رفتن به مطلب

مهندسی مجدد چیست؟


پست های پیشنهاد شده

هر سازمان و یا شركت ، یك نهاد اجتماعی است كه مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامی كه محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده به تغییرات تدریجی و اندك اكتفا می كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنیا سازمانها دریافته اند كه تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشكلات كنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند ؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است كه در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی كسب وكار عوض كرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حركت می كند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند كسب وكار و كاهش هزینه ها و درنتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد .

مهندسی مجدد یعنی آغازی دوباره ، فرصتی دیگر برای بازسازی فرایندها و دوباره سازی روشهای كار . مهندسی دوباره به معنای كنار گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته های صدسال اخیر مدیریت صنعتی و شكستن فرضیات و قواعد قبول شده داخل سازمان است . در این رویكرد ، روش انجام كار در دوره تولید انبوه و عنوانهای كهن و ترتیبات سازمانی گذشته همچون بخش بندی اداره ، شرح وظایف ، و استانداردسازی از اهمیت می افتند ؛ آنها ساخته دوره ای هستند كه دیگر سپری شده است . اساس مهندسی مجدد بر بررسیهای مرحله ای و حذف مقررات كهنه و تصورات بنیادینی استوار است كه زمینه ساز عملكرد كسب وكار كنونی اند . اكثر شركتها انباشته از مقررات نانوشته ای هستند كه از دهه های پیشین بر جا مانده اند . این مقررات بر پایه فرضهایی درباره فناوری ، كارمندان و اهداف سازمان به وجود آمده اند كه دیگر كاربردی ندارند ؛ تا هنگامی كه این شركتها اینگونه مقررات را از سر خود باز نكنند هرگونه بازسازی و نوسازی بی تاثیر بوده و همانند گردگیری میز و صندلیها در ساختمانهای ویرانه خواهد بود .

مهندسی مجدد عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساسی چون كیفیت و سرعت خدمات . اگر تنها یك سرانجام غیرقابل قبول وجود داشته باشد آن است كه همه شركتها و سازمانها و از جمله دولتها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعریف كنند . نیروهای زیربنایی نقش آفرین كنونی روشن تر از آن هستند كه دست از آینده بردارند . سازمانهای تازه ، شركتهایی خواهند بود كه به طور مشخص برای بهره برداری در جهان امروز و فردا طراحی می شوند و نهادهایی نیستند كه از یك دوران اولیه و باشكوه كه ربطی به امروز ندارند انتقال یابند .

در مهندسی مجدد اعتقاد براین است كه مهندسی مجدد را نمی توان با گامهای كوچك و محتاط به اجرا درآورد . این قضیه همان قضیه صفر یا یك است ؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد . مهندسی مجدد به این معنا نیست كه آنچه را كه از پیش وجود دارد ترمیم كنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع كردن ، یعنی به كنار نهادن روشهای قدیمی و افكندن نگاهی نو به كار .

مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله كاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی كه ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد ، نخواهد بود . مهندسی مجدد در پی آن نیست كه نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه كار را بهتر كند . مهندسی مجدد به معنای ترك كردن روشهای دیرپا و كهنه و دستیابی به روشهای تازه ای است كه برای تولید كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند . شركتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شركتی برپا كنیم ، آنرا چگونه می ساختیم .

مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می توان شناخت ، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی (كالپان و مورداك) ، نوآوری فرایندی (داونپورت) ، طراحی مجدد فرایندهای كسب وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكی) ، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپی) ، طراحی مجدد ریشه ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند كه مقوله مهندسی مجدد را معرفی كرده اند .

پس چنانچه از ما خواسته شود تعریف كوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می دهیم :

همه چیز را از نو آغاز كردن .

 

در گام آتی از تاریخچه مهندسی مجدد خواهیم گفت ...

 

●گام اول

▪تاریخچه مهندسی مجدد به چه زمانی باز می گردد ؟

پیش زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تكنولوژی ماساچوست (MIT) بوده است . مایكل همر نخستین نظریه پردازی است كه مفهوم مهندسی مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسیون كارساز نیست ، فعالیتهای زاید را حذف كنید ، در مجله Harvard Business Review در سال ۱۹۹۱ ، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی كرد . سپس كتاب مهندسی مجدد ، منشور انقلاب سازمانی را با كمك جیمز چمپی در سال ۱۹۹۳ نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یك تئوری تشریح كرد .

مهندسی مجدد مشهورترین و جنجال برانگیزترین نظریه مدیریتی در طول سالهای اخیر بوده است . مهندسی مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسیم كار آدام اسمیت را به آسانی نقض نمود . مباحث بسیاری پیش از سال ۱۹۹۱ در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت ، مدیریت تغییر ، كایزن ، مدیریت كیفیت فراگیر ، نوآوری و ... كه مدیران و نظریه پردازان مدیریت را به خود مشغول كرده بود ؛ اما آنچه كه مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آنرا به عنوان یك تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح كرد شیوه بدیع مهندسی مجدد بود كه براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح ریزی می شد .

در گام آتی شماری از ویژگیها و مزایای مهندسی مجدد را برخواهیم شمرد ...

 

●گام دوم

▪ویژگیها و مزایای مهندسی مجدد كدامند ؟

در تعریف مهندسی مجدد از اهمیت كاركردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد را برمی شمریم :

۱ یکپارچگی مشاغل : اساسی ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می شود حذف خط مونتاژ است . بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می شوند . در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد دست می زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری ، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می شود.

۲ کارمند محوری : شرکت هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یكدیگر فشرده اند . فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنیست که کارکنان شرکت ، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند . اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر ، هزینه کمتر ، پاسخ گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهاشان خلاصه می شود .

۳ جریان طبیعی فرایندها : مهندسی مجدد سبب می شود تا روند طبیعی پیشرفت کار ، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش نهاده ، شود . این امر موجب می گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند ؛ همچنین زمان های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می گردد .

۴ ارجاع منطقی امور : ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است ، در سازمانهای سنتی ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می شود .

۵ کاهش بازرسی و کنترل : مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می گیرد . این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می نماید .

۶ کاهش موارد اختلاف : یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در این فرایند ، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می شود .

۷ امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی : شرکت هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده اند ، توان ترکیب و بهره گیری از امتیازهای تمرکز و عدم تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته اند . فناوری اطلاعات به شرکت ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف ، همانند سازمان های کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال ، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می آورد .

در گام آتی انواع تغییرات ناشی از پیاده سازی مهندسی مجدد را بیان می نماییم ...

break.gif

 

 

 

 

 

 

 

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران

لینک ارسال

●گام سوم

▪انواع تغییرات ناشی از پیاده سازی مهندسی مجدد كدامند ؟

با اجرای مهندسی مجدد در سازمان ، تغییراتی ریشه ای ، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد . در این گام به ذكر انواع ممكن برای این تغییرات می پردازیم :

۱ تغییرات واحدهای كاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرایندی : شركتهایی كه مهندسی مجدد می كنند ، عملا كاری را كه آدام اسمیت سالها پیش به اجزای كوچك تقسیم كرده بود دوباره به یكدیگر پیوند می دهند . هنگامی كه آنان مجددا به یكدیگر می پیوندند ، آنان را گروه فرایندی نام می دهیم . به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدیست كه به طور طبیعی در كنار هم قرار می گیرند تا یك كار كامل یعنی یك فرایند را اجرا كنند .

۲ تغییرات مشاغل از وظایف ساده به كار چندبعدی : اشخاصی كه در گروههای فرایندی كار می كنند كارشان را با مشاغلی كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت می بینند . مهندسی مجدد كار زاید را حذف می كند . بیشتر كارهای مربوط به بازرسی ، انتظار ، رفع مغایرت ، پیگیری و نظارت یعنی كارهای غیرمولدی كه به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد ، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود ؛ این به معنای آن است كه اشخاص وقت بیشتری را صرف كار واقعی می كنند . پس از مهندسی مجدد كار رضایت بخش تر می شود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتری دست می یابند و آن احساس تكمیل و پایان انجام كار است .

۳ تغییرات مربوط به نقشهای شخص ، از شخص تحت نظارت به شخص صاحب اختیار : شركتهایی كه مهندسی مجدد شده اند كاركنانی را كه بتوانند از مقررات تبعیت كنند نمی خواهند ، آنها كسانی را می خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .

۴ تغییرات مربوط به آمادگی برای كار از آموزش به تحصیلات رسمی : اگر كار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید كه افراد از مقررات تبعیت نكنند ، آن وقت كاركنان نیاز به تحصیلات كافی دارند تا اینكه بتوانند تشخیص دهند كار درست چیست ؛ آموزش ، مهارتها و شایستگی ها را افزایش می دهد و به كاركنان چگونگی یك كار را می آموزد ؛ تحصیلات بصیرت و درك آنان را بالا می برد و چرایی كار را تعلیم می دهد .

۵ تغییرات معیارهای عملكرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت : پرداخت به كاركنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است ؛ پرداخت می باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد .

۶ تغییرات ملاك ترفیع از عملكرد به توانایی : تصور متعارف این است كه اگر عنصری شیمیدان خوبی به شمار می رود ، برای شیمیدانها مدیر خوبی نیز خواهد بود ؛ اینگونه تصورات اغلب اشتباه از آب درمی آیند و می توانند مدیری نالایق را نصیب شركت نمایند .

۷ تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی : گروههای فرایندی كه شامل یك یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند ؛ آنان به مربی نیاز دارند . گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها كمك می كنند تا مسائل را حل كنند .

۸ تغییرات ساختار سازمانی از سلسله مراتبی به مسطح : در شركتهایی كه مهندسی مجدد كرده اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست ؛ كار در اطراف فرایندها و گروههایی سازمان می یابد كه آنرا انجام می دهند . كاركنان با هركسی كه نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می كنند ؛ كنترل به افرادی واگذار می شود كه فرایند را اجرا می نمایند .

در گام آتی دلایل رویكرد سازمانها به مهندسی مجدد را بیان خواهیم نمود ...

 

●گام چهارم

▪رویكرد سازمانها به مهندسی مجدد از چه عواملی سرچشمه می گیرد ؟

امروزه مهندسی مجدد به یكی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است . كارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان كشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن می دانند ، اما به راستی چرا مهندسی مجدد ؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد . با ایجاد بهبود در فرایندها می توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد كرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می بایست جایگاه خود را به كلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد . در این گام به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه های موثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، می پردازیم :

 

الف عوامل خارجی :

با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید كند . بنابراین ، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار می رود . مهندسی مجدد می تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود . رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یكی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می آید . اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه ای است كه تقریبا هر وظیفه ای در سازمان به نحوی با آن سروكار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه ای است كه می تواند به عنوان عامل تسهیل كننده جهت توسعه شكل جدید سازمان و معماری آن باشد . تغییرات سریع فناوری اطلاعات ، سازمانها را وادار می كند تا بروز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به انجام رسانند . شرایط متغیر و غیرقابل پیش بینی در محیط بازار ، زندگی اجتماعی ، امور فنی و سازمانی ، تغییرات اقتصادی ، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمانها هستند . به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از :

۱ افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی .

۲ تغییرات نیاز مشتریان .

۳ افزایش سطح انتظارات مشتریان .

۴ پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات .

۵ محیط متغیر و نامطمئن امروزی .

 

ب عوامل داخلی :

عوامل داخلی نیز می توانند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها بشمار روند . تغییر در استراتژیهای سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریك سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد . تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممكن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر سازد . یك مثال دیگر از عوامل داخلی می تواند ضرورت ساده سازی امور به شمار رود . ساده سازی می تواند در مواردی چون سطوح عملكرد بهتر ، زیر ذره بین بردن موارد عدم كارایی و كاهش پیچیدگی كاربرد داشته باشد . تغییرات موردنظر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نیز می توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند .

به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از:

۱ تغییر در استراتژیهای سازمان .

۲ تغییر ساختار سازمانی .

۳ ضرورت ساده سازی .

۴ تغییر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها .

در گام آتی به تفاوتهای طراحی مجدد و مهندسی مجدد خواهیم پرداخت …

Industrial Engineers = good opinions for improvement :

 

●گام پنجم

▪تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد در چیست ؟

واژه های طراحی مجدد(Redesign) و مهندسی مجدد (Reengineering) گاهی اوقات به جای یكدیگر بكار می روند ؛ اگرچه نتایج موردنظر این دو ظاهرا یكسان به نظر می رسند اما این دو واژه تفاوت زیادی با یكدیگر دارند ؛ فرایند طراحی مجدد روشی سیستماتیك است كه درصدد تسهیل و ساده كردن فرایندهای فعلی شركت است در حالیكه مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می نماید و باعث تغییرات ریشه ای و نوآورانه در شیوه های كسب وكار می گردد . كارشناسان معتقدند كه طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده است كه تقریبا ده الی بیست درصد جریان كار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده است كه هفتاد الی صد درصد فرایندهای كار تغییر یافته باشند .

در گام آتی نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد را تبیین خواهیم نمود ...

 

●گام ششم

▪نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد

شركتی كه نتواند دیدگاه خود را در مورد تكنولوژی دگرگون كند توان دست زدن به مهندسی مجدد كسب وكار خود را نیز نخواهد داشت ، وضع شركت هایی هم كه تكنولوژی اطلاعات را برابر با خود كاركردن دانسته و یا نخست در پی شناخت مشكل و سپس یافتن تكنولوژی لازم برای حل آن هستند نیز چنین است . بهره گیری از فناوری اطلاعات به عنوان دستیار و آسان كننده كار یكی از نیازهای اساسی مهندسی مجدد است . تفكر عینی یعنی تعریف مساله و سپس یافتن یك و یا چند راه حل ، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است ولی بكارگیری فناوری اطلاعات در روند مهندسی مجدد ، نیازمند تفكر استنتاجی است ؛ بدین معنی كه نخست یك عامل نیرومند و سازنده را پیدا كنیم و سپس به جستجوی مساله هایی بپردازیم كه عامل یاد شده توانایی حل آنها را دارد . اشتباه بزرگ بیشتر شركت ها این است كه فناوری را با دید فرایند موجود خود می نگرند . آنها از خود می پرسند : چگونه می توانیم از توانایی های یك تكنولوژی تازه برای پیشبرد ، بالا بردن و بهتر كردن آنچه اكنون انجام می دهیم استفاده كنیم ؟ در حالیكه باید چنین پرسشی را طرح نمایند كه چگونه می توانیم فناوری را به كار گیریم تا آنچه را اكنون در توانمان نیست انجام دهیم ؟ مهندسی مجدد ، در پی نوآوریست ؛ این فرایند می خواهد با دستیابی به آخرین یافته های تكنولوژی به هدفهای كاملا تازه ای برسد . یكی از دشوارترین بخش های مهندسی مجدد ، تشخیص توانمندیهای نو و بی سابقه تكنولوژی به جای بهره گیری از توانایی های شناخته شده آن است . خریداری تكنولوژی موجود كاری چندان برجسته نیست بلكه باید جنبه های نهفته و خلاقیت های تازه را كشف و استفاده كرد . پایگاه های اطلاعاتی نوین ، امكان دسترسی به آگاهیهایی را كه در گذشته ویژه مدیریت بود برای همه كاركنان فراهم كرده است ؛ دسترسی به اطلاعات همراه با ابزار تجزیه وتحلیل و نمونه سازی كه كار با آنها بسیار آسان طراحی شده است تواناییهای گسترده ای برای تصمیم گیری به كاركنان می رساند . در مهندسی مجدد باید دانست كه تكیه بر تكنولوژی به تنهایی كافی نبوده و لازم است تا از دانسته ها بسوی ناشناخته ها شتافت .

در گام آتی از كسانی سخن خواهیم گفت كه پیاده سازی مهندسی مجدد بر دوش آنانست ...

لینک ارسال

●گام هفتم

▪در یك سازمان ، چه كسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند ؟

در شركت هایی كه به مهندسی مجدد پرداخته اند شاهد پیدایش نقش های زیر به صورت مستقل و یا تركیبی هستیم :

۱ راهبر :

این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممكن می سازد . وی از مقامات ارشد شركت است كه اختیار زیر و رو كردن سازمان را دارد و تا حدی بر كاركنان نفوذ دارد كه می تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشكیلات كنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند . نقش آغازین راهبر الهام بخشی و انگیزش است ؛ رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی شود بلكه از نظر شخصیتی نیز باید آینده نگر ، پرتحرك و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه كار نمی تواند به چنین دگرگونیهایی دل داده و از آنها پشتیبانی كند.

break.gif

 

2-ناظر :

به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شركت باشد . در حالیكه كار رهبر به راه انداختن كلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یك بخش معین است . اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیتها نبوده بلكه ناظر اجرای آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسی مجدد ، وظیفه ناظر پایان نمی یابد . در سازمانهای فرایندگرا ، به جای وظیفه ها و عوامل جغرافیایی ، فرایند پایه سازماندهی و تشكیلات است ؛ بنابراین همواره یك ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی كند .

۳ تیم مهندسی مجدد :

كار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است . هر تیم تنها مسوولیت یك فرایند را در یك زمان بر عهده می گیرد . در تشكیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند . افراد درونی كسانی هستند كه وظایف موجود درون فرایند را عهده دار بوده و با آنها آشنایی دارند ؛ آنها از یك سو به تیم كمك می نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشكلات و راه بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممكن است در بازاندیشی و یافتن راه های تازه كمك كنند . افراد درونی به تنهایی نمی توانند به مهندسی مجدد یك فرایند بپردازند بلكه دیدگاه آنها محدود به فرایندیست كه تا اندازه ای با آن آشنایند و نمی توانند ارتباط این فرایند با كل سازمان را ارزیابی كنند ؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملكرد و كار جاری تیم مشاركت ندارند و بنابراین می توانند دیدگاه گسترده تر و هدف های عالیتری برای آن داشته باشند . در شركت هایی كه برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می زنند ، بهتر است كه این افراد از خارج سازمان باشند .

در گام آتی با رویكردها و متدولوژیهای گسترده و گوناگون اجرای مهندسی مجدد آشنا خواهیم شد ...

 

●گام هشتم

▪با متدولوژیهای گوناگون مهندسی مجدد آشنا شویم !

از آنجا كه نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود كسب وكار است ، روشها و رویكردهای آن همچنان در حال توسعه اند و از آنجا كه كاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می تواند فرم های مختلفی به خود بگیرد ، متدولوژیهای آن نیز از یكدیگر متمایزند ، زیرا تاكید بر روی برخی فاكتورها در یك پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .

رویكردها و متدولوژیهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است كه می توان دسته بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یك روش برای دسته بندی پروژه های مهندسی مجدد ، چگونگی تاكید و تمركز آنها بر روی فاكتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات ، استراتژی ، مدیریت كیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یك روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژیها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفكر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می دانند ؛ چنانكه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می بایست با یك صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یك رویكرد ساخت یافته برای مهندسی مجدد غیرممكن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد ، ارائه طرحها و برنامه های كاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است ؛ در این گام تلاش می شود تا بعضی متدولوژیهای ساخت یافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور كلی ، متدولوژی مجموعه ای سازمان یافته از روشها ، تكنیك ها و ابزارهاست كه به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده ، توسعه یافته است .

برای اجرای مهندسی مجدد متدولوژیهای ساخت یافته بسیاری پیشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه ای كه در سازمان از بالا به پایین تعریف می شود نشان می دهند . متدولوژیهای معروف مهندسی مجدد عبارتند از :

۱ متدولوژی مهندسی مجدد كلین (Kelien,۱۹۹۴) :

گامهای آن عبارتند از :

۱ ۱ آماده سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می شوند .

۱ ۲ تشخیص : توسعه مدلهای مشتری مدار برای فرایندهای كسب وكار .

۱ ۳ انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .

۱ ۴ راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .

۱ ۵ انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

۲ متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (Furey,۱۹۹۳) :

۲ ۱ تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .

۲ ۲ اندازه گیری و نقشه كردن فرایندهای موجود .

۲ ۳ تجزیه و تحلیل فرایندهای موجود .

۲ ۴ الگوبرداری از بهترین عملكرد .

۲ ۵ طراحی فرایندهای جدید .

۲ ۶ اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

۳ متدولوژی مهندسی مجدد گاها (Guha,۱۹۹۳) :

۳ ۱ چشم انداز : به تصویر كشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت ، تشخیص ، فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای كسب وكار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .

۳ ۲ اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملكرد .

۳ ۳ تشخیص : مستند كردن فرایندهای موجود و تشخیص شكافها در عملكرد .

۳ ۴ آلترناتیوها : تعریف جایگزینها ، نمونه های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .

۳ ۵ احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه های كسب وكار .

۳ ۶ مانیتورینگ : تشخیص اندازه گیریهای عملكرد و بهبودهای مستمر .

۴ متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,۱۹۹۳):

۴ ۱ كشف : تنظیم استراتژیها و چشم انداز برای كسب وكار .

۴ ۲ طراحی مجدد : طراحی مجدد كلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .

۴ ۳ تحقق : تكنیكهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه گیری عملكرد و مدیریت تغییر .

۵ متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,۱۹۹۴) :

۵ ۱ كشف : تشخیص مساله ، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شكل دادن تیم مهندسی مجدد .

۵ ۲ جستجو و جمع آوری : تجزیه وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .

۵ ۳ نوآوری و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرایندها .

۵ ۴ سازماندهی مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

break.gif

 

 

لینک ارسال

۶متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,۱۹۹۰) :

۶۱چشم انداز : توسعه چشم انداز كسب وكار و اهداف فرایند .

۶۲تشخیص : تشخیص فرایندهایی كه نیاز به طراحی مجدد دارند .

۶۳درك : درك فرایندهای موجـود و اندازه گیری آنها .

۶۴تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .

۶۵طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

۷متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,۱۹۹۳) :

۷۱انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .

۷۲الگوبرداری : تجزیه وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .

۷۳چشم انداز فرایندها : خلق چشم انداز برای فرایندهای آینده .

۷۴حل مساله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه حل برای حالات مختلف تغییر .

۷۵برنامه ریزی : برنامه ریزی جامع برای بهبود فرایندها .

۷۶اجرا : اجرای برنامه ریزی مهندسی مجدد .

۷۷بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعكاس اندازه گیری عملكرد .

۸متدولوژی مهندسـی مجدد بارت (Barrett, ۱۹۹۴) :

۸۱دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .

۸۲تفكر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهكارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .

۸۳كشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .

۸۴آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

۹متــدولوژی مهنــدسی مجدد كتینـــــگر (Kettinger,۱۹۹۷) :

۹۱چشم انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم انداز ؛ كشف فرصتهای مهندسی مجدد ؛ تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات ؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد

۹۲اقدامات اولیه : اطلاع رسانی به عناصر سازمان ؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد ؛ برنامه ریزی پروژه ؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند ؛ نیازسنجی ؛ تنظیم اهداف عملكرد .

۹۳تشخیص : مستندكردن فرایندهای موجود ؛ تجزیه وتحلیل فرایندهای مجدد .

۹۴طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه وتحلیل فرایندهای جدید ؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید ؛ طراحی ساختار منابع انسانی ؛ طـراحی و تجزیه وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .

۹۵نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی ؛ اجرای مولفه های سیستمهای اطلاعاتی ؛ آموزش كاربران .

۹۶ارزیابی : ارزیابی عملكرد فرایندها ؛ برنامه های بهبود مستمر

۱۰متدولوژی مهندسی مجدد كوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,۱۹۹۴) :

۱۰۱تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می شوند .

۱۰۲مدل كردن فرایندهای جاری : با مدل كردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می شود .

۱۰۳انتخاب : راهكارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی گردد .

۱۰۴اجرا : فرایندهای طراحی شده به اجرا گذاشته می شوند .

۱۱متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):

۱۱۱آماده سازی .

۱۱۲درك و تشخیص .

۱۱۳طراحی مجدد .

۱۱۴اجرا .

۱۲متدولوژی مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,۱۹۹۴) :

۱۲۱تعریف مساله و سازماندهی آن .

۱۲۲تجزیه وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .

۱۲۳اجرای فرایندهای جدید طراحی شده .

۱۳متـدولـوژی مهندسـی مجـدد كنــدور (Condore) :

۱۳۱توسعه چشم انداز كسب وكار و اهداف فرایند .

۱۳۲درك فرایندهای موجود .

۱۳۳تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .

۱۳۴تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .

۱۳۵بكارگیری فرایندهای جدید .

۱۳۶عملیاتی كردن فرایندهای جدید .

۱۳۷ارزشیابی فرایندهای جدید .

۱۳۸بهبود مستمر

۱۴متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسكی (Obolenesky,۱۹۹۴) :

۱۴۱بدانید كه چه می خواهید : درك نیاز و دگرگون كردن ؛ تحلیل ذینفعان كلیدی و نیازهای آنان ؛ چارچوبی برای موفقیت .

۱۴۲برنامه ریزی كنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی ؛ فرایند برنامه ریزی .

۱۴۳اجرا كنیـد : تكنیكهای فنی ؛ تكنیكهای فرهنگی .

۱۴۴سنجـش و ارزیابی برنامه ریزی دگرگونی : كنترل و بازیابی عملیات ؛ كنترل نتایج .

۱۴۵دستیابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی ؛ كنترل نتایج .

در گام آتی عواملی را بر خواهیم شمرد كه می توانند مهندسی مجدد را با شكست مواجه نمایند ...

گام نهم

چه عواملی شكست مهندسی مجدد را به دنبال دارند ؟

فاكتورهای منفی بسیاری وجود دارند كه در صورتیكه به آنها بها داده شود ، زمینه ساز ناكامی مهندسی مجدد خواهند شد ؛ از جمله این عوامل می توان به موارد ذیل اشاره نمود :

كوشش برای اصلاح یك فرایند بجای دگرگون كردن آن ؛ روش های توسعه ای همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه رو می شوند ولی از سوی دیگر مطمئن ترین راه برای شكست در مهندسی مجدد هستند.

بی توجهی به فرایندها .

بی اعتنایی به ارزشها و اعتقادات كاركنان .

به نتایج مختصر راضی شدن . تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی تاثیر و حتی مخرب هستند .

زود تسلیم شدن .

فرهنگ سازمانی كنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند .

انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی شود : نخست اینكه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراكه كاركنان رده پایین دیدگاه گسترده ای درمورد سازمان و مشكلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنكه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی ها و نفوذ و اختیارات كنونی ، دست به اینگونه دگرگونی ها نمی زنند.

بكارگیری رهبری كه مهندسی مجدد را نمی شناسد .

تنگ نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در كاركنان تقویت می كند كه مهندسی مجدد مرحله ای گذراست.

كوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره ای از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، لذا كوشش در خشنود كردن همگان بی نتیجه خواهد بود .

عقب نشینی در برابر مخالفان تحولات .

طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه كاركنان شركت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می دهد كه زمانی حدود دوازده ماه بیشترین وقتیست كه سازمان باید برای طراحی یك طرح جدید و آغاز به پیاده سازی آن صرف نماید .

 

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران

لینک ارسال

به گفتگو بپیوندید

هم اکنون می توانید مطلب خود را ارسال نمایید و بعداً ثبت نام کنید. اگر حساب کاربری دارید، برای ارسال با حساب کاربری خود اکنون وارد شوید .

مهمان
ارسال پاسخ به این موضوع ...

×   شما در حال چسباندن محتوایی با قالب بندی هستید.   حذف قالب بندی

  تنها استفاده از 75 اموجی مجاز می باشد.

×   لینک شما به صورت اتوماتیک جای گذاری شد.   نمایش به صورت لینک

×   محتوای قبلی شما بازگردانی شد.   پاک کردن محتوای ویرایشگر

×   شما مستقیما نمی توانید تصویر خود را قرار دهید. یا آن را اینجا بارگذاری کنید یا از یک URL قرار دهید.

×
×
  • اضافه کردن...