nazfar 8746 اشتراک گذاری ارسال شده در 16 خرداد، ۱۳۹۰ عنوان مقاله: ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی مولف/ان: محمدتاج الدین و محمد تقی و مریم درویش موضوع: برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام سال انتشار(میلادی): 2009 وضعیت: تمام متن منبع: ماهنامه تدبیر-سال بیستم-شماره 203 تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید. ورود یا ثبت نام چکیده: فرایند ارزیابی عملکرد که امروزه باید آن را در چارچوب مدیریت عملکرد طراحی و پیاده سازی نمود یکی از مهمترین فرایند توسعه منابع انسانی به شمار می رود. مهمترین عواملی که در طراحی یک فرایند ارزیابی عملکرد اثربخش لازم است مورد توجه قرار گیرند را می توان به شرح ذیل برشمرد:1- شفاف سازی ارتباط عملکرد کارکنان با استراتژی ها و اهداف سازمان 2- تعیین شاخصهای عملکردی جهت ارزیابی 3-تعیین و برقراری ارتباط بین فرایند ارزیابی عملکرد با سایر فرایندهای توسعه منابع انسانی. در این مقاله تلاش شده است با توجه به رویکرد فوق و براساس مدل “5W” نسبت به تشریح عوامل کلیدی در طراحی فرایند ارزیابی عملکرد پرداخته شود. مقدمه ارزشیابی، به عنوان یک فعل، از ابتدای خلقت بشر و در ذات و کردار اغلب موجودات زنده، به نوعی حضور داشته و اساسا مبنای رفتارهای فطری و اکتسابی بشر بوده است. ادیان الهی عموما معیار و شاخص های رفتاری و کرداری به انسانها عرضه کرده، در ازای تبعیت از آنها پاداش‌های معین و در صورت استنکاف نیز مجازاتهای معینی را بشارت داده اند. ارزیابی عملکرد در مجموعه مدیریت منابع انسانی نـظام ارزیابی عملـکـرد، یـکی از مهمترین و پایـه ای تـریـن زیـر نـظام هـای منـابع انسانی محسوب می شود ، بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمانها با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم های بهینه و موثر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که به طورکلی، مسئولان سازمان از روشها و سیستم های مورد استفاده برای ارزیابی کارکنان راضی نیستند. دلیل اصلی این نارضایتی، عوامل مختلفی ازجمله پیچیدگی فرایند ارزیابی و وجود کاستی هایی در سیستم ارزیابی جامع است اماسازمانها به عنوان موجودی اجتماعی به ضرورت نیازمند قاعده ای برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود هستند، باز آزمایی و سنجش عملکرد هر سیستم پس از یک دوره زمانی مناسب بر اطمینان از عملکرد و اثرگذاری آن و نیز رفع موانع و اشکالات دیده نشده ضرورت دارد. ارزیابی عملکرد کارکنان از وظایف بسیار مشکل ارزیابان است، زیرا ارزیابی شوندگان معمولاً نسبت به تاثیر نتایج ارزیابی خوش بین و از تاثیرات آن برپیشرفت های آینده خویش واقفند،همین امر ارزیابی رامشکل کرده است ومساله مشکلتر وجود انواع و اقسام مسئله های ساختاری است که موجب ایجاد شک و تردید درباره منصفانه یا عادلانه بودن این فرایند است. این‌گونه مشکلات، گذشته از این موجب بروز تضاد و تعارض بین سرپرستان و زیردستان می شوند که در نتیجه رفتارهای ویرانگر را تقویت خواهند کرد. شناخت مسائل و مشکلات و بهینه سازی نظام ارزیابی عملکرد، دست کم از دو بعد دارای اهمیت است: اول اینکه سازمانها نیازمنـد آگـاهی از کـارایی کارکنان خویش اند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهره‌وری فردی و سازمانی، وضعیت منابع انسانی خود را بهبود بخشیده، بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند. دوم اینکه، آگاه شدن کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند کرد؛ به این صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پی برده، برای افزایش توانمندی های خویش براساس واقعیات تلاش خواهند کرد. ارزیابی عملکرد کارکنان، فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستمهای بهتر و موثرتر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که کارکنان از این سیستم‌ها راضی نیستند. ناتوانی در طراحی یک سیستم جامع، عدم پشتیبانی مدیریت، عدم تناسب و انطباق سیستمهای ارزیابی با واقعیات، از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثربخشی اکثر سیستمهای ارزیابی را دچار اشکال می سازند. ارکان ارزیابی عملکرد چه چیزی باید مورد ارزیابی قرار گیرد؟ شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمی‌باشد، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان می تواند کارکنان را درجهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد. با توجه به اینکه کارکنان بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند اغلب می توانند بازخورد سود مندی درباره آنچه که از نظر مشتریان به واقع ارزشمند است ارائه کنند. بنابراین آنها می‌توانند به سازمان در جهت شناسایی شاخص هایی که به درستی می توانند معیار ارزیابی عملکرد باشند کمک کرده، همچنین اعلام کنند که در چه زمینه‌هایی، بین استراتژی و واقعیتهای روزمره، گسستگی وجود دارد. باایجاد ارتباط شفاف بین هدفهای کسب و کار با رفتار و عملکرد کارکنان، سازمان می تواند کارکنان را از نقش و سهم خود در پیشبرد استراتژی آگاه سازد. برای این امر، ابتدا لازم است همبستگی بین شاخص های ارزیابی عملکرد و حقایق کسب و کار شناسایی شود. برای مثال یک مرکز ارائه خدمات تلفنی در سازمان را در نظر بگیرید که در جهت ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفنی به مشتریان، رقابت می کند. در این سازمان مدیریت احتمالاً ارائه خدمات ویژه به مشتریان را به عنوان هدف در نظر می گیرد و همچنین حضور و در دسترس بودن را به عنوان شاخص ارزیابی جهت تحقق این هدف تعیین می کند. هر چند که شاخص مزبور می تواند ارزشمند باشد اما ممکن است این شاخص به خودی خود به استراتژی سازمان بر نگردد، در نتیجه بر این اساس سیستم تشویق کارکنان به رفتار نادرست پاداش می دهد و سازمان به صورت درست متوجه نمی شود که کدامیک از کارکنان آنها نقش موثری در تحقق برنامه‌های استراتژی کسب و کار دارند. اما اگر شما تشخیص بدهید که مشتریان مرکز تلفن سازمان ترجیح می‌دهند که مسائلشان به سرعت حل شود، آن وقت تماسهای تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری می تواند به عنوان معیار اصلی جهت ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شوند. حال شما باید شاخص‌هایی را برای ارزیابی کارکنان در برابر آن معیار (تماس تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری ) شناسایی کنید و بر روی منابعی که در همین راستا به کارکنان کمک می‌کنند، سرمایه گذاری داشته باشید. علاوه بر لزوم تعیین شاخص های عملکرد مناسب در جهت اجرای استراتژی ها و برنامه ها، تعیین شاخصهای رفتاری مناسب برای ایجاد تعامل موثر و اثربخش با محیط پیرامون در جهت ایفای نقش برتر نیز امری ضروری است: تعیین مصادیقی در مورد شایستگی های نظیر ارتباطات ، اخلاق حرفه ای ، مشتری مداری ، کارتیمی و ... که افراد را در جهت اجرای بهینه نقش خویش یاری می کند. در همین مورد و در جهت ایجاد یکپارچگی و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعی، شاخص هایی که به عملکرد و خروجی هر بخش/واحد مرتبط می باشند ، از قبیل: سرانه پیشنهادها ، امتیاز 5S ، نتایج حاصل از ارزیابیها و ممیزی ها و ... نیز باید موردنظر قرار بگیرد. آخرین عاملی که برای ارزیابی می‌توان در نظرگرفت عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، نظیر: فعالیتهای آموزشی و پژوهشی ، تشویق و توبیخ ، پیشنهادها و ... است (شکل 1). ارزیابی چه زمانی باید صورت پذیرد؟ یکی از مسائل حائز اهمیت در ارزیابی عملکرد ، زمان ارزیابی است. آیا ارزیابی عملکرد افراد باید روزانه، هفتگی، ماهانه، فصلی و یا سالیانه به عمل آید ؟ شاخصها،معیارها و نقاط پایش فرایندها، فعالیتها اگر به مدل ارائه شده (شکل 2) ارزیابی عملکرد در این مقاله توجه کنید، درمی یابید که یکی از مهمترین بخشهای قابل ارزیابی در مدل شاخص ، معیارها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی و برنامه‌ها، مستندات و فرایندها است. بنابراین یکی از فاکتورهای تعیین کننده زمان ارزیابی وابسته به ماهیت و نوع شاخص ، معیار و یا نقاط پایش تعیین شده است. برای مثال اگر یکی از نقاط پایش در فرایند خرید یک سازمان طول مدت خرید" باشد، یعنی با توجه به ماهیت و اهمیت مدت زمان خرید و تحویل به موقع آن به درخواست کننده کالا در درون سازمان ، طول مدت خرید بعنوان یکی از شاخص های کلی برای ارزیابی مامور خرید در نظرگرفته شده باشد و پس از کارشناسی و تحلیل های به عمل آمده، میانگین مدت زمان خرید کالاها 5 روز در نظر گرفته شده باشد، بنابراین لازم است که پس از پایان خرید هر کالا ، مامور خرید مربوطه مورد ارزیابی قرار گیرد. عوامل رفتاری نخستین گام برای ارزیابی عوامل رفتاری، تعیین شایستگی های رفتاری است که از راه تجزیه و تحلیل مشاغل و نوع ماهیت فعالیتهای یک بخش قابل استخراج است . پس لازم است که برای هریک از شایستگی ها مصادیق رفتاری تعیین شود . برای مثال اگر یکی از شایستگی های تعیین شده کارتیمی است باید به صورت رفتاری تعیین کنیم که چه نوع رفتارهایی از علائم و نشانه هایی ترغیب انجام و یا هدایت کارتیمی و همچنین چه نوع رفتارهایی تخریب کننده آن است. توصیه می شود جدولی از فهرست شایستگی ها و مصادیق رفتاری مثبت و منفی مورد نظر در دسترس مدیران و روسای هر بخش باشد و در صورت بروز آن رفتارها در طول روز مراتب را ثبت کنند. همان‌گونه که ملاحظه می کنید مناسبترین زمان برای ارزیابی عامل رفتاری همانند شاخص ها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی برنامه ها و فرایندها زمان بروز رفتار است. البته لازم است علل و موقعیت بروز رفتار موردنظر قرار گرفته شود . عوامل سیستمی و عوامل واحدی ارزیابی عوامل سیستمی و عوامل واحدی برخلاف دوعامل ذکر شده لزوماً وابسته به زمان انجام فعالیت و یا بروز رفتار نیست؛ زیرا نتایج آن به طور عمده به صورت اعداد و ارقام بوده، از راه سیستمهای مکانیزه قابل استخراج است. بنابراین به صورت هفتگی و یا ماهیانه قابل دریافت خواهدبود . ارزیابی نهایی و ارائه بازخورد با توجه به بررسی های به عمل آمده درمورد نظریه های انگیزشی و تجربه‌های به دست آمده از اجرای سیستمهای ارزیابی عملکرد و نیز باتوجه به ارزیابی‌های شناوری که به صورت روتین درمورد شاخصها و نقاط پایش فرایندها و همچنین عوامل رفتاری صورت می پذیرد، مناسبترین زمان جهت ارزیابی نهایی و ارائه بازخورد ارزیابی به صورت ماهیانه است . گفتنی است که برخی ازابزارهای خودارزیابی وارزیابی، مانند: استانداردها و مدل ها نظیرIso9001، EFQM که اجرای آن به صورت 6 ماهه یا سالیانه صورت می‌پذیرد، می تواند نتایج آن در مقاطعی که ارزیابی صورت می گیرد با نتایج ارزیابی های ماهیانه تلفیق شود . چه کسانی باید ارزیابی را انجام دهند؟ یکی دیگر از عوامل با اهمیت در فرایند ارزیابی عملکرد، افرادی هستند که دیگران را مورد ارزیابی قرار می دهند .نظام ارزیابی عملکرد بایدبه گونه ای باشد که بتواند تفاوت هایی راکه ازنظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده ، آنها را از یکدیگر مجزا کند. طبیعی است که اگر شاخصها قادر به چنین تمایزی نباشند و عملکرد کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی کنند، نتایج حاصله کمکی در جهت استفاده از نتایج ارزیابی نخواهد کرد. یک نظام ارزشیابی بنا به این دلایل، ممکن است تبعیض آمیر باشد : _ محتوای ارزشیابی، عوامل مرتبط با شغل را در برنگرفته، از اعتبار چندانی برخوردار نباشد. _ ارزیابها ، عملکرد ارزیابی شونده را در زمان انجام کارمورد مشاهده، قرار ندهند . _ ارزشیابی ها برمبنای عوامل ذهنی و مبهم استوار باشد . _ ارزشیابی هابراساس شرایط استاندارد شده ای جمع بندی وامتیاز داده نشده باشند. اگر کسی که باید عملکرد افراد رامورد ارزیابی قرار دهد براین باور باشد که باید ارزشیابی ها را برمبنای سابقه خدمت و ارشدیت افراد(و نه بر مبنای عملکرد آنان ) انجام داد، در آن صورت او به صورتی ناآگاه و ندانسته می کوشد تا ارزیابی مربوط به عملکرد را درون چارچوب مقامی که فرد از نظر سابقه خدمت و ارشدیت در سازمان دارد، بگنجاند. در ارتباط با ارزیابی عملکرد، خطاهای متداولی توسط ارزیابان به صورت عمدی و غیر عمدی امکان پذیر است: - نرمش و ارفاق - سخت گیری - گرایش به حد متوسط - خطاهای هاله ای - تعصبات فرهنگی - پیشداوری های شخصی - خطای ناشی از کهنگی و تازگی - خطای ناشی از مقایسه شخص با شخص ارزیابی هریک از عوامل چهارگانه در مدل ارزیابی _ ارزیابی شاخص ها و نقاط پایش : مناسبترین فرد برای ارزیابی این عامل، سرپرست مستقیم هر فرد است . _ ارزیابی عوامل رفتاری: این عامل می تواند به صورت ارزیابی 360 درجه در داخل واحد، شامل: سرپرست، همکار ، خودارزیابی و افراد زیرنظر با به کارگیری اصول درست آنکه در ارکان ارزیابی اشاره شده، صورت پذیرد. _ ارزیابی عوامل سیستمی : این عوامل می تواند توسط کاربران و مجریان مربوطه و به صورت مکانیزه استخراج شود . _ ارزیابی عوامل واحدی : بخشی از این عوامل توسط کاربران و مجریان قابل ارائه است و برخی از عوامل آن توسط ممیزان و ارزیابان داخلی/خارجی قابل ارائه است (شکل 3). چرا ارزیابی عملکرد صورت می‌پذیرد؟ ابتدایی ترین هدف ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان با توجه به توانمندیها و شایستگی های آنان در جهت ایجاد انگیزش و افزایش بهره وری است . امروزه در برخی از سازمانها به جای واژه ارزیابی عملکرد از واژه مدیریت عملکرد استفاده می شود و این به خاطر گستردگی و نقشی است که نتایج و خروجی های ارزیابی عملکرد در جهت بهبود فرایند و عملکرد افراد می تواند به همراه داشته باشد . ارزیابی عملکرد جامع ودرست می‌تواند این نتایج وخروجی ها را به همراه داشته باشد : 1. شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود کارکنان ؛ 2. تدوین برنامه های آموزشی و یادگیری انفرادی؛ 3. ارائه بازخوردهای انگیزشی متناسب با عملکرد ؛ 4. عادلانه کردن سیستمهای جبران خدمات کارکنان ؛ 5. شناسایی افراد برای جانشین پروری؛ 6. به کارگیری نتایج در سیستم ارتقاء؛ 7. جابه جایی های شغلی و ... . چگونه عملکرد افراد را مورد ارزیابی قرار دهیم؟ در این مرحله لازم است بررسی کنیم با چه روشها ، ابزارها و تکنیک هایی می‌توان عملکرد کارکنان را مورد ارزیابی قرار داد تا بتوان به مناسبترین خروجی‌ها دسترسی پیدا کرد . مهمترین ابزارها و تکنیک ها برای ارزیابی عملکرد به این شرح ذیل است . 1. مشاهده ؛ 2. مصاحبه؛ 3. پرسشنامه / فرم؛ 4. گزارشهای آماری ، کتبی و سیستمی؛ 5. استانداردها / مدلهای ارزیابی (سیستمهای مدیریت کیفیت Iso9001 ، EFQM و ... ). کاربرد هریک از این ابزارها به تنهایی برای ارزیابی تمامی عوامل کفایت نمی‌کند، بلکه لازم است که با توجه به عاملی که مورد ارزیابی قرار می گیرد از هریک از این ابزارها به تنهایی ویا به صورت تلفیقی استفاده کرد. تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی همان‌گونه که در مدل ارائه شده (شکل 4) می بینید عوامل و شاخص های ارزیابی عملکرد به عبارت دیگر " آنچه که لازم است مورد ارزیابی قرار گیرد " که پایه و مهمترین رکن سیستم های ارزیابی عملکرد می باشد باید از بطن استراتژی و برنامه ها و همچنین فرآیند ها ، رویه ها و مستندات یک سازمان استخراج شود .برای اینکه مدیریت بتواند چگونگی ومیزان تحقق استراتژی و هدفهای خود را به صورت معینی تعریف کند لازم است که ابتدا ارتباط بین فعالیتها و عملکرد کارکنان با ا ستراتژی و هدفهای سازمان را مشخص کرده، سپس به گونه ای دقیق، عملکرد کارکنان را به صورت کمی شاخص گذاری و اندازه گیری کند . با این تفسیر چشم انداز ، ماموریت ، هدفها ، استراتژی ، و برنامه های سازمان باید به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گیرد . اگر در مدل مشخص شده است عوامل مورد ارزیابی به چهار دسته اصلی تفکیک شده است . مهمترین و اصلی ترین عامل که به طور مستقیم به فعالیتها و عملکرد روزانه کارکنان مرتبط می باشد، بررسی و تعیین درست و مناسب شاخص ها ، معیارها و نقاط پایش فرایندها است که از درون استراتژی و برنامه های سازمان استخراج می شود . اینکه چه چیزی موردارزیابی قرارگیرد، بنیادی ترین و مهمترین عامل در ارزیابی عملکرد کارکنان است ، متاسفانه در بسیاری از سیستم های ارزیابی عملکرد نادیده گرفته شود . عامل دوم، مربوط به ارزیابی شایستگی های شغلی و رفتاری کارکنان است. یعنی اینکه با تجزیه وتحلیل مشاغل بایدمشخص شودکه چه شایستگی های رفتاری برای هریک ازشغل‌ها ضروری است. سپس باید برای هر یک از شایستگی ها مصادیق رفتاری مثبت و منفی تعیین شود . برای مثال وقتی که به کارگروهی به عنوان یک شایستگی اشاره می کنیم ، لازم است که به صورت رفتاری مشخص کنیم که شامل چه نوع رفتارها و عملکردهایی می شود . سومین عامل، مربوط به ارزیابی عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، شامل: حضور و غیاب ، فعالیتهای آموزشی و پرورشی ، تشویق و توبیخ ،مشارکت در تیم های کاری ، پیشنهادها و ... می شود. عامل چهارم و آخرین عامل، مربوط به عملکرد کلی واحدها می شود . همان‌گونه که در ارکان ارزیابی اشاره شد، شاخص‌هایی که در این عامل می توان مورد توجه قرار داد، شامل این موارد است : 1. سرانه پیشنهادها؛ 2. امتیاز 5S ؛ 3.مشارکت در تیمها؛ 4.امتیاز رضایت مشتریان داخلی؛ 5.شکایات مشتریان؛ 6-نتایج حاصل از ارزیابی ها و ممیزیها (EFQM،ISO9001و...). یکی دیگر از اجزای مدل، به ابزارهایی که در ارزیابی عملکرد به کارگرفته می‌شود، اشاره دارد . بهترین تکنیکها و ابزارهایی که برای ارزیابی عوامل تعیین شده در مدل قابل کاربرد است، شامل: مشاهده، مصاحبه، گزارش، پرسشنامه / فرم، استانداردها و (EFQM ، ISO9001و...) می باشد . باید توجه داشت که به تناسب هریک از عوامل تعیین شده برای ارزیابی در مدل از یک یا چند مدل خاص می توان استفاده کرد . آخرین جزء مربوط به مدل، شامل خروجی ها و نتایجی است که از مدل قابل استخراج است . اگر عوامل تعیین شده در مدل به صورت کامل و حرفه ای مورد ارزیابی قرار گیرند نتایج قابل ملاحظه ای شامل شناسایی نقاط قدرت و قابل بهبود کارکنان، برنامه های آموزشی و یادگیری انفرادی، ارائه بازخوردهای انگیزشی متناسب با عملکرد ، عادلانه کردن سیستمهای جبران خدمات کارکنان، شناسایی افراد برای جانشین پروری، به کارگیری نتایج در سیستم ارتقاء ، جابه جایی شغلی و ... قابل بهره برداری خواهند بود . نتیجه گیری ارزیابی عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می آید . در صورتی که ارزیابی عملکرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی کرده، در جهت حل آنها راهکارهای عملی ارائه کند. ارزیابی عملکرد، نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با سازوکارهایی مشخص بین عملکرد فـردی و سازمانی هم‌افزایی ایجـاد مــی کند. بخشی از مدل ارزیابی عملکردی که در این مجموعه ارائه شده، حاصل تجارب ناشی از اجرای این سیستم در شرکت سایپا و برخی از شرکتهای گروه صنعتی سایپا است و بخش دیگر آن نتیجه مطالعات و تحقیقات انجام شده درمورد سیستمهای ارزیابی عملکرد در سطح دنیا می باشد . با توجه به هدفهای مرکز ارزشیابی و توسعه منابع انسانی گروه سایپا، امید است که با ایجاد بستر لازم بتوانیم این مدل را به صورت جامع با در نظرگرفتن ملاحظات لازم در تمامی شرکتهای گروه سایپا پیاده‌سازی کنیم . منابع 1. جزنی، نسرین: مدیریت منابع انسانی، چاپ دوم تهران، نشرنی، 1387. 2. حاضر، منوچهر و عابدینی راد، امیر: اصول مدیریت و رفتار سازمانی، جلد اول، مولف، تهران، 1375. علوی، سیدامین ا.. .، ارزشیابی عملکرد افراد: اصول و روشهای ارزشیابی ، مجموعه شانزدهم ، چاپ اول ، سازمان مدیریت دولتی،1378 دسلر، گری: مدیریت منابع انسانی ، ترجمه: علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1378 . میرسپاسی ، ناصر: ارزشیابی عملکرد افراد ، مجموعه شانزدهم، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1378 6. David A. Decenzo & Stephen P. Robins, Human Resource Management, Willey, 1999, Six thed. 7. Dessler,gray Human Resource Management, Printice Hall 1997. –7 ed 8. Lloyd L. Byars Leslie W. Rue, Human Resource Management, Rob Zwettle, 1997,fifty ed. 9. Spector,Paule,Industrial&Organizational Psychology, Reserch & Practice, 1996. 1 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده