مدیریت تغییر

[غایب 4790]

مدیریت تغییر

رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد. اين سبك تا حد زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و هم‌چنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند. ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم اما مي‌توانيم خود را براي آن آماده كنيم.

يك مدير كارآمد در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارتهاي متفاوتي استفاده مي‌كند. وقتي سرعت تغيير افزايش مي‌يابد و بيشتر بر سازمان تأثير مي‌گذارد، مهارتهاي مورد نياز براي هدايت سازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم مي‌شوند. رهبران تغيير نيازمند شناسايي نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمانها هستند.

مديران با كسب دانش مانند آگاهي از نظريه‌هاي حوزه كسب و كار خود، يادگيري استفاده از فناوري‌هاي نو، توانمند‌سازي خود در تطبيق و اقتباس مهارتها و استراتژي‌ها و پذيرا بودن تفكر خلاق مي‌توانند به رهبران تغيير تبديل شوند. رهبران تغيير از توانايي‌هاي خود و افراد پيرامون خود به خوبي استفاده مي‌كنند. آنها بايد درباره كارگران فني (آنهايي كه دانش مشخصي دارند) و كارگران دانش (آنهايي كه دانش عمومي دارند) اطلاعات مناسبي داشته باشند.

رهبران تغيير درمي‌‌‌‌يابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند:

مقصد آنها كجاست

كسب و كار آنها چيست

با چه كساني كار خواهند كرد

چه چيزي در راه است

از آنها چه انتظاري مي‌رود

ارزشها كدامند

تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردي خواهد بود

چگونه اين تغييرات اندازه‌گيري خواهد شد

عملكرد آنها چگونه اندازه‌گيري خواهد شد

چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و مي‌پذيرند

دو اصل اساسي براي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد: پيوستگي و تغيير. اگر چه اين دو متضاد به نظر مي‌رسند اما در واقعيت مي‌توانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراري تعادل بين پيوستگي و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكي از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقيقه‌اي براي تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اينكه جلسات رسمي يا غيررسمي باشند حداقل هفته‌اي يكبار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سوي رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضاي اعتماد را بيشتر نشان دهد

- يك چارچوب فكري نو ايجاد كنيد

درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان فرهيخته فكر كنيد.

چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد. تفكر خود را توسعه دهيد.

شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن توسعه دهيد. چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟

با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهند گوش كنيد.

به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته.

جايي را كه قرار داريد بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد. انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد.

هنگام برنامه‌ريزي از نقاط قوت خود كمك بگيريد و برنامه خود را بر اساس آنها تنظيم كنيد.

تغييري را كه شامل ريسك‌پذيري يا انعطاف‌پذيري است تشخيص دهيد.

براي كارهايي كه نمي‌توانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد.

مقاومت را درك كنيد: گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.

براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند يك دورنما و مسير روشن‌ ترسيم كنيد.ي نگاه دارد

- سه استراتژي رهبري تغيير

در ادامه سه استراتژي رهبري متفاوت براي كار با تغيير ارائه مي‌شود. هر يك از اين استراتژي‌ها مي‌توانند به صورت منفرد يا تركيبي بكار گرفته شوند.

1-2-1- رهبري تغيير از طريق قدرت

در اين سبك، مدير:

پاداش‌ها، ترفيع‌ها و ارتقاءها را كنترل مي‌كند.

تمام تصميم‌ها را با مشاركت حداقل كاركنان اتخاذ مي‌كند.

يك رهبر مستبد و هدايتگر است.

اين سبك رهبري هنگام يك بحران كه تصميم‌ها بايد به سرعت اتخاذ شوند مي‌تواند اثربخش باشد.

1-2-2- رهبري تغيير از طريق استدلال

در اين سبك، مدير:

پيش از تغيير، اطلاعات لازم را اشاعه مي‌دهد.

با كاركنان مانند بزرگسالان رفتار مي‌كند و چرايي تغيير را به آنها توضيح مي‌دهد.

انگيزه‌ها، نيازها، سنت‌ها و استانداردهاي كاركنان و سازمان را تشخيص مي‌دهد.

اين استراتژي رهبري وقتي به كار مي‌رود كه تغيير اجتناب‌ناپذير بوده و زمان عامل تعيين كننده‌اي نيست.

1-2-3- رهبري تغيير از طريق بازآموزي

در اين سبك، مدير:

تشخيص مي‌دهد كه نه قدرت و نه استدلال، به تنهايي موجبات تغيير موفق را فراهم نمي‌آورند.

به آموزش و توسعه ارزش مي‌دهد.

به كاركنان اجازه مي‌دهد و آنها را تشويق مي‌كند كه براي چالش‌هاي جديد مهارتهاي جديد را فرا گيرند.

كاركنان را به انجام بيش از آنچه كه نياز است تشويق مي‌كند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حركت مي‌دهد و به آنها كمك مي‌كند كه به نفع سازمان فراسوي توانايي خود تلاش كنند.

اين استراتژي براي رهبري تغيير هنگام رشد، تغيير سريع و رقابت شديد اثربخش است

- جاده تغيير

سازمانهايي كه مي‌خواهند به تغييرات موفقيت‌آميز دست يابند بايد بر فرصت‌ها متمركز شوند. براي آغاز حركت در جاده تغيير، بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد:

چه چيزي بايد بهبود داده شود؟

چگونه بايد بهبود داده شود؟

چه نتايجي به واسطه بهبود مدنظر است؟

فرآيند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟

پيامدهاي بهبود چه مواردي هستند؟

- زمان حاضر

شرايط فعلي را تحليل كنيد. در حال حاضر چه كاري انجام مي‌شود؟ در صورتي كه تغييري رخ ندهد نتايج شرايط فعلي چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌هاي سازماني چه مواردي هستند؟

2-2-2- نتايج آينده

نيازها، خواست‌ها و آرزوهايي كه ديگران را براي ايجاد تغيير تشويق مي‌كند مشخص كنيد. مقصد و آرمان تغيير را شناسايي كنيد. از طريق ادراك، شهود و درك روندها، دورنما را ترسيم كنيد.

2-2-3- استراتژي

به جايي كه مي‌خواهيد باشيد، چگونه مي‌رسيد؟ چيستي و چگونگي مورد نياز رسيدن به مقصد را بشناسيد. آيا در يك مسير ثابت حركت مي‌كنيد يا در ميانه راه مسير را تغيير مي‌دهيد. بدون درك روشن از نتايج آينده، استراتژي نمي‌تواند اجرا شود.

2-2-4- اقدام تغييردهنده

براي اطمينان از اينكه هر قدم يا مرحله از استراتژي اجرا مي‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسايي كنيد. اين اقدامات، اقدامات روزانه اجراي برنامه اصلي هستند. با اين اقدامات است كه استراتژي موجوديت مي‌يابد و معيار پاسخگويي افراد مشخص مي‌شوند.

2-2-5- بازنگري

وقتي به مقصد رسيديد آيا مي‌دانيد كجا هستيد؟ آيا به نتايج مورد نظر دست يافته‌ايد؟ آنچه را كه استراتژي و تغيير براي سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گيري كنيد.

اين مدل براي تعيين مراحل فرايند تغيير توسط مديران مفيد است و به آنها كمك مي‌كند آنچه را كه در پي خواهد آمد ببينند.

2-3- نقش‌هاي درگير در فرآيند تغيير

افراد مختلفي ممكن است در فرآيند تغيير درگير شوند شامل موارد زير:

طرفدار تغيير (مي‌تواند مديريت عالي باشد): گروه يا فردي كه نيازهاي تغيير را تعيين كرده‌اند، دلايل و استراتژي‌هايي براي تغيير دارند اما براي مشروعيت بخشيدن به تغيير اختيار لازم را ندارد.

متعهد به تغيير: تصميم‌گيري كه اختيار مشروعيت بخشيدن به تغيير را داراست.

نماينده تغيير: فرد يا گروهي كه دخالت و تعهد متعهدان را طلب مي‌كنند و مسئول برنامه‌ريزي و اجراي تغيير هستند.

هدف تغيير: گروه، دپارتمان، بخش يا فردي كه بايد خود را تطبيق داده و مفاهيم ايجاد شده در فرآيند تغيير را استفاده كند. تغيير متعلق به يك گروه مي‌تواند منجر به تغييري براي گروه ديگري شود.

2-4- معيارهاي اجراي تغيير

بيش از آغاز فرآيند تغيير، چهار معيار بايد برآورده شوند:

مسير يا نتيجه بايد تعيين شود.

افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلي خيلي سخت‌تر از رسيدن به نتايج تغيير است.

يك سيستم يا استراتژي اجرا و اندازه‌گيري بايد بكار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود.

مهارتها و منابع مورد نياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست‌يافتني باشند.

حروف اختصاري زير مي‌توانند كمك كنند كه برخي از موضوعات مربوط به تغيير را به ياد آوريد:

C تشويق (Courage): ريسك‌پذيري، پرسش، چالش و تأمين نيازهاي آينده را تشويق كنيد.

H شناخت داشتن (Have)

: از خود و ديگران درك و شناخت مناسبي داشته باشيد.

A تحليل (Analyze): واژه‌هاي عمومي و تخصصي را تحليل كنيد.

N نياز (Need): نياز به دانستن، پژوهش و توسعه.

G حركت (Go): با بزرگترين نقاط قوت خود حركت كنيد.

E مورد انتظار (Expected): نتايج مورد انتظار بايد تعيين شوند.

3- چگونه با مقاومت در برابر تغيير برخورد كنيم؟

وقتي افراد به تغيير فكر مي‌كنند، به صورت خودكار به اين فكر مي‌كنند تغيير چه اثري بر شخص آنها خواهد داشت. در محل كار، كاركنان مقاومت زيادي به تغييرات نشان مي‌دهند. براي تأثير اثربخش بر كاركنان، بايد بر اين مقاومت‌ها غلبه كنيد. هنگامي كه مي‌خواهيد ايده تغيير خود را مطرح كنيد بايد پيش‌داوري‌ها و جبهه‌گيري‌ها، مسائل رفاهي و روش‌هاي سنتي را مورد نظر قرار دهيد. مقاومت كاركنان مي‌تواند به يكي از دلايل زير باشد:

موفقيت‌هاي گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمايلي به تغيير به آينده ناشناخته نداشته باشند.

احساس آشنايي با روش‌ها و چيزهاي موجود.

حس ايمني و امنيت.

سطحي از اطمينان كه به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ايجاد شده است.

وقتي مي‌خواهيد ديگران را براي تغيير آماده كنيد به ياد داشته باشيد كه:

همه مفاهيم نو ناگزير كهنه خواهند شد بنابراين براي موفق شدن، بايد راه‌هاي جايگزين، تطبيق‌ها و نوآوري‌هايي ايجاد كنيد.

خلاقيت و حل مسئله كمك خواهد كرد نيازهاي آينده را برآورده سازيد. از آنجايي كه آينده غيرقابل كنترل است بايد خود را براي تطبيق با وقايع غيرمترقبه آماده سازيد.

قربانيان و بازندگان تغيير اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند. اگر مقاومت‌كنندگان موفق باشند، پيروز مي‌شوند و به قدرت مي‌رسند. بنابراين مقاومت‌كنندگان با دستيابي به حس قدرت، مي‌توانند بر ديگر كاركنان تأثير گذاشته و يك سد واقعي در برابر تغيير ايجاد كنند.

نكات اصلي برخورد با مقاومت و حذف سد تغيير شامل موارد زير است:

به ديدگاههاي مختلف احترام بگذاريد.

موارد توافق را پيدا كنيد.

در مقابل ايده‌هاي جديد پذيرا و انعطاف‌پذير باشيد.

موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعيين كنيد.

با احترام به ديدگاههاي ديگران، يافتن موارد توافق و استقبال از ايده‌ها، شما مي‌توانيد كاركنان مقاومت‌كننده را در فرآيند تصميم‌گيري مشاركت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشاركت تبديل كنيد

هميشه به ياد داشته باشيد كه موفقيت شما در مديريت بستگي به قابليت شما در ترغيب ديگران به همكاري دارد . هيچ برنامه نرم افزاري نمي تواند وجود افراد در جايگاه نامناسب را جبران كند . كامپيوتر به منطق جواب مي دهد ، اما افراد به همه احساسهاي انساني مثبت ومنفي جواب مثبت مي دهند .

اختيارات خود را همانند يك مدير گسترش دهيد ونقش خود را با طرح هماهنگ كنيد .

تا جائي كه ممكن است يك گروه سخت كوش بوجود آوريد . شما در آنصورت از دو اصل مهم تجربه و مهارت برخوردار مي شويد .

هدف را بطور روشن بيان كنيد .

هدف را طوري بيان كنيد كه هر كس بتواند به راحتي همكاري كند ـ

خلاصه اي از هدف خود راتهيه كنيد . هدفتان را بطور واقعي وبا واژگان دست يافتني بگوئيد .

از موفقيت همه كساني كه بايد پروژه را تصويب كنند يا بر آن نظارت كنند ، اطمينان حاصل كنيد.

كارهائي كه بايد براي هر يك از مسافت نماها انجام شود ، را بصورت فهرست در آوريد .

طرح را بين همه كساني كه مسئوليت نظارت يا انجام كار را دارند تقسيم كنيد . از موافقت همه كساني كه در طرح نقشي دارند مطمئن شويد . طرح را پس از موافقت ناظر اصلاح كنيد .

اطمينان حاصل كنيد كه همه قسمتهاي مسئول دستورات قاطع را بصورت طرحي كلي در طرح تكميلي ارائه كنند .

پس از شروع كار با پروژه پيشرفت كار را بوسيله پيگيري نتايج واقعي كنترل كنيد . اين بهترين راه كشف مشكلات است و بيش از برخورد با آنها عكس العملي صحيح در قبال آن نشان دهيد .

اگر مشكلات اتمام پروژه از نظر زمان يا بودجه به خطر افتاد شما مي توانيد از پيش آگاه شويد و پروژه را مطابق خواسته هايتان تنظيم كنيد .

پس از آنكه پروژه تكميل شد ، به همه همكاراني كه در آن موفقيت سهيم هستند اطلاع دهيد واز آنها تشكر كنيد

فصل اول‏: ماهيت مديريت منابع انسانى

مديريت منابع انسانى را «شناسايى، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروى انسانى به منظور دست‏يابى به اهداف سازمان» تعريف كرده‏اند. منظور از منابع انسانى، همه افرادى است كه در ادارات و سازمان‏هاى دولتى، اعم از كشورى و لشكرى، مؤسسات غيردولتى بازرگانى و صنعتى، مدارس و دانشگاه‏ها، روستاها و ديگر فعاليت‏هاى مؤثر در توليد ملى اشتغال دارند. هدف اساسى اداره امور استخدامى (نام ديگر مديريت منابع انسانى) حصول نتايج مطلوب از تلاش‏هاى جمعى افراد است. از اين رو، مسؤولان اداره امور استخدامى موظفند در سازمان‏ها محيط و شرايط مناسبى به‏وجود آورند تا كاركنان با ميل و رغبت و خاطرى آسوده از بيم و اضطراب، كوشش‏هاى خويش را در جهت نيل به هدف‏هاى مشترك معطوف سازند. بدون ترديد، توفيق در انجام اين مهم، مستلزم به كار بستن اصول و روش‏هاى مديريت منابع انسانى است.

علت دوم و مهم‏تر اين كه انسان موجودى زنده است كه قادر به تفكر، قضاوت و تصميم‏گيرى است. او ماده‏اى بى‏جان نيست كه به راحتى در دست ديگران شكل گيرد. بدين رو، خواسته‏ها، اهداف و آمال نيروهاى شاغل، هميشه موافق يا هم‏سو با اهداف سازمان نيست. مقاومت كاركنان در برابر تصميم‏هايى كه درباره آنان گرفته مى‏شود، منشأ دشوارى‏ها و تنش‏هايى است كه در امر اداره و كنترل انسان‏ها وجود دارد. به همين علت، دانشمندان علوم انسانى هرگز نتوانسته‏اند واكنش‏ها و رفتارهاى انسان را طبق الگوى خاصى به طور دقيق پيش‏بينى كنند. افزون بر اين، ويژگى‏هاى فردى و شخصيتى انسان، مسائلى كه تجمع انسان‏ها و پيدايش گروه‏ها و در نتيجه، رفتار گروهى به وجود آورده و بر پيچيدگى موضوع افزوده، اداره و كنترل انسان‏ها را در سازمان، به مراتب دشوارتر مى‏سازد.

- عوامل مهم گسترش نقش مديريت منابع انسانى‏

نقش مديريت منابع انسانى، نخست تشخيص استعدادهاى بالقوه نيروهاى شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امكاناتى براى شكوفايى آن‏ها است. همراه با تغيير در فلسفه وجودى اداره امور كاركنان، مديريت منابع انسانى به تدريج پا را از وظايفى چون انتخاب و استخدام نيرو، تعيين حقوق و مزايا و ايجاد هماهنگى در روابط كارگرى، فراتر گذاشت. امروزه شاهديم كه مديريت منابع انسانى، در طرح‏ريزى برنامه‏هاى مهم و راهبردى، مشاركت فعالى دارد. بهداشت و ايمنى كار، اجتناب از تبعيض در استخدام و پرداخت حقوق و دست‏مزد كافى و عادلانه، از جمله مواردى است كه تحت نظارت و كنترل مستقيم دولت هستند و سازمان مكلف به رعايت آن‏ها است.

. رفتار خشك و خشن و اغلب بيرحمانه با كاركنان، كه در گذشته‏اى نه چندان دور، عادى و يا حتى ضرورى تلقى مى‏شد، با اصول امروزى مديريت منابع انسانى سازگارى ندارد. صبر و حوصله به جاى خشونت، تفاهم به جاى امر و نهى، تشويق و ترغيب به جاى تنبيه، ايجاد انگيزه به جاى اجبار و به طور كلى، فراهم آوردن فضايى مناسب براى پربار كردن زندگى خصوصى و ادارى كاركنان، از جمله اصولى است كه امروزه كار در سازمان و فعاليت‏هاى اجتماعى، در چهارچوب آن انجام مى‏شود.

- نقش مديريت منابع انسانى در سوددهى سازمان‏

نمونه‏هايى از اقدامات مسؤولان امور پرسنلى، كه مى‏تواند با افزايش توليد و كارآيى، به سود دهى بيش‏تر سازمان كمك كند، به اين شرح است:

1. كاهش اضافه كارى‏هاى غير ضرورى با افزايش راندمان كار در ساعات عادى.

2. اتخاذ تدابيرى براى كاهش غيبت و مرخصى‏هاى به ظاهر موجه و كنترل آن‏ها.

3. طراحى درست مشاغل، براى جلوگيرى از اتلاف وقت كاركنان.

4. جلوگيرى از ترك سازمان، با مديريت درست و برقرارى روابط انسانى و اجتماعى سالم و فراهم كردن محيط مناسبى كه باعث خشنودى كاركنان، و در نتيجه، مانع از ترك سازمان و هزينه‏هاى ناشى از آن گردد.

5. طراحى نظام بهداشتى و ايمنى مؤثر و نظارت دقيق بر آن، براى جلوگيرى از بروز حوادث و متحمل شدن هزينه‏هايى مانند پرداخت هزينه درمان، بيمه‏هاى بيكارى يا از كارافتادگى و زيان‏هاى ناشى از توقف كار و اتلاف وقت.

6. آموزش مهارت‏هاى لازم، به منظور تربيت كاركنانى كه بيش‏ترين بازدهى را داشته باشند.

7. استخدام شايسته‏ترين فرد ممكن، براى هر شغل و در هر سطح.

8. طراحى نظامى براى پرداخت حقوق و مزايا كه بتواند در جذب و نگهدارى نيروهاى كار با ديگر سازمان‏ها رقابت كند.

9. تشويق متصديان مشاغل، به گونه‏اى كه زمينه مساعدى براى ابراز ديدگاه‏هايشان درباره كاهش هزينه‏ها فراهم آيد.(1)

هر آرزوئی که نسبت به خودت در رابطه با مافوق داری قطعا زیردستان شما هم همین تمنا را از شما دارند.

از روش مهندسی ارزش در کجا ها استفاده میشود؟

از روش مهندسی ارزش پیش از شروع طرح ، در برنامه ریزی استراتژیک ، تعیین اولویت طرح ها – در شرایط محدودیت منابع و تعدد طرح ها – برای انتخاب طرح با بیشترین ارزش ، تخصیص بهینه منابع ، شروع و برنامه ریزی طرح ، استفاده می شود و پس از شروع مطالعات طرح در مراحل زیر ، در طول عمر طرح ، مطالعات مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می گیرد :

- مرحله مطالعه سیمای طرح ( شناسائی)

- مرحله مطالعات توجیهی طرح (مقدماتی)

- مرحله تهیه طرح تفضیلی و تعیین مشخصات فنی

- مرحله اجرای طرح

- مرحله بهره برداری و نگهداری

- مرحله بهسازی و نوسازی

انجام تحلیل/ مهندسی ارزش در مراحل مختلف مطالعه و طراحی درتمام سازمان ها در کشورهای پیشرفته بر حسب بزرگی و پیچیدگی طرح ها الزامی شده است ،