جنگ کفشهای ورزشی

[XMEHRDADX 7514]

در اواخر دهه ۷۰ و اوایل دهه ۸۰ شرکت نایک رتبه اول را در صنایع کفش ورزشی به دست آورد و آدیداس را پشت سر گذاشت. این شرکت از المپیک سال ۱۹۳۶ یعنی موقعی که آقای ‌«اونس» کفشهای آدیداس را پوشید و درجلو هیتلر، ملت آلمان و جهان، مدالها را تصاحب کرد، پیروز محسوب می گردید.

در اوایل دهه ۸۰ شرکت ری بوک به عنوان رقیب اصلی ظاهر شد و با رشد بی‌نظیر، رتبه اول را در صنایع کفش ورزشی به دست آورد. سه سال بعد نایک مجدداً موقعیت خود را در رتبه بالا کسب کرد و حریف را در نیمه دوم دهه کنار زد.

 

سابقه ری بوک

پیشینه ری بوک به دهه ۹۰ قرن نوزدهم برمی گردد که شخصی به نام جوزف ویلیام فاستر خود را به عنوان اولین سازنده کفشهای ورزشی میخدار معرفی کرد. تا سال ۱۸۹۵ کفشهای او به صورت دست‌دوز برای دوندگان مشهور ساخته می شد، ولی به زودی کمپانی فلدینگ، فاستر و پسران، کفشهای خود را به کلیه ورزشکاران سرتاسر جهان عرضه کرد. در سال ۱۹۵۸ دو نوه بنیانگذار کفش دوزی، شرکتی را ایجاد و نام آن را با الهام از یک غزال آفریقایی، ری بوک نامیدند که درنهایت با کمپانی فاستر و پسران ادغام گردید.

در سال ۱۹۸۱، جمع فروش ۵/۱ میلیون دلار بود و نقطه عطف در سال بعد به وجود آمد که ری بوک اولین کفش ورزشی طراحی شده برای بانوان را عرضه کرد. که به نام کفشهای فری استایل معروف گردید. در سال بعد به طور غیرمنتظره با بیش از سه برابر افزایش به ۹۱۹ میلیون دلار در سال ۱۹۸۶ رسید. میزان فروش در سال ۱۹۸۷ به ۴/۱ میلیارد دلار و در سال ۱۹۹۱ به ۷/۲ میلیارد دلار بالغ گردید و به عنوان بهترین و نوآورترین شرکت سازنده وسایل ورزشی در جهان شناخته شد.

جابه جایی موقعیت رقابتی ری بوک

در سال ۱۹۸۷ در صنعت کفشهای ورزشی ارزش سهام ری بوک از رقیب اصلی خود یعنی نایک به لحاظ فروش ۴/۱ میلیارد دلاری نسبت به میزان فروش ۹۰۰ میلیون دلاری نایک بالاتر رفت. سپس سرعت رشد فروش ری بوک کم شد و در سال ۱۹۹۰ شرکت نایک با فروش حدود ۲۳ میلیون دلار در مقابل فروش حدود ۲۲ میلیون دلار از آن جلوتر افتاد. در این زمان ناگهان ری بوک شروع به از دست دادن تدریجی موقعیت خود در بازار کرد، و زمینه نگرانی سهامداران را فراهم ساخت.

بخشی از جابه جایی موقعیت رقابتی ری‌بوک به لحاظ سرمایه گذاری سنگین نایک در تبلیغات و استفاده از دوستاره ورزشی گران قیمت نظیر مایکل جردن و پته سامپراس بود.

 

تهاجم ری بوک

فایرمن ابتدا به جبهه بسکتبال شرکت نایک حمله کرد. سهم نایک در کفشهای بسکتبال تقریبا”۵۰ درصد و سهم بازار ۱۵ درصد بود. در این زمان، مایکل جردن در بسکتبال بازنشسته شد و در غیاب مایکل جردن که در فروش کفشهای نایک تاثیر زیادی داشت، ری بوک با ستاره معروف یعنی شاکیلا – اونیل قراردادی امضا و شروع به تخریب استیلای نایک در بازار کرد.

فشار روی نایک در جریان مسابقات nba فوریه۱۹۹۴ و عرضه کفشهای طرح جدید و بدون بند و قابل شارژ به وسیله گاز کربنیک ری بوک افزایش یافت. قیمت این کفشها ۱۳۰ دلار بود که بسیار معقول تعیین شد و فایرمن انتظار داشت که با این نوآوری سهم بازار را ۱۰ درصد در طول سه سال افزایش دهد. او همچنین به جبهه قوی دیگری از نایک در رابطه با کفشهای بنددار حمله کرد که ۸۰ درصد فروش نایک را تشکیل می دهد. در ژانویه ۱۹۹۳ ری بوک کفشهای بنددار مخصوص را، برای ورزشکاران دبیرستان عرضه کرد. فایرمن پیش بینی کرد که با سه برابر افزایش میزان فروش آن به ۴۵ میلیون بالغ شود. او همچنین در سال ۱۹۹۴ در بازار هاکی با ۱۲ نوع کفش و انتظار فروش ۱۰۰ میلیون دلار وارد شد.

 

نتایج

متاسفانه تلاشهای گسترده فایرمن برای نوسازی شرکت برای مقابله با شرکت نایک و نیل به پیشگامی در بازار با اقبال مواجه نشد و پاره ای مشکلات ظاهر گردید. مثلاٌ در رابطه با قرارداد با شاکیلا اونیل کفشهای مدل شاک آتاک مقبول نوجوانان واقع نشد و موجب پاره ای نارسائیها گردید. به طور مثال، این کفشها دارای رنگ سفید با حاشیه و خطوط آبی،۱۳۰ دلار قیمت داشت درصورتی که در آن زمان کفش سیاه مدروز بود و بخش بزرگی از نوجوانان قادر به پرداخت ۱۳۰ دلار برای کفش دیگر نبودند. در شش ماهه اول ۱۹۹۳ نیز کفشهای بسکتبال علی رغم تبلیغات شاکیلا ۲۰ درصد کاهش یافت. تا سال ۱۹۹۵ هزینه های عملیاتی شرکت به۳۲/۷ درصد فروش در مقابل با ۲۴/۴ درصد سال ۱۹۹۷ یعنی فراتر از ۲۷ درصد میانگین صنعت افزایش یافت. ری بوک پذیرفت که بخشی از افزایش هزینه ها ناشی از عقد قرارداد با ستارگان ورزشی و پرداخت پاره‌ای هزینه های مسابقات است. به طور مثال، برخلاف چهار سال قبل و به جای ۴۰۰ نفر ری بوک با ۳۰۰۰ ورزشکار برای پوشیدن کفشهای ری بوک در جریان المپیک ۱۹۹۶ آتلانتا قرارداد منعقد کرد. ازطرف دیگر با مسئولان سان فرانسیسکو و فدراسیون های تیم ها و ستارگان بسکتبال برای پوشیدن کفش ری بوک قراردادهای جداگانه بست.

 

تلاش برای پیروزی

تا سال ۱۹۹۵ «وول ورت» با ۲۸۰۰ فروشگاه بزرگترین فروشنده کفشهای ورزشی بود. این کمپانی از بازار ۵/۶ میلیارد دلاری ۵/۱ میلیارد دلار سهم یعنی حدود ۲۳ درصد را داشت. شرکت نایک توانسته بود که با ۳۰۰ میلیون دلار در مقام بعدی و ر‌ی‌بوک نیز با کسب ۲۲۸ میلیون دلار در رده سوم قرار گیرد. دو سال بعد فروش کفشهای نایک به ۷۵۰ میلیون دلار افزایش یافت ولی ری بوک ۱۲۲ میلیون دلار به دست آورد.

مشکل دیگر ری بوک نوع مشتریان کفاشی ها بود که عمدتا” نوجوان که حاضر به پرداخت ۸۰ تا ۹۰ دلار بودند درصورتی که قیمت اقلام ری بوک برای مشتریان قدیمی پذیرفتنی بود و نوجوانان و افراد معمولی قادر به پرداخت قیمت بالا نبودند.

 

سوابق نایک

اولین ظهور کفشهای نایک در مسابقات مقدماتی رقابتهای المپیک ۱۹۷۲ بود که به ورزشکاران در تمرینات آزمایشی کفشهای جدید ارائه شد و این کفشها پس از انجام مسابقات دربین هفت مورد مقام چهارم را کسب کرد، و آدیداس نیز اول شد.

در صبح یکی از روزهای یکشنبه در سال ۱۹۷۵ «باورمن» شروع به آزمون ترکیب آهن متخلخل با لاستیک اوره ای کرد و در جریان آزمایش، به لاستیک خاصی دست یافت که علی رغم ضخامت کم دارای خاصیت جهندگی بیشتر نسبت به اقلام مشابه در بازار بود. «نایت» و «باورمن» با این لاستیک مخصوص شانس جدیدی را تصاحب کردند و میزان فروش خود را از دو میلیون دلار در سال ۱۹۷۲ به ۱۴ میلیون دلار افزایش دادند.

شرکت نایک به اتکای تلاش زیاد و تحقیق و توسعه دقیق به پیشگام در صنعت کفش‌سازی و ارائه مدلهای جدید تبدیل گردید.

در پایان دهه، این شرکت دارای ۱۰۰ نفر پرسنل در قسمت تحقیق و توسعه بود و بیش از ۱۴۰ مدل مختلف توأم با نوآوری و فناوری پیشرفته در بازار عرضه کرده است. این تنوع شامل طراحی مدلهای مختلف برای انواع پاها، وزنها، سرعتهای دو، برنامه های تمرین، زن، مرد و مهارتهای مختلف می شود.

تا سال ۱۹۸۱ نایک هدایت بازار کفش قهرمانی را با تصاحب ۵۰ درصد دراختیار داشت و سهم بازار کفش آدیداس با چندین دهه قدمت به کمتر از سهم نایک کاهش یافت.

در سال ۱۹۸۰ نایک وارد بورس شد و «نایت» میلیونر توسط مجله فوربس به عنوان شاخص در بین ۴۰۰ سهام آمریکایی با ثروت تقریبی کمتر از ۳۰۰ میلیون دلار اعلام گردید. «باورمن» نیز در ۷۰ سالگی اکثر سهام خود را واگذار و دو درصد سهام شرکت به ارزش ۹/۵ میلیون دلار را تصاحب کرد.

در چهارم ژانویه ۱۹۸۲ فوربس درگزارش خود تحت عنوان گزارش سالانه صنایع آمریکا، نایک را ازنظر سودآوری حائز رتبه اول در طرح پنج سال گذشته و جلوتر از سایر صنایع معرفی کرد. اما، متعاقب دهه ۸۰ ، ری بوک به عنوان رقیب اصلی نایک ظاهر، و آن را تهدید کرد. دلیل عمده آن بهادادن نایک به توانایی رقیب بود. درنتیجه در بازار روبه توسعه، فرصت از دست رفت و ری بوک با عرضه کفشهای نرمشی، بازار کشور را قبضه کرد.

 

تحلیل

این موردکاوی، ماجرای دو رقیب اصلی در صنعت کفش ورزشی را که دامنه صنعت آنها ازحد کفش فراتر رفته است، نشان می‌دهد. نایک ابتدا آدیداس کهنه کار را از میان برد و در نیمه دوم دهه ۸۰ با ری بوک مواجه شد و از فرصت جدید بهره برداری نکرد. به هرحال، نایک مجددا” قوی تر از قبل ظاهر شد و دلایل آن به اشتباه ری بوک و عملکرد مناسب نایک بعداز تلخکامی موقتی برمی گردد.

بزرگترین فاکتور قابل کنترل در موقعیت بی نظیر نایک، شیوه برخورد با مشتریان است. نایک تمام مشتریان بویژه عاملان بزرگ نظیر کفش فروشی ها را غنی ساخت در صورتی که ری بوک در ایجاد روابط مناسب نه تنها تلاش نکرد بلکه با آنها برخورد خودپسندانه داشت. واقعاٌ این اشتباه بزرگی است که یک شرکت سازنده خود را سلطان درنظر بگیرد و نسبت به مشتریان و عاملان خود مستبدانه و خودسرانه برخورد کند.

اما، دنیای مد می تواند زودتر از این، وضعیت را نابود سازد و برنده امسال را در سال دیگر در انتهای لیست قرار دهد. مشابه آنچه درمورد کفشهای شاک – آتاک و تاییدیه های ستاره گران قیمت ورزشی اونیل شاهد هستیم.

عامل دیگر در موفقیت شرکت نایک، استفاده از ورزشکاران موفق تازه به دوران رسیده، و استفاده بهتر از شعار معروف «just do it» است، که مورداستقبال جوانان قرارگرفت.

چه چیزی می توان یاد گرفت؟

هیچ کس از اشتباه مصون نیست و هر موفقیت، تداوم آن را تضمین نمی کند. بعضی از مدیران خود را گول می زنند و فکر می‌کنند که هر موفقیت، موفقیت دیگر را به دنبال می آورد. این طور نیست، هیچ شرکتی اعم از پیشگام یا معمولی نمی تواند به تحولات محیط و تهاجمات رقبای کوچک بی اعتنا باشد. آدیداس همانند شرکت کامپیوتری ibm بر صنعت کفش ورزشی در بازار تسلط داشت اما توسط رقیب تازه واردی به نام نایک از میدان به در رفت. زیرا آدیداس سپر خود را در لحظات حساس زمین گذاشت. به طریق مشابه نایک از تهاجم تازه وارد دیگر غفلت کرد و با کم بهادادن به آن در عرضه کفشهای نرمشی، از رقیب عقب ماند.

اهمیت جلب مشتریان عمده. هر شرکت باید شیوه های جلب رضایت مشتریان بویژه مشتریان بزرگ و طرف حسابهای اصلی را که اهمیت حیاتی دارند، پیدا کند. نمونه بارز اثربخشی و یا عدم اثربخشی و جلب رضایت مشتریان اصلی را می توان در نحوه برخورد ارتباطی ری بوک و نایک با زنجیره فروشندگان کفش شاهد بود. هرگاه تولیدکننده، خواسته مشتریان اصلی را برآورده نسازد باید آنها را مجاب و یا بخشی از بازار خود را به دیگران واگذار کند.

آیا تناسبی برای بهره گیری از ورزشکار در تبلیغ وجود دارد؟ امروزه ورزشکاران پولهای هنگفت برای تبلیغ کالا درخواست می‌کنند. آیا پرداخت چنین مبالغ ارزش دارد؟ باید قراردادهای استفاده از ورزشکاران برای بهره برداریهای تبلیغاتی محدود شود زیرا استفاده از ورزشکاران حتی مایکل جردن دیگر تضمین ندارد. برخی از شرکت نایک انتقاد دارند که در استفاده از ورزشکاران برای تبلیغات خود فراتر رفته و هزینه‌های زیادی را پرداخت کرده است. باید توجه داشت استفاده بیش از حد از ورزشکاران برای تبلیغ کالا ضمن اتلاف پول ممکن است با تبعات منفی همراه باشد زیرا رفتار خارج از شئونات همان ورزشکار می تواند اثر منفی روی فروش آن به وجود آورد.

آیا نقش مدیریت عالی کلیدی است؟ آیا احیای مجدد شرکت نایک و تنزل ری‌بوک به لحاظ برتریهای «فیل نایت» نسبت به «فایرمن» است؟ آیا موفقیت یک شرکت تقریبا” به تواناییهای مدیر آن بستگی دارد؟ چنین پرسشهایی بستر بحثهای طولانی توسط خبرگان است. چندین مؤلفه در این رابطه حائزارزش است. مورد عدم صلاحیت کاملا” آشکار و غیرقابل تشخیص است. هر مدیر شرکت بزرگ ممکن است گرفتار وضعیت دشوار باشد و درچنین صورت به عنوان یک فرد صلاحیت دار با اتخاذ تصمیمات لازم از سازمان خود دفاع کند. سوالی که در این میان مطرح است فرق و تمایز بین صلاحیت و عدم صلاحیت است. ارزیابی درست از آینده، آگهی و تبلیغات و شعار صحیح و پیداکردن موردهای ناب جهت روند جدید از ویژگیها و صلاحیت یک مدیر است.

ما می دانیم که «نایت» موفقیت زیادی را کسب کرده است. بعد از مغلوب ساختن آدیداس، نایک را به عنوان بزرگترین سازنده کفشهای ورزشی برای دومین بار در جایگاه بالای بازار قرار داد. آیا تواناییهای او به عنوان مدیرعالی شرکت نایک بیشتر از «فایرمن» است؟ آیا غیبت او به فروپاشی نایک منجر خواهدشد؟

ممکن است سوال اساسی این باشد که آیا یک شخص می تواند متمایز باشد؟ شاید اگر شخص مصون از خطا باشد. اما «نایت» مصون از خطا نبود. او در اواسط دهه ۸۰ خطاهایی داشت

 

ترجمه و تلخیص: مرتضی شأنی