مدیریت رفتارسازمانی

[spow 44,195]

جستجوي معنا درمحيط كار

 

به اعتقاد بسياري از صاحبنظران از ميان همه مفاهيمي كه متخصصان رفتار سازماني، مديريت و روان شناسان سازماني و صنعتي در موقعيتهاي مختلف مورد مطالعه قرار داده اند، رضايت شغلي از مهمترين زمينه هاي پژوهشي بوده است. اهميت رضايت شغلي از يك سو به دليل نقشي است كه در بهبود و پيشرفت سازمان و نيز بهداشت و سلامت نيروي كار دارد و از دگر سو، به علت آن است كه مفهوم رضايت شغلي علاوه بر تعاريف و مفهوم پردازيهاي متعدد و گاه پيچيده، محل تلاقي و نيز سازه مشترك بسياري از حوزه هاي علمي مانند روان شناسي، مديريت، جامعه شناسي و حتي اقتصاد و سياست بوده است. به همين دليل ديدگاهها و مفهوم سازيهاي ( conceptualization ) متعدد و گاه متناقضي درباره آن شكل گرفته و توسعه يافته است. يكي از جديدترين نظريه ها در اين باره متعلق به ترز (2000 ) است. ترز ( terez ) در نظريه خود تحت عنوان « جستجوي معنا در محيط كار »، تلاش كرده است از ديدگاه روان شناختي عواملي را كه مي تواند به محيطهاي كاري و سازماني معنا بخشيده و آنها را مطلوب سازد شناخته و راههاي عملي ساختن آنها را تبيين كند.

ترز در مجموع 22 كليد ( عامل ) اصلي رضايت شغلي را مشخص و شرايط فقدان و ايجاد هر يك را به تفصيل بيان مي كند.

[spow 44,195]

قدرداني :

 

قدرداني از كاركنان يكي از عوامل عمده رضايت شغلي است. اين عامل علاوه بر رشد خودپنداره مثبت سبب ارضاي نيازهاي عزت نفس، خودشكوفايي و پيشرفت آنان مي شود و اين كار احتمالاً نيرومندترين، ساده ترين و كم هزينه ترين عامل براي تشويق و ايجاد احساس رضايت در افراد است

به اعتقاد ترز، اين عامل هنگامي شكل مي گيرد كه:

 

1. از كاركنان به خاطر انجام كار خوب قدرداني مي شود و اين كار نه با پاداشهاي بيروني بلكه با قدرداني اصيل انجام مي گردد،

2. سازمان براي تلاش، و موفقيتهاي عمده، زماني را به برگزاري جشن و مراسم ويژه اختصاص مي دهد،

3. پروژه هاي بنيادي و بزرگي انجام مي شود تا افراد بتوانند با شركت در آن احساس كفايت كنند و طعم مشاركت و همكاري خود را (هر چند اندك باشد) بچشند.

در مقابل زماني اثر اين عامل در سازمان كمرنگ مي شود كه

1)- مبناي اصلي شيوه مديريت بر پايه عدم شناسايي و قدر داني قرار داشته باشد،

2)- تلاشها و عملكردهاي عمده صرفاً به خاطر آنكه براي آنها دستمزد و پاداش داده مي شود، مورد شناسايي قرار نگيرد و

3)- مديران و كاركنان آنقدر درگير باشند كه از هيچ كس به خاطر انجام كار قدرداني نشود. از اين گذشته به گفته ترز بايد بين قدرداني و پاداش تفاوت قائل شد. يك تقديرنامه، علاوه بر اينكه يك پاداش بيروني به حساب مي آيد، مي تواند از يك سو، باعث ايجاد رقابت سالم شود، و از سوي ديگر، حس احترام و حق شناسي را در افراد بر مي‌انگيزد.

[spow 44,195]

توازن:

 

ترز توازن( balance ) را به حالت هماهنگي و تعادل ميان زندگي شغلي با زندگي خصوصي يا خانوادگي كاركنان تعريف مي كند.

به گفته وي احساس توازن و تعادل ميان كار و زندگي هنگامي به وجود مي آيد كه :

 

 

1)- كاركنان در تمام سطوح سازمان به اين واقعيت دست يابند كه زندگي آنان فراسوي كار و شغلشان قرار دارد و اين واقعيت با فعاليتهاي حقيقي و واقعي سازمان حمايت شود. براي نمونه مدير مي تواند بعد از 10 ساعت كار طولاني و طاقت فرسا به كاركنان يك روز مرخصي دهد تا به خانواده خود رسيدگي كنند،

2)- كاركنان بتوانند در صورت تمايل بخشي از كار خود را در خانه انجام دهند،

3)- كاركنان بتوانند بخشي از مسائل و مشكلات خانه را به محل كار بياورند. براي نمونه، سطح انتظار از كارمندي كه به تازگي صاحب فرزند شده و به خاطر مشكلات ناشي از آن دچار بي خوابي است، به گونه معقول و قابل قبولي كاهش پيدا كند و قوانين تا اندازه اي براي او انعطاف پذير شود،

- 4 كاركنان احساس كنند زندگي آنها به گونه كلي در حالت تعادل و توازن قرار دارد و

5)- سفرها و ماموريتهاي كاري به گونه مناسبي از نظر زماني تنظيم شود و هنگام غيبت فرد، حمايتهاي سازماني لازم از خانواده وي به عمل آيد.

بنا به گفته ترز چنانچه سازمانها شرايطي ايجاد كنند كه كاركنان بتوانند فرزندان خود را براي ديدن محل كار خود به آنجا بياورند و موقعيت كار والدين خود را ببينند و گردشهاي دستجمعي و ميهمانيهاي سازماني ترتيب دهند، مي توانند بين خانه و كار ارتباط برقرار كرده و از اين طريق توازن مورد نياز را ايجاد كنند.

[spow 44,195]

چالش:

 

يكي از موضوعهاي پيچيده كه بسياري از مطالعات مربوط به رضايت شغلي را به خود اختصاص داده، چالش يا درگير شدن با كار به گونه اي است كه سبب به كارگيري توانايهاي بالقوه و استعدادهاي كاركنان و شكل گيري احساس كفايت در آنان شود. به نظر ترز احساس درگير شدن در كار وقتي در كاركنان از بين مي رود كه

1)- از به كارگيري توانهاي بالقوه خود محروم باشند و اين محروميت نه به دليل فقدان استعداد يا مهارت، بلكه بيش از هر چيز ناشي از آن باشد كه محيط كار شرايط لازم را در به كارگيري مهارتها و استعدادهاي آنان نداشته باشد

، 2)- وضعيت كاركنان به گونه اي باشد كه به خاطر كارهاي كسالت آور و خسته كننده دچار آشفتگي و ناراحتي شوند، و

3)- آنان بتوانند كار خود را چشم بسته ( eyesclosed )و بدون فكر انجام دهند. بنابراين محيط كار بايد داراي شرايط و موقعيتهايي باشد كه نياز به بكارگيري كامل استعدادها و تواناييهاي افراد وجود داشته باشد و در عين حال آنها بتوانند از عهده اين چالشها برآمده، تمايل بيشتري براي درگير شدن با وظايف شغلي خود پيدا كنند. به بيان ديگر، چالشهاي جديد راهي براي توليد انرژي و توان جديد در كاركنان است ( لاوسون و شن، 1998 ).

[spow 44,195]

بحث و گفتگو:

 

فراهم آوردن شرايطي كه در آن كاركنان بتوانند درباره مسائل سازماني، مديريت و مانند آن به بحث و گفتگو و تبادل نظر بپردازند، مي تواند رضايت آنان از شغل و سازمان را افزايش دهد.

به گفته ترز زماني اين عامل مي تواند منبعي براي احساس رضايت باشدكه

1)- جريان روبه‌رشد و سالمي از گفتگوهاي سازنده در تمام سطوح سازمان وجود داشته باشد،

2)- كاركنان احساس كنند براي صحبت كردن درباره مسائل، فرصتها و موضوعهاي مربوط به كار آزاد هستند،

3)- تبادل نظرها صادقانه باشد و كاركنان بدون ترس از تهمت و افترا بتوانند بي پرده درباره مسائل صحبت كنند. اما چنانچه گفتگوها تنها پيرامون مسائل و موضوعهاي سطحي و ابتدايي صورت گيرد، براي بحث درباره برخي موضوعها محدوديت و ممنوعيت وجود داشته باشد، برخي از كاركنان خودبه‌خود از وارد شدن در بحثهاي مهم خودداري كنند و سرانجام جو سازماني به گونه اي باشد كه افراد احساس كنند صحبت كردن درباره مسائل نوعي وقت تلف كردن است، در اين صورت احساس سرخوردگي و نارضايتي بر افراد غلبه پيدا مي كند.

به گفته ترز، هر چه گفتگوها و مباحثه هاي سازنده كاركنان آشكارتر و بيشتر شود افراد سعي مي كنند علاوه بر مطرح كردن ديدگاههاي خويش، ظرفيت، پذيرش استنباطها و نظرهاي اعضاي ديگر سازمان را در خود افزايش دهند، و اين امر موجب مي شود فضاي صميمي توام با احترام متقابل در كاركنان به وجود آيد.

از سوي ديگر، مديران سازمانها بايد تفاوتهاي اساسي بين كاركنان را در مورد نوع گفتگوها به ياد داشته باشند. برخي از كاركنان تمايل دارند درباره موضوعهاي پيش پا افتاده صحبت كنند، نه به اين دليل كه به اين گونه موضوعها علاقه دارند بلكه چون جنبه آشناتر و مملوس تري براي آنها دارد. از اين رو، استمرار اين حالت سبب مي شود جريان گفتگوها و ارتباطهايي كه از طريق آن بين اعضاء سازمان ايجاد مي شود سطحي و محدود شده و سطح انتظارات و نيازهاي رواني و اجتماعي كاركنان را تنزل دهد و از اين طريق زمينه نارضايتي را فراهم آورد

[spow 44,195]

جهت گيري :

 

يكي ديگر از عواملي كه مي تواند محيط كار را براي افراد بامعنا و جذاب سازد، وجود جهت گيريهاي روشن و واضح درباره راهبردها، هدفها و فعاليتهاي سازمان است. به اعتقاد ترز وجود چشم اندازي روشن از آينده كه جهت گيري مشترك افراد را در سازمان مشخص سازد و نيز هدفها و موضوعهايي كه به گونه مملوس و روزانه اين چشم انداز را كاملتر كند، سبب مي شود افراد نسبت به آينده اطمينان و اعتماد بيشتري به دست آورده، احساس كنند راهبردهاي مدبرانه و روشني در سازمان حاكم است. احساس رضايت از جهت گيري سازماني زماني افزايش پيدا مي كند كه توسط مديران به گونه دوره اي مورد ارزيابي، تجديد نظر و در صورت لزوم مورد اولويت بنديهاي مجدد قرار گرفته و كارمندان اين اجازه را داشته باشند كه به گونه مشخصي در ترسيم اين چشم انداز و نيز تعيين هدفها و موضوعها دخالت كنند. از سوي ديگر، چنانچه بين دورنمايي كه در سازمان نشان داده مي شود و آنچه مديران رده بالاي سازمان واقعاً در پي آن هستند تفاوتهاي عمده اي وجود داشته باشد و كاركنان ندانند سازمان واقعاً به كجا و با چه هدفي در حال حركت است، دچار تعارض و اضطراب مي گردند.

[spow 44,195]

اعتبار سازماني:

 

به اعتقاد بسياري از كارشناسان، اعتبار و وجهه سازماني (organizational validation )حياتي ترين نياز كاركنان در محيط كار است. وجهه سازمان به افراد احساس مهم بودن مي دهد و بيش از هر چيز ناشي از آن است كه افراد بدانند آنچه توليد مي كنند يا انجام مي دهند تا چه حد از اهميت و ارزش برخوردار است. بر پايه نظر ترز، اعتبار و وجهه سازماني زماني در كاركنان ايجاد مي شود كه

1)- بتوانند اثر و پيامد كار خود را ببينند،

)- نتايج كار مملوس و آشكار باشد،

3)- تماس با ارباب رجوع (بيرون و درون سازمان) بخشي از كار روزانه آنان باشد.

4)- فرصت و امكانات كافي در اختيار آنان قرار گيرد تا ببينند خدمات و توليدات آنان چگونه مورد استفاده قرار مي گيرد و

5)- حتي اگر توليدات آنان عيني و مملوس نباشد، فرصت مناسبي در اختيار آنان قرار گيرد تا احساس كنند ديگران چه منافعي از كار آنها مي برند.

وقتي شغل، اعتبار و وجهه لازم و مناسبي نداشته باشد، افراد معمولاً به گوشه هاي پنهان سازمان پناه مي برند تا به نوعي خود را از آن مبرا سازند. اين شرايط سبب مي شود كار، بي نهايت فرساينده و غير قابل تحمل شود زيرا افراد نمي توانند نتيجه تلاشهاي خود را به گونه عيني ببينند، و تماس با ارباب رجوع و مشتري بسيار محدود و اغلب نيز با شكايت و ناراحتي همراه است.

[spow 44,195]

هدف :

 

احساس هدفمند بودن يا اهميت اجتماعي شغل يكي ديگر از منابع عمده رضايت شغلي است. شغلي كه افراد به وسيله آن بتوانند نقش فعالي در زندگي و اجتماع خود داشته باشند، رضايت فزاينده‌اي به آنان مي دهد. به گفته ترز احساس هدفـدار بودن زمانــي در كاركنان شكل گرفتــه و منجر به رضايت شغلــي مي گردد كه

1)- سازمان هدفهاي بزرگتري فراتر از توليد كالا و خدمات، افزايش درآمد و يا بودن بهترين سازمان در نوع خود دارد، و كاركنان احساس مي كنندكار آنان تاثير زيادي بر زندگي ديگران و جامعه دارد

، 2)- كاركنان احساس كنند كار آنان تفاوت مثبت و متمايزي با مشاغل ديگر دارد و هدفهاي سازماني و شغلي آنها اثرات معنادار و عميقي بر جامعه مي گذارد،

3)- آنچه آنان انجام مي دهند مشاركت در كاري بزرگتر و با هدفهاي بالاتر است، و هر چند امكان دارد مشاركت اندك و با روشهاي جزئي تري صورت گيرد اما تاثير مثبت و مطلوبي دارد، و

4)- سازمان بر پايه رسالت قرار دارد نه بر پايه نقش.

از سوي ديگر، چنانچه افراد احساس كنند هدف سازماني آنها تنها انجام و تكميل يك وظيفه و سپس وظايف ديگر به گونه مجرد و بدون چشم انداز كلي است، مبتلا به بيهودگي و پوچي شده و در نهايت عملكرد و كارآمدي آنان كاهش پيدا مي كند.

[spow 44,195]

هويت فردي:

 

استقلال و هويت فردي در سازمان يكي از منابع عمده رضايت شغلي است. اين عامل بيانگر ميزان اهميتي است كه سازمان براي هويت فردي در برابر هويت گروهي قايل است.

در سازمانهايي كه هويت كاركنان به گونه انفرادي مورد تاكيد قرار مي گيرد، به پيشرفت و ابتكار شخصي تا اندازه زيادي بها داده مي شود (رولينسون و همكاران، 1998)، تاكيد بر فرديت كاركنان به عنوان منابع اصلي سازمان معمولاً با تشويق و كمك به افراد براي توسعه و رشد استعدادها و ظرفيتهاي كاري، و نيز به وسيله نظامهاي پاداشي كه براي افزايش مشاركت افراد در سازمان طراحي شده است، محقق مي شود(پورسل، 1987).

از سوي ديگر، بنابر گفته ترز، وجود نقشهاي مشابه، تاكيد و اهميت بيش از حد به انطباق با ويژگيهاي سازمان و عدم توجه به تفاوتهاي فردي به عنوان سرمايه هاي پايدار سازمان، سبب مي شود استقلال و هويت شخصي افراد به عنوان يك انسان تضعيف گردد و كاركنان احساس گمنامي كنند. اين احساس به نوبه خود بر كمينه شدن ارزشيابي فردي و نيز نگراني درباره ارزشيابي اجتماعي مي انجامد. از اين رو، زماني فرد در سازمان به هويت خود دست پيدا مي كند كه

1)- فرديت مورد تشويق قرار گيرد،

2)- افراد از اينكه خودشان هستند احساس راحتي كنند و

3)- سازمان به اين حقيقت احترام بگذارد كه افراد گاه نياز دارند حتي در سازمان كه مظهر يك نظام گروهي است در فضاي شخصي و فردي خويش قرار گيرند.

[spow 44,195]

احترام:

 

به اعتقاد بسياري از صاحبنظران، نياز به احترام يكي از مهمترين و اساسي ترين نيازهاي انساني است، كه مي تواند موجب بيشترين ارضاء در محيط كار شود. مالزو( نقل از هجل و زيگلر، 1379 ) نياز به احترام را به دو مجموعه مكمل احترام به خود و احترام از سوي ديگران تقسيم مي كند. احترام به خود شامل مواردي مانند تمايل به داشتن صلاحيت، اطمينان، نيرومندي، كفايت شخصي، پيشرفت و استقلال است. هر فردي نياز دارد بداند كه ارزشمند است و براي غلبه بر وظايف، چالشهاي كار و زندگي توانايي دارد. احترام از سوي ديگران شامل اعتبار، تصديق، مقبوليت، توجه، ارزش و قدرداني است. در اين راستا افراد نياز دارند به خاطر آنچه مي توانند انجام دهند، قدرداني شوند.

بر پايه نظريه ترز نياز احترام در سازمانهايي به خوبي ارضا مي شود كه

1)- كاركنان صرفنظر از رتبه و مقام سازماني، به يكديگر احترام گذارند،

2)- با كاركنان به عنوان افراد بالغ و كامل رفتار شود،

3)- هنگام تصميم گيريها اين مطلب به دقت مورد ارزيابي قرار گيرد كه هر يك از تصميمها تا چه حد ممكن است بر افراد اثر گذارد،

4)- نقشها و خط مشي هاي سازماني بيش از حد مورد تاكيد و تشويق قرار نگيرد،

5)- سطوح احترام در كل سازمان به گونه گسترده اي تفاوت نداشته باشد و

6)- به جاي آنكه به كاركنان گفته شود چه كاري بايد انجام دهند، به آنان در ترسيم و اجراي طرح كاري خود آزادي عمل داده شود.

[spow 44,195]

برقراري ارتباط:

 

افراد و رابطه هاي گوناگون با آنها مي تواند يكي از منابع بزرگ رضايت شغلي به حساب آيد. بسياري از صاحبنظران معتقدند وجود روابط در محيط كار به منزله عامل بنيادي سلامت فرد و سازمان محسوب مي شود. بسياري از مسائل رواني و نارضايتي‌هاي شغلي غالباً موقعي بروز مي كند كه روابط بين همكاران و يا روابط بين زيردستان و سرپرستان از لحاظ روان‌شناختي ناسالم است. براي نمونه كاركناني كه رئيس آنها ملاحظه‌كارانه عمل مي كند اضطراب و نارضايتي شغلي بيشتري احساس مي كنند. به گفته ترز سازمان زماني مي تواند رضايت افراد را بر پايه اين عامل تامين كند كه

1)- روزهاي كاري انباشته از فرصتهاي مناسب براي برقراري ارتباط باشد

، 2)- افراد نياز به برقراري ارتباطهاي قوي با ارباب رجوع و همكاران را درك كنند،

3)- كاركنان فرصت مراوده با افراد گوناگون را داشته باشند،

4)- محل كار به گونه اي طراحي شده باشد كه آميزش و گفتگو تشويق شود،

5)- كاركنان هنگام انجام كار احساس نكنند از دنياي پيرامون خود دور افتاده‌اند،

6)- ارتباط با ارباب رجوع و مشتريها تنها به عنوان يك ضرورت شغلي در نظر گرفته نشود و

7)- آميختگي اجتماعي در شغل به عنوان عامل كاهش بهره‌وري و كارآمدي تلقي نشود.

ترز به مديران توصيه مي كند يك فضاي جمعي ( community space )ايجاد كنند تا افراد بتوانند در حوزه ها و واحدهاي كاري مختلف با يكديگر ارتباط پيدا كنند و اين فضا نبايد به منزله يك محيط استراحت در نظر گرفته شود، بلكه بايد جايي باشد كه كاركنان بتوانند از نيروي فكر جمعي خود براي حل مشكلات جاري و معوق سازمان استفاده كنند. چنين فضايي به كاركنان اجازه مي دهد يكديگر را بشناسند و سطح همكاري، گفتگو و حس وحدت و يكپارچگي خود را ارتقاء دهند.

[spow 44,195]

غير رسمي بودن:

 

فارغ بودن از برخي قيدها و مقررات دست و پاگير اداري و سازماني مي تواند سهم زيادي در رضايت شغلي كاركنان داشته باشد. رسمي بودن به گونه عميقي ريشه در فرهنگ سازماني دارد، و موجب خشكي و انعطاف نا پذيري در روابط، انجام تكاليف و رفتارهاي سازماني مي گردد. به گفته ترز مولفه هاي غير رسمي بودن كه سبب فراهم شدن زمينه رضايت از كار مي شود، عبارت است از

1)- خط مشي درهاي باز كه هر يك از كاركنان آن را به گونه مناسب تجربه مي كنند، نه تنها به اين دليل كه توسط آيين نامه‌ها و مقررات سازماني مورد تشويق قرار مي گيرد، بلكه به اين خاطر كه بنظر مي رسد بهترين راه براي انجام وظايف همين است

، 2)- كاركنان بنابر قضاوت خود و آنچه براي يك موقعيت مناسب تشخيص مي دهند، عمل كنند،

3)- غير معمول نبودن بحث درباره پروژه‌هاي مهم كاري در يك جشن يا مراسم تفريحي سازماني، در حالي كه منعي براي انجام و ادامه كار وجود نداشته باشد،

4)-آزاد بودن كاركنان در تزئين اتاق و فضاي كاري خود با عكس، گياه، پوستر و چيزهاي ديگر،

5)- عدم اجبار كاركنان در پوشيدن لباسهاي رسمي و خاص سازمان، و

6)- مقابل نبودن كار با تفريح، به گونه‌اي كه كار سبب ايجاد نشاط و شادي شود.

[spow 44,195]

يكپارچگي:

 

سازمانهايي كه ديدگاه وحدت‌گرا (oneness ) داشته و مجموعه گسترده‌اي از ارزشها و باورها را براي روشن‌تر و بهتر ساختن زندگي كاري اعضا در نظر مي گيرند، زمينه مناسبتري براي انجام وظايف، كاهش فشار و سرانجام افزايش رضايت شغلي فراهم مي كنند. در اين گونه سازمانها كاركنان احساس مي كنند در يك مجموعه يكپارچه قرار دارند و وظايف سازماني در سايه ارتباط و وابستگي بين همه تقسيم و انجام مي شود( رولينسون و همكاران،1998).

بنابر نظر ترز وحدت زماني به عنوان يك منبع عمده رضايت شغلي به حساب مي آيد كه

1)- كاركنان در انجام درست كارها به يكديگر اعتماد داشته باشند،

2)- هر يك از كاركنان، چگونگي تناسب همكاران را با سازمان درك كنند،

3)- كاركنان با رسالت، جهتگيري و مجموعه‌اي از ارزشهاي مشترك با يكديگر پيوند خورده باشند،

4)- روابط كاري بر پايه اعتماد و نه رقابت تنظيم شده باشد

، 5)- رقابت دروني بين افراد و واحدهاي كاري وجود نداشته باشد،

6)- واحدهاي كاري خود را جدا و بدون ارتباط با سازمان به عنوان يك كل نبينند و رسالت آنها بر پايه منافع شخصي و گروهي نباشد، 7

)- حس مشترك و مسلطي در افراد وجود داشته باشد، به گونه اي كه احساس كنند همه آنها به يكديگر مربوط و براي تحقق هدفهاي سازمان در يك جهت تلاش مي كنند.

[spow 44,195]

تناسب :

 

افراد هنگامي از كار خود راضي خواهند بود كه با ويژگيهاي آنان (به گونه مشخص با استعدادها، مهارتها و رغبتها ) تناسب داشته باشد (رولينسون و همكاران 1998). بسياري از كاركنان تنها به اين دليل از انجام وظايف و تكاليف شغلي خود ناراضي‌اند كه مهارت و قابليتهاي لازم براي آن را ندارند و يا از سطح مهارتها و توانمنديهاي آنان بسيار پايين تر است.

به گفته ترز وقتي تناسب به عنوان يك عامل رضايت شغلي در نظر گرفته مي‌شود كه

1)- كاركنان به روشني چگونگي همخواني و هماهنگي ميان خود و كار خويش را با رسالت و هدفهاي بزرگتر سازمان دريابند، 2)- بتوانند توانمنديهاي خود را مطرح كنند،

3)- وقت خود را به انجام كارهايي بگذرانند كه عميق‌ترين همخواني را با علائق آنان دارد،

4)- ميان رسالت شخصي آنان و رسالت سازمان تناسب خوبي برقرار باشد و

5)- در نهايت اينكه مسير مناسبي ميان آنچه در زندگي مي خواهند با آنچه در كار خود انجام مي دهند برقرار باشد.

از سوي ديگر، نارضايتي زماني به وجود مي آيد كه تنها عده كمي از كاركنان اجازه داشته باشند تصوير كلي سازمان و چگونگي متناسب شدن با آن را دريابند، و برخي ديگر از كاركنان احساس كنند كاري كه انجام مي دهند واقعاً حق آنان نيست و يا در موقعيتي قرار ندارند كه بتوانند موفقيت و پيشرفتي به دست آورند، و سرانجام احساس كنند بين ارزشها و هدفهاي آنان با آنچه در محيط كار روي مي دهد تصادم و تضاد آشكاري وجود دارد.

ترز به مديران سازمانها توصيه مي كند كاركنان خود را به طراحي دوباره كار و چگونگي انجام آن بر پايه علائق خود تشويق كنند، زيرا چنانچه افراد فاقد جهت‌گيري مشترك بين علائق و نوع كار خود باشند، مطمئناً دچار بي نظمي و كم كاري خواهند شد. اما وجود تناسب بين اين دو به احساس مالكيت، ابتكار و فوايد ديگري به مراتب بيش از حد تصور خواهد انجاميد.

[spow 44,195]

رشد شخصي :

 

عمده‌ترين نيازي كه افراد پس از استخدام و تامين ثبات و امنيت شغلي در سازمان پيدا مي كنند رشد و تكامل فردي است كه در سايه آموزش و هدايت درست و مستمر به دست مي آيد. مديران اغلب آموزش و رشد كاركنان را به يك معنا در نظر مي گيرند در حالي كه آموزش به معناي فرايند كسب مهارتهاي لازم براي انجام يك كار خاص، و رشد به معني تربيت و پروش مستمر ( ongoing ) كاركنان به منظور بهبود مهارتهايي است كه براي كارهاي فعلي و آتي ضروري به حساب مي آيد. رشد شخصي در سازمان كمتر جنبه فني دارد، بلكه هدف آن بيشتر رشد انساني، ارتباطات و مهارتهاي تصيم‌گيري در مديرت و كاركنان است ( لوسير، 1997).

به نظر ترز رشد شخصي هنگامي يك منبع رضايت شغلي به حساب مي‌آيد كه

1)- سازمان به كاركنان خود اجازه دهد توانيهاي بالقوه خويش را شكوفا كنند،

2)- فرصتهاي يادگيري به فراواني از طريق سازمان در اختيار افراد قرار گيرد،

3)- تنوع (مانند سعي در استفاده از تجهيزات جديد، بنيان نهادن روابطي تازه و مانند آن ) به دليل اينكه يادگيري و رشد را تسهيل و تسريع مي كند، مورد تشويق قرار گيرد، و 4

)- تغييرات داخل شغل به عنوان راهي كه افراد مي توانند از طريق آن مهارتها و تجربه‌هاي خود را رشد دهند، باارزش شمرده شود. در عوض، چنانچه به آموزش به عنوان يك هزينه نگاه شود و يا وقتي آموزشها تناسب اندكي با شغل كنوني كاركنان داشته باشد، و از سوي ديگر برخي از افراد براي سالهاي متمادي كار مشابه و يكساني را انجام دهند و در درون مشاغل نيز تنوع كمي وجود داشته باشد، رضايت و عملكرد شغلي تا حد چشمگيري كاهش پيدا مي كند.

[spow 44,195]

انعطاف پذيري :

 

يكي از منابع عمده بهبود كيفيت زندگي كاري ( quality of work life= qwl ) انعطاف پذيري الگوهاي كاري است. اين نوع انعطاف پذيري كه تا حدي به كاركنان در انجام كار خود آزادي مي دهد و باعث مي شود آنها به گونه موثر بر جنبه هاي گوناگون كار كنترل داشته باشند، از نظر روان‌شناختي اثرات سودمندي در ايجاد احساس كنترل بر زمان و مكان انجام كار و نيز رضايت شغلي دارد. علاوه بر اين، مي تواند به توازن ميان تقاضاهاي كار و خواسته هاي خانواده كمك كند (رولينسون و همكاران،1998).

به گفته ترز زماني انعطاف پذيري مي تواند نقش يك عامل رضايت شغلي را بازي كند 1)- وقتي موقعيت ايجاب مي كند قوانين سازمان تعديل شود

، 2)- قضاوت مناسبي براي استفاده از قوانين به عمل آيد و افراد از لحاظ رواني همراهي با آن را بپذيرند

، 3)- هر چند خط مشي ها و راهبردهاي سازمان در جايگاه واقعي خود قرار دارد، اما اين اعتقاد نيز وجود داشته باشد كه در شرايط خاص مي توان رويكردهاي متفاوتي اتخاذ كرد، و

4)- در برخي شرايط معين كاركنان بتوانند آنچه را براي ارباب رجوع مناسب و درست مي دانند، انجام دهند.

از سوي ديگر، چنانچه

1)- قوانين بدون توجه به موقعيتها و شرايط، انعطاف ناپذير باقي مانده و آيين نامه ها و بخشنامه ها حرف آخر را بزنند

، 2)- خط مشي ها و راهبردهاي سازماني بدون فكر پيگيري شوند، و

3)- كاركنان ناگزير باشند قوانين مكتوب و راهبردهايي را كه به آنها ديكته مي شود بي كم و كاست اجرا كنند، آنگاه شرايطي ايجاد مي شود كه مي تواند به بروز تعارض، فشار رواني و نارضايتي شغلي منجر گردد.

[spow 44,195]

نوآوري:

 

نوآوري در واقع به معناي به كارگيري انديشه هاي جديد و شامل دو نوع مهم نوآوري فرآورده (يا ساخت چيزهاي جديد)و نوآوري فرايند(روشهاي نو براي انجام كارها) است. ميزان موفقيت نوآوريها را مي توان از يكسو بر پايه شناخت ارباب رجوع و مشتريان و جلب رضايت آنها، و از دگرسو بر اساس افزايش كارايي، عملكرد موثر، رضايت شغلي و تعهد كاركنان ارزيابي كرد.

بر پايه نظر ترز نوآوري در سازمانهايي شكل مي گيرد كه

1)- تمامي فرصتهاي لازم براي خلاقيت در اختيار كاركنان قرار گيرد،

2)- خطرپذيري ( risk – taking ) تحت عنوان ابتكار و نوآوري كاملاً تشويق شود،

3)- اشتباهات به عنوان هزينه منصفانه اي براي يادگيري و نوآوري در نظر گرفته شود، و

4)- افراد مجاز به ابراز انديشه ها، رويه ها و راهبردهاي جديد باشند. در حقيقت اجراي موارد بالا جوي در سازمان ايجاد مي كند كه علاوه بر فراهم آوردن زمينه براي رشد و خودشكوفايي، به ايجاد احساس ارزشمندي و عزت نفس در كاركنان منجر مي شود. از اين رو سازمانها بايد كاركنان خود را به منظور رشد مهارتهاي حل مساله و تصميم گيري آموزش دهند.

از سوي ديگر، برخي از رفتارها و راهبردهاي سازماني مي تواند مانع از بروز نوآوري و ابتكار و پيامدهاي مثبت آن شود. مانند اينكه از شيوه هاي رايج انجام كارها به شدت دفاع شود، افراد نتوانند دست به نوآوري بزنند، و اگر اشتباه كردند (هزينه زيادي صرف شود، براي نخستين بار شكست بخورد، از محل طرحهاي ديگر هزينه شود و مانند آن ) مورد توبيخ قرار گيرند، و يا اينكه سازمان جوانب احتياط را بيش از حد نگه دارد ( براي نمونه، هزينه زيادي صرف نشده و كار با سرعت انجام شود).

[spow 44,195]

برابري:

 

داشتن حقوق برابر با اعضاي ديگر سازمان يكي از عوامل زيربنايي رضايت شغلي است. كاركنان انتظار دارند مديران رفتار و خط مشي برابر و منصفانه اي با آنان داشته باشند. دادن فرصت مساوي براي ارتقاء، پيشرفت، ارزشيابي و مانند آن از مولفه هاي عمده برابري در محيط كار است( توماس، 1990).

بنابر نظر ترز وقتي افراد در كل سازمان به گونه اصيل احساس كنند صرفنظر از سلسله مراتب سازماني از لحاظ فردي در يك سطح قرار دارند، و همه آنها به يك اندازه مهم شمرده مي شوند و نيز در جلسات هر گونه پست و عنوان و مقام سازماني كنارگذاشته شده و مي توان با آزادي و بدون محدوديت به گفتگو پرداخت، سطح رضايت آنان از شغل به گونه چشمگيري افزايش پيدا مي كند. از دگر سو، به گفته ترز مصاديق نابرابري در سازمان آن است كه افراد احساس كنند كارمند درجه دوم سازمان هستند، پستها و عناوين سازماني وزن و اهميت قابل توجهي داشته باشد، و قوانين و هنجارهاي سازمان براي افراد مختلف به گونه متفاوتي اجرا شود. علاوه بر اين، نابرابريهاي مادي مانند پاركينگ اختصاصي، شرايط و حوزه هاي كاري بهتر و مناسبتر براي كاركنان رده بالاتر، مي تواند به احساس نارضايتي منجر گردد.

سازمانهايي كه مديران را ملزم به انجام اقدامات يكسان براي تمامي كاركنان مي كند، معمولاً محل كار رضايت بخشي تلقي مي شود. اين اقدامات مي تواند شامل تنظيم حقوق و دستمزد عادلانه، فراهم آوردن سيستم كاري مطمئن، (در برخي موارد) فراهم كردن كار براي انجام دادن، خودداري از درخواست كارهاي غير قانوني از كاركنان و در شرايط خاص اجازه استراحت و مرخصي در كار باشد(رولينسون و همكاران، 1998).

[spow 44,195]

مالكيت:

 

به نظر ترز احساس مالكيت در كار منبع عمده اي براي رضايت از شغل است و هنگامي مي تواند بيشترين تاثيـــر را داشته باشد كه

1)- افراد خود را صاحب و مالك كار خويش بدانند و مطابــق با آن عمــل كنند،

2)- نحوه شكل گيري و اجراي كارهايي كه بايد به انجام برسد خود تعيين كنند و در حيطه كار خويش بر فرايندهاي سازماني تسلط داشته باشند،

3)- تغييرات در محيط كار به وسيله آنها انجام شود،

4)- تبيين جهت گيريها، رشد و توسعه انديشه ها و استفاده از فرصتها توسط افراد صورت گيرد و

5)- هر يك از كاركنان بتوانند در حلقه اطلاعات سازماني قرار بگيرند. به بيان ديگر، همه اطلاعات(به استثناي موارد گزينش مانند پرونده شخصي) در دسترس كاركنان قرار داشته باشند.

از اين رو، چنانچه سازمان بخواهد افراد نسبت به كار خود احساس تعلق كنند و دريابند كه مالك كار خويش هستند. به جاي آنكه به آنها بگويد چه كاري انجام دهند بايد آنها را تشويق كند تا خود به تصميم گيري و قضاوت بپردازند. به گفته ترز چنانچه جو و ساختار سازماني به گونه اي باشدكه

1)- كاركنان براي توضيح و تبيين جوانب كار و نحوه ارتقاء، پيوسته به مدير مراجعه كنند، 2)-

اطلاعات تنها در اختيار كساني قرار گيرد كه نياز به دانستن آن دارند،

3)- تغييرات سازماني براي كاركنان حتي به سود آنان انجام شود اما خود هيچ نقشي در آن نداشته باشند و

4)- سرانجام بيشتر تصميمها توسط اقليت اتخاذ شود، آنگاه احساس بي علاقگي، ناتواني و بيگانگي نسبت به كار در كاركنان شكل گرفته و منجر به تنش و در نهايت ناخشنودي شغلي مي گردد.

[spow 44,195]

حمايت:

 

منظور از حمايت، كمكهايي است كه سازمان براي انجام موثر و كارآمد وظايف به كاركنان ارائه مي دهد. برخي از عوامل حمايتي سازمان شامل بودجه مناسب، تجهيزات، اطلاعات و به ويژه حمايت لازم از ساير واحدهاي سازمان و نيز منابع انساني است كه مي تواند براي اجراي تكاليف و وظايف مناسب باشد. در صورت فقدان حمايت وكمكهاي سازماني، مديران بايد به گونه دقيق روشن كنند چه مشكلاتي وجود دارد، و اگر نمي توان منابع لازم را براي انجام كار به دست آورد بايد هدفها و موضوعها مورد تجديد نظر قرار گرفته و از ارجاع مسئوليت به كاركنان در شرايطي كه نمي توانند بر آن كنترل داشته باشند، اجتناب شود (هرسي و بلانچارد، 1993). از سوي ديگر لاوسون و شن(1998) معتقدند حمايتهاي سازماني كه در جهت پيشرفت كاركنان باشد نوعي دلبستگي عاطفي در آنان ايجاد كند.

به نظر ترز حمايتهاي سازماني كه مي تواند منجر به رضايت كاركنان شود شامل

1)- دادن منابع موثر ( اطلاعات، زمان، ابزار و يافته هاي كارشناسي و مانند آن به گونه اي كه بتواندنياز به موفقيت در كار را ارضا كند،

2 )- شناخت و موقعيت سنجي مدير از زمان و نحوه ارائه كمكهاي سازمان، بدين ترتيب كه افراد احساس كنند به جاي تحميل، به آنها پيشنهاد كمك مي شود، و

3)- اعتماد و اطمينان افراد به سرپرستان و صلاحيت و كفايت آنها به گونه اي كه بتوانند در شرايطي كه نياز به هدايت و راهنمايي دارند، از آنان درخواست كمك كنند.

در برابر، احساس نارضايتي زمان روي مي دهد كه

1)- نياز به حمايت از سوي كاركنان با بي تفاوتي و يا ترديد مديران و سرپرستان نسبت به توانايي كاركنان پاسخ داده شود،

2)- آخرين راه‌حل آنان مراجعه به سرپرست و درخواست كمك از آنها باشد، و

3)- در نهايت جوي در سازمان برقرار باشد كه افراد به منظور به دست آوردن منابع لازم براي انجام كار ناگزير باشند به سيستم آسيب رسانده و به عنوان يك بازار سياه به آن نگاه كنند.