مقاله کارمند خلاق

[Mohammad Aref 120,439]

لحظه به لحظه بر سرعت اطلاعات اضافه می شود و این خود منجربه شتاب بیشتر دانش آفرینی می شود و به دنبال آن بارانی از اندیشه های جدید تولید می شود.

انسان برای پیشگیری از پیامدهای ناخواسته این انفجار اطلاعاتی می بایستی از مغز خود مدد بگیرد تا بتواند زندگی سالمی برای خویش فراهم نماید.شاد و با امید زندگی کند و به دور از اضطراب و نگرانی فعالانه تلاش نماید و علاوه بر داشتن یک زندگی خلاق و سالم در توسعه جامعه خود نیز نقش مثبت داشته باشد.

انسان از بدو کودکی برای زندگی کردن می بایستی مورد حمایت خانواده قرار گیرد و خانواده نیز باید از طرف سازمان های اجتماعی حمایت شود و این دو همچون دو رکاب یک دوچرخه هستند که اگر به خوبی نقش خود را ایفا کنند به راحتی چرخ توسعه را به سمت جلو به پیش می برند و به زبانی دیگر انسان هایی که در ساختار خانواده و ساختارهای اجتماعی ایفای نقش می کنند باید از توانمندیها و قابلیت های لازم برخوردار بوده و علاوه بر برخورداری از علم و دانش روز از مهارت های لازم را برای انجام وظیفه برخوردار باشند. چنین انسانی هایی باید ایده های جدید داشته و بتوانند آنها را عملی سازند ، هم مسائل اطراف خود را کشف کنند و هم بتوانند آنها را حل کنند.

 

اکنون این سوال در ذهن ما پدیدار می شود که سازمان ها چه تدابیری را برای حمایت از اجتماع و توانمند نمودن اعضای جامعه اندیشیده اند؟

 

هنگامی که از سازمان های موفق نام می بریم ، ناخواسته به منابع انسانی یا کارکنان آنها توجه کرده ایم .

قلب تپنده برای توسعه یک سازمان همانا کارکنان خلاق آن است .اگر این قلب تپنده نتواند خون حیاتبخش توسعه را در درون سازمان به حرکت درآورد ، با گذر زمان سازمان به یک موجود ضعیف و ناتوان تبدیل می شود که خود برای ادامه حیات نیازمند مکیدن خون از بیرون سازمان خواهد بود ودر این شرایط یا باید به عمر این سازمان خاتمه داد و یا برای ادامه فعالیت آن فشاری را بر دوش جامعه تحمیل نمود.

کارکنان سازمان های غیر خلاق به مرور به افرادی تبدیل می شوند که تنها علاقمند به انجام کارهای تکراری هستند و همین امر باعث عقب ماندن آنها از سازمان های پیشرو می شود.

به راستی چند درصد از کارکنان در سازمان های ما از خلاقیت لازم برای انجام کار برخوردارند و از طرفی سازمان های ما تا چه حد شرایط را برای خلاقیت و نوآوری مهیا کرده اند؟

برای پاسخ گویی به این سوال باید پژوهش های دقیقی انجام گیرد تا بتوان در این رابطه با صراحت سخن گفت .

 

اگر بخواهیم ویژگی های یک کارمند خلاق را بیان کنیم می توانیم به نکات زیر اشاره کنیم :

او کسی است که :

 

-دارای انگیزش درونی بالا برای کار کردن است

-شغل خود را دوست دارد و عاشق آن است و هدفمند کار می کند

-جستجو گراست و برای یادگیری لحظه ای را از دست نمی دهد

-هر لحظه تلاش می کند که بر تجربیات خود بیافزاید و سطح مهارت های شغلی خود را افزایش دهد.

