الگویی برای تغییر فرهنگ سازمانی متناسب با ارتقائ سیستم تعمیرات و نگهداری

[XMEHRDADX 7,514]

مقدمه

رشد روز افزون صنعت و به تبع آن پیچیدگی فرایند تولید، زمینه را برای تکامل دانش نگهداری و تعمیرات فراهم ساخت.مطالعه‌ها نشان می دهد که در بسیاری از شرکت های بزرگ صنعتی هزینه های تعمیراتی بخش عظیمی ازبودجه عملیاتی را به خود اختصاص می دهند و این در حالی است که صاحبان صنایع این واقعیت را پذیرفتند که اجرای نگهداری و تعمیرات اثربخش، یکی از ابزار های لازم برای کسب مزیت رقابتی و پایدار ماندن در محیط رقابت است. در شرایطی که نتایج حاصل از اجرای موفق روشهای نوین نگهداری و تعمیرات به عنوان ابزاری قدرتمند در راستای دستیابی به هدفهای تعالی سازمان متجلی می‌شود، این پرسش مطرح است که چرا صنایع با وجود مفاهیم ساده و قابل درک چنین روش هایی، موفق به اجرای کامل آنها نمی شوند و تنها در هاله ای از اصطلاحات و مفاهیم، از ادامه راه باز می‌مانند؟

 

از دیدگاه اجتماعی- فنی عملکرد سیستم زمانی بهینه خواهد شد که در زمان طراحی سیستم ، ملاحظات تکنولوژی و سازمان بصورت دوجانبه تا جایی بررسی و تعدیل شود که یک طرح هماهنگ و منطبق با الزامات سازمانی و فنی حاصل آید.بر این مبنا، اجرای برنامه ریزی در راستای هر نوع تغییر نیاز به نگرشی جامع در بحث فرهنگی دارد تا فرهنگ نه تنها به عنوان محدودیت در مسیر برنامه تغییر، پدیدار شود، بلکه بتوان از آن به عنوان ابزاری در راستای برنامه ریزی تغییر در پارادایم سازمان بهره برد. براساس مطالعات صورت گرفته 15 تا 40 درصد ( میانگین 28درصد ) از کل هزینه مربوط به تولید، به هزین? تعمیرات اختصاص می‌یابد [7][8][9]، بیشتر شرکتهای بزرگ 2 تا 16 درصد از حجم معاملات خود را به دلیل توقف خطوط از دست می دهند[9]. در این بین، اجرای اثر بخش نگهداری و تعمیرات برای سازمان، از جایگاه بسیار مهمی بر‌خوردار است.

استراتژی های نگهداری و تعمیرات را می توان مجموعه ای از فرایندها، شامل: شناسایی، جستجو و اجرای بسیاری از فعالیتهای تعمیراتی ، تعویض یا بازرسی و تصمیم گیری برشمرد.[10] این استراتژی‌ها را می توان به این صورت تقسیم بندی کرد:

 

_ نگهداری و تعمیرات واکنشی (اصلاحی‌) (Reactive)

_ نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (Preventive)

_ نگهداری و تعمیرات برمبنای وضعیت تجهیزات (based- Condition )

_ نگهداری و تعمیرات پیشگویانه (Predictive)

_ نگهداری و تعمیرات بهره‌ور فراگیر (Total Productive)

_ نگهداری و تعمیرات برپایه قابلیت اطمینان (Reliability Center)

_ نگهداری و تعمیرات برمبنای ریسک (based- Risk)

_ نگهداری و تعمیرات ناب (Lean)

_ نگهداری و تعمیرات مجازی (Virtual)

 

مدلهای عارضه یابی

در پس هریک از این استرات‍ژی ها، نوعی نیاز به تغییر فرهنگی در سازمان قابل درک است،که در این تغییر فرهنگی‌، توجه به تعادل سازمانی جایگاه بسیار مهمی دارد که می توان حفظ این تعادل را در به کار بردن مدلهای عارضه یابی دانست.

نادلر (1980) چار چوب مفهومی را که افراد از آنها برای درک سازمان استفاده می‌کنند، مدل عارضه یاب تعریف می‌کند. [3] مدل تیچی(1983) ( فرهنگ- تکنولوژی- سیاست‌‌) شامل نه عنصر است و اهرمهای نه گانه تغییر را به نمایش می‌گذارد [20]. کامینز (2000)در توصیفی از مدل های عارضه یاب، از آن به عنوان ابزاری برای پدیدآورندگان تحول توصیف کرده که توسط آن جایگاه هایی از سازمان را که باید روی آن متمرکز شوند تعیین کنند.[3] جان هی ز (2002) این مدل ها را به سه سطح طبقه بندی کرده است : تشخیص میزان همترازی سازمان با محیط، میزان همترازی میان عناصر داخلی سازمان، تشخیص میزان همترازی عناصر داخلی و همترازی سازمان با محیط.

 

شبکه فرهنگی

شبکه فرهنگی را می توان در گروه مدلهای عارضه یابی بر شمرد که با نگاه فرهنگی، سازمان را تحلیل و نگاه سیستمی خود را همراه با تحلیل فضای حاکم در سازمان آمیخته می سازد . شبکه فرهنگی، رویکردی است که از بررسی وضع موجود و حرکت در جهت وضع مطلوب، شکل کاربردی به خود می گیرد، آنچه که در این مبحث بیش از هر عامل دیگری می‌بایستی مورد توجه عاملان تغییرقرار گیرد، دستیابی به شبکه ای از عناصر است که در تعادل و تعامل، با ارزشهای شکل گرفته در سازمان می باشند، تا از این راه بتوانند زمینه را برای ایجاد یک سیستم اثر بخش در سازمان پدید آورده که نه تنها فرهنگ را از دیدگاه یک محدودیت در فرایند تغییر در نظر گرفته نشود، بلکه از آن به عنوان نقطه قوت در راستای دستیابی به هدفهای تعیین شده یاری جست. با این دیدگاه و محوریت قرار دادن ارزشهای سازمانی به عنوان هسته مرکزی، پارادایم مطلوب را تهیه کرده، سپس به تکمیل حلقه های فرهنگی در راستای حمایت از آن اقدام خواهد شد. آنچه از تکمیل یک شبکه فرهنگی در سازمان حادث می‌شود، در نهایت نشان دهنده میزان تغییر فرهنگ (‌عوارض فرهنگی ) در راستای رسیدن به تغییر تداعی شده در سازمان است.

 

ارزشهای سازمان: مجموعه‌ای از ارزشها و مفروضات سازمانی که همگان آن را در سازمان باور دارند.

 

داستانها: آن دسته از روایت‌ها و داستانهایی که کارکنان سازمان درباره آن پیوسته سخن می گویند، به تازه واردان منتقل می سازند. قهرمانان سازمان و آنهایی که مرتب بر سر زبانها هستند، یکی از این پدیده ها محسوب می شوند.

 

ساختارهای قدرت: ساختارهای قدرت رسمی و غیر رسمی، گروه های رهبری سازمانهای غیر رسمی و مانند آنها در زمر? مصادیق فرهنگ سازمان جای می گیرند و وابسته به ارزشهای سازمانی هستند.

 

ساختارهای سازمانی: ساختار رایج سازمان که بدان عمل می شود یکی از بارزترین و مشهودترین موضوعاتی است که به واسطه آن می توان به گونه نگرش حاکم بر سازمان، به ویژه مدیریت ارشد، پی برد.

 

سیستم های کنترلی: فرایند های سازمانی تحت کنترل سیستم های کنترلی قرار گرفته و آنچه را که برای سازمان مهم و ارزش آفرین است، مورد تأکید قرار می دهند .

 

آداب و رسوم: برنامه های رایج در سازمان، جشنهای سالانه، سخنرانی های رسمی دوره ای که بخشی از ارزش های سازمان در آن متبلور می شود.

 

نمادها: نمادهایی که سازمان بدان ها شناخته می شود: نام تجاری، خودروهای مدیران و کارکنان، لباس کار، ساختمان و ... از جمله این نمادها هستند.

بهره برداری از این ابزارها، از راه پیمودن سه مرحله می تواند به اجرایی شدن موفق تغییر در عرصه فرهنگی مهیا و مسیر هموار تر و قابل کنترل تری را برای عاملان تغییر فراهم آورد، این سه مرحله عبارت‌اند از :

 

1. شناسایی و ترسیم شبکه فرهنگی فعلی سازمان؛

2. تعیین شبکه فرهنگی مطلوب متناسب با چشم انداز ترسیم شده برای سازمان؛

3. تدوین برنامه ای برای پرکردن خلأ پدید آمده، و دستیابی به وضع مطلوب ترسیم شده سازمان [21].

 

 

 

1. شناسایی و ترسیم شبکه فرهنگی فعلی سازمان ( گام نخست)

آداب ورسوم در سازمان : درمورد آداب و رسوم در سازمان می توان این پرسشها را مطرح و وضعیت فعلی سازمان را ترسیم کرد.

 

_ مشتریان سازمان چه انتظاری از این سازمان دارند ؟

_ کارکنان چه انتظاری از این سازمان دارند؟

_ آداب و رسوم حاکم در سازمان، چه نوع رفتاری را در سازمان گسترش داده و تشویق می کند ؟

_ وقتی مسئله جدیدی در سازمان رخ می‌دهد، اعضای سازمان برای حل آن چگونه وارد عمل می شوند؟

_ رسوم سازمان چه باور ها و اعتقاداتی را در سازمان منعکس می کنند؟

_ آیا آداب و رسوم جاری در سازمان، به آن کمکی می کنند؟

_ آیا آداب و رسوم در سازمان شایع و رایج است ؟

_ کدام یک از آداب و رسوم در سازمان مورد تأیید است؟

_ تغییر، در کدام آداب و رسوم، امری عجیب و غیر ممکن به نظر می رسد؟

_ آیاتغییر در آداب و رسوم سازمان، می‌تواند به آسانی صورت پذیرد؟

_ برنامه آموزشی سازمان بر چه مسئله‌ای تأکید دارد؟

بر مبنای همین پرسشها می توان جایگاه آداب و رسوم را در مجموعه نگهداری و تعمیرات شرکت سایپا دیزل (به عنوان مورد، مورد مطالعه) به این شرح توصیف کرد :

 

داستانها : داستانهای حاکم در یک سازمان را می تواند در پس پاسخگویی به مجموعه پرسشهایی به این شرح جستجو کرد:

_ چه داستانهایی نقل قول کارکنان در بین خودشان است ؟

_ داستانهایی که در سازمان مطرح می‌شوند، کدام باورهای سازمانی را منعکس می‌کنند‌؟

_ کارکنان برای تازه واردان چه داستانهایی را روایت می کنند؟

_ قهرمانان و ضد قهرمانان چه کسانی هستند؟

_ ضد قهرمانان از چه هنجاریهایی خارج شده اند؟

_ آیا داستانها از قوتها و ضعفها و یا فرمانبرداری و یا نافرمانی‌ها سرچشمه می‌گیرند؟

 

نمادها: در مورد نمادها می توان این پرسشها را مطرح کرد و به بافت و چگونگی نمادهای حاکم در یک سازمان دست یافت :

_ اصطلاحات حاکم در سازمان چیست و آیا این اصطلاحات را همگان درک می‌کنند‌؟

_ آیا برای نمایش موقعیت ها و جایگاه‌ها در سازمان از نمادهای ویژه‌ای استفاده می‌شود؟

_ تصویری که از سازمان در ذهن مشتریان و کارکنان وجودارد، چیست ؟

_ آیا این نمادهای طراحی شده در دستیابی سازمان، به چشم انداز تعریف شده آن کمکی می کند؟

 

سیستم های کنترل : آنچه در مورد سیستم‌های کنترلی در سازمان به دنبال آن هستیم را می باید در پاسخ گویی به این پرسشها جستجو کرد :

_ سیستم های کنترلی در سازمان بیشتر بر تشویق تأکید دارند یا تنبیه؟

_ آیا کارکنان به دلیل انجام فعالیتهای کارا و اثر بخش مورد تشویق قرار می گیرند و یا به دلیل کوتاهی در کار توبیخ می‌شوند؟

_ آیا در مجموعه، سازمان تحت کنترل است و یا با مسامحه بر خورد می شود؟

_ یا گزارش های کنترلی در مورد پایش و کنترل عملیات و مسائل مالی را می توان در سازمان مشاهده کرد؟

 

ساختارهای قدرت : ماهیت توزیع قدرت به خودی خود، به عنوان ابزاری برای رسیدن و یا مانعی برای تغییر در سازمانها است، شاید در این زمینه پاسخگویی به پرسشهایی که بازگو کنند حیطه قدرت بوده و نفوذ صاحبان قدرت را در سازمان مشخص می کند، راه را برای ترسیم نمایی از توزیع قدرت در شبکه فرهنگی سازمان به ارمغان آورد.

_ پرسش اساسی این است که توزیع قدرت در سازمانها چگونه است؟

_ چه کسانی در سازمانها قدرت واقعی دارند و قادرند دیگران را تحت تأثیر قرار دهند؟

_ در سازمان، قدرت چگونه مورد استفاده و یا سوء استفاده قرار می گیرد؟

_ آیا توزیع قدرت در سازمان به صورت فردی و یا گروهی است؟

_ موانع اصلی ناشی از ساختار قدرت بر سر راه تغییر کدامند؟

_ آیا ساختار قدرت وسیله‌ای برای دستیابی به چشم انداز است و یابرای رسیدن به آن به عنوان مانعی بزرگ متجلی می شود؟

 

ساختار سازمان : ساختار سازمانی، تداعی‌کننده نوع و مسئولیتی است که هر سازمان از نیروهای خود انتظار دارد.

چه نوع ساختار در سازمان حکمفرماست ( هرمی یا تخت ، رسمی و یا غیر رسمی، ارگانیک و یا بورکرا تیک )

_ آیا سطوح غیر رسمی در سازمان وجود دارند؟

_ آیا ساختار سازمانی همان چیزی است که باید باشد؟

_ ساختار سازمانی زمینه را برای رقابت فراهم کرده، یا در راستای ایجاد همکاری ترسیم شده است؟

_ سطوح رسمی اختیارات در سازمان، کجاست؟

 

2. تعریف پارادایم مطلوب ( گام دوم)

پارادایم : مجموعه پاسخهای ارائه شده در موردابعاد شش گانه شبکه فرهنگی را می توان تــرسیم کننده پارادایم در سازمان دانست. پـارادایم دلیل وجودی یک سازمان را به نمایش می‌گذارد و در حقیقت مجموعه فرضیات و ارزشهای مورد قبول در سازمان است که انتظارات افراد برون سازمانی را از سازمان منعکس می کند .

اگرچه افراد و گروههای مختلف سازمان، باورهایی متفاوت از یکدیگر دارند، اما هر سازمان از مجموعه باورها و ارزش های محوری برخوردار است که در میان تمامی افراد و گروههای یاد شده مشترک است ومورد توجه ویژه مدیران قرارداد. وی، این مجموعه اصلی را پارادایم ( حوزه تفکر غالب) سازمانی می نامد (‌که برخی آن را الگوی ذهنی مشترک می نامند‌) و اعتراف می‌کند که: پارادایم، چگونگی تفسیر اطلاعات توسط مدیران را تعیین می کند و نیز تعیین کننده نوع برداشت آنها از محیط است. همان گونه که پیشتر اشاره شد در راستای بهبود شبکه فرهنگی یک سازمان ابتدا لازم است بعد از بررسی وضعیت فعلی آن، در گام دوم اقدام به طراحی و تدوین پارادایم مطلوب شود و در ادامه با ایجاد تغییرات در حلقه های شش گانه کناری، شرایط را برای رسیدن به پارادایم مطلوب تعریف و تغییرات لازم را اعمال کرد.

 

3. تغییر فرهنگ در حوزه های شش گانه ( گام سوم )

شاین (1990) فرهنگ را الگوی فرضیاتی بنیادین تلقی می کند که در هنگام کنار آمدن با مشکلات ناشی از ایجاد انطباق با محیط بیرونی و یا حفظ انسجام درونی، ابداع شده یا کشف می‌شوند[5]. تحول فرهنگی در یک سازمان وقتی به وقوع خواهد پیوست که عاملان تغییر، فرهنگ موجود را شناسایی کرده، در راستای منطبق ساختن آن با ارزش ها و اعتقادات مطلوب ( پارادایم ) گام بردارند. با این دیدگاه، آنچه در توصیف حلقه‌های کناری جدول (1-1) در مورد اداره برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات بیان شد گویای فرهنگ حاکم در آن در شرایط موجود است، در ادامه با ورود به گام دوم ضمن ترسیم پارادایم مطلوب (جدول 1-2) که بر گرفته از ارزش های فرهنگی نهفته در طرح تغییر است، به سوی ایجاد تغییراتی در زمینه فرهنگی ( در ابعاد شش گانه یاد شده) گام برداشته خواهد شد. با این روش ضمن در دست داشتن ابزاری جهت چارچوب بستن به روند تغییر فرهنگ، می‌توان به دورنمایی از تغییرات لازم دراین حوزه دست یافت. هرچند که فرهنگ در ذات وجودی خود همواره به عنوان مانعی بزرگ در برابر ایجاد تغییر در سازمان ظاهر شده است، اما نگاه به آن از این دیدگاه می‌تواند رویکرد نوینی را در راستای تعدیل و یا حتی تسریع در جهت اجرایی شدن تغییر در سازمان، پدیدار سازد. در ادامه به بررسی تغییرات لازم در راستای فراهم آوردن شرایط فرهنگی در هریک از حلقه های کناری پرداخته، به توصیف تغییرات لازم در هر زمینه پرداخته خواهد شد و بر پایه آن می توان میزان گستره تغییر فرهنگی را تجسم و به اجرای روند تغییر درآن اقدام کرد.

[XMEHRDADX 7,514]

نتیجه گیری

تدوین برنامه فرهنگی در قالب حمایت از پارادایم های مطلوب تعریف شده در سازمان می‌تواند به عنوان اهرمی قدرتمند در راستای اجرایی شدن برنامه‌های بلند‌مدت سازمان متجلی گردد. شناخت عوارض فرهنگی ناشی از تغییر و متعادل سازی آن در جهت دستیابی به هدفهای طراحی شده و تعدیل محدودیت‌های فرهنگی و بردن آنها به سوی حمایت از این برنامه ها، می تواند از جمله نتایج به کار گیری مدل شبکه فرهنگی در ان حوزه باشد.

این تجربه عملی (موردکاوی شرکت سایپا دیزل) در زمینه ارتقای سیستم نگهداری و تعمیرات،به روشنی از کارا بودن این ابزار برای تدوین برنامه ها، با ضمانت اجرایی بالا یادمی کند و نشانگر قابل تسری بودن این رویکرد در سایر حوزه‌هایی است که نیاز به تغییر در آن آنها امری اجتناب نا پذیر است و استفاده از فرهنگ را می توان به عنوان عاملی حمایت کننده در راستای تغییر سازمان به شمار آورد.

 

منابع

1. جیمز ووماک،دانیل جونز، تفکرناب، انتشارات آزموده، چاپ اول، 1384

2. رعایت صنعتی، نت مجازی: مفاهیم اجراء و کاربردها، چهارمین کنفرانس نگهداری و تعمیرات تهران، 1384

3. توماس جی .کامینگز، تحول و توسعه سازمان، ترجمه: کورش برارپور، ناشر شرکت ساپکو، 1385 ص99-98

4. جان هی ز، مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل ، مترجم دکتر اسد ا.. کرد نائیج .ناشر موسسه کتاب مهربان، 1384،ص146-130

5. همان، صفحه 67

6. همان، صفحه 222

 

7. F.T.S. Chana, H.C.W. Laub, R.W.L. Ipc, H.K. Chana, S. Konga, Implementation of total productive maintenance:A case study Int. J. Production Economics 95, (2005): 71–94

8. Hans’ L fsten “ Measuring maintenance performance - in search for a maintenance productivity index , Int. J. Production Economics 63 (2000): 47-58

9. M.C. Eti, S.O.T. Ogaji, S.D. Probert> Reducing the cost of preventive maintenance (PM) through adopting a proactive reliability-focused culture, Applied Energy , (2006)

10. Basim Al-Najjar, Imad Alsyouf” Selecting the most efficient maintenance approach using fuzzy multiple criteria decision making, Int. J. Production Economics 84 (2003): 85–100

11. Laura Swanson, Linking maintenance strategies to performance , Int. J. Production Economics, 70 (2001): 237-244

12. Ling Wang, Jian Chu, Jun Wu" Selection of optimum maintenance strategies based on a fuzzy analytic hierarchy process, Int. J. Production Economics, 107, (2007), 151–163

13. Andrew K.S. Jardine, Daming Lin, Dragan Banjevic, A review on machinery diagnostics and prognostics implementing condition-based maintenance” Mechanical Systems and Signal Processing, 20, (2006).

14. R. Keith Mobley’ AN INTRODUCTION TO PREDICTIVE MAINTENANCE, BUTTER WORTH HEINMANN,2002.term18

15. M. Bevilacquaa, M. Bragliab, The analytic hierarchy process applied to maintenance strategy selection “Reliability Engineering and System Safety 70 (2000) 71–83

16. Pekka katila, Applying Total Productive Maintenance-TPM Principles in the Manufacturing Systems, LULEAL TEKNISKA UNIVERSITET,2000.

17. Massimo Bertolini a, Maurizio Bevilacqua, A combined goal programming-AHP approach to maintenance selection problem “Reliability Engineering and System Safety 91 (2006): 839–848

18. N.S. Arunraj, J. Maiti , Risk-based maintenance-Techniques and applications, Journal of Hazardous Materials ,142, (2007): 653–661

19. V.S.Dashpande, J.PModak ,Application of RCM to a medium scale industry, Reliability Engineering and system safety,77,(2002):31-43

20. W. Warner Burke ,Organization Change: Theory and Practice, Papulation2002 :189

21. Julia Balogun & V.Hope Haily, Exploring strategy change, Prentice Hall 1999: 48-52

مولف/مترجم: دکتر حمیدرضا نایبی؛ رسول نظری

موضوع: مورد کاوی

سال انتشار(میلادی): 2009

وضعیت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 200