spow 44197 اشتراک گذاری ارسال شده در 16 اسفند، ۱۳۸۹ امروز صاحبنظران مدیریت براین باورند که نیروی انسانی به عنوان اصلیترین دارایی سازمانها و به عنوان مزیت‌رقابتی مطرح است و وجود روابط سالم مبتنی بر همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله مهمترین عوامل اساسی‌برای موفقیت درهمه سازمانها اعم از صنعتی، اداری، خدماتی، آموزشی و مانند آنهاست. از طرف دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمانها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است. نکته قابل توجه اینجاست که اجتناب‌ناپذیر بودن تعارض بر منفی بودن‌آن نیست بلکه چه بسا اگر تعارض خوب مدیریت شود، برای سازمان مفید نیز باشد. به عبارت دیگر تعارض سکه‌ای است که‌دو وجه مثبت و منفی دارد و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن است که اثر آن را برای سازمان تعیین می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیریت است که مدیران امروز نیازمند آن هستند.دراین مقاله سعی شده است با ارایه مفهوم تعارض، سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌مدیریت تعارض گاهی در راستای آشنایی مدیران با این مهارت مدیریتی برداشته شود. 1. مفهوم و ضرورت مدیریت تعارض تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ماو واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پیشینه ناخوشایندی از آن دارند و به تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه می‌کنند.(موسسه آلند ایسلند پیس، 2002) تعارض زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است(تومی، 1999). به عبارت دیگر تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. (وودمن و دیگران، 1995). تعارض تقریبا همیشه با احساس عصبانیت،درماندگی، رنج، اضطراب یا ترس همراه است. درحالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی‌تصویر منفی گرایش دارد، اما تعارض لزوما امری‌منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض‌است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد (سازمانusda، 2002) نکته مهم در اینجا این است که هر چندتعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و به دلیل‌متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقاید به وجودمی‌آید، ولی می‌توان آن را هدایت و به حداقل‌رساند و حل کرد (ارفورت، 2002). لذا آگاهی از دانش و مهارتهای مدیریت‌تعارض به منظور استفاده از آن امری ضروری به‌نظر می‌رسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت‌کنید به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،بنویسید و صحبت کنید مهم است (موسسه آلندایسلند پیس، 2002) مدیریت تعارض فرایند برنامه‌ریزی برای‌پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است و سازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ‌می‌دهد است (اسلوکام، 2002). 2 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 16 اسفند، ۱۳۸۹ 2. رابطه تعارض و عملکرد همان طور که بیان شد تعارض ذاتا امر منفی‌نیست، چه بسا بسیاری اوقات امری مثبت وسازنده نیز است. می‌توان رابطه بین سطح تعارض‌و عملکرد را به صورت زیر نشان داد. همان‌طور که در شکل 1 دیده می‌شود با توجه به سطح تعارض سه موقعیت (الف)، (ب)،(ج) وجود دارد که بالاترین عملکرد در موقعیت(ب) است. در موقعیت (الف) سطح تعارض کم‌اما تعارض از نوع غیر کارکردی و به تبع آن نتیجه‌عملکرد (فرد، واحد یا سازمان) کم است.ویژگیهای این موقعیت عبارت‌اند از بی‌تفاوتی،منفعل بودن در مقابل تغییر، کسلی و فقدان‌ایده‌های جدید. در موقعیت (ج) نیز که تعارض درسطح بالایی قرار دارد، عملکرد در سطح کم وتعارض از نوع غیر کار کردی است. ویژگیهای این‌موقعیت گسیختگی، عدم همکاری، هرج و مرج است. تنها موقعیتی که تعارض از نوع کارکردی است موقعیت (ب) است که در آن تعارض در حد بهینه و عملکرد در سطح زیاد قرار دارد. ازویژگیهای این موقعیت توانمندی زیاد، نوآوری،ابتکار و انتقاد از خود است (جونز و دیگران،2000). می‌توان اینگونه نتیجه‌گیری کرد که تعارض‌هنگامی سازنده است که: منجر به تبیین مسایل و مشکلات شود منجر به حل مسئله شود افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارددرگیر کند موجب ارتباطات شود به افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک‌کند. موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق‌یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود. و هنگامی تعارض مخرب است که: موجب تضعیف عزت نفس شود توجه را از فعالیتهای مهم دور سازد موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری‌شود. منجر به رفتارهای مضر و غیر مسئولانه شود(ارفورت، 2002). 3. سطوح تعارض به طور کلی تعارض سازگار می‌تواند در پنج سطح‌ظهور کند و افراد در سازمانها ممکن است با هر یک از این پنج سطح سروکار داشته باشند که‌عبارت‌اند از: درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان‌گروهی و درون سازمانی. 1. تعارض درون فردی. این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ می‌دهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف‌است که به سه صورت است: الف) تعارض خواست ـ خواست. فردتلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتحاب کند، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر. ب) تعارض اجتناب -اجتناب. فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند. مانندفردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند. ج) تعارض خواست - اجتناب. فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد(وودمن و دیگران، 1995). 2. تعارض بین فردی. بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر و اعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است (اسلوکام، 2002). 3. تعارض درون گروهی. شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند. 4. تعارض بین گروهی. از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض می‌شود. 5. تعارض درون سازمانی. شامل تعارض و برخورد بین گروههاست که ممکن است به‌صورت یکی از شکلهای زیر باشد. الف) تعارض عمودی: برخورد بین کارکنان‌در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی‌نامیده می‌شود. ب) تعارض افقی: تعارض بین کارکنان درسطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این‌تعارض زمانی به وجود می‌آید که هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهای دیگر برای تحقق‌اهدافش تلاش کنند. ج) تعارض بین صف و ستاد: گاهی کارکنان‌صف احساس می‌کنند که مسئولیتشان ازاختیاراتشان بیشتر و این اختیارات در دست‌کارکنان و مدیران ستاد است. از این رو این امرموجب تعارض می‌شود (وودمن و دیگران، 1995). شکل 2 نشاندهنده سطوح تعارض درسازمان است. 4. منابع ایجاد تعارض تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفی به وجودمی‌آید که برخی از آنها عبارتند از: اهداف و افقهای زمانی ناسازگار: عدم‌هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت،اهداف بخشهای مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان می‌تواند عامل بالقوه ایجاد تعارض شود. تداخل اختیارات: زمانی که دو مدیر یا دوبخش برای یک فعالیت یا کار یکسان اختیارات مشابهی را ادعا می‌کنند. سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ: اگرسیستم پاداش با سیستم ارزیابی سازگاری‌نداشته باشد عامل بالقوه‌ای برای ایجاد تعارض‌می‌شود. وابستگی متقابل وظایف: هنگامی که افراد،گروهها یا بخشهایی که دارای وظایفی هستندکه وابستگی متقابل با یکدیگر دارند به صورت‌مستقل و جدا از هم کار کنند. منابع ناکافی: هنگامی که منابع در سازمان‌ناکافی باشد، ممکن است برای دستیابی به آنهاتعارض ایجاد شود. مغایرتهای منزلتی: این حقیقت که برخی افراد،گروهها و بخشهای داخل یک سازمان بیشتر ازافراد، گروهها و بخشهای دیگر مورد توجه قرارمی‌گیرند، یک عامل اساسی ایجاد تعارض‌است (جونز و دیگران، 2000). 5. مراحل تعارض بیشتر تعارضات طی مراحل خاص ایجادمی‌شوند که آگاهی از آنها می‌تواند برای مدیریت تعارض راهگشا باشد. مراحل تعارض را می‌توان به 6 مرحله تقسیم کرد. شرایط پیشین: شرایطی که به طور بالقوه‌تعارض‌زا هستند. درک تعارض: زمانی که شرایط پیشین واقعا به‌پایه‌ای برای اختلاف بین افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله درک تعارض به وجود می‌آیدالبته این ادارک ممکن است فقط توسط یکی ازطرفین تعارض صورت گیرد. احساس تعارض: تمایز بین مرحله درک‌تعارض و احساس تعارض مهم است. زمانی‌تعارض احساس می‌شود که به عنوان تنشی‌مطرح شود که شخص را برای انجام عمل به‌منظور کاهش احساسات ناخوشایندبرانگیزاند. برای اینکه تعارض حل شود، همه‌طرفین تعارض باید آن را درک و احساس کنندکه نیاز دارند کاری را در مورد آن انجام دهند. تعارض آشکار: زمانی که تعارض به صورت‌آشکارا در رفتار ظهور کند. به هنگام تعارض آشکار، دو راه‌حل وجوددارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. دراین حالت هیچ تغییری در شرایط ایجاد کننده‌تعارض داده نمی‌شود و فقط رفتارهای تعارضی‌آشکار کنترل می‌شود. دوم حل تعارض که در اینجاسعی براصلاح و تغییر شرایط ایجاد کننده تعارض است. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است. نتایج حاصل از تعارض بسته به اینکه ما چه‌راهی را برای مواجهه با تعارض به کار ببریم‌نتایج و پیامدهای خاصی نصیبمان خواهد شد(شرمرهرن و دیگران، 1997). 6. مدیریت تعارض و سبکهای آن همان طور که بیان شد تعارض لزوما امری منفی‌نیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصی‌مورد استفاده قرار گیرد امری مضر و غیر کارکردی‌است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق‌استعدادها مورد بهره برداری قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوه‌ای‌است که تعارضهای سازمانی را در خدمت اهداف‌سازمان قرار می‌دهد و از جنبه غیرکارکردی آن‌می‌کاهد و به جنبه‌های کارکردی آن می‌افزاید(جونز، 2000). به عبارت دیگر مدیریت تعارض عمل‌شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه معقول،عادلانه و کاراست (سازمان usda، 2002). به طور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است (هورنانگ،2001). شکل 4. سبکهای مختلف مدیریت تعارض (ورتیم 2002) این پنج سبک را می‌توان روی یک نمودارمشخص کرد محور افقی نمودار اهداف، علایق،نیازهای شخصی و محور عمودی اهداف، علایق و نیازهای دیگران است. با ترکیبهای مختلفی ازاین دو محور سبکهای مختلف مدیریت تعارض‌به وجود می‌آید (اکستین، 1998). در اینجا سعی می‌شود به صورت مختصر به‌توضیح هریک از سبکها پرداخته شود. 1.رقابت: سبکی که در آن فرد دنبال اهداف وعلایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگیهای این روش این است که اولاغیرمشارکت‌جویانه و ثانیا قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد برای بردن‌در موقعیت خاص مناسب است به کار می‌گیرد. 2.سازش (تسلیم): این سبک نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت‌تحقق اهداف و ارضای نیازهای دیگران‌صرفنظر و چشم پوشی می‌کند. ویژگی مهم‌این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم‌مشارکت‌جویانه است. 3.اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خودرا دنبال می‌کند نه علایق و اهداف دیگران را وبیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض‌طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن‌کناره‌گیری کند. 4.همکاری: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب‌است. در اینجا همکاری شامل تلاشی به‌منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه حلی‌است که موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای‌به‌دست آوردن منافع خود محکم ایستاده‌اند امادر عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر می‌گیرند. ازاین‌رو ویژگی اصلی این سبک این است که‌مشارکت‌جویانه است. 2 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 16 اسفند، ۱۳۸۹ 5.مصالحه: هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر وراه‌حلهای قابل قبول برای هر دو طرف است که‌موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتی این سبک بینابین‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه است. در اینجا طرفین توافق‌می‌کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه‌بیایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتیاز بگیرند. (هورنانگ،2002). اما نکته مهم در اینجا این است که هیچ‌یک از این‌سبکها مردود نیست بلکه برای موقعیتهای مختلف‌می‌توان از هریک از این سبکها استفاده کرد. نکته‌ظریف مدیریت تعارض نیز همین‌جاست یعنی‌هنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب.از طرفی گفته شد که معمولا در هر فرد یکی ازسبکهای فوق غالب است. به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاری که شما در دسترس دارید یک‌چکش باشد، گرایش خواهید داشت که هر مشکل‌را به عنوان یک میخ ببینید (به نقل از اکستین، 1998). اگر تنها یک سبک مدیریت تعارض بر شماحاکم باشد محدودیتهای زیادی در زمینه این امرخواهید داشت. از این‌رو، بدین منظور باید استفاده‌از سبکهای دیگر را در خود گسترش دهید. در زیرسعی می‌شود موقعیتهای مناسب برای کاربرد هرسبک بیان شود: 1. موقعیتهای مناسب برای به کاربردن سبک رقابت. -زمانی که به تصمیمات فوری نیازمندهستید -زمانی که می‌دانید که حق دارید -زمانی که اقدام سریع و قطعی حیاتی است 2. موقعیتهای مناسب براس سبک سازش: -زمانی که مسایل برای شما اهمیتی ندارد امابرای فرد دیگر خیلی مهم است -زمانی که شما می‌فهمید که اشتباه کرده‌اید -زمانی که رقابت مداوم زیان بخش باشد وشما بدانید که برنده نمی‌شوید -زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه‌ای‌دارد 3. موقعیتهای مناسب برای سبک اجتناب: -زمانی که وقت رویارویی با آن را ندارید -زمانی که بستر مناسب نیست -زمانی که مسایل مهمتری برای شما مطرح‌است -زمانی که شما هیچ شانسی برای برآوردساختن خواستهایتان ندارید -وقتی مسایل پیش پا افتاده است -وقتی جمع‌آوری اطلاعات جایگزین‌تصمیمات فوری می‌شود -زمانی که دیگران می‌توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتری حل کنند 4. موقعیتهای مناسب برای سبک همکاری: -وقتی شما نمی‌خواهید مسئولیت کامل‌کاری را داشته باشید. -وقتی سطح بالایی از اعتماد وجود دارد -وقتی شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید -وقتی هدف یادگیری است 5. موقعیتهای مناسب برای سبک مصالحه: -زمانی که اهداف مهم هستند، اما ارزش این‌را ندارند که باعث تعارض شوند -وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابرهستند -برای دستیابی به توافق موقت درموضوعات پیچیده -به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که‌همکاری و رقابت موفقیت‌آمیز نیست -وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راه‌مقتضی دست یافت (هورنانگ، 2002). 7. فنون و راهبردهای مدیریت تعارض در هنگام مواجهه با تعارض اولین و مهمترین‌اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است، به گونه‌ای که‌برخی معتقدند که درصد حل تعارض، تجزیه وتحلیل آن است (موسسه آلند ایسلند پیس،2002). در تجزیه و تحلیل تعارض باید به سه سؤال‌پاسخ داد شود. -چه کسی در تعارض است؟ همان طور که گفته‌شد تعارض ممکن است بین افراد بایکدیگر،درون افراد، بین واحدها و مانند آنها باشد. -منبع تعارض چیست؟ تعارض ممکن ناشی ازکمبود منابع، رقابت، ناسازگاری اهداف و...باشد. -سطح تعارض چه میزان است؟ آیا در حدمتوسط است؟ یا در حد بالاست و محتاج اقدام‌فوری است (پلانکت و آتنر، 1997). پس از تجزیه و تحلیل تعارض باید به حل‌آن پرداخت. بدین منظور روشهای مختلفی وجوددارد که برخی از آنها عبارتند از: 1. مذاکره: یکی از فنون حل تعارض است که‌در آن طرفین تعارض راه حلهای مختلف را به‌منظور حل تعارض بررسی می‌کنند تا به راه حلی‌که برای هر دو قابل قبول است دست یابند (جونزو دیگران، 2000). به طور کلی دو نوع مذاکره وجود دارد:مذاکره توزیعی و مذاکره تلفیقی در مذاکره توزیعی که به آن رقابتی نیز گفته‌می‌شود، علایق و خواسته‌های یک شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و یکی از طرفین‌می‌برد و دیگری می‌بازد. به عبارتی رویکرد بردـباخت حاکم است. راهبردهای غالب در این روش،زور، تقلب و امتناع از اطلاع رسانی صحیح است.در حالی که در مذاکره تلفیقی که به آن مشارکتی نیزگفته می‌شود، هدف برد - برد است، در اینجاخواسته غالب به حداکثر رساندن نقاط مشترک‌است و راهبرد حاکم، مشارکت حل مسئله متقابل‌و اطلاع رسانی صحیح است. این نوع مذاکره ایجاد کننده ارزش نیز نامیده می‌شود. به منظوراینکه مذاکره به مذاکره تلفیقی تبدیل شود رعایت‌موارد زیر ضروری است: خودتان را به سوی رویکرد برد - برد سوق‌دهید. برای خود راهبرد و برنامه داشته باشید. آنچه راکه برای شما اهمیت دارد و چرایی اهمیت آن رابرای خود روشن کنید. افراد را جدا از مشکلات ببینید. توجه خود را کاملا معطوف جریان مذاکره کنید،وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید و ازمهارتهای ارتباطی به خوبی استفاده کنید. گزینه هایی را برای سود دو جانبه ایجاد و توجه‌خود را معطوف آنچه که عادلانه است سازید(ورتیم، 20020). 2. میانجیگری: در این روش، شخص ثالث‌بی‌طرف به عنوان میانجی سعی می‌کند که به‌طرفین در یافتن راه‌حلی برای حل مشکلات کمک‌کند. 3. داوری: اگر در فرایند میانجیگری طرفین‌قادر نباشند که از طریق میانجیگری به راه حلی‌برسند، آنگاه میانجی گری تبدیل به داوری‌می‌شود و فرایند میانجیگری به داوری تغییرمی‌یابد و این شخص ثالث بی‌طرف است که راه‌حل ارایه می‌دهد (پارادایم اسوسیت، 2002). از آنجا که معمولا برای طرفین تعارض حل‌تعارض از طریق میانجیگری قابل قبولتر و ارجح‌است تا از طریق داوری. از این‌رو کسی که‌می‌خواهد نقش داوری را ایفا کند باید به صورت‌تدریجی و آهسته از میانجیگری به طرف داوری‌حرکت کند. بخصوص وقتی که طرفین بخواهندکار با یکدیگر را ادامه بدهند. نکته دیگر اینکه بایداز تلاش برای اتخاذ تصمیمی که باعث شادی هردو طرف شود پرهیز کرد زیرا این امر به سادگی‌امکان ندارد بلکه به جای آن باید سعی بر آن داشت‌که بی‌طرف بود و عادلانه راه حلی برای حل‌تعارض ارایه داد (انسینا، 2002). خلاصه تعارض امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی فردی وسازمانی امروز است که به شکلهای مختلف درون‌فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی ودرون سازمانی ظهور می‌کند. برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض‌وجود دارد، تعارض ضرورتا امری منفی نیست‌بلکه حد متوسطی از آن می‌تواند موجب بالا بردن‌سطح عملکرد شود. آنچه در زمینه تعارض اهمیت‌دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است که به‌طور کلی 5 شیوه در این زمینه وجود دارد که از آنهابه عنوان سبکهای مدیریت تعارض یاد می‌شود.این سبکها عبارت‌اند از رقابت، اجتناب، سازش،همکاری و مصالحه. نکته مهم آنکه هیچ یک از این سبکها مردودنیست و با توجه به موقعیت تعارض باید نوع‌سبک برخورد را انتخاب کرد. علاوه بر این در حل‌تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت‌سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارداز قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن‌برای حل تعارض استفاده کرد. 2 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 16 اسفند، ۱۳۸۹ آنچه از نظر خوانندگان گرامی میگذرد، چکیدهای از سخنان دکتر علی رضائیان، رئیس دانشکدة معارف اسلامی و مدیریت دانشگاه امام صادق علیه السلام در خصوص « مدیریت تعارض » است که در جلسهای که به همت این دانشکده برگزار شد، بیان شده است. کتابهای «اصول مدیریت»، «رفتار سازمانی»، «مبانی سازمان و مدیریت»، «تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم» و «سیستم اطلاعات مدیریت» از جمله تألیفات ایشان است. تعارض یا تضاد “Confict” به فراگردی گفته می‌شود که شخص در آن به طور عمدی تلاش می‌کند تا مانع موفقیت فرد دیگر شود. اگر به تحولات دانش مدیریت پس از انقلاب صنعتی نگاهی اجمالی بیندازیم، میبینیم سه دیدگاه دربارة تضاد وجود دارد: دیدگاه اول، دیدگاه نظریهپردازان کلاسیک مدیریت است. طرفداران این دیدگاه معتقد بودند هر گونه تضادی بد است و باید از آن جلوگیری نمود. به عقیدة این گروه، افراد ناآرامی که در داخل سازمان اندک هستند، تضاد ایجاد می‌کنند، بنابراین باید اخراج شوند. اینها برای جلوگیری از ایجاد تعارض بین مدیریت و کارکنان از سپر بلا استفاده میکردند؛ مثلاً آقای رئیس، شخصی را به سمت معاون اجرایی انتخاب میکرد و دستوراتی را که خوشایند کارکنان سازمان نبود، به وی میداد. هر وقت هم میزان نارضایتی از معاون اجرایی شدت مییافت، شخص دیگری را جایگزین او میکردند. این فرد را سپر بلای آقای رئیس میگفتند؛ چون معتقد بودند رئیس باید نزد کارکنان محبوب بماند؛ در عین حال، اینها تعارض را اجتناب ناپذیر میدانستند. دیدگاه دوم، دیدگاه مکتب روابط انسانی است. طرفداران این نظریه، معتقد بودند تضاد اجتناب‌ناپذیر است و نمیتوان از ایجاد آن جلوگیری کرد، اما می‌توان آن را به حداقل رساند. این گروه علل مختلفی برای تضاد قائل بودندکه یکی از مهمترین علل را ساختار فیزیکی سازمان میدانستند. سومین دیدگاه را تعامل گرایان مطرح کردند. تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمیدانند، بلکه آن را مفید هم میدانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است. تضاد را از جهات گوناگون طبقهبندی می‌کنند. تضاد بنیادی عدم توافق بنیادی درخصوص هدفهایی است که افراد دنبال می‌کنند. تضاد احساسی نیز بیشتر ناشی از مشکلات میان فردی است که در آن عواطف شدید مثل ترس، خشم، عدم اعتماد، نفرت و انزجار برانگیخته می‌شود. همچنین تضاد را به تضاد کارکردی و غیرکارکردی تقسیم می‌کنند. چهره کارکردی تضاد مفید است ولی تضاد غیر کارکردی خیر. تضادهایی که حامی هدفهای سازمانی باشد، مفید وکارکردی و تضادهایی که مانع دستیابی به اهداف سازمان باشد، غیر کارکردی ومضر است. اما فایدة تضاد چیست؟ یکی از مزایای تضاد ایجاد انگیزة تغییر است. تضاد، منشأ تغییر و تحوّل می‌شود و خلاقیت و نوآوری را پرورش می‌دهد. فایدة دیگر تضاد این است که هدفها و مسایل را روشن می‌کند. وقتی اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زیاد بحث نمیکنند؛ ولی با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را کاملاً شفاف و روشن سازند. از فواید دیگر تضاد این است که ارتباطات و انرژی درون هر واحد را تقویت می‌کند. امّا درخصوص تضاد چه اقداماتی باید انجام شود؟ نظریه پردازان سنتی معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوی باشد – به شرط این که سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نیست اقدامی صورت گیرد؛ ولی اگر میزان موجود تضاد بیش از میزان مطلوب باشد، باید به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مکتب روابط انسانی نیزمعتقد بودند اگر تضاد نزدیک صفر باشد، نباید اقدامی صورت دهیم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، که نزدیک صفر است بیشتر شود، باید به دنبال راه حل کاهش تضاد باشیم. «تعامل گرایان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمیدانند. بنابراین اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوی بود، نباید اقدام کرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خیلی بیشتر از وضع مطلوب بود باید اختلاف را حل نمود. از طرفی اگر سطح وضع موجود پایینتر از وضع مطلوب بود، باید با ایجاد اختلاف سلیقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزدیک نماییم. دربارة مدیریت تعارض، مجموعهای از بایدها و نبایدها وجود دارد. یکی از «باید»ها این است که مدیر دیدگاه فرهنگ سازمانی را درخصوص تضاد به دقت بررسی کند، و ببیند جوّ حاکم بر سازمان تضاد را خوب میداند یابد؟ یعنی در این میان باید به فرهنگ سازمان نیز توجه داشت. دوّمین «باید» این است که بدانیم تضاد کارکردی (مفید) موجب پویایی سازمان است؛ پس در سازمانهای پویا و خلاق، تضاد مفید وجود دارد و هر گونه تضادی بد نیست. سوّمین «باید» این است که فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب کنیم. هماهنگی و توافق را نباید نشانه مدیریت کارآ تصور نمود. یکی از جاهایی که باید اختلاف سلیقه ایجاد کرد، جایی است که هیچ دعوایی وجود ندارد؛ یعنی اگر در واحدی روابط تمام مدیران و کارکنان با یکدیگر خوب باشد، معنایش این است که مدیریت و کارکنان منافع سازمان را بین خودشان تقسیم کردهاند! نه این که مدیریت خوبی بر آن واحد حکمفرماست. برای تضاد چهارمرحله قائلاند: مرحله اوّل، مخالفت بالقوه است. در تضاد پیش زمینههایی وجود دارد که یکی از آنها ارتباطات است؛ اگر در فرآیند ارتباطات نارساییهایی وجود داشته باشد، موجب مخالفت و تضاد می‌شود. ساختار روابط حاکم بین افراد و گروهها به منظور رسیدن به هدف نیز پیش زمینه تضاد است. همچنین عوامل فردی نظیر سازگار نبودن شخصیتها با یکدیگر، از دیگر پیش زمینههایی است که زمینه تضاد را فراهم می‌کند. مرحله دوّم، شناخت و ادارک است. مثلاً شما نظری دارید و دیگری نظری مخالف با نظر شما دارد. در اینجا اگر شما تشخیص دهید که این فرد با شما موافق نیست، این را تضاد ادارک شده«Percieved Confict» گویند. گاهی کسی نمیگوید با شما مخالفم ولی طوری با شما رفتار می‌کند که احساس میکنید این فرد با شما مخالف است؛ این را تضاد حس شده«Fet Confict»میگوییم. این دو نوع تضاد بر یکدیگر اثر میگذارند. گاهی اول احساس میکنیم، بعد دنبال اطلاعات میرویم و شناخت پیدا میکنیم و گاهی برعکس. از تعامل این دو، تضاد آشکار می‌شود که همان مرحله سوّم یعنی رفتار است. مرحله چهارم مرحلة نتایج است. اگر تضادی در حد متوسط باشد، موجب افزایش عملکرد گروهی و درصورت زیاد و کم بودن، باعث کاهش عملکرد می‌شود. حال میخواهیم تضاد ایجاد شده را مدیریت کنیم. پنج سبک برای مدیریت تضاد وجود دارد که عبارتند از: رقابت، همکاری مبتنی بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش. اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند که به خواسته‌های خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند، در اینجا از استراتژی رقابت استفاده می‌کنند. این دو گروه باید به طور نظاممند و بدون مزاحمت برای همدیگر تلاش کنند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یکی برنده می‌شود و دیگری بازنده خواهد بود. معمولاً زمانی از استراتژی رقابت استفاده می‌شود که به اقدام سریع و قاطع نیاز باشد. برخی مسایل در سازمان به وجود می‌آید که باید به سرعت دربارة آن تصمیم گرفت. در اینجا برای رسیدن به تصمیم صحیح، رقابت ایجاد میکنیم؛ مثلاً میگوئیم هر کس بهترین راه‌حل را ارائه کند، جایز خواهد گرفت. همچنین در مسائل مهمی که نیاز به خلاقیت ونوآوری دارد، از این استراتژی استفاده می‌شود. در موضوعاتی هم که برای سلامت سازمان، حیاتی است، رقابت مفید خواهد بود. هر جا خواستید، آدمهای نالایقی را که پستهای کلیدی در اختیار دارند، حذف کنید رقابت ایجاد کنید. 2 لینک به دیدگاه
spow 44197 مالک اشتراک گذاری ارسال شده در 16 اسفند، ۱۳۸۹ دوّمین استراتژی، همکاری مبتنی بر اعتماد است. این حالتی است که افراد هم روحیه همکاری خوبی از خود نشان میدهند و هم این که مصممند به خواسته‌های خود برسند، یعنی استراتژی طرفین «برد برد» است. در اینجا هم ما و هم رقیب، میخواهیم به خواسته خود برسیم. درچنین وضعی، از استراتژی «همکاری مبتنی بر اعتماد» استفاده میکنیم. اما در چه مواردی باید با مخالفان خود همکاری میکنیم؟ 1- برای یافتن راه حل اجماعی؛ هنگامی که هر دو دسته از خواسته‌ها یعنی هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خیلی مهم باشد، چارهای جز همکاری و مصالحه نداریم. 2- وقتی هدف، یادگیری باشد؛ مثلاً شما استاد با سوادی دارید و در عین حال همین استاد، اخلاقهای به خصوصی هم دارد. در اینجا چون هدف شما یادگیری است، باید استراتژی همکاری را انتخاب کرده و اخلاق تند او را تحمل کنید. 3-برای تلفیق بینشهای افرادی که دارای دیدگاههای متفاوتاند؛ مثلاً هر کس از منظری خاص به موضوعی نگاه می‌کند که ممکن است با فرد دیگر کاملاً متفاوت باشد. در اینجا ما نمیتوانیم به راه حلی ترکیبی برسیم مگر این که با هم همکاری کنیم. 1- برای جلب تعهد افراد؛ می‌خواهید همه افرادی که در یک جلسه شرکت کردهاند، وفادار باشند و در اجرای دستورات کاملاً با شما هماهنگ باشند. زمانی می‌توان همکاری و تعهد تمام افراد را جلب نمود که به اجماع برسیم؛ یعنی همه با آن راه حل خاص موافق باشند و درصورتی به اجماع میرسیم که افراد استراتژی همکاری را برگزینند. 2- برای از میان بردن عواطف و احساسات تندی که مانع برقراری ارتباطات می‌شود. استراتژی سوم، «اجتناب»، «Aviodance» است. اجتناب زمانی به کار گرفته می‌شود که شما درخواستههای خود چندان مصمم نیستید و رسیدن به خواسته‌ها برایتان اهمیتی ندارد، در عین حال قصد همکاری هم ندارید. اما کاربردهای این استراتژی عبارتند از: 1- هنگامی که موضوع جزئی است؛ مثلاً هر گاه در موضوعی جزئی با شخصی اختلاف نظر دارید، از آن صرفنظر میکنید و اصلاً آن را مطرح نمیکنید. 2- وقتی که هیچ احتمالی برای تحقق خواسته‌ها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسهای حضور دارید که موضوعی را میخواهند تصویب کنند و شما مخالف تصویب این موضوع هستید؛ اما می‌دانید مخالفت شما اثری ندارد و در این صورت از راهبرد اجتناب استفاده میکنید. 3- جایی که میدانیم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراین به خاطر حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر میکنیم. 4- برای آرام سازی افراد از این استراتژی استفاده میکنیم؛ مثلاً وقتی میبینیم شخصی عصبانی و ناراحت است، با او مخالفت نمیکنیم. 5- در جایی که جمع آوری اطلاعات، مهمتر از تصمیم گیری است. 6- وقتی شما در جلسهای با موضوعی مخالفید و مخالفان دیگری نیز در جلسه شرکت دارند که مخالفت خودشان را ابراز خواهند کرد، در این صورت شما از مخالفت خود صرفنظر میکنید تا دیگران مخالفت کنند. چهارمین استراتژی حل اختلاف، استراتژی «سازش» یا «نرمش» است؛ مثلاً شما در جلسهای حرفی میزنید، بعد معلوم می‌شود که حرف شما اشتباه بوده است، در این صورت نباید روی اشتباه خود اصرار بورزید، بلکه باید با نرمش اجازه دهید کسانی که مسأله را درست فهمیدهاند، اظهار نظر کنند. کاربرد دوم وقتی است که میبینید اختلاف وجود دارد و موضوع برای شما خیلی مهم نیست ولی برای طرف مقابل مهم است؛ شما در اینجا نرمش نشان میدهید تا مسأله به نفع او حل شود. چرا؟ چون ممکن است بعدها موقعیتی پیش بیاید که موضوع برای شما مهم باشد و نیاز به نرمش طرف مقابل داشته باشید. شما در اینجا به او امتیاز میدهید تا او نیز در آنجا به نفع شما کوتاه بیاید. به عبارت دیگر، نرمش شما در این موضوع پیش پا افتاده، اعتباری خواهد شد برای موضوع دیگری که برایتان مهم است. سومین حالت، برای ایجاد اعتبار اجتماعی « Socia Credit» است. اگر قرار باشد شما دربارة هر موضوعی که مطرح می‌شود مخالفت کنید، میگویند این فرد، آدم منفی بافی است. پس برای این که کسب اعتبار کنیم و نشان دهیم آدم مثبت اندیشی هستیم، بعضی اوقات سازش به خرج میدهیم. حالت چهارم زمانی است که شما درخصوص موضوعی بازنده شدهاید؛ در اینجا شخص بازنده باید از خود سازش نشان دهد. پنجم وقتی است که هماهنگی و ثبات، اهمیت ویژهای دارد؛ مثلاً احساس میکنیم برای حفظ وحدت و هماهنگی از استراتژی نرمش استفاده میکنیم. پنجمین استراتژی،استراتژی «مصالحه» ، «Compromise» است. مصالحه زمانی صورت می‌گیرد که هر یک از طرفین باید امتیازی به دیگری بدهند و گرنه مشکل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحیه همکاری در سطح متوسط و فرد مصمم است. اما کاربردهای آن: 1- وقتی که هدفها مهمند ولی ارزش تلاش یا شکست احتمالی را ندارد؛ مثلاً وقتی دو ماشین با هم تصادف می‌کنند و خسارت وارده جدی نیست، وقت گذاشتن برای بحث ارزش ندارد و دو فرد با هم کنار آمده، مصالحه می‌کنند. 2- کاربرد دوم زمانی است که مخالف، قدرت مساوی با شما دارد و به اندازه شما هم برای رسیدن به خواستهاش مصمم است. در اینجا تنها راه این است که با هم کنار بیایید؛یعنی امتیاز بدهید و در برابر آن امتیاز بگیرید تا موضوع حل شود. 3- گاهی اوقات مصالحه راه حلی موقت است؛ مثلاً درجایی که مجموعهای از مسایل پیچیده وجود دارد، برای این که موقتاً به نتیجه برسیم، مصالحه میکنیم. 4- برای اجرای راهحلهای سریع، وقتی که در فشار زمان قرار داریم. 5- وقتی که استراتژیهای رقابت و همکاری پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده میکنیم. 1 لینک به دیدگاه
ارسال های توصیه شده