-انعطاف پذیر بوده و به خوبی می تواند با دیگران ارتباط برقرار کرده و از تجربیات آنان بیاموزد و به دیگران یاد دهد

-تمایل به انجام کار در شرایط ابهام آوردارد

-صادق است و از ریاکاری و چابلوسی دوری می کند

-روحیه استقلال طلبی دارد و ریسک پذیر است

-به جزییات دقت دارد و سعی می کند تجربه کند و مشکلات را از سر راه بردارد

-در صدد کشف مسائل در محیط شغلی است

-بسیار تاثیرگذار است و محیط خویش را تحت تاثیر قرار می دهد

 

اگر سازمانی دارای کارکنانی باشد که ویژگیهای فوق درآنان زیاد دیده می شود می توان امید داشت که این سازمان بتواند خلاقیت و نوآوری را در فرهنگ خود نهادینه کند. اما برعکس در سازمان های غیرخلاق کمتر می توان این ویژگیها را در کارکنان جستجو کرد.

 

اگر شما از یک کارمند سوال کنید چرا انگیزشی برای کارکردن ندارد ، ممکن است با پاسخ های زیر روبرو شوید:

 

-مدیر من ضعیف است و اگر من با جدیت کارکنم ، ثمره این تلاش و کوشش نصیب او می شود. حال آنکه قابلیت های او پایین تر از من است پس من سعی می کنم کمتر تلاش کنم مگر در حد خواسته شده.

 

-همکاران من مترصد فرار از زیر بار مسوولیت هستند ، اگر من سخت کوشی کنم ضرر کرده ام .

 

-با انجام کار و تلاش ثمره بیشتری در کوتاه مدت نصیب من نمی شود ، چه بیشتر کارکنم و چه کمتر ، ثمره نهایی یکی است و آن هم حقوق ثابت .

 

-عده ای در محیط کار سوء استفاده می کنند، پس چرامن باید نسبت به کار خویش دلسوزی نشان دهم.

 

 

هنگامی که شما در یک سازمان با چنین پاسخ هایی روبرو شوید چه نتیجه گیری خواهید کرد؟

 

شیوه مدیریتی در این سازمان به گونه ای بوده است که افراد زمینه ای برای تلاش و کوشش و بروز خلاقیت نداشته اند و از طرفی نیز انتخاب افراد در جایگاههای شغلی بر اساس شایستگی نبوده است.

 

حال فرض کنید در یک سازمان نگرش و عمل کارکنان در زمینه کارکردن به چنین سرانجامی دچار شود که هر کس برای کارنکردن ، خود را به علتی بچسباند ، به راستی در آینده چه اتفاقی بر سر کارکنان این سازمان خواهد افتاد؟

 

افراد در چنین سازمانی فرصت های کمتری برای تجربه کردن دارند و به همین علت و به مرور زمان قابلیت آنان نزول می کند و سرانجام کارمندان تبدیل به افرادی می شوند که از دانش و مهارت روز برخوردار نبوده و اگر روزی بخواهند در جای دیگری غیر از سازمانی که مشغول به کار هستند به فعالیت بپردازند با معضلات عدیده ای روبرو خواهند شد.

اصولا در جامعه اطلاعاتی یکی از ویژگی های انسان تمایل به یادگیری مستمر آن هم با شیوه خودآموزی است و اگر افراد بطور مستمر نتوانند بر دانسته ها و مهارت های خویش بیافزایند از صحنه شغلی حذف خواهند شد.

به همین خاطر هرچه زمان می گذرد ، چنین کارمندانی پی می برند که فاقد مهارت ها و قابلیت های مناسب برای شرایط روز هستند و آرام آرام یک اضطراب درونی وجود آنان را فرا می گیرد.در این مرحله آنان دو راه پیش رو خواهند داشت:

1- بدون توجه به اطراف خویش با کسب علم و دانش و افزایش مهارت و سخت کوشی ، خود را برای شرایط روز مهیا کنند و حتی اگر سازمان شرایطی را برای رشد آنان فراهم نمی کند از امروز برای تغییر موقعیت شغلی خود برنامه ریزی نمایند و حتی اگر صلاح می بینند به یک سازمان دیگر مهاجرت کنند.

2- برای حفظ موقعیت خویش به مدیران سازمان نزدیک شوند.

اصولا نزدیک شدن به یک مدیر توانمند و بادرایت از طریق چابلوسی و ریاکاری امکان پذیر نیست زیرا مدیران توانمند تمایلی به پذیرش افراد ناتوان ندارند زیرا در گذر زمان باعث تزلزل پایه های قدرت آنان خواهد شد و برعکس تنها در سازمانی می توان از طریق چابلوسی و ریاکاری به مدیران سازمان نزدیک شد که مدیران آن سازمان افرادی ضعیف و ناتوان هستند. در این شرایط کارمندان از طریق چابلوسی ، تملق ،ریاکاری و زد و بند خود را به مدیر مربوطه نزدیک می کنند ودر این مرحله اولین قربانی ، خلاقیت است که باید در سازمان به خاک سپرده شود .

رشد ایده های نو در یک سازمان زمانی میسر است که محیط اکنده از صداقت و درستی و تمایل به کارگروهی و تلاش در جهت رشد یکدیگر باشد و اصولا یک محیط سازمانی فاقد اخلاق آفت خلاقیت و نوآوری است و امروز اخلاق به عنوان یک سرمایه گرانقدر و باارزش محسوب می شود که اگر هر سازمانی دارای آن باشد ،بالاترین سرمایه غیرمادی را داراست به گونه ای که این سرمایه قادر است در شرایط پرخطر یک سازمان را بیمه کند.

اگر یک کارمند با سخت کوشی و کسب مهارت به رشد خود نپردازد ، ممکن است در آینده مجبور شود از طریق چابلوسی و ریاکاری موقعیت خویش را حفظ کند و در اینجا سازمان دچار یک سیکل معیوب زیر می شود.

 

کارمند ناتوان-مدیر ضعیف

وجود کارمندان فراوان در سازمان که فاقد علم و دانش و مهارت های کاری هستند باعث تثبیت موقعیت مدیران ناتوان می شود و هرچه این کارمندان ناتوان تر باشند ، مدیران ضعیف تری بر مسند سازمان قرار می گیرند.

کارمندانی که از مهارت های بالایی برخوردارند و دارای علم و دانش روز هستند به هیچ وجه زیربار مدیران ضعیف نمی روند و به همین خاطر به راحتی می توانند تغییر موقعیت شغلی داده و به جایی بروند که شرایط مساعد حضور آنان است و برعکس کارمندان ناتوان قادر به تغییر موقعیت شغلی خود نیستند مگر آنکه از طریق رابطه و بدون تعیین شایستگی به سازمان دیگری بروند که این جابجایی به معنی انتقال سیکل معیوب به یک سازمان دیگراست .

توجه به این نکته ضروری است که اگر یک کارمند از مسیر کار و تلاش و کسب دانش دوری کند به احتمال زیاد در آینده می بایستی برای حفظ موقعیت خود به چابلوسی و تملق مدیر بپردازد زیرا از نظر مالی به شدت به سازمان وابسته خواهد شد ، چون در این شرایط پرنده ترس در وجود کارمند آشیانه می کند و هر روزه در گوش او نجوا می کند که اگر این حمایت از دست برود چه اتفاق هولناکی در زندگی وی به وقوع می پیوندد!

حال اگر یک مدیر توانمند به درون چنین سازمانی راه یابد مجبور به انجام اصلاحات است و این ممکن است منجر به حذف بعضی از کارمندان شود و این خود سبب به پرواز درآمدن پرندگان ترس بر فضای سازمان خواهد شد که به دنبال آن مخالفت های شدیدی در سازمان رخ می دهد و در این مرحله کمتر کسی می تواند دوام آورده و مدیریت کند مگر آنکه یا خود را فداکند و یا با روحیه ای خستگی ناپذیر و به همراه درایت و کاردانی و زیرکی و با بهره گیری از نبوغ شخصی از این مسیر سخت عبور کند که متاسفانه در بسیاری از موارد ،مدیر مربوطه دوام نیاورده و مسوولیت را رها کرده و فرار می کند.

سازمان هایی که با حضور چنین کارمندانی به پیش می روند به علت بهره وری پایین علاوه بر اینکه در ارائه خدمات ناکارا هستند ، خود تبدیل به بار سنگینی بر دوش جامعه می شوند که به مرور هزینه های سنگینی را بر جامعه تحمیل می کنند. چنین سازمان هایی در بخش خصوصی محکوم به فنا هستند و اگر در بخش دولتی باشند تنها تا زمانی ادامه حیات می یابند که مورد حمایت واقع شوند .

 

حال با این سوال روبرو هستیم که یک فرد که در یک سازمان مشغول به کار است چه تدابیری را باید برای رشد فردی خود مدنظر قرار دهد تا در سیکل معیوب گفته شده گرفتار نشود ؟

 

هر فردی می بایستی بخاطر داشته باشد که هر اتفاقی که در اطراف او رخ می دهد نمی بایستی مانع و سد رشد او باشد .چنین فردی باید در هر لحظه در جهت رشد علم و دانش و کسب مهارتهای شغلی جدید بکوشد و اصولا کسی قادر است با اشتیاق فراوان در کار خود جدیت بورزد که به کار خود علاقه داشته باشد و اگر به کار خود عشق و علاقه ای ندارد از امروز باید برای خود برنامه ریزی نماید که شغل خود را تغییر داده و در جایگاه شغلی مورد علاقه خود قرار گیرد که در هنگام کار کردن از آن لذت ببرد . در این شرایط بسیاری از دلایل برای کارنکردن محو و نابود می شود زیرا کار همراه با لذت خواهد بود و هرچه انسان بیشتر کارکند ، بیشتر لذت می برد و سیکل معیوب کارمند ناتوان-مدیر ضعیف-کارمند ناتوان-مدیر ضعیف تبدیل به سیکل باارزش کار-لذت –کار –لذت می شود و این سیکل می تواند مقدمه ای باشد بر نابودی سیکل معیوب گفته شده .

یکی از دلایل کم رنگ بودن خلاقیت در محیط های شغلی آن است که افراد شغل خود را بر اساس علاقه انتخاب نکرده اند و در بعضی موارد به واسطه رابطه و به راحتی به یک جایگاه شغلی برای کسب درآمد دست یافته اند و زمانی که درآمد را به دست می آورند، چون علاقه ای به کار ندارند ، در بسیاری از موارد در گرداب روزمرگی و نزول قابلیت ها گرفتار می شوند و سرانجام کار مساوی خواهد بود با سوهان مالیدن بر جسم و روح که این خود صدمات جبران ناپذیری را بر بهداشت روانی انسان وارد می کند .

 

یکی از دلایل مهم که باعث بی علاقگی کارکنان به سخت کوشی و پذیرش مسوولیت می شود باز هم بی علاقگی به کار است . به گفته حضرت علی (ع) آفت دانش به کار نبستن آن و آفت کار دلبستگی نداشتن به آن است

در جایی که انسان از کار خود لذت نمی برد می توان شاهد معضلات عدیده بود.

 

راسل ایکاف از صاحبنظران فلسفه علم و علوم سیستم ها بیان می کند :

بهترین نوع زندگی آن است که بین کار و تفریح اختلافی نباشد در غیراین صورت زندگی یعنی تیره بختی و یکی از دلایل وخیم شدن کیفیت زندگی ما همانا تفریح قلمداد نشدن کارماست .

 

این گفته با ارزش کریشنیان مورتی از مشاهیر هند را نیز باید به خاطر سپرد که اگر روزی کاری را برای خود انتخاب کردی که به آن عشق و علاقه نداری هم به خود خیانت کرده ای و هم به جامعه ات .

 

اولین ضربات هولناک به درخت خلاقیت سازمان زمانی رخ می دهد که افراد با بی علاقگی به سازمان ها راه می یابند و مهم ترین دلایل چنین حضوری ممکن است موارد زیر باشد:

 

-رابطه گرایی و و عدم انتخاب افراد در پست های شغلی بر اساس علاقه و کفایت

-بی هدفی در زندگی و حضور بی هدف در محیط های شغلی

-انتخاب پول به عنوان هدف اصلی درانتخاب شغل

 

حضور افراد بی علاقه در یک سازمان شرایطی را پدید می آورد که افراد در هر لحظه به دنبال بهانه جویی برای فرار از کار هستند و تنها با انگیزش های بیرونی نظیر پول ، مقام و نظیر اینها به طور موقت تلاش و کوشش می کنند و هر گاه این انگیزش بیرونی کم رنگ می شود آنان نیز دست از فعالیت بر می دارند و یا در انجام آن کوتاهی می کنند و به دنبال آن سیکل معیوب : پاداش –کار-پاداش –کار شکل می گیرد که زمینه را برای رشوه خواری مستعد می کند و به گفته امانوئل کانت از پایه گذاران آموزش و پرورش آلمان ، کارهای فراوانی در جامعه وجود دارد که می بایستی انجام شود و قابل پاداش دادن نیست و اگر شرایطی پدید آید که افراد تنها در قبال پاداش ، به انجام این کارها بپردازند ، این کارها بر زمین مانده و تاثیرات نامطلوب آن در گذر زمان بر سر جامعه فرود خواهد آمد.

هنگامی که کارمند سازمان از خلاقیت دور می ماند به کارمندی بهانه جو تبدیل می شود و چنین کارمندی هر لحظه در تلاش برای کسب اطلاعات است ، اما نه اطلاعات برای رشد و تعالی خود ، بلکه به دنبال اطلاعاتی است که به کمک آن بتواند از زیر بار مسوولیت های خود فرار کند .اطلاعاتی نظیر :ضعف ها ،دزدی ها ،بی کفایتی ها ،دسیسه ها ،رانت خواریها و بسیاری چیزهای دیگر.

 

سازمان هایی که از وجود چنین کارمندانی انباشته است سرانجام روزی از هم پاشیده خواهد شد و آن روز ، روز سخت و دشواری برای کارکنان چنین سازمان هایی است .

در آن زمان چنین کارمندانی حمایت مالی خود را از دست می دهند و در مدت کوتاهی جامعه شاهد به خطر افتادن نهاد خانواده های این کارمندان خواهد بود و به دنبال آن فشار مادی و روانی سختی بر خانواده ها تحمیل می شود و گاهی نیز ناخواسته شاهد از هم پاشیده شدن خانواده ها خواهیم بود و زمینه برای ایجاد آسیب های اجتماعی فراهم می شود. در این مرحله فشارهای روانی فراوان بر کارمندان تحمیل می شود و آنان مستعد بیماریهای جسمی و روحی می شوند .

پس برای حفظ موقعیت خانواده و همچنین سازمان ها مجبور هستیم فرهنگ خلاقیت را در سازمان ها رشد دهیم و بتوانیم محیط سازمان ها را به مدرسه ای برای رشد خلاقیت و نوآوری تبدیل کنیم و کارمندان باید به این نکته مهم پی ببرند که زمان به سرعت از دست می رود و باید هرچه سریعتر در جهت رشد خود تلاش نمایند تا علاوه بر افزایش قابلیت های فردی خود به عنصری تبدیل شوند که باعث تحول و نوآوری در سازمان ها گردند و بی شک چنین سازمانی جایگاه انسان های بزرگ خواهد بود در غیراینصورت سازمان آشیانه انسان های ناتوان و ضعیف خواهد بود که ثمره کار آنها تنها تخریب و ویرانگری جامعه است .

 

 

منبع : مقاله " در جستجوی کارمند خلاق " نویسنده : حمید میرزاآقایی-انتشار سایت فکرنو

[غایب 4,790]

ارزیابی عملکرد کارکنان

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارنداز نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در موردمنابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگراز کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستاباید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود رامسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:

· تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان

· پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خودمطلع باشند».

· شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایایجانبی هستند.

· نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزشدارند.

· امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.

 

 

 

 

 

دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد

اغلب سازمان‌ها باانجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند وسعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا وبی‌مورد است.

کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، درجهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود درسازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف ازعملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییرو بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است ودر مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد

 

 

 

 

 

 

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان،بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دوارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوندفراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی‌ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکردکارکنان اینست که ارزیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده ونتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع‌بندی نتایج ارزیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.

دراینصورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می‌توان جمع‌بندی جامع و کاملی از عملکردکارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته‌ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره‌های ارزیابی شش‌ماهه هرگونه قصوریا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمانآشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که درمورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکاراز عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.

 

 

 

 

 

 

معیارهای ارزیابی عملکرد

جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:

· مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور بایدشرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.

 

· نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها ازخواستها و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.

 

· زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاءو اصلاح رویه‌های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.

 

· معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اندمورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟

 

· عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد،اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک ازکارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه وتعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده وبصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازاریا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فردارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود باجایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟

 

· اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک ومبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتراز موعد) و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.

 

 

 

 

 

ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا

از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کردچرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست‌های سازمانی دارد.

سیاست کلی و عمومی سازمان‌ها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق ومزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایاخودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یاسرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشدولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان برمبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد.

از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است ونه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغلیا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدیشغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.

 

 

 

 

 

 

روشهای مختلف ارزیابی عملکرد

روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد، وجود دارد که اهم این روشها بشرح زیر می‌باشند:

 

 

 

روش امتیازبندی

در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیازسازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته می‌شود. درپایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1نمونه‌ای از جداول امتیاز دهی به روش فوق می‌باشد:

 

جدول 1- جدول امتیاز دهیبه روش امتیاز بندی در ارزیابی عملکرد کارکنان

 

ویژگیهای مورد نظر سازمان

a

b

c

d

e

جمع امتیازات

حضور و غیاب

کیفیت کار

کیفیت در کار

سطوح : A عالی خوب b مورد انتظار c نیاز به مراقبت و آموزش d نامطلوب e

 

 

 

 

این روش از روشهایمتداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آننیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه‌گیری از آن برای افرادی‌که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده ازاین روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان،قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد.

چنانچه ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت ورویه‌های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاًارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد.

 

 

 

 

روش رتبه‌بندی مستقیم

این روش بعنوان ساده‌ترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر‌حرفه‌ای ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی (جدول 2) نوشته می‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگی‌ها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هریک از کارکنان تعیین می‌گردد.

 

 

جدول 2- جدول تعیین سطح کارکنان در روشرتبه بندی غیر مستقیم ارزیابی عملکرد کارکنان

 

عوامل مورد نظر سازمان

عالی

خوب

مورد انتظار

نیاز به آموزش و مراقبت

نامطلوب

کیفیت

کمیت

حضور و غیاب

 

 

 

 

 

 

 

روش‌های غیر متدوال

روش‌های غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکردکارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج می‌باشد که می‌توان به روشهای زیر اشاره کرد:

· روش نمودار سنجش کارکنان:بعنوان اهم روشهای مزبور می‌توان به این اشاره کرد کهدر این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی‌شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که بدلایل متعددیاین روش در حال حاضر متداول نمی‌باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این استکه امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می‌نماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور ازانواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیابدر ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.

البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً این که هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترین‌هارا شناسایی نماییم.

· روش غیر متداول دیگر، روش انتخاب اجباری است. در این روش در مقابل هر یک ازویژگیهای مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب باید الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید. ایراد وارده به این روش نیز ایناست که امکان دارد عملکرد هر یک از کارکنان ازتوصیف‌های طراحی شده خارج باشد وبنابراین علاوه بر اینکه می‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتیجه ارزیابی را نیز می‌تواند بر باد دهد.

 

 

 

 

 

روش حصول اطمینان از برابری ارزیابیهای انجام شده در مورد کلیه کارکنان

جهت حصول اطمینان از اینکه کلیه کارکنانی که ارزیابی می‌شوند با یک دقت وحساسیت ارزیابی می‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشارهشد، بهتر است پاسخ سئوالات یا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظرکارکنان نیز وجود داشته باشد. در اینصورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تأیید ارزیاب خواهد بود. این موارد فهرست وار می‌توانند مواردی مانندروابط سازمانی، اجتماعی، ارتباطی، مواردالزامات قانونی و اظهار نظر‌های شخصی کارکنان در مورد محیط کار باشد.

نکته بعدی برای صرفه جویی در وقت سازمان اینست که قبل از ورود به جلسه ارزیابی، ارزیاب فرمهای واحدی را تهیه نماید که شامل مشخصات پرسنلی کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار و اظهار نظر ارزیاب باشد.

نکته دیگری که باید درنظر داشت اینست که پس از انجام ارزیابی، کلیه سوابق ارزیابیهای غیر رسمی انجام شدهاز هر یک از کارکنان (که در پرونده پرسنلی ایشان وجود دارد ) به انضمام نتایج ارزیابیهای احتمالی گذشته، باید ضمیمه شده و بصورت یکجا بررسی گردد. نباید فراموشکرد که فرایند ارزیابی کارکنان، با انجام این مرحله تکمیل و قابل اتکاء می‌گردد.

 

 

 

 

 

 

خطای هاله‌ای

قضاوت ما در مورد سایرین، با توجه به سوابقی که افراد درذهن ما بجای گذاشته‌اند انجام می‌گردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته،وضعیت فعلی، ظاهر و بطور کلی وجه مشخصه‌ای از افراد راجع به آنها قضاوت می‌کنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بیانجامد یا منجر به قضاوت منفیدر مورد ایشان گردد که در هر صورت دچار خطای هاله‌ای شده‌ایم. این موارد دامنه وسیعی را در بر می‌گیرد گه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

· مطلق نگری: تأثیرگذاری شخصیت نامطلوب یک شخص بر ارزیابی سایرین در موردعملکردهای مطلوب وی.

· مبالغه کردن: بها دادن بیش از حد به عملکرد مثبت یا منفی شخص، بنحوی که سایرعملکردهای وی را تحت تأثیر قرار دهد.

· نزدیک نگری: این مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزیابیهای غیر رسمی رخ می‌دهدباعث می‌گردد تا ارزیاب فقط وضعیت کارکنان را در فاصله زمانی نزدیک بخاطر آورد و ازعملکرد گذشته دور وی غافل شود.

· ارزیابی حد وسط یا بالعکس: به هر دلیل امکان دارد ارزیاب، در مورد کارکنان بیشاز حد محافظه‌کاری به خرج داده و از اظهار نظرهای واقعی و حقیقی خودداری نماید و برعکس این مورد نیز امکانپذیر است، یعنی اینکه امکان دارد ارزیاب در مورد افراد فقطحد مثبت یا فقط حد منفی را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.

· نگرش منفی: عدم پذیرش این موضوع که فرد ارزیابی‌شونده، وضعیت نامطلوب گذشته راجبران کرده یا در حال جبران آن است.

· یکسان نگری: سنجش کلیه کارکنان با یک نگرش (از نظر توانایی‌ها، امکانات،اختیارات، سن، تحصیلات و تجربیات).

 

 

 

 

 

هدف نهایی از ارزیابی عملکرد

باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابیعملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکردنامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طیجلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه‌گیری از مباحث حرکت شود.

همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را دراین مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی‌شونده اقدامات قابل قبولیانجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم‌کاریهای وی با تأکید به اطلاع وی رساندهشود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف‌ها باید بوضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه‌هاییجهت اصلاح و جبران رویه‌های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اینصورت بایدزمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان،روش‌های جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در اینمورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکناناعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواندالگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد.

شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی‌شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می‌شود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می‌نماید.

کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراهو همگام است. همانطور که گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد وبالعکس باید مراقب بود تا به هیچوجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود.