارند حال آن که بنابر دلايل مختلفي در پروژه هاي کلان لزوم تغيير يا بهبود در مطالعات بدوي يا اجرايي احساس مي شود. تغيير در اهداف کلان ذينفعان پروژه بنابر شرايط خاص بازار، جهان و تغييرات در منابع مالي يا منابع- خطاهاي محتمل طرح- تأخيرات پيش بيني نشده و . . . همه و همه زمينه هاي پر رنگي براي اعمال تغييرات اساسي در جهت دستيابي به بهبود کارکردهاي هدف پروژه يا کاستن از هزينه هاي غير ضروري آن است. مهندسي ارزش به عنوان متدي با تکنيک هاي ناب و شناخته شده حل مسأله با هدف رسيدن به حداکثر کارآيي و اثر بخشي در کليه مطالعات و فعاليت ها سعي در ترسيم وضعيت مطلوب تر سيستم دارد و از آن جا که تنها هدف مطالعات ارزش ارزان سازي نيست مي توان به دستيابي نتايج مطلوب اميد بيشتري داشت.

[Cinderella 9897]

سیستم مدیریت ارزش بدست آمده برای مدیریت پروژه

 

کوئنتین فلمینگ(Quentin W. Fleming) و ژوئل کاپلمن(Joel M. Koppelman) که از مدیران ارشد شرکت پریماورا هستند، در مورد ارزش بدست آمده(Earned Value) چنين می گويند:

حتی اگر 15 درصد يک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم (سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید.

اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند.

 

1. دستاورد نهایی

پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید.

 

2. کلیات

بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است.

 

3. مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value

 

الف – تاریخچه

ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد.

اثر اجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند.

مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند.

یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DODAFIT) پیشنهادشده است . (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی (

در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.

 

ب – مفاهيم مدیریت ارزش بدست آمده

قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work Breakdown Structure) می باشد.

 

ب – 1 ) ساختار شکست فعاليت (WBS)

یک WBS، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).

WBS، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.

WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.

پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.

 

ادامه بحث ساختار شکست فعاليت (WBS) پروژه نرم افزاری؛

مشخصات بسته کاری(Work Package)

هنگامی که این وظایف(وظایف شکسته شده در بخش قبلی) با پایین ترین سطح، زمانبندی شده و به خود هزینه اختصاص می دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نیاز و مسؤولیت فردی برای تکمیل آن، بسته کاری(Work Package) را تعریف می کنند. تعریف بسته کاری به مدیریت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگی حیاتی دارد. یک بسته کاری(Work Package) باید مشخصات زیر را داشته باشد:

 

1- بسته کاری(Work Package) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.

2- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.

3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.

4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.

5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.

6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.

7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.

شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری، اندازه گیری نمود.

در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی، به طور ساده ای تشریح شوند.

 

ب – 2 ) توضيح عبارات و اصطلاحات مديريت EV

در مدیریت ارزش بدست آمده، 3 کمیت معیارها و قالبهای اساسی برای اندازه گیری بازدهی هزینه می باشند؛ این کمیتها از مجموع هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی در فازها(مراحل)ی زمانی محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکیج های کاری هستند(از این پس عبارت پکیج کاری به جای بسته کاری به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:

1- هزینه بودجه بندی شده برای کار برنامه ریزی شده(BCWS) یا ارزش طراحی شده(یا برنامه ریزی شده)

2- هزینه بودجه بندی شده کار انجام شده(BCWP) یا ارزش بدست آمده

3- هزینه واقعی کار انجام شده(ACWP) یا هزینه واقعی کار تمام شده

مقادیر بالا به صورت زیر تعریف می شوند:

Budgeted Cost of Work Scheduled )BCWS)

مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار در یک دوره زمانی معین.

Budgeted Cost of Work Performed )BCWP)

مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج های کاری ناتمام.

Actual Cost of Work Performed )ACWP)

هزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

 

ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکميلی مديريت EV

از سه کمیت توضیح داده شده در قسمت قبلی، می توان بودجه بندی کل برنامه را همچون تعیین کارآیی زمانبندی-هزینه و تدارک هزینه برآورد شده پروژه ای که در حال تکمیل است، مشخص کرد.

پنج عبارت اضافی نیز، جهت ثبت بازده هزینه و زمانبندی و بودجه برنامه، به صورت زیر تعریف می شوند:

 

Performance Measurement Baseline)PMB)

بیس لاین اندازه گیری کارآیی

مجموع BCWS کل پکیج های کاری برای هر دوره زمانی، که برای کل مدت برنامه محاسبه می شود. PMB طرح بودجه بندی بر مبنای مراحل زمانی(فازهای زمانی) را در برابر بازده محاسبه شده پروژه ارائه می کند.

Budget At Completion )BAC)

بودجه تکمیلی

مجموع کل بودجه های تخصیصی به یک برنامه، علاوه بر PMB؛

معمولاً مبالغی از ذخیره مدیریت کنار گذاشته می شود که جزئی از کل بودجه برنامه بوده و به پکیج های کاری خاصی اختصاص نمی یابد و برای اهداف کنترلی مدیریت ذخیره می شود. BAC، مشتمل بر کل ذخیره های مدیریتی علاوه بر PMB است.

Schedule Variance )SV)

انحراف زمانبندی

این کمیت از تفاوت میان کار زمانبندی شده (BCWS) و کار انجام شده حقیقی با بودجه تعیین شده (BCWP) به دست می آید. انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

Cost Variance )CV)

انحراف هزینه

اختلاف میان هزینه برنامه ریزی شده برای کار انجام شده(BCWP) و هزینه واقعی ناشی از انجام کار(ACWP).

