برخي از اشتباهات تكراري در مديريت مديران

[Mohammad Aref 120452]

ناتواني اغلب مديران شركت‌ها و انجام برخي از اشتباهات كه عموما به‌صورت تكراري در نحوه مديريت آنها صورت مي‌گيرد باعث كاهش اثربخشي نحوه فعاليت آنها مي‌گردد. پنج شرط اوليه موفقيت تجاري در سازمان‌ها كيفيت يا محصول منحصربه‌فرد، زمان‌بندي مناسب، سرمايه كافي، منابع انساني و مديريت كارآمد مي‌باشد. متاسفانه اغلب مديران داراي اشتباهاتي در نوع و نحوه انجام فعاليت‌هاي خود مي‌باشند كه در هر 5 شرط ياد شده سبب اختلالاتي مي‌گردد كه ميزان اين موفقيت را كاهش مي‌دهد. در ذيل برخي از اشتباهات تكراري مديران بيان مي‌گردد كه به‌نظر مي‌رسد دوري جستن از آنها در اداره كردن سازمان و كيفيت آن موثر است.

1 - عدم مسووليت‌پذيري:

مديران لايق درون‌گرا هستند و همواره مسووليت‌هاي شكست‌ها، موفقيت‌ها و ... را خود مي‌بينند نه ديگران. يك مدير خوب بايد داراي ويژگي داشتن اعتماد به‌نفس كافي براي پذيرش اشتباهات خود باشد و بداند كه اين خطاها باعث بي‌آبرويي او نمي‌شود و بايد بدانند كه همه عالم نيستند. زيرا چنين تصوراتي باعث بي‌اعتباري زودهنگام خواهد شد.

يك مدير بايد براي انجام هر كاري يك اصل را بسنجد و آن اين است كه انجام آن فعاليت به نفع كارمندانش است يا خير. چرا كه مديريت، مهارت رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده، از طريق يا با همكاري داوطلبانه و سعي افراد ديگر است.

2 - عدم موفقيت در ايجاد پيشرفت در كارمندان:

مديران بايد سبب شكوفا شدن استعدادهاي كاركنان شوند. در كارمندان انگيزه ايجاد كنند تا بتوانند 90درصد از استعدادهاي بالقوه خود را شكوفا كنند. عدم پذيرفتن تجربه شخصي زيردستان سبب گرفتن فرصت پيشرفت و مايوس شدن آنها مي‌شود. مديران بايد باغبانان بذرهاي در حال رشد و پيشرفت باشند (ماري كي اش).

سازمان‌ها بايد طوري شكل بگيرند كه در صورت غيبت طولاني يا كوتاه‌مدت كارمندان يا مديران فلج نشوند و بدون مشكل به كار خود ادامه دهند. در غير اين صورت، به‌عنوان مدير، تعهد خود را ناديده گرفته‌ايم. يكي از عواملي كه عمدتا سبب كاهش عمر شركت‌ها (حدودا يك نسل و نيم) شده است. ناديده گرفتن كارمندان مي‌باشد.

 

3 - سعي در كنترل نتايج به جاي تاثير بر فكر:

«هنگامي كه انسان با تمام وجود فكر مي‌كند، انسان است» (انجيل)

اغلب مديران در سازمان‌ها سعي دارند تا نتايج هر فعاليت را پايش نمايند و عوامل اصلي ديگر كه تفكر و فقدان يك فكر مناسب است نمي‌بينند.

 

4 - پيوستن به يك گروه نامناسب:

گاهي مديران، خود و گروه خود را از ساير قسمت‌هاي سازمان جدا مي‌بينند و سعي مي‌كنند ساير فعاليت‌هاي سازمان را براي خود و كارمندان بيهوده جلوه دهند و خط مرزي ميان واحد خود و ساير واحدها بكشند.

 

5 - مديريت يكسان بر افراد:

مديري كه سعي مي‌كند به كارمندان خود به يك طريق و با استفاده از يك روش سرپرستي كند، بايد خود را آماده رويارويي با ناكامي‌ها كند. چنين فردي هرگز در كار خود موفق نخواهد شد يك مدير موفق، تفاوت‌هاي ذاتي شخصيت افرادش را مي‌شناسد و با آگاهي از نقاط ضعف و قوت آنها به صورت نفر به نفر بر آنها رياست مي‌كند. برخي از دام‌هايي كه مديران به‌دليل ضعف و فقدان آگاهي، درون آن مي‌افتند عبارتند از: رداي مديريت، مديريت گروهي، حمله به بي‌گناه و گناهكار، به اسم خواندن كسي در انظار عمومي و ... .

6 - فراموش كردن اهميت سود:

در تمام سازمان‌ها واحدهاي مختلفي در كنار هم قرار گرفته و فعاليت مي‌نمايند. مدير يك سازمان تمامي واحدهاي سازمان را همانند شعبده‌بازي كه گوي‌هاي زيادي در دست دارد هدايت مي‌نمايد هيچ يك از اين گوي‌ها نبايد به زمين بيفتد، يكي از اين گوي‌ها سود است. اين شاخص، شاخصي است كه حتي عملكرد مديران را مي‌سنجد. ذكر اين نكته ضروري است كه نمي‌توان بدون سود به حيات ادامه داد و پذيرفتن مسووليت محدوديت زماني نيز عاملي اصلي در ميزان خرج بودجه و سوددهي مي‌باشد. همچنين مديران بايد رابطه بين فعاليت خود و سود را ببينند تا مانع از افتادن گوي سود در هر شرايطي شوند.

 

7 - تكيه بر مشكلات به جاي اهداف:

يكي از دلايل عدم كارايي در حوزه بسياري از مديران اين است كه آنها روي مسائل بسيار جزئي تكيه مي‌كنند. بسياري از مديران 90درصد وقت خود را صرف بررسي مشكلاتي مي‌نمايند كه تنها روي 10درصد از ميزان بهره‌وري شركت موثر است. فراموش كردن اهداف و تكيه بر مشكلات ابتكار عمل را سركوب مي‌كند. ديدن هدف همانند ديدن ساحل از ديد شناگري است كه در فاصله با ساحل قرار گرفته است اگر به‌طرف هدف و بدون جنگيدن با آب حركت نمايد به ساحل خواهد رسيد. به‌عبارتي گاهي به‌علت پرداختن زياد به كارهاي اضطراري سبب دور شدن و عدم تحقق كارهاي مهم گردد.

 

8 - دوست به جاي رييس:

رفتار دوگانه دوست و رييس براي مدير صحيح نمي‌باشد. يك مدير نمي‌تواند براي ساعت‌ها دوست يك فرد باشد و سپس بر او مديريت نيز نمايد. براي يك مدير در هر وضعيتي حضور در ميان كارمندان حكم يك رابطه‌ حرفه‌اي را دارد. يك مدير بايد حداقل روابطي را كه براي ارباب‌رجوع يا مشتريان ثابت خود روا نمي‌دارد براي كارمندان نيز انجام ندهد. اهميت اين موضوع زماني آشكارتر مي‌گردد كه فاصله سني ميان مدير و كارمند كم باشد. در خصوص افرادي كه طي فرآيند اداري به مدارج بالاتري رسيده‌اند و مدير همكار‌هاي قبلي و هم‌درجه خود شده‌اند كار بسي مشكل است. آنها نيز بايد با ترفند زيركانه‌اي بدون ناراحت شدن كارمندان و بدون اينكه احساس مغرور شدن پيدا كند روابط رييس و مرئوسي را پياده نمايند.

 

9 - ناتواني در ايجاد استانداردها:

استاندارد در هر سازماني وجود دارد كه به‌وسيله آن افراد و عملكرد آنها سنجيده مي‌شود. عملكرد افراد عمدتا از روي 4 زمينه اصلي كميت، كيفيت، وقت و هزينه سنجيده مي‌شود هر سازماني مي‌بايست در هر گروه ذكر شده استانداردي داشته باشد و از آن تبعيت كند. تبعيت از اين استانداردها به معني احترام گذاردن به حقوق كليه اعضاي شركت مي‌باشد و عدم رعايت آن پاس و نااميدي براي كاركنان به همراه دارد. همچنين استانداردها مي‌تواند هرگونه نظر شخصي را از تصميم‌گيري‌هاي دشوار مديران دور بدارد. به‌عبارتي استانداردها مي‌خواهند تعادل كار مديريتي خود را حفظ نماييم.

 

10 - عدم موفقيت در آموزش به كاركنان:

يكي از وظايف اصلي مدير و همچنين يكي از تعهدات اصلي مديران به كاركنان، آموزش و هدايت آنها مي‌باشد. اگر يك مدير در انتخاب كارمند خود اشتباه نكند، تنها سه دليل باقي مي‌ماند كه چرا شخص كار خود را درست انجام نمي‌دهد:

1) يك كارمند، نمي‌داند كه شغل مورد نظر او چيست! 2) كارمند، نمي‌داند چگونه آن كار را انجام دهد ! 3) كسي يا چيزي باعث مي‌شود، او نخواهد يا نتواند كار مورد نظر را به‌درستي انجام دهد. مادامي‌كه اين سه سر مشق را به كارمندان نگوييم و اطمينان از آگاهي آنها نجوييم به عنوان يك مدير تعهد خود را در قبال آنها انجام نداده‌ايم.

چهار عامل عمدتا سبب مي‌شود كه مديران وظيفه خود را در آموزش ناديده بگيرند:

1) فكر مي‌كنيم افراد مهارت لازم را دارند چون قبلا شغل مشابه داشته‌اند.

2) هيچ‌كس يك مدير را آموزش نداده است و او به خاطر استعداد و نظم شخصيتي تا اين حد ارتقا يافته است. براي چنين افرادي درگير شدن با افراد تازه‌كار ناراحت‌كننده است.

3) ما نمي‌دانيم چه موردي براي اصلاح كردن رفتار و شكوفا كردن مهارت‌ها لازم است

4) فكر مي‌كنيم آموزش وظيفه ما نيست و اين كار واحد ديگري است.

 

11 - ناديده گرفتن بي‌كفايتي كارمندان:

به سه دليل اين اشتباه توسط مديران رخ مي‌دهد: 1) چون به دنبال محبوبيت در اداره مي‌گرديم. 2)اميدواريم اگر از اين مشكل چشم‌پوشي كنيم به خودي خود حل مي‌شود.

3)توان يا ميل برخورد با ديگران را نداريم. يك مدير نياز به محبوبيت را بايد در خارج از اداره دنبال نمايد و در اداره تنها به دنبال احترام باشد و هرگز وظايف او تحت‌تاثير قرار نگيرد، زيرا چنين مديري ضعيف و بي‌اراده جلوه مي‌كند برخورد با بي‌كفايتي كارمندان، نيازمند مهارت و وقت‌شناسي است. مهارت به اين مفهوم كه در هنگام برخورد هرگز با عصبانيت به كارمند حمله نكنيم و وقت‌شناسي يعني در ابتدا جلوي مشكلات بايستيم.

 

12 - قدرداني صرف از كارمندان برجسته

بسياري از مديران شركت‌ها عمدتا سعي دارند كه تنها از كارمندان برجسته خود قدرداني كنند و ساير كارمندان كه در توليد و سودآوري نقش دارند را نمي‌بينند، اين عمل يك اشتباه است كه سبب خلق برنده و بازنده مي‌شود. اما در عوض ميان كارمندان تفاوت‌هايي نيز وجود دارد كه ناديده‌گرفتن آنها منجر به بي‌حالي و كسل‌شدن سريع افراد مي‌گردد. راه‌حل اين مشكل اين است كه بايد از هر كسي به ميزان موفقيت و پيشرفتش قدرداني كرد و البته اين كار به معناي دادن يك پول هنگفت نيست، بلكه به تشخيص شخص مدير بستگي دارد.

 

13 - سعي در تحت نفوذ قراردادن ديگران:

رياست كارآمد نيازمند همكاري داوطلبانه افراد شما است، نه ناشي از تحت نفوذ قراردادن آنها، انسان يك پيكره يكپارچه است و نمي‌تواند آن را به بخش‌‌هاي مختلف تقسيم كرد. در هر زمينه كه براي انسان مشكلي پيش بيايد در تمام قسمت‌هاي زندگي اثرگذار خواهد بود. بنابراين مدير بايد افراد خود را كاملا بشناسد. مشكلات مالي و اقتصادي و خانوادگي بر عملكرد افراد تاثير دارد. به ياد داشته باشيد يك مدير بايد جلوي اشتباهات خود را بگيرد، زيرا اگر اين كار را نكند اين اشتباهات هستند كه درنهايت جلوي او را خواهند گرفت.

 

چند توصيه

امتحان يك مدير كاري كه او به تنهايي مي‌تواند انجام دهد نيست، بلكه كاري است كه كاركنانش بدون حضور او مي‌توانند انجام دهند. مديران نبايد خود را در مقام كاپيتان فوتبال ببينند، بلكه آنان يك مربي هستند و بايد قبل از بازي مشكلات را شناسايي و آموزش‌هاي لازم را دهند. مربيان هرگز به توپ دست نمي‌زنند و وظيفه بازيكنان را انجام نمي‌دهند. بسياري از محدوديت‌هاي موجود در سازمان‌ها مثل سيم‌خاردار اطراف كارمندان را احاطه نموده است، ولي اين محدوديت‌ها الان وجود ندارد. اين محدوديت‌ها را شناسايي كنيد و به افراد نشان دهيد كه وجود ندارند، اين كار سبب پيشرفت افرادتان مي‌گردد. هر كليدي براي دري است، بايد كليد مناسب را يافت. به ياد داشته باشيد افرادي كه هرگز مسووليت تصميم‌گيري كه براي ادامه كار يك شركت يا موسسه ضروري است را به عهده نمي‌گيرند. يكي از بزرگ‌ترين تجربيات زندگي خود را از دست مي‌دهند مديران موفق از دل تهديد‌ها فرصت مي‌آفرينند و مديران ناموفق فرصت‌ها را به تهديد تبديل مي‌كنند.جلوگيري از هزينه‌هاي زائد يعني پس‌انداز ايكس ريال و در حقيقت يعني به دست آوردن ايكس ريال.

هيچ چيز خطرناك‌تر از اين فكر نيست كه تنها يك پاسخ و راه صحيح براي كارها وجود دارد. مديراني موفق هستند كه نه تنها ياد مي‌گيرند از محيط به عنوان وسيله‌اي براي رسيدن به هدف خود سود ببرند،‌ بلكه به افراد خود مي‌آموزند كه از اين فكر خلاق استفاده نمايند. يك مدير هيچ‌گاه نبايد نقش پدر يا مادر، كشيش، دوست يا روان‌پزشك را ايفا كند. اين نقش‌ها متعلق به ديگران هستند، وظيفه يك رييس، مديريت بر زندگي كاري يك كارمند است و نه بيشتر. يك مدير نبايد هرگز بيشتر از خود كارمندان نگران موفقيت يا شكست آنها باشد، بلكه مسووليت پيروزي يا ناكافي كارمندان، به عهده خود آنها است نه مدير. اين درس را خوب ياد بگيرد: شما مسوول افراد نيستيد،‌ اما به طور قطع نسبت به آنها وظايفي داريد. به عنوان يك مدير هرگز خود را در انجام وظايف محدود نكنيد با كارمندان مثل يك فرد بالغ برخورد كنيد نه به چشم فرزندان. اين كار سبب مي‌شود كه شما برخي از قصور آنها را نبينيد، زيرا مسووليت كاري هر فرد به عهده او است. اگر مديري نتواند وسيله‌اي براي تشخيص ميزان كارايي خود و كاركنانش طرح كند، بازدهي ضعيفي خواهد داشت. اين مقياس اندازه‌گيري، بايد واقع‌گرايانه و صادقانه باشد و ارتباط زيادي با حفظ توپ يا همان سود داشته باشد.استاندارد‌هاي هر سازماني مي‌بايست براي تمامي كاركنان، با عبارات مثبت و واضح بيان شده باشد. ارتباط با شناخته شدن شروع نمي‌شود، بلكه بايد ابتدا ديگران را شناخت. پاداش با كيفيت و كميت خدمات ارائه شده، نسبت مستقيم دارد.

در حالت كلي وظيفه يك مدير را مي‌توان در دو تلاش خلاصه نمود:

1) سوق دادن افراد از سطح ابتدايي به عملكرد در سطح استاندارد‌هاي حداقل يا بالاتر از آن.

2)‌حفظ كارايي افراد در سطح استاندارد‌هاي حداقل يا بالاتر به هنگام رسيدن به آنها.

اين وظيفه يك مدير است كه به كارمندان جهت دهد. كافي است تنها به آنها بگوييم كه دقيقا چه مي‌خواهيم تا انجام دهند.

 

چند توصيه براي جذب كارمندان جديد:

1) از ابتدا بايد به جاي كارمندان خود فكر كرد، زيرا باعث مي‌شود به او خط و راه را نشان داده و مزيتي نيز براي برنده شدن به او مي‌دهيد. اين كار باعث كاهش استرس‌هاي غيرضروري مي‌شود.

2) هر كارمند جديد بايد ترجيحا حداقل سه‌بار با مدير يا سرپرست خود نشست داشته باشد يا در صورتي كه دور از هم مي‌باشند، به صورت تلفني صحبت كنند.

3) جهت اطمينان از اينكه كارمندتان به درستي فهميده است كه كار خود را چگونه انجام دهد، درباره فعاليت او پرسش‌هايي داشته باشيد.

عدم‌پيگيري فعاليت‌ها از كارمندان همانند دادن تكليف سخت به دانش‌آموز مي‌باشد، اگر معلم آن را از او نگيرد او ديگر تكاليف خود را انجام نمي‌دهد.

4) هرگز به كارمندتان توصيه غيرعملي نكنيد، زيرا نه تنها كمكي به شما و سازمان نمي‌كند بلكه سريعا از كار زده مي‌شود.

5) همكار، زندگي را براي يك تازه‌وارد سخت مي‌كند. براي رفع هر گونه اذيت و ابهام، يك فرد با تجربه‌اي را براي نظارت‌بر هر كارمند تازه‌ استخدام‌ شده‌اي قرار دهيد كه او را در زمينه‌هاي مختلف كمك كند.

6 ) به جز همكاران، دوستان، مشتريان، خانواده و مديران نيز مي‌توانند عواملي باشند كه مانع از انجام صحيح كارها توسط كاركنان مي‌شوند.

7) پس از مسووليت‌سپاري كتابچه شرح وظايف را كه دقيقا مي‌گويد چه انتظاري از او داريد به او بدهيد، به ياد داشته باشيد عنوان يك شغل، به طور دقيق بيانگر تمامي وظايف صاحب آن عنوان شغلي نمي‌باشد.

 

در صورت نياز به برخورد با كارمندان موارد ذيل را رعايت كنيد:

1) هرگز با عصبانيت با كارمندان برخورد نكنيد زيرا اين عمل باعث واكنش از سوي كارمند شده و احترام در نزد ساير كارمندان نيز از بين مي‌رود.

2) جهت جلوگيري از وقوع مشكلات بزرگ‌تر، در صورت نياز به برخورد با كارمند، بلافاصله برخورد كنيد و زمان آن را به عقب نيندازيد.

3) در خلوت با شخص خاطي برخورد كنيد و هرگز با حضور كارمند به اتاق، درب اتاق را نبنديد زيرا اين كار سبب مي‌شود ديگران احساس كنند مسوولي را به خاطر اشتباهش به دفتر خوانده‌ايد.

4) دقيق باشيد و صريحا كاري را كه انجام نداده است به او يادآور شويد. مثلا نگوييد شما سهل‌انگار هستيد بلكه بگوييد شما دو روز پيش اين گزارش را بايد مي‌داديد.

5) از اطلاعات استفاده نماييد، با بيان اعداد و ارقام به نفع خود استفاده نماييد. مثلا عملكرد افراد را از ديدگاه كميت، كيفيت، زمان و هزينه ارزيابي كنيد و از اين ابزار هم براي اصلاح فرد استفاده نماييد.

6) واضح سخن بگوييد و اگر كسي را توبيخ كرديد، اطمينان يابيد كه او مي‌داند مورد توبيخ قرار گرفته است. هرگز از توبيخ و تعريف با هم استفاده نكنيد زيرا تسكين دادن درد توبيخ يا تعريف باعث گيجي فرد مي‌شود و فكر مي‌كند با اين كار او را تمجيد مي‌كنيد.

7) تغيير رفتار كارمند را با يادآوري رفتارهايي كه از او مي‌خواهيد انجام دهيد. از او بخواهيد نه تنها كار موردنظر را بلكه مدت زمان لازم براي اصلاح رفتارش را براي خود منظور نماييد.

8) تقويت رفتاري را در كارمند پيگيري كنيد و از يادآوري كوتاهي‌ها خودداري نمايند.

در آخر يادآور مي‌شويم پيروي و الگو‌گيري از فعاليت‌هاي خوب ديگران هميشه خوب نيست و سبب بالا رفتن اثربخشي كارها نمي‌گردد ولي دوري جستن از هر نوع اشتباه همواره

اسماعيل شايسته

برای مشاهده این محتوا لطفاً ثبت نام کنید یا وارد شوید.

• ورود
• یا
• ثبت نام