CV هم ارزش حقیقی(به واحد دلار) هزینه های بالاسری(overrunning) و هم غیر بالاسری(under running)(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه نشان می دهد.

Estimate At Completion)EAC)

برآورد تکمیلی

این کمیت، هزینه های واقعی تحمیلی پروژه تا زمان حال، به اضافه برآوردی از هزینه های کارهای باقیمانده می باشد. در لحظه شروع پروژه BAC و EAC مساوی هستند؛ این تنها ACWP نامساوی با BCWP است که باعث ایجاد عدم تعادل میان EAC و BAC می شود.

 

ب- 4) کار با EV

ايجاد برنامه جامع پايين به بالا(Bottom-Up)

باید فرایندهای بحرانی را بگونه ای ترکیب کنیم که هم شامل محدوده کاری مشخص زمانبندی و منابع برآوردشده شوند و همچنین یک برنامه یکپارچه پایین به بالا از اجزاء(سلولها) اندازه گیری شده با تشریح کامل، بوجود آید که برنامه های محاسباتی کنترل(Control Account Plans : CAPs) نامیده می شوند. مدیریت پروژه بر مبنای ارزش بدست آمده مطابق CAPهای تفصیلی، اجرا می گردد به طوریکه در نتیجه، طراحی رسمی(Formal) و پایین به بالای پروژه بدست می آید. CAPهای منفرد، یکپارچگی تمامی فرایندهای بحرانی همچون "محدوده کاری"، "برنامه ریزی"، "زمانبندی"، "برآورد و تخمین" و "اجازه اختیار" را بازنمایی می کنند.

اندازه گیری بازده(Performance) در CAPهای تفصیلی جای می گیرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهای تفصیلی انعکاس می یابد، بدست می آید. در اصل، هر CAP پروژه یک زیر پروژه از کل پروژه ای است که توسط یک مدیر CAP، "مدیریت"، "اندازه گیری" و "کنترل" می شود.

 

زمانبندی رسمی CAP ها

هرکدام از CAP های تعریف شده، باید بهمراه یک سیستم زمانبندی رسمی(formal)، برنامه ریزی و زمانبندی شوند.

تخصیص هر CAP به یک واحد اجرایی جهت بازده(کارآیی)

بمنظور حصول بازده، هرکدام از CAPهای تعریف شده باید به یک اجرای کاربردی پایدار، تخصیص یابند. این تخصیص بطور مؤثری، متعهد اجرا در جهت نظارت بر بازدهی و اثربخشی هر CAP می شود.

فراهم کردن یک baseline که CAP ها را خلاصه می کند .

باید یک baseline برای اندازه گیری بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه ای که مجموع CAP های تشریح شده را بازنمایی کند.

اندازه گیری بازده در برابر زمانبندی

باید بازده زمانبندی پروژه را در برابر زمانبندی برنامه ریزی شده و اصلی پروژه، بطور متناوب اندازه گیری کنیم.

اندازه گیری اثر بخشی هزینه در برابر هزینه های تحمیلی

باید بصورت دوره ای، میزان اثربخشی بازده پروژه را طوری اندازه گیری کنیم که رابطه میان EV اجرایی پروژه و هزینه های تحمیلی جهت دستیابی به EV را مشخص کند.

پیش بینی هزینه های نهایی بر اساس بازده

باید بصورت متناوب، نیازمندیهای هزینه نهایی پروژه را بر اساس بازده آن در برابر برنامه ریزی، پیش بینی نماییم.

 

 

منبع: civilmaster.ir

به نقل از وبلاگ نوید مجابی - navidomran.blogfa.com

[hadirejayi 18]

كاربرد روش مهندسي ارزش در طراحی سد و تونل انتقال آب گاوشان

 

چكيده

طرح هاي استحصال وانتقال آب نياز به دادهاي اطلاعاتي متعددي دارند كه اساس طراحي هابرمبناي اين اطلاعات برنامه ريزي مي شود. لذا در طراحي ها هميشه ناشناخته هاي متعددي وجود خواهد داشت كه در حين اجرا اين ناشناخته ها نمايان مي گردند با ظاهر و آشكار شدن اطلاعاتي كه در زمان طراحي ها مخفي بوده اند . روش مهندسي ارزش رشد و نمو پيدا مي كند دراين رابطه طرح ملي گاوشان تجربه مفيدي در نياز به كاربرد مهندسي ارزش رانشان داده است . بكارگيري روش مهندسي ارزش دراجزاي مختلف طرح ملي گاوشان شامل : تغيير طرح فرازبند ، بازنگري سيلاب ها و تدقيق طرح سرريز ، بازنگري و تدقيق طرح پوشش جداره داخلي تونل انتقال باعث گرديد تا حدود ٣٨٤٠٠ ميليون ريال در طرح صرقه جويي گردد.

ساختار فايل: PDF/Adobe Acrobat

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

[hosseini68 83]

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام

 

منبع: اداره كل امور اداري و پشتيباني وزارت نيرو

 

مرسی ولی من هرچی میخام دانلود کنم،نمیشه

میشه کمکم کنید. بزرگترین پروژه مهندسی ارزش رو میخام. مرسی

[ZOHREH KARIZI 10]

با سلام

پس چرا اینا هیچ کدوم دانلود نمیشوند